管理經(jīng)濟學案例---競爭和戰(zhàn)略的起源

1、匯報人：匯報人：xxxx XXXXXXCompetition and Business Strategy in Historical PerspectivePankaj Ghemawat作作 者者 簡簡 介介16歲入讀哈佛大學，獲哈佛大學應(yīng)用數(shù)學學士學位，19歲攻讀企業(yè)經(jīng)濟學博士學位，僅三年便順利畢業(yè)。曾在麥肯錫任職，在1991年，他成為哈佛商學院歷史上最年輕的正教授。蓋馬沃特被邁克爾波特稱為是“把世界一流的學術(shù)成果和商業(yè)實踐結(jié)合在一起的奇才”。在2008年，他還被經(jīng)濟學家雜志評為最年輕的管理學思想家和大師。 蓋馬沃特致力于研究全球戰(zhàn)略，著有產(chǎn)業(yè)競爭博弈（Games Businesses Pl

2、ay）、戰(zhàn)略及商業(yè)圖景（Strategy and the Business Landscape），他的重新界定全球戰(zhàn)略（Redefining Global Strategy）和世界3.0：全球繁榮如何實現(xiàn)（World 3.0，中文又譯下一波世界趨勢）備受贊譽。 背景背景報報 告告 內(nèi)內(nèi) 容容 學院派的貢獻學院派的貢獻戰(zhàn)略咨詢顧問的崛起戰(zhàn)略咨詢顧問的崛起產(chǎn)業(yè)吸引力分析產(chǎn)業(yè)吸引力分析競爭位勢分析競爭位勢分析競爭動態(tài)和歷史競爭動態(tài)和歷史千禧年的市場理念千禧年的市場理念基本框架基本框架p （1）“戰(zhàn)略”可追溯到古希臘，源自“strategos”p （2）在接下來的兩千年間，對戰(zhàn)略概念的解讀仍主要強調(diào)其

3、軍事性p （3）19世紀后半葉的第二次工業(yè)革命后，戰(zhàn)略才進入商業(yè)世界p （4）20世紀開始普及背背 景景 介介 紹紹19世紀后半葉起源于美國的第二次工業(yè)革命見證了戰(zhàn)略的崛起，戰(zhàn)略開始成為一種打造市場格局、影響競爭環(huán)境的力量。在美國，1850年后開始建造的鐵路干線，使大規(guī)模市場的形成第一次有了可能。隨著資本和信用的日益增多，大規(guī)模市場激發(fā)出大規(guī)模投資，已獲得生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟和分銷中的的范圍經(jīng)濟。19世紀末期，一種新的公司形式開始在美國而后在歐洲出現(xiàn)：大型的縱向一體化公司，這類公司不僅在生產(chǎn)和營銷方面投入巨資，且為協(xié)調(diào)這些職能而在管理層級上大把花錢。隨著時間的推移，這類公司中的佼佼者開始影響和改變

4、行業(yè)內(nèi)的競爭環(huán)境，有時這種改變甚至是跨行業(yè)的。這些大公司的高層經(jīng)理人員第一次明確表達了對于清晰的戰(zhàn)略思想的需要。例如1923-1946年GM首席執(zhí)行官艾爾弗雷德斯隆，曾針對福特公司的優(yōu)勢劣勢制訂了成功戰(zhàn)略。20世紀30年代，新澤西貝爾公司的高級管理人員，切斯特巴納德宣稱，經(jīng)理人員應(yīng)對依賴于“個人或組織行為”的“戰(zhàn)略性因素”予以特別關(guān)注。由于要在整個經(jīng)濟社會中解決稀缺資源配置問題，第二次世界大戰(zhàn)不僅在軍事領(lǐng)域，而且在商業(yè)領(lǐng)域?qū)?zhàn)略思想的發(fā)展起到了關(guān)鍵的推動作用。各種新的生產(chǎn)運作研究工具（如線性規(guī)劃）應(yīng)運而生，為在正式的戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)用數(shù)量分析鋪平了道路。學習曲線概念在戰(zhàn)時制定生產(chǎn)計劃的種種嘗試中成

