MCU經(jīng)營績效與成本管理模式概述

1、MCU知識(shí)講座知識(shí)講座 主講：李德斌主講：李德斌 陶陶 偉偉主講：李德斌主講：李德斌第一篇：認(rèn)識(shí)第一篇：認(rèn)識(shí)MCU課程結(jié)構(gòu)：課程結(jié)構(gòu)：一、一、MCU產(chǎn)生的背景產(chǎn)生的背景二、二、MCU的定義的定義三、推行三、推行MCU的有利條件的有利條件四、推行四、推行MCU的目的的目的五、全員參與的五、全員參與的MCU六、推行六、推行MCU的注意事項(xiàng)的注意事項(xiàng)七、七、MCU與其他管理方法的聯(lián)系與其他管理方法的聯(lián)系一、產(chǎn)生的背景一、產(chǎn)生的背景1 1、外部市場競爭加強(qiáng)、外部市場競爭加強(qiáng) 2010 2010年中國汽車市場的容量為年中國汽車市場的容量為15001500萬輛，而各大廠商的銷量目標(biāo)萬輛，而各大廠商的銷量目

2、標(biāo)之和超過之和超過24002400萬輛，市場競爭的激烈程度初見端倪。萬輛，市場競爭的激烈程度初見端倪。 09 09年中國汽車市場銷售汽車年中國汽車市場銷售汽車1367.481367.48萬輛。江淮汽車萬輛。江淮汽車銷售銷售32.232.2萬輛，占全國總銷量的萬輛，占全國總銷量的2.35%2.35%。公司的規(guī)模和盈利能力亟待提升公司的規(guī)模和盈利能力亟待提升0909年前兩個(gè)季度汽車行業(yè)的平均利潤率為年前兩個(gè)季度汽車行業(yè)的平均利潤率為7.57.5% %。江淮汽車江淮汽車0909年整體的利潤率低于這個(gè)數(shù)值。年整體的利潤率低于這個(gè)數(shù)值。2005200920052009年乘用車月度銷量情況年乘用車月度銷量

3、情況 09 09年年初，我們還在研討如何抱團(tuán)取暖，如何應(yīng)對(duì)年年初，我們還在研討如何抱團(tuán)取暖，如何應(yīng)對(duì)金融危機(jī)對(duì)我們的影響。下半年銷量突飛猛進(jìn)，特別是金融危機(jī)對(duì)我們的影響。下半年銷量突飛猛進(jìn)，特別是到了年底汽車市場熱的有點(diǎn)發(fā)燒。到了年底汽車市場熱的有點(diǎn)發(fā)燒。 我們正處在一個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境極為不確定的環(huán)境之我們正處在一個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境極為不確定的環(huán)境之中，一旦產(chǎn)品過剩，價(jià)格戰(zhàn)將成為必然。企業(yè)如何中，一旦產(chǎn)品過剩，價(jià)格戰(zhàn)將成為必然。企業(yè)如何贏利？贏利？ 左延安董事長左延安董事長 我們需要尋找到一個(gè)能夠快速的傳導(dǎo)市場壓力我們需要尋找到一個(gè)能夠快速的傳導(dǎo)市場壓力和信息，使企業(yè)能夠快速反應(yīng)市場變化的管理方法和信息，使

4、企業(yè)能夠快速反應(yīng)市場變化的管理方法或者管理模式，增強(qiáng)企業(yè)在市場中的競爭力?；蛘吖芾砟Ｊ?，增強(qiáng)企業(yè)在市場中的競爭力。2 2、企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需求、企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需求 走質(zhì)量效益型道路是我們公司的長期路線。走質(zhì)量效益型道路是我們公司的長期路線。根根據(jù)據(jù)外外部部不穩(wěn)定的市場環(huán)境，不穩(wěn)定的市場環(huán)境，我們我們就是要以高品質(zhì)低成本就是要以高品質(zhì)低成本構(gòu)筑差異化的競爭優(yōu)勢(shì)。如何來獲取這種競爭優(yōu)勢(shì)？構(gòu)筑差異化的競爭優(yōu)勢(shì)。如何來獲取這種競爭優(yōu)勢(shì)？我們需要在內(nèi)部管理上下功夫。我們需要在內(nèi)部管理上下功夫。 江淮汽車持續(xù)發(fā)展了江淮汽車持續(xù)發(fā)展了二二十年的時(shí)間，內(nèi)部的管理取得了十年的時(shí)間，內(nèi)部的管理取得了長足的進(jìn)步。長足

5、的進(jìn)步。保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展，我們還需要解決諸多的管保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展，我們還需要解決諸多的管理問題。例如：理問題。例如：（1 1）成本管理相對(duì)比較脆弱）成本管理相對(duì)比較脆弱 改運(yùn)動(dòng)式的成本管理為可持續(xù)發(fā)展的成本管理（2 2）預(yù)算管理需深化細(xì)化）預(yù)算管理需深化細(xì)化 目前的預(yù)算管理體系難于傳遞市場壓力（3 3）學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建遭遇瓶頸）學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建遭遇瓶頸 學(xué)習(xí)型組織如何與生產(chǎn)經(jīng)營深度結(jié)合3 3、外界先進(jìn)的管理模式、外界先進(jìn)的管理模式日本京瓷公司日本京瓷公司阿米巴經(jīng)營阿米巴經(jīng)營 “ “阿米巴阿米巴”意為變形蟲，是一種可以隨著外界環(huán)境變意為變形蟲，是一種可以隨著外界環(huán)境變換自身狀態(tài)以適應(yīng)環(huán)境的細(xì)菌。換自

6、身狀態(tài)以適應(yīng)環(huán)境的細(xì)菌。 阿米巴經(jīng)營，指的是將公司劃分成各種小型的獨(dú)立阿米巴經(jīng)營，指的是將公司劃分成各種小型的獨(dú)立核算單元，通過不斷變換組織內(nèi)阿米巴的狀態(tài)來適應(yīng)市核算單元，通過不斷變換組織內(nèi)阿米巴的狀態(tài)來適應(yīng)市場的變化。場的變化。 稻盛和夫：用稻盛和夫：用4040年的時(shí)間創(chuàng)建了兩家世界年的時(shí)間創(chuàng)建了兩家世界500500強(qiáng)公強(qiáng)公司，是目前唯一在世的日本四大司，是目前唯一在世的日本四大“經(jīng)營之圣經(jīng)營之圣”。阿米巴。阿米巴經(jīng)營的理念由稻盛和夫提出，起源于日本京瓷公司。經(jīng)營的理念由稻盛和夫提出，起源于日本京瓷公司。阿米巴經(jīng)營要求：阿米巴經(jīng)營要求：1 1、干部和員工有強(qiáng)烈的主人翁意識(shí)。、干部和員工有強(qiáng)烈

7、的主人翁意識(shí)。2 2、與員工充分的分享企業(yè)的經(jīng)營狀況。、與員工充分的分享企業(yè)的經(jīng)營狀況。3 3、有較為獨(dú)特的企業(yè)文化基礎(chǔ)（日本的家族主義）。、有較為獨(dú)特的企業(yè)文化基礎(chǔ)（日本的家族主義）。4 4、以精神獎(jiǎng)勵(lì)為主，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為輔。、以精神獎(jiǎng)勵(lì)為主，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為輔。 阿米巴經(jīng)營的精髓可以借鑒，但由于京瓷公司的產(chǎn)品阿米巴經(jīng)營的精髓可以借鑒，但由于京瓷公司的產(chǎn)品生產(chǎn)工序少，汽車生產(chǎn)的生產(chǎn)工序多而且繁雜，所以我們生產(chǎn)工序少，汽車生產(chǎn)的生產(chǎn)工序多而且繁雜，所以我們照搬照搬“阿米巴經(jīng)營阿米巴經(jīng)營”的方式，可能會(huì)產(chǎn)生高額的內(nèi)部管理的方式，可能會(huì)產(chǎn)生高額的內(nèi)部管理成本。成本。海爾集團(tuán)海爾集團(tuán)SBUSBUSBUSBU：

8、Strategic Business Unit(Strategic Business Unit(戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位) )市場目標(biāo)市場目標(biāo)市場訂單市場訂單市場效果市場效果市場報(bào)酬市場報(bào)酬落實(shí)到每個(gè)單位和每位員工落實(shí)到每個(gè)單位和每位員工市場是每個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)市場是每個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)SBUSBU模式要求：模式要求：1 1、員工和公司達(dá)成協(xié)議，工作目標(biāo)細(xì)化量化。、員工和公司達(dá)成協(xié)議，工作目標(biāo)細(xì)化量化。2 2、員工的責(zé)任加大，分擔(dān)企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。、員工的責(zé)任加大，分擔(dān)企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。3 3、樹立標(biāo)桿，以標(biāo)桿學(xué)習(xí)提升工作收益。、樹立標(biāo)桿，以標(biāo)桿學(xué)習(xí)提升工作收益。4 4、員工利用市場手段調(diào)用公司資源。、員工利用