5、為一種重要的工具。在某些觀察家的眼中，戰(zhàn)時經(jīng)驗不僅鼓舞了新工具、新技術(shù)的發(fā)展，也鼓舞了在管理決策過程中正式戰(zhàn)略思想的應(yīng)用。彼得德魯克認為，通過持續(xù)的正式規(guī)劃，公司能夠?qū)κ袌鲆蛩厥┮阅承┓e極的控制。這一觀點成為商業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵理論基礎(chǔ)。二戰(zhàn)后美國軍方各軍種間的競爭，對戰(zhàn)略概念在商業(yè)應(yīng)用中的發(fā)展起到更直接的推動作用。獨立能力這一概念在戰(zhàn)略管理方面將產(chǎn)生巨大的反響。學學 院院 派派 的的 貢貢 獻獻1908年成立的哈佛商學院率先致力于傳播經(jīng)理人員不應(yīng)僅僅是職能管理者而應(yīng)得充分培訓以進行戰(zhàn)略思考的觀點。1912年推出必修課“公司策略”。1917年的一份課程描述中寫到“在商業(yè)世界中，幾乎沒有什么問題是純部

6、門內(nèi)的”。同樣，各個部門的策略應(yīng)該保持一種“服務(wù)于企業(yè)總體策略的平衡”。20世紀50年代早期，哈佛商學院的兩位公司策略教授小喬治阿爾伯特史密斯和羅蘭德克里斯滕森鼓勵學生去探尋公司的戰(zhàn)略是否與其競爭環(huán)境相匹配。 50年代后期，另一位哈佛商學院公司策略教授肯尼斯安德魯斯提出“每個商業(yè)組織、組織中的每一個下級單位，甚至每個個體都應(yīng)該具有一系列明確表述的目的或目標，以保證其沿著經(jīng)審慎選擇的方向前進，避免向那些不希望的方向偏移”。 60年代，商學院課堂討論的主題開始集中于公司“優(yōu)勢”、“劣勢”其獨有能力與其在市場中所面對的“機會”和“威脅”的匹配上。這個后來被簡稱為SWOT的分析框架，代表著向?qū)⒚鞔_的競

7、爭思考引入有關(guān)戰(zhàn)略問題所邁出的重要一步。安德魯斯將這些因素結(jié)合在一起，強調(diào)能力或資源必須與環(huán)境需要相匹配以獲取價值。 （安德魯斯的戰(zhàn)略框架）環(huán)境狀況及趨勢環(huán)境狀況及趨勢經(jīng)濟的技術(shù)的物質(zhì)的政治的社會的社區(qū)國家世界 獨有能力獨有能力能力： 財務(wù)的 管理的 職能的 組織的聲譽歷史機會與風險機會與風險風險的判別調(diào)查與評估公司資源公司資源對機會的挖掘與制約優(yōu)勢與劣勢的判別提升能力的計劃對所有組合可能的考慮評價，已確定機會與資源的最優(yōu)匹配選擇產(chǎn)品及市場經(jīng)濟的戰(zhàn)略安德魯斯的戰(zhàn)略框架安德魯斯的戰(zhàn)略框架整個20世紀60年代，有關(guān)公司在追逐機會時對其獨有能力的“賭博意愿”的爭論一直在持續(xù)，股市的興旺、過于強調(diào)增長

8、和多元化的公司戰(zhàn)略更是推波助瀾。1960年，一篇名為“營銷短視癥”的經(jīng)典論文預(yù)見了這場爭論，西奧多萊維特對那種將目光緊緊盯在提供具體產(chǎn)品、想當然地開發(fā)本身的獨有能力，而不是持續(xù)服務(wù)顧客的公司提出了嚴厲的批評。他提出，產(chǎn)品應(yīng)跟上消費者持續(xù)變化的需要和品味，適應(yīng)新的和調(diào)整中的營銷行為和實踐。另一位泰斗級戰(zhàn)略學家伊戈爾安索夫認為，萊維特要求公司投資于可能與公司獨有能力并不匹配的新產(chǎn)品，這會使公司面臨不必要的風險。為使公司維持戰(zhàn)略中心，安索夫提出了四類指標以定義企業(yè)/公司戰(zhàn)略的共同主線。（安索夫的產(chǎn)品/使命矩陣）安索夫的產(chǎn)品安索夫的產(chǎn)品/使命矩陣使命矩陣市場滲透多元化產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā) 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品

9、現(xiàn)有使命新使命戰(zhàn)略咨詢顧問的崛起戰(zhàn)略咨詢顧問的崛起20世紀60年代和70年代早期，戰(zhàn)略咨詢實踐如雨后春筍般日益繁榮。特別是成立于1963年的波士頓咨詢集團，對業(yè)務(wù)和公司戰(zhàn)略問題量化研究方法的應(yīng)用產(chǎn)生了重要影響。BCG的創(chuàng)始人布魯斯亨德森相信，咨詢顧問的工作就是在公司及其所選市場間找到“有意義的數(shù)量化關(guān)系”。經(jīng)驗曲線BCG對經(jīng)驗曲線的標準解釋是，由于規(guī)模經(jīng)濟、組織學習及技術(shù)創(chuàng)新等原因，經(jīng)驗累積每翻一番，總成本將下降約20%。根據(jù)BCG對經(jīng)驗曲線戰(zhàn)略內(nèi)涵的解釋，“生產(chǎn)商誰的產(chǎn)量最大，誰的成本最低，利潤就最高”總成本 產(chǎn)量經(jīng)驗曲線投資組合計劃20世紀70年代早期，BCG在經(jīng)驗曲線的基礎(chǔ)上開發(fā)出了另一

10、“有力的超簡單化”：即所謂的增長份額矩陣，該矩陣意味著投資組合計劃的首次應(yīng)用。BCG增長份額矩陣明星瘦狗現(xiàn)金牛問號 高份額 低分額 高增長 低增長戰(zhàn)略事業(yè)單位與投資組合計劃麥肯錫公司提出一種正式的戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)，將公司劃分為“自然的事業(yè)單位”，博爾奇后來稱之為戰(zhàn)略事業(yè)單位。麥肯錫九格矩陣行業(yè)吸引力業(yè)務(wù)優(yōu)勢矩陣投資與增長選擇性增長選擇選擇性增長選擇收獲/剝離選擇收獲/剝離收獲/剝離業(yè)務(wù)優(yōu)勢業(yè)務(wù)優(yōu)勢 行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力在20世紀70年代，事實上每個主要的咨詢公司都在運用某種形式的投資組合計劃來提供戰(zhàn)略建議。1973年石油危機后，投資組合分析變得極為普及，許多大公司即便沒放棄也要重新思考他們的現(xiàn)有長

11、期計劃。1979年，對財富500強行業(yè)公司的一項調(diào)查表明，45%的公司已經(jīng)引入了某些形式的投資組合計劃技術(shù)。問問 題題 與與 展展 望望1 1973年和1979年的石油危機所導致的高通貨膨脹和產(chǎn)能過剩，打破了許多行業(yè)中的經(jīng)驗曲線。經(jīng)驗曲線的另一個問題，成本最低化戰(zhàn)略降低了創(chuàng)新性變革的能力，也降低了對采取創(chuàng)新性變革的對手的應(yīng)對能力。2 70年代末期，投資組合計劃同樣受到攻擊。其中一個問題是，對于某一戰(zhàn)略事業(yè)單位的戰(zhàn)略建議，常常對所采取的具體投資組合計劃技術(shù)過度敏感。3 即便能夠找到“正確”的技術(shù)，機械呆板的基于業(yè)績數(shù)據(jù)的資源配置確定模式也是有問題的，其內(nèi)含的假設(shè)是，財務(wù)資本是高管層不得不關(guān)注的稀

12、缺資源。4 1980年，戰(zhàn)略咨詢?nèi)藛T致力推動的分析技術(shù)，遭到哈佛商學院生產(chǎn)運營教授（羅伯特海耶斯和威廉阿伯內(nèi)西 ）的有力打擊。（1）脫離實際，（2）短期成本降低而非技術(shù)競爭力的長期發(fā)展。雖然有著這樣和那樣的批評，但是由于這種分析技術(shù)強調(diào)對投資組合分析的兩個基本維度行業(yè)吸引力和競爭位勢更為仔細的分析，所以其仍然對后續(xù)的公司戰(zhàn)略研究工作產(chǎn)生了長期的影響一一.到目前為止，經(jīng)濟學家的貢獻很少被我們用到競爭戰(zhàn)略當中，這是由于以下兩個原因造成的。1.經(jīng)濟學理論喜歡在有限的市場范圍內(nèi)關(guān)注競爭力量所扮演的角色。2.經(jīng)濟學家過分的看重戰(zhàn)略的重要性。他們一般把目光放在完全競爭的市場情形下。二二.關(guān)于壟斷1.193