9、市場手段調(diào)用公司資源。 SBU SBU模式為海爾集團(tuán)帶來了不錯(cuò)的業(yè)績，但同時(shí)也存模式為海爾集團(tuán)帶來了不錯(cuò)的業(yè)績，但同時(shí)也存在一定的管理問題。例如：如何細(xì)化量化員工的工作目在一定的管理問題。例如：如何細(xì)化量化員工的工作目標(biāo)？如何處理標(biāo)？如何處理SBUSBU與與“以人為本以人為本”理念之間的矛盾？我們理念之間的矛盾？我們還是需要從中吸收精華，棄其糟粕。還是需要從中吸收精華，棄其糟粕。 另外，先進(jìn)的企業(yè)管理方法都來自于國外，中國在企業(yè)另外，先進(jìn)的企業(yè)管理方法都來自于國外，中國在企業(yè)管理方面還未對(duì)世界作出卓越的貢獻(xiàn)。管理方面還未對(duì)世界作出卓越的貢獻(xiàn)。精益生產(chǎn)精益生產(chǎn)全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理工作改善工作

10、改善項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理TPM6Sigma歐美歐美日本日本來來 源源 作為中國自主品牌的企業(yè)，我們有責(zé)任為汽車制造作為中國自主品牌的企業(yè)，我們有責(zé)任為汽車制造業(yè)創(chuàng)造一個(gè)先進(jìn)的管理模式。業(yè)創(chuàng)造一個(gè)先進(jìn)的管理模式。 在外部市場壓力與內(nèi)部管理需求的在外部市場壓力與內(nèi)部管理需求的相互作用下，我們決定創(chuàng)建一種新的管相互作用下，我們決定創(chuàng)建一種新的管理模式，即：理模式，即：M C U二、二、MCUMCU的定義的定義uMCUMCU是是Mini Cost UnitMini Cost Unit的英文縮寫，即的英文縮寫，即微型經(jīng)營（成本）微型經(jīng)營（成本）單元單元。uMCUMCU管理：管理：是一種以學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室來解決是一

11、種以學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室來解決“系統(tǒng)性系統(tǒng)性” ” 經(jīng)營經(jīng)營績效和成本問題的管理模式?？冃Ш统杀締栴}的管理模式。 MCU MCU以全面預(yù)算管理為以全面預(yù)算管理為“主線主線”，在公司內(nèi)部依據(jù)生，在公司內(nèi)部依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的價(jià)值鏈來設(shè)定產(chǎn)經(jīng)營的價(jià)值鏈來設(shè)定“經(jīng)營（成本）單元經(jīng)營（成本）單元”，將公司，將公司目標(biāo)分解為目標(biāo)分解為“經(jīng)營單元經(jīng)營單元”的目標(biāo)，通過運(yùn)用學(xué)習(xí)型組織的目標(biāo)，通過運(yùn)用學(xué)習(xí)型組織方法和工具來達(dá)成目標(biāo)的管理模式。方法和工具來達(dá)成目標(biāo)的管理模式。三、推行三、推行MCUMCU的有利條件的有利條件1 1、具有堅(jiān)實(shí)的文化基礎(chǔ)、具有堅(jiān)實(shí)的文化基礎(chǔ) 公司一直以來不斷推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建工作，運(yùn)公司一直以來不

12、斷推動(dòng)學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建工作，運(yùn)用學(xué)習(xí)型組織的工具和方法解決了很多帶有系統(tǒng)性、全用學(xué)習(xí)型組織的工具和方法解決了很多帶有系統(tǒng)性、全局性的重大發(fā)展問題，積累了大量的工作經(jīng)驗(yàn)，也在潛局性的重大發(fā)展問題，積累了大量的工作經(jīng)驗(yàn)，也在潛移默化中培養(yǎng)建立了運(yùn)用學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室的氛圍，鍛煉了各移默化中培養(yǎng)建立了運(yùn)用學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室的氛圍，鍛煉了各級(jí)干部運(yùn)用學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室解決問題的能力，這為推行級(jí)干部運(yùn)用學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室解決問題的能力，這為推行MCUMCU管理奠定堅(jiān)實(shí)的文化基礎(chǔ)。管理奠定堅(jiān)實(shí)的文化基礎(chǔ)。2 2、具有廣泛、深厚的群眾基礎(chǔ)、具有廣泛、深厚的群眾基礎(chǔ) 多年來不斷持續(xù)推進(jìn)多年來不斷持續(xù)推進(jìn)全員參與全員參與的的TPSTPS、TQ

13、MTQM、工作工作改善、降成本活動(dòng)鍛煉了全體員工發(fā)現(xiàn)、分析和解決改善、降成本活動(dòng)鍛煉了全體員工發(fā)現(xiàn)、分析和解決問題的能力，各種管理工具和方法在各層面得到了充問題的能力，各種管理工具和方法在各層面得到了充分的運(yùn)用，也有許多經(jīng)典案例可以借鑒和分享，這種分的運(yùn)用，也有許多經(jīng)典案例可以借鑒和分享，這種廣泛的群眾基礎(chǔ)是成功推進(jìn)廣泛的群眾基礎(chǔ)是成功推進(jìn)MCUMCU管理的重要保管理的重要保障障。3 3、具有一定的管理基礎(chǔ)。具有一定的管理基礎(chǔ)。 公司近二十年來在公司近二十年來在方針管理、方針管理、目標(biāo)成本管理、全目標(biāo)成本管理、全面預(yù)算管理、定額和標(biāo)準(zhǔn)成本管理方面也已經(jīng)積累了面預(yù)算管理、定額和標(biāo)準(zhǔn)成本管理方面也

14、已經(jīng)積累了大量的經(jīng)驗(yàn)，這是推進(jìn)大量的經(jīng)驗(yàn)，這是推進(jìn)MCUMCU管理的重要管理基礎(chǔ)。管理的重要管理基礎(chǔ)。四、推行四、推行MCUMCU的愿景和目的的愿景和目的1 1、推行、推行MCUMCU需要愿景拉動(dòng)需要愿景拉動(dòng) 構(gòu)筑高品質(zhì)、低成本和高效益的長期競爭優(yōu)勢(shì)構(gòu)筑高品質(zhì)、低成本和高效益的長期競爭優(yōu)勢(shì)為員工謀幸福，為社會(huì)做貢獻(xiàn)為員工謀幸福，為社會(huì)做貢獻(xiàn)為制造業(yè)打造一種新型的管理模式為制造業(yè)打造一種新型的管理模式u構(gòu)筑高品質(zhì)、低成本和高效益的長期競爭優(yōu)勢(shì)構(gòu)筑高品質(zhì)、低成本和高效益的長期競爭優(yōu)勢(shì)開源節(jié)流開源節(jié)流傳導(dǎo)市場壓力傳導(dǎo)市場壓力MCU高品質(zhì)高品質(zhì)低成本低成本高效益高效益 MCU MCU從開源節(jié)流、傳導(dǎo)市

15、場壓力兩方面入手，達(dá)成品從開源節(jié)流、傳導(dǎo)市場壓力兩方面入手，達(dá)成品質(zhì)、成本和效益三者之間的協(xié)調(diào)平衡，使質(zhì)、成本和效益三者之間的協(xié)調(diào)平衡，使JACJAC能夠在嚴(yán)峻能夠在嚴(yán)峻的市場環(huán)境下，抓住客戶需求，贏得市場親睞。的市場環(huán)境下，抓住客戶需求，贏得市場親睞。推行推行MCUMCU追求企業(yè)的高效益追求企業(yè)的高效益賺取制造利潤賺取制造利潤賺取制造利潤賺取制造利潤賺取技術(shù)利潤賺取技術(shù)利潤賺取品牌利潤賺取品牌利潤u為員工謀幸福，為社會(huì)做貢獻(xiàn)為員工謀幸福，為社會(huì)做貢獻(xiàn)MCUMCU的實(shí)施是在探尋一種企業(yè)與員工共同分享員的實(shí)施是在探尋一種企業(yè)與員工共同分享員工創(chuàng)造價(jià)值增值的機(jī)制。工創(chuàng)造價(jià)值增值的機(jī)制。使員工在物質(zhì)