13、8年，安東尼.古諾第一次提出了在壟斷以及雙寡頭壟斷者獨自決定在何種價格水平進行生產(chǎn)的條件下，均衡價格的分析性特征。1933年 愛德華張伯倫的瓊.羅賓遜在各自的著作中都分別不太嚴格的提到了壟斷競爭下的同質(zhì)性假設(shè)。所謂壟斷競爭，是指個別廠商壟斷商品，但是他們也面對其他同質(zhì)替代品的競爭。不過從企業(yè)戰(zhàn)略的角度看，假定存在著大量的提供不同但是相似的產(chǎn)品的公司并不能帶來多少好處：因為他們忽略了寡頭壟斷競爭（少數(shù)幾家企業(yè)競爭）的細節(jié)。行業(yè)吸引力分類行業(yè)吸引力分類三.哈佛學派的觀點他們認為，在長期看來，一些行業(yè)的結(jié)構(gòu)可以使一些優(yōu)秀的公司獲得超額的經(jīng)濟利潤。關(guān)于這方面的代表人物主要有：1.愛德華.梅森他認為行業(yè)

14、結(jié)構(gòu)以及行業(yè)在利潤創(chuàng)新性方面的表現(xiàn)，將決定買家和賣家的行為-他們對關(guān)鍵決策變量的選擇。2.喬.貝恩他力圖通過少數(shù)結(jié)構(gòu)變量的經(jīng)驗研究，發(fā)現(xiàn)行業(yè)結(jié)構(gòu)與業(yè)績之間的關(guān)系。他于50年代發(fā)表的兩個成果格外引人關(guān)注，其一：如果一個制造業(yè)行業(yè)排名前8的公司的銷售額占全行業(yè)70%以上，那么這個行業(yè)的盈利水平差不多是那些達不到這個水平的行業(yè)的兩倍。其二：他提出了進入壁壘的三種基本形式：a.現(xiàn)有公司的絕對成本優(yōu)勢 b.極大的產(chǎn)品差異度 c. 規(guī)模經(jīng)濟貝恩的研究推動了一個叫產(chǎn)業(yè)組織理論（IO）的經(jīng)濟學子領(lǐng)域的快速發(fā)展，該理論揭示了某些行業(yè)比其他行業(yè)利潤率更高的結(jié)構(gòu)性原因。但是由于貝恩及其繼承者關(guān)注公共政策而非個體策略

15、，強調(diào)運用少數(shù)結(jié)構(gòu)變量來解釋行業(yè)利潤率（這種方法弱化了企業(yè)戰(zhàn)略），因此產(chǎn)業(yè)組織理論對企業(yè)戰(zhàn)略的立時影響并不大。這個時候，邁克爾.波特站出來了，解決了這些問題。3.邁克爾.波特1974年，波特著手撰寫了“關(guān)注行業(yè)結(jié)構(gòu)分析”一文，標志著他由公共政策目標轉(zhuǎn)向企業(yè)策略目標的初次嘗試。1980年，他出版了聞名世界的競爭戰(zhàn)略一書，因推出了“五力”框架而獲得成功。波特的五力框架優(yōu)缺點分析優(yōu)點：通俗易懂，不僅關(guān)注縱向買方和賣方的維度，而且在水平維度上也分析了潛在的進入者和替代品。缺點：這些概括性分析使得波特超出了科學論證的范疇而進入了常識性領(lǐng)域。盡管有這些問題，但是由于五力框架對企業(yè)事務(wù)而不是公共政策的關(guān)注，