16、和精神得到一定的滿足使員工在物質(zhì)和精神得到一定的滿足激發(fā)員工創(chuàng)新性和責(zé)任心激發(fā)員工創(chuàng)新性和責(zé)任心提高企業(yè)效益，為社會(huì)多做貢獻(xiàn)提高企業(yè)效益，為社會(huì)多做貢獻(xiàn)u打造一種新型的制造業(yè)管理模式打造一種新型的制造業(yè)管理模式 任何一種管理模式都需要全員的參與和實(shí)踐，任何一種管理模式都需要全員的參與和實(shí)踐，通過通過“認(rèn)識(shí)認(rèn)識(shí)實(shí)踐實(shí)踐再認(rèn)識(shí)再認(rèn)識(shí)”的過程來使管理的過程來使管理模式日趨科學(xué)合理。模式日趨科學(xué)合理。 一個(gè)好的管理方法，往往需要實(shí)踐多次才會(huì)有一個(gè)好的管理方法，往往需要實(shí)踐多次才會(huì)有成果顯現(xiàn)。推行成果顯現(xiàn)。推行MCUMCU是在打造一種新型的制造業(yè)管理是在打造一種新型的制造業(yè)管理模式，需要不斷的實(shí)踐，而非

17、空想。模式，需要不斷的實(shí)踐，而非空想。2 2、推行、推行MCUMCU的目的的目的 向每位員工傳遞相應(yīng)的市場信息和壓力向每位員工傳遞相應(yīng)的市場信息和壓力營造營造“人人都是價(jià)值創(chuàng)造者人人都是價(jià)值創(chuàng)造者”的氛圍的氛圍為企業(yè)培養(yǎng)人才為企業(yè)培養(yǎng)人才和和發(fā)現(xiàn)人才發(fā)現(xiàn)人才系統(tǒng)的提升基礎(chǔ)管理和專業(yè)管理能力系統(tǒng)的提升基礎(chǔ)管理和專業(yè)管理能力u向每位員工傳遞相應(yīng)的市場信息和壓力向每位員工傳遞相應(yīng)的市場信息和壓力 公司內(nèi)部對(duì)市場壓力和市場信息的傳導(dǎo)機(jī)制不健公司內(nèi)部對(duì)市場壓力和市場信息的傳導(dǎo)機(jī)制不健全，僅有部分人能感受到市場給我們的生存帶來的壓全，僅有部分人能感受到市場給我們的生存帶來的壓力。市場上的信息不能夠及時(shí)準(zhǔn)確

18、的傳達(dá)到相應(yīng)的位力。市場上的信息不能夠及時(shí)準(zhǔn)確的傳達(dá)到相應(yīng)的位置。置。 推行推行MCUMCU就是要通過預(yù)算分解創(chuàng)建這樣一種機(jī)制，就是要通過預(yù)算分解創(chuàng)建這樣一種機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部快速的傳導(dǎo)市場信息和壓力，使企業(yè)的在企業(yè)內(nèi)部快速的傳導(dǎo)市場信息和壓力，使企業(yè)的各項(xiàng)工作更具有針對(duì)性。各項(xiàng)工作更具有針對(duì)性。u營造營造“人人都是價(jià)值創(chuàng)造者人人都是價(jià)值創(chuàng)造者”的氛圍的氛圍 每個(gè)人在企業(yè)中都是價(jià)值創(chuàng)造者，企業(yè)給客戶帶來的每個(gè)人在企業(yè)中都是價(jià)值創(chuàng)造者，企業(yè)給客戶帶來的價(jià)值是每一位員工的功勞。通過推行價(jià)值是每一位員工的功勞。通過推行MCUMCU，可以明晰每個(gè)，可以明晰每個(gè)單位甚至每個(gè)人為企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值，讓每位員工

19、看清楚單位甚至每個(gè)人為企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值，讓每位員工看清楚自己的辛勞所產(chǎn)生的成果。自己的辛勞所產(chǎn)生的成果。 讓勞動(dòng)價(jià)值顯性化，可以提升員工工作的積極性，讓勞動(dòng)價(jià)值顯性化，可以提升員工工作的積極性，更有利于激發(fā)員工創(chuàng)新和創(chuàng)造的激情，讓每個(gè)人都可以更有利于激發(fā)員工創(chuàng)新和創(chuàng)造的激情，讓每個(gè)人都可以感受到收獲的喜悅。感受到收獲的喜悅。u為企業(yè)培養(yǎng)人才和發(fā)現(xiàn)人才為企業(yè)培養(yǎng)人才和發(fā)現(xiàn)人才 MCU MCU可以明晰每個(gè)單位甚至個(gè)人為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，可以明晰每個(gè)單位甚至個(gè)人為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，這樣有利于優(yōu)秀人才的顯現(xiàn)和選拔，同時(shí)也為員工成長這樣有利于優(yōu)秀人才的顯現(xiàn)和選拔，同時(shí)也為員工成長搭建了很好的平臺(tái)。搭建了很好

20、的平臺(tái)。 MCU MCU的實(shí)施創(chuàng)造了很多的學(xué)習(xí)和演練的機(jī)會(huì)，搭建的實(shí)施創(chuàng)造了很多的學(xué)習(xí)和演練的機(jī)會(huì)，搭建了很好的員工在實(shí)踐中學(xué)習(xí)成長的平臺(tái)。了很好的員工在實(shí)踐中學(xué)習(xí)成長的平臺(tái)。 MCUMCU的實(shí)施使企業(yè)更容易培養(yǎng)人才和發(fā)現(xiàn)人才。的實(shí)施使企業(yè)更容易培養(yǎng)人才和發(fā)現(xiàn)人才。u系統(tǒng)的提升基礎(chǔ)管理和專業(yè)管理能力系統(tǒng)的提升基礎(chǔ)管理和專業(yè)管理能力MCU業(yè)績提升改善內(nèi)部工作流程提高內(nèi)部工作效率提升內(nèi)部創(chuàng)新能力等等 單個(gè)單個(gè)MCUMCU為了提升為了提升業(yè)績，必然會(huì)進(jìn)行業(yè)績，必然會(huì)進(jìn)行相應(yīng)的改善和變革，相應(yīng)的改善和變革，這就需要提升這就需要提升MCUMCU內(nèi)內(nèi)部的管理能力。部的管理能力。 企業(yè)內(nèi)部為了維企業(yè)內(nèi)部為了

21、維持各種持各種MCUMCU的正常運(yùn)的正常運(yùn)行需要不斷加強(qiáng)其行需要不斷加強(qiáng)其專業(yè)管理能力。專業(yè)管理能力。舉例：財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的提供舉例：財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的提供五、全員參與的五、全員參與的MCUMCU1 1、企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值增值過程、企業(yè)產(chǎn)品價(jià)值增值過程企業(yè)價(jià)值增值過程企業(yè)價(jià)值增值過程 任何企業(yè)都任何企業(yè)都有一個(gè)價(jià)值增值有一個(gè)價(jià)值增值的過程，企業(yè)的的過程，企業(yè)的利潤是這些過程利潤是這些過程中價(jià)值增值的總中價(jià)值增值的總和。和。2 2、汽車企業(yè)的價(jià)值鏈、汽車企業(yè)的價(jià)值鏈產(chǎn)品設(shè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)物料采物料采購購產(chǎn)品生產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)物流運(yùn)物流運(yùn)送送產(chǎn)品銷產(chǎn)品銷售售售后服售后服務(wù)務(wù)企業(yè)利潤企業(yè)利潤= =總收入（營銷環(huán)節(jié)）總收入（營銷環(huán)節(jié)

22、）- -總成本（各個(gè)環(huán)節(jié)）總成本（各個(gè)環(huán)節(jié)） 企業(yè)中的各個(gè)環(huán)節(jié)都在產(chǎn)生價(jià)值，但是最終的價(jià)值企業(yè)中的各個(gè)環(huán)節(jié)都在產(chǎn)生價(jià)值，但是最終的價(jià)值顯現(xiàn)過程體現(xiàn)在營銷環(huán)節(jié)。企業(yè)無法判斷各個(gè)環(huán)節(jié)創(chuàng)造顯現(xiàn)過程體現(xiàn)在營銷環(huán)節(jié)。企業(yè)無法判斷各個(gè)環(huán)節(jié)創(chuàng)造價(jià)值的情況。價(jià)值的情況。企業(yè)運(yùn)營的最基本原則：增加銷售額，降低運(yùn)營成本企業(yè)運(yùn)營的最基本原則：增加銷售額，降低運(yùn)營成本產(chǎn)品設(shè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)物料采物料采購購產(chǎn)品生產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)物流運(yùn)物流運(yùn)送送產(chǎn)品銷產(chǎn)品銷售售售后服售后服務(wù)務(wù)產(chǎn)出產(chǎn)出1=？投入投入1=？產(chǎn)出產(chǎn)出2=？投入投入2=？產(chǎn)出產(chǎn)出3=？投入投入3=？產(chǎn)出產(chǎn)出4=？投入投入4=？產(chǎn)出產(chǎn)出5=？投入投入5=？產(chǎn)出產(chǎn)出6=？投入

23、投入6=？ 明晰各個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)出的價(jià)值和投入的成本，使每個(gè)環(huán)節(jié)明晰各個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)出的價(jià)值和投入的成本，使每個(gè)環(huán)節(jié)都為自己的虛擬盈虧負(fù)責(zé)，各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)努力增加產(chǎn)出，都為自己的虛擬盈虧負(fù)責(zé)，各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)努力增加產(chǎn)出，減少投入，從而使整個(gè)企業(yè)充滿活力。減少投入，從而使整個(gè)企業(yè)充滿活力。企業(yè)總增值企業(yè)總增值= =增值增值1+1+增值增值2+2+增值增值n n增值增值1=1=產(chǎn)出產(chǎn)出1-1-投入投入1 1增值增值2=2=產(chǎn)出產(chǎn)出2-2-投入投入2 2增值增值N=N=產(chǎn)出產(chǎn)出N-N-投入投入N N3 3、全員參與式的、全員參與式的MCUMCU 企業(yè)中，每一個(gè)環(huán)節(jié)都在創(chuàng)造價(jià)值，每一個(gè)環(huán)節(jié)都可企業(yè)中，每一個(gè)環(huán)節(jié)都在創(chuàng)

24、造價(jià)值，每一個(gè)環(huán)節(jié)都可以成為以成為MCUMCU。產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn) 每一個(gè)環(huán)節(jié)都有自己的投入和產(chǎn)出，也可以計(jì)算每一個(gè)環(huán)節(jié)都有自己的投入和產(chǎn)出，也可以計(jì)算出自己的增值。這些環(huán)節(jié)都可以看做是一個(gè)出自己的增值。這些環(huán)節(jié)都可以看做是一個(gè)MCUMCU，來進(jìn)，來進(jìn)行操作，增加收入，減少成本。行操作，增加收入，減少成本。采購環(huán)節(jié)采購環(huán)節(jié)運(yùn)送環(huán)節(jié)運(yùn)送環(huán)節(jié)自制件環(huán)節(jié)自制件環(huán)節(jié)總裝環(huán)節(jié)總裝環(huán)節(jié)進(jìn)入進(jìn)入下一環(huán)節(jié)下一環(huán)節(jié) 企業(yè)中企業(yè)中“人人都是價(jià)值創(chuàng)造者人人都是價(jià)值創(chuàng)造者”，原則上每個(gè)人也都，原則上每個(gè)人也都可以成為可以成為MCUMCU。以加工支架為例以加工支架為例材料費(fèi)加工費(fèi)雜費(fèi)產(chǎn)品售價(jià)毛坯：3.12下 料：0.4折

25、 彎：0.5打 孔：0.6焊 接：1.2總 計(jì)：2.7管理費(fèi)：0.55售價(jià)：7.26員工利潤員工利潤= =產(chǎn)品售價(jià)產(chǎn)品售價(jià)- -雜費(fèi)雜費(fèi)- -加工費(fèi)加工費(fèi)- -材料費(fèi)材料費(fèi)案例中的員工創(chuàng)造的利潤為：案例中的員工創(chuàng)造的利潤為：0.670.67元元 企業(yè)中每一位員工都與企業(yè)中每一位員工都與MCUMCU相關(guān)，也都可以成為相關(guān)，也都可以成為MCUMCU，但這并不意味著但這并不意味著MCUMCU工作能夠快速的應(yīng)用到個(gè)人，工作能夠快速的應(yīng)用到個(gè)人，MCUMCU的的推進(jìn)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，企業(yè)的管理水平支撐到哪推進(jìn)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，企業(yè)的管理水平支撐到哪個(gè)層面就實(shí)施到哪個(gè)層面。個(gè)層面就實(shí)施到哪個(gè)層面。

26、 MCU MCU的實(shí)施講究實(shí)效，而非一場運(yùn)動(dòng)。的實(shí)施講究實(shí)效，而非一場運(yùn)動(dòng)。六、推行六、推行MCUMCU應(yīng)注意的事項(xiàng)應(yīng)注意的事項(xiàng)1 1、推行、推行MCUMCU應(yīng)建立相應(yīng)的組織保障應(yīng)建立相應(yīng)的組織保障 組織保障是執(zhí)行的基礎(chǔ)。在公司內(nèi)執(zhí)行任何一項(xiàng)工作組織保障是執(zhí)行的基礎(chǔ)。在公司內(nèi)執(zhí)行任何一項(xiàng)工作都需要組織保障，都需要組織保障，MCUMCU作為作為20102010年公司主推的工作，組織年公司主推的工作，組織保障更為關(guān)鍵。保障更為關(guān)鍵。為為MCUMCU提供相應(yīng)的提供相應(yīng)的資源保障資源保障解決解決MCUMCU實(shí)施過程中遇實(shí)施過程中遇到的各種難題到的各種難題解釋解釋MCUMCU理論，減少理論，減少M(fèi)CUM

27、CU實(shí)施過程中的誤解實(shí)施過程中的誤解解決各解決各MCUMCU相互之間的相互之間的糾紛和扯皮現(xiàn)象糾紛和扯皮現(xiàn)象MCUMCU推行組織的職責(zé)：推行組織的職責(zé)：2 2、不斷完善基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)、不斷完善基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù) MCU MCU的獨(dú)立運(yùn)營，需要諸多基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)的支撐。的獨(dú)立運(yùn)營，需要諸多基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)的支撐。缺失了這些數(shù)據(jù)，缺失了這些數(shù)據(jù)，MCUMCU的獨(dú)立運(yùn)營其實(shí)是沒有意義的。的獨(dú)立運(yùn)營其實(shí)是沒有意義的。案例：沖壓件成本數(shù)據(jù)案例：沖壓件成本數(shù)據(jù)最終成型圖樣：最終成型圖樣：下料下料落料落料沖腰沖腰型孔型孔沖小沖小孔孔拉延拉延油油加工工序：加工工序：下料下料落料落料沖腰型沖腰型孔孔沖小孔沖小孔拉延油拉延油各

28、環(huán)節(jié)需人工及成本各環(huán)節(jié)需人工及成本1人2人1人1人人工人工加工及材料成本加工及材料成本材料成本：1.0元下料成本：0.08元材料成本：0元下料成本：0.11元材料成本：0元下料成本：0.05元材料成本：0元下料成本：0.02元材料成本：0.02元其他費(fèi)用其他費(fèi)用銷售費(fèi)用：3%管理費(fèi)用：2%財(cái)務(wù)費(fèi)用：1%利潤率：利潤率：5%5%售價(jià)（不含稅）售價(jià)（不含稅）1.471.47元元值得思考的問題：值得思考的問題：1 1、材料利用率可否提高？、材料利用率可否提高？2 2、兩次沖孔是否用沖孔模一次完成？、兩次沖孔是否用沖孔模一次完成？3 3、工序、工序之間之間產(chǎn)能是否平衡？不平衡怎么改進(jìn)？產(chǎn)能是否平衡？不

29、平衡怎么改進(jìn)？4 4、還有提升的空間嗎？如效率提升等、還有提升的空間嗎？如效率提升等5 5、工時(shí)是否合理？、工時(shí)是否合理？6 6、模具費(fèi)用分?jǐn)偸欠窈侠?？、模具費(fèi)用分?jǐn)偸欠窈侠恚? 3、運(yùn)用學(xué)習(xí)型組織的方法和工具解決系統(tǒng)性問題、運(yùn)用學(xué)習(xí)型組織的方法和工具解決系統(tǒng)性問題運(yùn)用學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室解決系統(tǒng)性的復(fù)雜問題運(yùn)用學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室解決系統(tǒng)性的復(fù)雜問題系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考站在全局的角度思考問題站在全局的角度思考問題注重事實(shí)和數(shù)據(jù)，保障信息傳遞的有效性注重事實(shí)和數(shù)據(jù)，保障信息傳遞的有效性4 4、建立完善的評(píng)價(jià)體系、建立完善的評(píng)價(jià)體系 MCU MCU的推進(jìn)需要與員工分享創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)也將會(huì)是的推進(jìn)需要與員工分享創(chuàng)造價(jià)值，