16、不僅強調(diào)現(xiàn)有的對手間的競爭也強調(diào)價值的擴展競爭，以及在應(yīng)用上的簡便性，它仍然被無數(shù)咨詢公司和企業(yè)、商學院所利用。4.波特理論的延續(xù)-價值鏈網(wǎng)絡(luò)自波特之后，時間見證了五種競爭力量中決定各力量強度的新影響因素的重整和融合。更為重要的是，甚至連這一框架本身也有必要將新類型的參與者納入分析之中。在這塊最成功的努力包括由亞當.布蘭登伯格和巴里.內(nèi)爾巴夫開發(fā)的價值網(wǎng)絡(luò)框架。公司互補者消費者競爭者供應(yīng)者價值網(wǎng)絡(luò)強調(diào)了互補者在影響企業(yè)成敗上所能扮演的關(guān)鍵角色-消費者從互補者那里買來互補性產(chǎn)品或服務(wù)，供應(yīng)者則向他們銷售互補性資源。比如因特爾公司和微軟公司的例子。競爭位勢分類競爭位勢分類從20世紀70年代開始，學

17、院派的研究者為我們對行業(yè)內(nèi)定位的理解做出了大量的貢獻。哈佛商學院的邁克爾.亨特首創(chuàng)了基于產(chǎn)業(yè)組織理論的戰(zhàn)略集群法。普渡大學的丹.山德爾和她的同事們，將統(tǒng)計分析與案例定性研究相結(jié)合，揭示了競爭位勢、戰(zhàn)略及業(yè)績方面的異質(zhì)性。不過，有關(guān)對競爭位勢的企業(yè)戰(zhàn)略思考影響最大的工作，還是70年代末期到80年代，此時，實效性戰(zhàn)勝了學術(shù)性向?qū)В稍冾檰杺冊俅伟缪萘祟I(lǐng)導角色。以下具體從幾個方面來分析。一：競爭成本分析1. 在20世紀60年代，隨著經(jīng)驗曲線的深入人心，多數(shù)戰(zhàn)略家開始采用某種形式的成本分析作為戰(zhàn)略評估的基礎(chǔ)。70年代，對競爭成本的分析挽救了經(jīng)驗曲線的頹勢，但也同時從兩個方面進行改造。首先，將業(yè)務(wù)分解為

18、不同部分。其次，戰(zhàn)略家們大大豐富了他們的成本驅(qū)動因素清單（成本驅(qū)動因素：就是通過提高技術(shù)，提供生產(chǎn)效率從而相應(yīng)的減少成本，提高企業(yè)的核心競爭力。主要可包括技術(shù)、人才、管理等），不再僅僅局限于傳統(tǒng)的經(jīng)驗。比如在70年代，在投資組合計劃方面，將業(yè)務(wù)分解成構(gòu)成的活動這一觀點很快在咨詢顧問和企業(yè)顧客之間傳播開來。2.以活動為基礎(chǔ)的成本分析同時還建議，將圍繞著單獨業(yè)務(wù)“獨立運營的”構(gòu)想演變成為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)這個概念。這樣就出現(xiàn)一個問題，就是很多戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位常常要在彼此間分享其成本結(jié)構(gòu)因素。這個時候一些咨詢公司就開始強調(diào)地圖法或者矩陣的開發(fā)，以區(qū)分與跨業(yè)務(wù)相聯(lián)系的個別活動層面的共享成本。3.七十年代末和八十年代

19、早期出現(xiàn)的成本分析的另一項進展中，戰(zhàn)略家們開始認真思考一個更全面的成本驅(qū)動因素清單。主要包括規(guī)模因素和地圖法。規(guī)模因素重點強調(diào)哪些成本受哪些規(guī)模影響較大。而地圖法強調(diào)跨業(yè)務(wù)而非某個特定業(yè)務(wù)內(nèi)的范圍經(jīng)濟的潛在重要性。兩次石油危機之后的宏觀經(jīng)濟衰退，生動的展現(xiàn)了生產(chǎn)能力的利用對成本的影響。眾多行業(yè)競爭的全球化，凸顯了活動地點是競爭者成本地位的關(guān)鍵驅(qū)動因素。二：消費者分析1.由于戰(zhàn)略家們對消費者分析給予了更多的關(guān)注，他們開始重新思考獲取低成本并且向消費者提供低價格的這個觀念是否總是最優(yōu)競爭選擇的觀點。他們開始將注意力集中于差異化的競爭方法。20世紀70年代在企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)域開始出現(xiàn)這一觀點。1980年在