30、同時(shí)也將會(huì)是企業(yè)選拔人才的評(píng)價(jià)指標(biāo)，因此推行企業(yè)選拔人才的評(píng)價(jià)指標(biāo)，因此推行MCUMCU必須建立完善的必須建立完善的評(píng)價(jià)體系。評(píng)價(jià)體系。評(píng)價(jià)體系建立的原則：評(píng)價(jià)體系建立的原則：公平、公正、公開公平、公正、公開以數(shù)據(jù)和事實(shí)為依據(jù)以數(shù)據(jù)和事實(shí)為依據(jù)達(dá)成共識(shí)，口徑統(tǒng)一達(dá)成共識(shí)，口徑統(tǒng)一遵循雙方認(rèn)同原則遵循雙方認(rèn)同原則5 5、理解、理解MCUMCU的誤區(qū)的誤區(qū)推行推行MCUMCU不僅僅是降成本工作不僅僅是降成本工作 推行推行MCUMCU不僅僅局限在降成本的層面，它更突出不僅僅局限在降成本的層面，它更突出的是一個(gè)經(jīng)營的概念，講究開源節(jié)流。的是一個(gè)經(jīng)營的概念，講究開源節(jié)流。MCUMCU與本職工作是一致的與

31、本職工作是一致的 MCUMCU是以學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室為載體進(jìn)行推廣的，在推行是以學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室為載體進(jìn)行推廣的，在推行過程中要充分發(fā)揮學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室管理集成器的作用，過程中要充分發(fā)揮學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室管理集成器的作用，避免避免MCUMCU與現(xiàn)實(shí)工作兩張皮。與現(xiàn)實(shí)工作兩張皮。七、七、MCUMCU與其他管理方法的聯(lián)系與其他管理方法的聯(lián)系公司內(nèi)部目前有的管理工具和方法：公司內(nèi)部目前有的管理工具和方法：全員改善全員改善成本管理成本管理質(zhì)量管理質(zhì)量管理學(xué)習(xí)型學(xué)習(xí)型組織組織預(yù)算管理預(yù)算管理項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理MCUMCU與學(xué)習(xí)型組織的關(guān)系與學(xué)習(xí)型組織的關(guān)系MCUMCU與學(xué)習(xí)型組織有共同的目的與學(xué)習(xí)型組織有共同的目的MCUMCU需要需

32、要使用使用學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室解決復(fù)雜的系統(tǒng)問題學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室解決復(fù)雜的系統(tǒng)問題MCUMCU與改善工作的聯(lián)系與改善工作的聯(lián)系全員全員改善改善MCUMCU 全員改善工作與全員改善工作與MCUMCU有一定的交集，在推行有一定的交集，在推行MCUMCU的過的過程中，要充分發(fā)揮全員改善的作用，使雙方相互促進(jìn)。程中，要充分發(fā)揮全員改善的作用，使雙方相互促進(jìn)。MCUMCU與預(yù)算管理的關(guān)系與預(yù)算管理的關(guān)系MCUMCU的目標(biāo)來自于公司的預(yù)算管理的目標(biāo)來自于公司的預(yù)算管理MCUMCU可以將預(yù)算管理深化細(xì)化可以將預(yù)算管理深化細(xì)化謝謝 第二篇：推行第二篇：推行MCU課程結(jié)構(gòu)：課程結(jié)構(gòu)：一、一、 MCU管理的規(guī)劃管理的規(guī)劃二、二、

33、 MCU管理架構(gòu)和組織載體管理架構(gòu)和組織載體三、三、 MCU的激勵(lì)的激勵(lì)四、四、 MCU管理的推進(jìn)管理的推進(jìn)五、五、 案例案例一、一、MCU管理的規(guī)劃管理的規(guī)劃MCUMCU管理的規(guī)劃目標(biāo)管理的規(guī)劃目標(biāo)1.通過推進(jìn)通過推進(jìn)MCU管理，獲得行業(yè)領(lǐng)先的盈利水平管理，獲得行業(yè)領(lǐng)先的盈利水平2.不斷實(shí)踐、總結(jié)提煉，為中國制造企業(yè)創(chuàng)造一種新的優(yōu)秀管理模式不斷實(shí)踐、總結(jié)提煉，為中國制造企業(yè)創(chuàng)造一種新的優(yōu)秀管理模式長期目標(biāo)：長期目標(biāo)：1.劃小核算單位，形成初步預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)（事業(yè)部二級(jí)單位）劃小核算單位，形成初步預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)（事業(yè)部二級(jí)單位）2.建立符合建立符合MCU管理的制度流程體系管理的制度流程體系3.通過

34、通過MCU管理新增效益管理新增效益10% 4.任務(wù)型任務(wù)型MCU30個(gè)；群眾型個(gè)；群眾型MCU100個(gè)個(gè)20102010年目標(biāo)：年目標(biāo)：2011201520112015年目標(biāo)年目標(biāo): :1.形成完善的預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)（事業(yè)部三、四級(jí)單位）形成完善的預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)（事業(yè)部三、四級(jí)單位）2.建立適應(yīng)市場需求的成本管理體系建立適應(yīng)市場需求的成本管理體系研發(fā)階段目標(biāo)成本達(dá)成和研發(fā)費(fèi)用預(yù)算控制研發(fā)階段目標(biāo)成本達(dá)成和研發(fā)費(fèi)用預(yù)算控制符合市場價(jià)格需求的配套體系和內(nèi)部加工成本控制體系符合市場價(jià)格需求的配套體系和內(nèi)部加工成本控制體系MCUMCU的管理制度的管理制度( (報(bào)批中）報(bào)批中）二、二、MCU管理架構(gòu)和組織載體

35、管理架構(gòu)和組織載體MCUMCU的管理制度的管理制度（一）（一）MCU管理架構(gòu)管理架構(gòu)公司公司MCU推進(jìn)委員會(huì)：推進(jìn)委員會(huì)：總 顧 問：左延安主任委員：安 進(jìn)委 員：由公司領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任（二）主要職責(zé)（二）主要職責(zé) MCU推進(jìn)委員會(huì)職責(zé)：推進(jìn)委員會(huì)職責(zé)：1、審批、審批MCU總體活動(dòng)策劃方案；總體活動(dòng)策劃方案；2、審批各種管理制度及獎(jiǎng)懲方案；、審批各種管理制度及獎(jiǎng)懲方案；3、對(duì)各級(jí)、對(duì)各級(jí)MCU管理組織進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；管理組織進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；4、下達(dá)公司級(jí)任務(wù)型、下達(dá)公司級(jí)任務(wù)型MCU的指令；的指令；5、對(duì)爭議事項(xiàng)的最終仲裁；、對(duì)爭議事項(xiàng)的最終仲裁；6、提供、提供MCU活動(dòng)的資源保障?；顒?dòng)的資源保障。 MC

36、U辦公室職責(zé)辦公室職責(zé)：1、擬定、擬定MCU工作推進(jìn)方案；工作推進(jìn)方案；2、擬定相關(guān)管理制度；、擬定相關(guān)管理制度；3、MCU實(shí)驗(yàn)室的立項(xiàng)審核、成果驗(yàn)證，提出獎(jiǎng)懲意見；實(shí)驗(yàn)室的立項(xiàng)審核、成果驗(yàn)證，提出獎(jiǎng)懲意見；4、組織、組織MCU實(shí)驗(yàn)室活動(dòng)成果的總結(jié)、分享、推廣。實(shí)驗(yàn)室活動(dòng)成果的總結(jié)、分享、推廣。（三）（三）MCU管理工作的載體管理工作的載體: MCU學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室 根據(jù)根據(jù)MCU學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室目標(biāo)的來源不同分為：學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室目標(biāo)的來源不同分為： 任務(wù)型任務(wù)型MCU 和和 群眾型群眾型MCU任務(wù)型任務(wù)型MCU -即通過全面預(yù)算的分解將公司目標(biāo)分解為內(nèi)部即通過全面預(yù)算的分解將公司目標(biāo)分解為內(nèi)部“經(jīng)

37、營單元經(jīng)營單元”的的目標(biāo)目標(biāo),以公司內(nèi)的以公司內(nèi)的“科層組織科層組織”為主體，形成預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，逐級(jí)為主體，形成預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，逐級(jí)匹配對(duì)應(yīng)的經(jīng)營匹配對(duì)應(yīng)的經(jīng)營(成本成本)目標(biāo)和責(zé)任，各目標(biāo)和責(zé)任，各“科層組織科層組織”圍繞預(yù)算經(jīng)營圍繞預(yù)算經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成組建的目標(biāo)的達(dá)成組建的MCU。 群眾型群眾型MCU -即各級(jí)經(jīng)營（成本）單元圍繞目標(biāo)即各級(jí)經(jīng)營（成本）單元圍繞目標(biāo) ，識(shí)別大量的經(jīng)營和成本改，識(shí)別大量的經(jīng)營和成本改善項(xiàng)目，組成跨部門（單位）的改善團(tuán)隊(duì)，自發(fā)組建大量的、運(yùn)善項(xiàng)目，組成跨部門（單位）的改善團(tuán)隊(duì)，自發(fā)組建大量的、運(yùn)用學(xué)習(xí)型組織的工具和方法開展工作的用學(xué)習(xí)型組織的工具和方法開展工作的MC

38、U。 （三）任務(wù)型（三）任務(wù)型MCUMCU、群眾型、群眾型MCUMCU與預(yù)算的關(guān)系圖與預(yù)算的關(guān)系圖股股份份公公司司乘乘用用車車公公司司和悅產(chǎn)品和悅產(chǎn)品線線MCU瑞鷹產(chǎn)瑞鷹產(chǎn)品線品線MCU瑞鷹銷售瑞鷹銷售MCU乘用車二乘用車二廠廠MCU技術(shù)技術(shù)MCU管理管理MCU沖焊分沖焊分廠廠MCU總裝第總裝第1NMCU沖焊第沖焊第1NMCU管理、技管理、技術(shù)第術(shù)第1NMCU總裝分總裝分廠廠MCU任務(wù)型任務(wù)型MCU群眾型群眾型MCU以乘用車公司為例：以乘用車公司為例：自上而下的預(yù)算分解自上而下的預(yù)算分解自下而上的業(yè)績支撐自下而上的業(yè)績支撐銷售第銷售第1NMCUPCAMCUMCU學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室審核條件學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室審核

39、條件/ /工作流程工作流程選題/注冊(cè)計(jì)劃/行動(dòng)成果確認(rèn)/反思/激勵(lì)固化/推廣MCU實(shí)實(shí)驗(yàn)室驗(yàn)室精準(zhǔn)精準(zhǔn)目標(biāo)目標(biāo)理清現(xiàn)狀審核條件：審核條件：1.符合公司發(fā)展戰(zhàn)略符合公司發(fā)展戰(zhàn)略,落實(shí)公司落實(shí)公司年度重點(diǎn)工作，滿足公司預(yù)年度重點(diǎn)工作，滿足公司預(yù)算要求。算要求。2.所需內(nèi)外部資源能夠基本保所需內(nèi)外部資源能夠基本保證。證。3.與其他管理行為或要求協(xié)調(diào)與其他管理行為或要求協(xié)調(diào)同步。同步。4.目標(biāo)清晰，成果可以計(jì)量。目標(biāo)清晰，成果可以計(jì)量。組建組建MCU實(shí)驗(yàn)室應(yīng)當(dāng)經(jīng)各級(jí)實(shí)驗(yàn)室應(yīng)當(dāng)經(jīng)各級(jí)MCU管理辦公室審核注冊(cè)管理辦公室審核注冊(cè)MCU實(shí)驗(yàn)室的工作流程實(shí)驗(yàn)室的工作流程DMCUMCU實(shí)驗(yàn)室成果確認(rèn)實(shí)驗(yàn)室成果確認(rèn)

40、MCU實(shí)驗(yàn)室成果包括：實(shí)驗(yàn)室成果包括：1. 經(jīng)營（成本）業(yè)績改善取得的成果。經(jīng)營（成本）業(yè)績改善取得的成果。2. 管理過程成果：通過管理過程成果：通過MCU管理拉動(dòng)基礎(chǔ)管理、專業(yè)管理和現(xiàn)代化管理管理拉動(dòng)基礎(chǔ)管理、專業(yè)管理和現(xiàn)代化管理取得的管理過程類成果。包括流程改善成果、測量評(píng)價(jià)體系建設(shè)成果、取得的管理過程類成果。包括流程改善成果、測量評(píng)價(jià)體系建設(shè)成果、學(xué)習(xí)創(chuàng)新的實(shí)踐成果、基礎(chǔ)管理提升的成果、學(xué)習(xí)型組織運(yùn)行取得的成學(xué)習(xí)創(chuàng)新的實(shí)踐成果、基礎(chǔ)管理提升的成果、學(xué)習(xí)型組織運(yùn)行取得的成果果 成果認(rèn)定的原則成果認(rèn)定的原則可度量原則：可度量原則：取得的主要成果應(yīng)當(dāng)可以換算成金額進(jìn)行測量和比較。取得的主要成果

41、應(yīng)當(dāng)可以換算成金額進(jìn)行測量和比較?？蓮?fù)制原則：可復(fù)制原則：取得成果的思路、方法和舉措應(yīng)當(dāng)可以固化、提煉、總結(jié)取得成果的思路、方法和舉措應(yīng)當(dāng)可以固化、提煉、總結(jié)、推廣和復(fù)制。、推廣和復(fù)制。投入產(chǎn)出比合理的原則：投入產(chǎn)出比合理的原則：成果應(yīng)當(dāng)符合成果應(yīng)當(dāng)符合“成本效益原則成本效益原則”，即通過較少，即通過較少的投入獲得更大的產(chǎn)出。的投入獲得更大的產(chǎn)出。可持續(xù)原則：可持續(xù)原則：為達(dá)成為達(dá)成MCU實(shí)驗(yàn)室的目標(biāo)而采取的舉措應(yīng)當(dāng)對(duì)公司可持實(shí)驗(yàn)室的目標(biāo)而采取的舉措應(yīng)當(dāng)對(duì)公司可持續(xù)發(fā)展有利，而非續(xù)發(fā)展有利，而非“短期行為短期行為”。三、三、MCU的激勵(lì)的激勵(lì) 激勵(lì)對(duì)象激勵(lì)對(duì)象：員工和基層經(jīng)理側(cè)重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)：員工

42、和基層經(jīng)理側(cè)重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì) 中、高層經(jīng)理側(cè)重精神獎(jiǎng)勵(lì)。中、高層經(jīng)理側(cè)重精神獎(jiǎng)勵(lì)。 激勵(lì)的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)：激勵(lì)的計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)：1. 對(duì)經(jīng)營性事業(yè)部獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)算依據(jù)對(duì)經(jīng)營性事業(yè)部獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)算依據(jù) 基本獎(jiǎng)勵(lì)基本獎(jiǎng)勵(lì)超目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)超目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)(A=實(shí)際實(shí)際/目標(biāo)目標(biāo)-1)，獎(jiǎng)勵(lì)超目標(biāo)部分的比例為：，獎(jiǎng)勵(lì)超目標(biāo)部分的比例為：年度確保目標(biāo)達(dá)年度確保目標(biāo)達(dá)成成2、對(duì)技術(shù)中心、職能平臺(tái)部門的獎(jiǎng)勵(lì)資金，以項(xiàng)目預(yù)算和經(jīng)費(fèi)預(yù)算為基準(zhǔn)，運(yùn)、對(duì)技術(shù)中心、職能平臺(tái)部門的獎(jiǎng)勵(lì)資金，以項(xiàng)目預(yù)算和經(jīng)費(fèi)預(yù)算為基準(zhǔn)，運(yùn)用降成本項(xiàng)目的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)獎(jiǎng)勵(lì)。用降成本項(xiàng)目的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)獎(jiǎng)勵(lì)。 1、公司在年度預(yù)算內(nèi)安排、公司在年度預(yù)算內(nèi)安排MCU管理專項(xiàng)激勵(lì)資金。對(duì)

43、管理專項(xiàng)激勵(lì)資金。對(duì)MCU的獎(jiǎng)勵(lì)資金不占用的獎(jiǎng)勵(lì)資金不占用事業(yè)部的工資總額預(yù)算。事業(yè)部的工資總額預(yù)算。 2、各事業(yè)部在本單位工資總額中安排專項(xiàng)配套資金，用于本事業(yè)部、各事業(yè)部在本單位工資總額中安排專項(xiàng)配套資金，用于本事業(yè)部MCU管理管理工作的推進(jìn)。工作的推進(jìn)。 激勵(lì)資金的來源激勵(lì)資金的來源MCU的激勵(lì)的激勵(lì) 激勵(lì)資金的分配激勵(lì)資金的分配1、?？顚Ｓ?、專款專用 原則原則2、以豐補(bǔ)歉、兼顧公平、以豐補(bǔ)歉、兼顧公平 原則原則公司向事業(yè)部發(fā)放：公司向事業(yè)部發(fā)放：1.基本獎(jiǎng)勵(lì)與公司季度基本獎(jiǎng)勵(lì)與公司季度KPI考評(píng)結(jié)果掛鉤，由考評(píng)結(jié)果掛鉤，由MCU管理辦公室報(bào)公司管理辦公室報(bào)公司MCU推進(jìn)委員會(huì)批準(zhǔn)后由公