20、波特的競爭戰(zhàn)略和威廉霍爾發(fā)表在哈佛商業(yè)評論上的一篇文章中首次提出了對成本與差異化的高度重視。2.波特和霍爾認為，一般情況下，成功的公司必須要么選擇基于低成本的競爭，要么選擇基于品質(zhì)及性能的產(chǎn)品差異的競爭。波特用一般性戰(zhàn)略這個術(shù)語來描述并普及了這個觀點，同時，他還界定了一種橫跨這兩種戰(zhàn)略的聚焦戰(zhàn)略，并且將這些戰(zhàn)略融入了他的著作之中。3.價值鏈1985年，波特在他的競爭優(yōu)勢中提出價值鏈來分析成本與差異。盡管他的價值鏈與麥肯錫的業(yè)務(wù)系統(tǒng)有一些相似之處，但是他在論述此結(jié)構(gòu)時強調(diào)了三個方面的重要性，即將職能與生產(chǎn)、營銷、交付和產(chǎn)品輔助活動中真正執(zhí)行的各種活動重新組合的重要性，思考這些活動之間的聯(lián)系的重要

21、性，以及用一種特殊的方法將價值鏈與競爭位勢決定因素聯(lián)系起來的重要性。4.整合成本分析與差異分析的進一步發(fā)展，不僅將業(yè)務(wù)分解為各種活動，還以服務(wù)成本與消費者需求為基礎(chǔ)將消費者細分。這種做法，常用來揭示20%的客戶提供了超過80%的利潤這一現(xiàn)象。鑒于此，從20世紀80年代后期開始，一舉獲得新客戶一般比保有老客戶成本更高這一觀點，貝恩咨詢開展了轟轟烈烈的“客戶維系”行動。競爭動態(tài)和歷史競爭動態(tài)和歷史在上個世紀80年代前后，很多戰(zhàn)略管理學家都在試圖說明如何才能使一個組織保持盈利水平從而獲得持久的競爭優(yōu)勢。作者通過對700個業(yè)務(wù)單位進行研究發(fā)現(xiàn)，高于平均水平的業(yè)績一般會以比許多經(jīng)理人猜測的快得多的速度向

22、平均水平下降。這個時候，很多競爭優(yōu)勢不可持續(xù)的公司開始思考“紅皇后”效應(yīng)的影響。組織生態(tài)學中的紅皇后效應(yīng)理論是由Barnett于1996年提出的。該理論認為，如果組織失去了參與紅皇后演化的機會，從長期看對組織是非常不利的。組織生態(tài)學中的紅皇后效應(yīng)理論認為，競爭是推動組織成長的重要因素，組織如果想要保持長期良好的成長態(tài)勢，就必須積極地參與競爭，競爭會促進組織設(shè)立率的提高，并促使組織更好地演化和發(fā)展。一.基于時間的競爭觀念1.1988年，喬治.斯塔克在哈佛商業(yè)評論上的文章指出：今天，競爭中最主要的利器就是快速客戶反應(yīng)能力和產(chǎn)品多樣性的結(jié)合。如果一個企業(yè)沒有這些能力，在競爭市場中消費者購買其產(chǎn)品的原

23、因主要就是價格?；跁r間的競爭觀念很快成為了波士頓咨詢公司的基本商業(yè)觀念。事實上，這個觀念的局限性也越來越明顯。比如日本的一些電子工廠的生產(chǎn)效率已經(jīng)非常之高了，但是高效率并不能帶來消費者需求的增加2.對于很多和史塔克一樣的人來說，這些經(jīng)驗教訓表明了競爭優(yōu)勢很難持續(xù)。因此，制定的戰(zhàn)略也不是一成不變的，戰(zhàn)略需要隨著目標去改變。二.博弈論1.博弈論研究參與者之間的相互作用，這些參與者的收益取決于彼此間的選擇。一個基本的理論就是零和博弈，在這種博弈中，一個人的所得等于另一個人的所失，這個理論由現(xiàn)代計算機之父的數(shù)學家馮.諾依曼和經(jīng)濟學家奧斯卡.摩根斯頓在他們合作編寫的博弈論與經(jīng)濟行為一書中提出。關(guān)于非零

24、和博弈暫時沒有統(tǒng)一的理論支持，該觀點認為企業(yè)合作和競爭一樣可以提供機會。2.七十年代后期，組織理論領(lǐng)域的經(jīng)濟學家開始把目光轉(zhuǎn)移到博弈論上面，他們開始把博弈論作為研究競爭動力的基本途徑。產(chǎn)業(yè)組織理論是應(yīng)用博弈論方法較早的一個領(lǐng)域，特別在寡頭壟斷、不完全競爭市場的定價、企業(yè)兼并、反壟斷規(guī)制等領(lǐng)域。博弈論方法是20世紀70年代以后產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學的主要研究方法，可以說，產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學過去幾年來在理論方面的重大進展都是由于博弈論的廣泛運用而取得的，同時，博弈論及機制設(shè)計、不完全合同理論的應(yīng)用也使得產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學的理論基礎(chǔ)大大加強。3.博弈論理論的局限性首先，用博弈論理論進行預(yù)測需要大量詳細資料，二有限數(shù)量的

25、變量卻可以被其他任何模型所考慮。并且設(shè)想其合理性常常是種英雄主義行為，只有少數(shù)情況下可以。博弈論的根據(jù)基礎(chǔ)同樣有限。二.企業(yè)的資源基礎(chǔ)論1.1984年沃納菲爾特的 “企業(yè)的資源基礎(chǔ)論（The Resource-Based Theory of the Firm）”的發(fā)表意味著資源基礎(chǔ)論的誕生。資源論的假設(shè)是：企業(yè)具有不同的有形和無形的資源，這些資源可轉(zhuǎn)變成獨特的能力；資源在企業(yè)間是不可流動的且難以復(fù)制；這些獨特的資源與能力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的源泉。2.資源論的基本思想是把企業(yè)看成是資源的集合體將目標集中在資源的特性和戰(zhàn)略要素市場上，并以此來解釋企業(yè)的可持續(xù)的優(yōu)勢和相互間的差異。3.概括地講，資源

26、基礎(chǔ)理論主要包括以下3方面的內(nèi)容：a.企業(yè)競爭優(yōu)勢的源：特殊的異質(zhì)資源 b.競爭優(yōu)勢的持續(xù)性：資源的不可模仿性 c.特殊資源的獲取與管理 4.企業(yè)核心競爭力企業(yè)的資源基礎(chǔ)論使得哈拉普拉德和哈默爾得到啟發(fā)，發(fā)表了”企業(yè)核心競爭力”一文，在這篇文章里，他們對投資組合計劃發(fā)動了令人信服的攻擊。他們指出，在一個建立在SBU基礎(chǔ)上的體系結(jié)構(gòu)中，沒有哪個SBU會覺得自己要對維護跨事業(yè)邊界的核心產(chǎn)品或者核心地位負責，SBU的管理中心一般都放在各自的產(chǎn)品上面，而不是企業(yè)整體的核心競爭力上哈拉普拉德和哈默爾指出，短期看來一個企業(yè)的競爭力取決于產(chǎn)品的價格和性能，但是長期看來，企業(yè)的競爭力取決于企業(yè)的核心能力。三.

27、企業(yè)動態(tài)能力理論20世紀80年代初期，占主導地位的戰(zhàn)略管理理論是波特的產(chǎn)業(yè)組織理論，后來隨著核心能力理論的快速發(fā)展，核心能力的一些局限性也浮現(xiàn)了出來。在一個動態(tài)變化的環(huán)境中，企業(yè)原有的核心能力有可能成為阻礙企業(yè)發(fā)展的一個包袱。核心能力理論遇到前所未有的自身發(fā)展障礙，不能解釋動態(tài)市場上企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢以及為什么某些企業(yè)具有持續(xù)競爭優(yōu)勢。一些戰(zhàn)略學家開始開始嘗試著去探索企業(yè)如何才能保持自身的競爭能力能持續(xù)更長的時間。在此背景下蒂斯等人最初提出了改變能力的能力即動態(tài)能力的概念，并把動態(tài)能力定義為公司整合、構(gòu)建、重新配置內(nèi)部和外部能力以應(yīng)對快速變化環(huán)境的能力，通過利用資源的吸收與整合以及通過學習、知識管理等方式提升自身的創(chuàng)新能力而獲得新知識和能力，并逐步整合和改進現(xiàn)有的能力和提高效率，使企業(yè)在動態(tài)、復(fù)雜、不確定的環(huán)境下獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。但動態(tài)能力