44、司人力資源部執(zhí)行。推進(jìn)委員會(huì)批準(zhǔn)后由公司人力資源部執(zhí)行。2.超目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)按年中預(yù)發(fā)，年度匯算方式，由超目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)按年中預(yù)發(fā)，年度匯算方式，由MCU管理辦公室報(bào)公司管理辦公室報(bào)公司MCU推進(jìn)委員會(huì)批準(zhǔn)后由公司人力資源部執(zhí)行。推進(jìn)委員會(huì)批準(zhǔn)后由公司人力資源部執(zhí)行。3.為了防止為了防止MCU成果在次年反彈，對(duì)當(dāng)年成果在次年反彈，對(duì)當(dāng)年MCU獎(jiǎng)勵(lì)總額發(fā)放按應(yīng)該兌獎(jiǎng)勵(lì)總額發(fā)放按應(yīng)該兌現(xiàn)總額的現(xiàn)總額的70%執(zhí)行，在確認(rèn)成果固化后，次年執(zhí)行，在確認(rèn)成果固化后，次年6月再發(fā)放剩余的月再發(fā)放剩余的30%。事業(yè)部再次發(fā)放：事業(yè)部再次發(fā)放：各事業(yè)部可以根據(jù)本辦法的原則和要求制定適合本單位的各事業(yè)部可以根據(jù)本辦法的原則和

45、要求制定適合本單位的實(shí)施細(xì)則實(shí)施細(xì)則，報(bào)經(jīng)，報(bào)經(jīng)公司公司MCU辦公室審核批準(zhǔn)后執(zhí)行。辦公室審核批準(zhǔn)后執(zhí)行。 四、四、MCUMCU管理的推進(jìn)管理的推進(jìn)MCUMCU管理的推進(jìn)管理的推進(jìn)1、目標(biāo)的確認(rèn)、目標(biāo)的確認(rèn)預(yù)算分解的目標(biāo)預(yù)算分解的目標(biāo)各任務(wù)型各任務(wù)型MCU分解的預(yù)算目標(biāo)，該目標(biāo)具有分解的預(yù)算目標(biāo)，該目標(biāo)具有“剛性剛性”要求，不能討價(jià)還價(jià)。要求，不能討價(jià)還價(jià)。MCU學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室設(shè)定的目標(biāo)學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)室設(shè)定的目標(biāo)各各MCU實(shí)驗(yàn)室通過分析經(jīng)營、成本和管理要素，設(shè)定實(shí)驗(yàn)室通過分析經(jīng)營、成本和管理要素，設(shè)定各自的目標(biāo)，這類目標(biāo)應(yīng)當(dāng)對(duì)任務(wù)型各自的目標(biāo)，這類目標(biāo)應(yīng)當(dāng)對(duì)任務(wù)型MCU的目標(biāo)達(dá)成起的目標(biāo)達(dá)成起到支撐作用

46、。到支撐作用。2、目標(biāo)的影響因素識(shí)別、目標(biāo)的影響因素識(shí)別經(jīng)營要素經(jīng)營要素對(duì)銷售量、銷售收入和銷售費(fèi)用產(chǎn)生影響的政策、行對(duì)銷售量、銷售收入和銷售費(fèi)用產(chǎn)生影響的政策、行為、標(biāo)準(zhǔn)等。為、標(biāo)準(zhǔn)等。管理要素管理要素影響產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程或?yàn)闉樯a(chǎn)經(jīng)營提供服務(wù)影響產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程或?yàn)闉樯a(chǎn)經(jīng)營提供服務(wù)而發(fā)生的成本費(fèi)用。而發(fā)生的成本費(fèi)用。成本要素成本要素構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)物的部分。構(gòu)成產(chǎn)品實(shí)物的部分。3、各因素的分析、各因素的分析為什么要發(fā)生（原因）為什么要發(fā)生（原因）根據(jù)什么依據(jù)發(fā)生（標(biāo)準(zhǔn)）根據(jù)什么依據(jù)發(fā)生（標(biāo)準(zhǔn)）發(fā)生了多少（歷史數(shù)據(jù)）發(fā)生了多少（歷史數(shù)據(jù)）誰來負(fù)責(zé)（責(zé)任人）誰來負(fù)責(zé)（責(zé)任人）怎么履行責(zé)任的（制度和流程）怎

47、么履行責(zé)任的（制度和流程）4、確認(rèn)差距、改善達(dá)標(biāo)、確認(rèn)差距、改善達(dá)標(biāo)確認(rèn)差距確認(rèn)差距 定額比較定額比較 預(yù)算比較預(yù)算比較 歷史數(shù)據(jù)對(duì)比歷史數(shù)據(jù)對(duì)比 標(biāo)桿對(duì)比標(biāo)桿對(duì)比改善達(dá)標(biāo)改善達(dá)標(biāo) 取消取消 合并合并 簡化簡化 重排重排5、成果報(bào)告與共享、成果報(bào)告與共享 總結(jié)與激勵(lì)總結(jié)與激勵(lì) MCU實(shí)驗(yàn)室取得成果后要及時(shí)進(jìn)行總結(jié)、提煉實(shí)驗(yàn)室取得成果后要及時(shí)進(jìn)行總結(jié)、提煉成功的思路和方法，同時(shí)及時(shí)激勵(lì)。成功的思路和方法，同時(shí)及時(shí)激勵(lì)。 共享與推廣共享與推廣 公司公司MCU辦公室定期以成果發(fā)布會(huì)、案例手冊(cè)辦公室定期以成果發(fā)布會(huì)、案例手冊(cè)等方式進(jìn)行成果分享與推廣，等方式進(jìn)行成果分享與推廣， 以利于學(xué)習(xí)和借鑒。以利于

48、學(xué)習(xí)和借鑒。下面通過一個(gè)案例來說明下面通過一個(gè)案例來說明MCU管理的過程管理的過程。瑞鷹產(chǎn)品線MCU一、公司預(yù)算目標(biāo)的分解形成一、公司預(yù)算目標(biāo)的分解形成MCU的目標(biāo)的目標(biāo)二、二、MCU管理思路管理思路第一步、目標(biāo)構(gòu)成分析和要素識(shí)別與分析第一步、目標(biāo)構(gòu)成分析和要素識(shí)別與分析項(xiàng)目目標(biāo)利潤構(gòu)成（萬元）分析要點(diǎn)銷量（臺(tái)）銷量（臺(tái)）一、銷售收入其中：整車銷售收入其中：整車銷售收入 A 二次索賠收入二次索賠收入 B二、銷售成本其中：整車成本其中：整車成本 C 返利返利 D 主營業(yè)務(wù)稅金及附加主營業(yè)務(wù)稅金及附加 E 銷售費(fèi)用銷售費(fèi)用 F 資金利息資金利息 G 管理費(fèi)用管理費(fèi)用三、產(chǎn)品線利潤A、整車銷售收入、

49、整車銷售收入單位：萬元，臺(tái)單位：萬元，臺(tái)第一步、目標(biāo)構(gòu)成分析和要素識(shí)別與分析第一步、目標(biāo)構(gòu)成分析和要素識(shí)別與分析B、二次索賠收入、二次索賠收入二次索賠收入二次索賠收入/市場索賠損失市場索賠損失80%第一步、目標(biāo)構(gòu)成分析和要素識(shí)別與分析第一步、目標(biāo)構(gòu)成分析和要素識(shí)別與分析C、整車成本、整車成本單位：萬元，臺(tái)單位：萬元，臺(tái)第一步、目標(biāo)構(gòu)成分析和要素識(shí)別與分析第一步、目標(biāo)構(gòu)成分析和要素識(shí)別與分析D、返利、返利單位：萬元，臺(tái)單位：萬元，臺(tái)第一步、目標(biāo)構(gòu)成分析和要素識(shí)別與分析第一步、目標(biāo)構(gòu)成分析和要素識(shí)別與分析E、稅金、稅金單位：萬元，臺(tái)單位：萬元，臺(tái)第一步、目標(biāo)構(gòu)成分析和要素識(shí)別與分析第一步、目標(biāo)構(gòu)成

50、分析和要素識(shí)別與分析F、銷售費(fèi)用、銷售費(fèi)用單位：萬元，臺(tái)單位：萬元，臺(tái)第一步、目標(biāo)構(gòu)成分析和要素識(shí)別與分析第一步、目標(biāo)構(gòu)成分析和要素識(shí)別與分析單位：萬元單位：萬元第一步、目標(biāo)構(gòu)成分析和要素識(shí)別與分析第一步、目標(biāo)構(gòu)成分析和要素識(shí)別與分析銷售經(jīng)營單元銷售經(jīng)營單元制造經(jīng)營單元制造經(jīng)營單元成本單元成本單元第二步、預(yù)算目標(biāo)的分解第二步、預(yù)算目標(biāo)的分解序號(hào)MCU項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任部門/人1瑞鷹瑞鷹MCU瑞鷹部瑞鷹部-XXX2銷售計(jì)劃銷售計(jì)劃MCU瑞鷹部瑞鷹部-XXX3銷售促進(jìn)銷售促進(jìn)MCU瑞鷹部瑞鷹部-XXX4費(fèi)用管控費(fèi)用管控MCU瑞鷹部瑞鷹部-XXX5采購技術(shù)采購技術(shù)MCU產(chǎn)品成本部產(chǎn)品成本部-XXX6生產(chǎn)制

51、造生產(chǎn)制造MCU乘用車二廠乘用車二廠-XXX2、責(zé)任分工及目標(biāo)分解、責(zé)任分工及目標(biāo)分解1、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)銷售經(jīng)營單元的舉措銷售經(jīng)營單元的舉措 利潤=收入-成本-費(fèi)用 作為一個(gè)經(jīng)營單元，銷售MCU的收入就是對(duì)外銷售產(chǎn)品獲得的收入，成本就是從生產(chǎn)系統(tǒng)買來的產(chǎn)品車的價(jià)格，銷售過程中花費(fèi)的費(fèi)用就是他的費(fèi)用，三者之間的差額就是MCU的利潤。 銷售MCU的任務(wù)是盡可能的獲得更多的銷售收入，同時(shí)要花費(fèi)盡可少的成本和費(fèi)用，從而獲得更多的利潤。 舉措一、多賣利潤高的產(chǎn)品舉措一、多賣利潤高的產(chǎn)品 從以往分析數(shù)據(jù)得知： 瑞鷹產(chǎn)品四驅(qū)車毛利最高，其他車型略低，單位：萬元，臺(tái)單位：萬元，臺(tái)新車型開發(fā)新車型開

52、發(fā)1、為了開拓新的市場，增加銷量，需要開發(fā)以下車型： 2.4四驅(qū)公務(wù)版，針對(duì)政府采購； 2.0兩驅(qū)豪華版，1.9D兩驅(qū)都市版，針對(duì)不同消費(fèi)能力的消費(fèi)市場。2、 銷售公司、產(chǎn)品成本部、產(chǎn)品技術(shù)部共同分析新車型的配置、經(jīng)銷價(jià)及對(duì)產(chǎn)品線MCU的利潤影響，研討確定銷量結(jié)構(gòu)如下單位：萬元，臺(tái)單位：萬元，臺(tái)舉措二、開發(fā)附加值高的新產(chǎn)品舉措二、開發(fā)附加值高的新產(chǎn)品舉措三、制定合適的商務(wù)政策舉措三、制定合適的商務(wù)政策返利促銷政策：返利促銷政策： 價(jià)格較低，競爭力較強(qiáng)用于沖量的產(chǎn)品，返利政策應(yīng)適當(dāng)降低，保持基本盈利水平。 有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，價(jià)格較高，又需要在短時(shí)間上量的新產(chǎn)品，可以制定較高的返利政策。 成熟產(chǎn)品要保量

53、增收，返利政策要服從產(chǎn)品線的利潤目標(biāo)要求。 定期分析返利和促銷政策的有效性，減少無效的投入。 廣告補(bǔ)貼廣告補(bǔ)貼由專人負(fù)責(zé)審核有效性和合理性，保障廣告投入的效益。 業(yè)務(wù)考核業(yè)務(wù)考核按片區(qū)細(xì)化目標(biāo)，保障銷量實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，確保返利總額目標(biāo)受控。舉措四、合理控制費(fèi)用舉措四、合理控制費(fèi)用 廣宣費(fèi)廣宣費(fèi)：瑞鷹產(chǎn)品的廣宣費(fèi)在新車型上市推廣，銷售熱季集中投放?？梢酝ㄟ^招議標(biāo)方式、歷史數(shù)據(jù)比對(duì)、同行業(yè)水平比對(duì)、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比等方式降低制作成本。 售后服務(wù)費(fèi)售后服務(wù)費(fèi)：售后服務(wù)費(fèi)管理區(qū)分正常首保、市場索賠兩部分來管理。在市場索賠方面，重點(diǎn)分析索賠金額高、數(shù)量多的部分，分類管理。規(guī)范索賠流程，加強(qiáng)物資管理，減少不必要

54、的索賠與杜絕虛假索賠。 送車費(fèi)送車費(fèi)：調(diào)研目前的物流線路、物流裝載基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等信息，優(yōu)化物流模式，在提高物流配送及時(shí)性和準(zhǔn)確性同時(shí)，降低物流成本。 辦公費(fèi)辦公費(fèi)：制定人均辦公用品標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范辦公用品領(lǐng)發(fā)；利用運(yùn)營商話費(fèi)優(yōu)惠政策等方式降低通訊成本；通過招標(biāo)等方式降低郵寄費(fèi)用3元/件等。 業(yè)務(wù)招待費(fèi)業(yè)務(wù)招待費(fèi)：通過統(tǒng)一的訂餐及酒水購買，規(guī)范業(yè)務(wù)招待管理和招待費(fèi)用。 制造經(jīng)營單元的舉措制造經(jīng)營單元的舉措利潤=收入-成本-費(fèi)用 作為一個(gè)經(jīng)營單元，制造MCU的收入是生產(chǎn)一臺(tái)車獲得加工費(fèi)的收入，成本是生產(chǎn)一臺(tái)車耗費(fèi)的料工費(fèi)的總和，差額就是制造MCU的利潤。 制造MCU的主要任務(wù)是花費(fèi)盡可少能的成本完成計(jì)劃的生

55、產(chǎn)任務(wù)。 技術(shù)和采購MCU聯(lián)合銷售和制造單元，尋找舉措達(dá)成分解的年度目標(biāo)。 舉措五、修改設(shè)計(jì)剔除多余功能舉措五、修改設(shè)計(jì)剔除多余功能修改設(shè)計(jì)修改設(shè)計(jì), ,剔除功能過剩的配套件剔除功能過剩的配套件, , 例如例如: : 通過產(chǎn)品之間的橫向?qū)Ρ?，發(fā)現(xiàn)某些產(chǎn)品的行李箱成本相較其他產(chǎn)品要高?，F(xiàn)場比對(duì)后發(fā)現(xiàn)該產(chǎn)品的行李箱設(shè)計(jì)復(fù)雜，而其他產(chǎn)品行李箱設(shè)計(jì)趨于空間整體化，部件一體化。 營銷人員代表客戶確認(rèn)行李箱多增加的儲(chǔ)物功能沒有必要后，可以取消。技術(shù)人員通過設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場試裝驗(yàn)證等流程實(shí)現(xiàn)成本合理化。舉措六舉措六、現(xiàn)場工藝降成本、現(xiàn)場工藝降成本 通過分析工藝，降低生產(chǎn)成本。例如：車身非表面部分無需噴涂中涂漆

56、，車底部分區(qū)域不需噴涂車底涂料。變更工藝，優(yōu)化化工定額，優(yōu)化了焊縫密封膠、柴油、洗滌液等用量，降低化工輔材單臺(tái)成本。焊縫密封膠用量偏多焊縫密封膠用量偏多底涂底涂PVCPVC膠用量優(yōu)化膠用量優(yōu)化底涂清洗取消底涂清洗取消舉措七、取消多余沖壓件、材料替代降低成本舉措七、取消多余沖壓件、材料替代降低成本（1）例如：通過成本和工藝梳理，發(fā)現(xiàn)某個(gè)產(chǎn)品比其他同類產(chǎn)品中地板成本高，通過比對(duì)分析得知多了4個(gè)沖壓件。然后通過驗(yàn)證、試裝等流程，將多余的沖壓件取消，從而優(yōu)化了成本。 材料替代降低成本材料替代降低成本（2）例如：技術(shù)人員通過收集了解市場信息，發(fā)現(xiàn)寶鋼的BLD鋼材質(zhì)量好，價(jià)格便宜。通過驗(yàn)證，將部分件的SPCEN材質(zhì)替換為BLD。另外，通過驗(yàn)證發(fā)現(xiàn)DC04同樣