組織行為學(xué)案例

1、案例11:韓國足球(組織文化)2002年日韓足球世界杯,韓國隊(duì)打入四強(qiáng),震驚 世界,一鳴驚人.韓國隊(duì)的球員成了國家英雄,韓國隊(duì)荷蘭籍教練 希丁克(Guus Hiddink )成為韓國人的偶像.韓國總統(tǒng)金大中為希丁克授予了藍(lán)龍獎?wù)?這是 韓國為體育界人士頒發(fā)的最高級別的獎?wù)?其他教練 組成員以及23名韓國隊(duì)球員也被授予了獎?wù)?隨后金大中總統(tǒng)又向希丁克頒發(fā)了榮譽(yù)公民證 書,使他成為韓國有史以來第一位被授予榮譽(yù)公民獎 勵的外籍人士.無疑希丁克成為韓國歷史上最受人歡送的外國 人.當(dāng)希丁克在韓國執(zhí)教九個(gè)月后發(fā)現(xiàn),在最關(guān)鍵射 門前的傳球中,即使年輕的球員站在比擬好的射門位 置,傳球的球員也會把球傳給年長的

2、球員去射門.希 丁克找出以前比賽的錄像,發(fā)現(xiàn)同樣問題.韓國和中國一樣是儒家文化的國家,上下尊卑, 尊老愛幼在儒家文化里根深蒂固.在儒家的文化里,年輕的尊敬年長的是美德,也 是社會推崇的行為標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀.但是,在希丁克看來,這文化“美德成為其足 球團(tuán)隊(duì)在世界競爭中的隙礙.請問：如果你是希丁克,你會如何打破這種隙礙？案例12:公平理論的運(yùn)用小劉去年進(jìn)入一家小有名氣地外資企業(yè).這家公 司實(shí)行工資保密制度,一般情況下,員工之間都不知 道彼此的收入.但小劉對這份工作還是很滿意的,一 方面公司人際關(guān)系和諧,氣氛輕松,工作雖累卻挺舒 心；另一方面就是薪水也不錯,底薪每月3000元,還 有不固定的獎金.小劉一

3、門心思撲到了工作上,經(jīng)常加班加點(diǎn),有 時(shí)還把工作帶回家做,而且也確實(shí)取得了顯著的成效. 比方說,上次湖北的一個(gè)設(shè)備安裝工程,在小劉的努 力下只用了 1/3的時(shí)間就完成了,為公司節(jié)約了大量 本錢.工程負(fù)責(zé)人為此還專門寫了一份報(bào)告表?xiàng)钚? 同事們都很佩服他,主管也很賞識他.年終考核,人力資源主管對小劉的工作予以了高 度評價(jià),并告訴小劉公司將給他加薪 15%聽到這個(gè) 消息,小劉快樂極了.這不僅是錢的問題,也是公司 對他的業(yè)績的肯定.同年進(jìn)入公司的小李卻開心不起來,由于他今年 的業(yè)績并不好.午飯時(shí)兩人聊了起來,小李唉聲嘆氣 的說：“你今年可真不錯,不像我這倒霉,薪水都加 不了,干來干去還是3900元

4、,什么時(shí)候才有希望啊. 猛然問小劉才意識到,原來小李的底薪比他高900元 他對小李并沒有意見,可是他想不通,即使不考慮業(yè) 績,他們倆同樣的職務(wù),小李的學(xué)歷、水平都不比他 強(qiáng),為什么工資卻比他高這么多呢？它不僅感到不公 平,而且有一種上當(dāng)?shù)母杏X：我一直還以為自己的工 資不低了,應(yīng)該好好干,原來別人的工資都比我高. 他馬上就往人力資源部跑去思考題：你能預(yù)測小劉到人力資源部都會說些什么 嗎？這個(gè)問題不解決,他以后的工作表現(xiàn)將會怎樣？ 案例13:歸因小案例好不容易考上了一所名校的博士,求學(xué)在一位院 上的門下,這讓小張興奮不已.但隨著學(xué)業(yè)的深入, 小張逐漸感到吃不消了,英文水平欠佳的他對導(dǎo)師指 定閱讀的

5、大量外文文獻(xiàn)感到頭疼,加上實(shí)驗(yàn)的數(shù)據(jù)不 理想、導(dǎo)師的催促,家人的期望,這一切如同大山一 樣壓得他喘不過氣來.屢次實(shí)驗(yàn)失敗后,小張對自己的學(xué)術(shù)水平非常悲觀,經(jīng)常跟同學(xué)哀嘆：“自己太失敗,不該來讀這個(gè)博士一 終于有一天,他選擇了跳樓來解脫自己. 思考題：導(dǎo)致小張自殺的原因是什么？歸因?qū)π睦頎?態(tài)的影響？案例14:博弈論與商務(wù)談判假設(shè)有兩個(gè)小偷A(chǔ)和B聯(lián)合犯事、私入民宅被警 察抓住.警方將兩人分別置于不同的兩個(gè)房間內(nèi)進(jìn)行 審訊,對每一個(gè)犯罪嫌疑人,警方給出的政策是：如 果一個(gè)犯罪嫌疑人坦白了罪行,交出了贓物,于是證 據(jù)確鑿,兩人都被判有罪.如果另一個(gè)犯罪嫌疑人也 作了坦白,那么兩人各被判刑8年；如果另

6、一個(gè)犯罪嫌 人沒有坦白而是抵賴,那么以阻礙公務(wù)罪因已有證據(jù) 說明其有罪再加刑2年,而坦白者有功被減刑8年, 立即釋放.如果兩人都抵賴,那么警方因證據(jù)缺乏不能 判兩人的偷竊罪,但可以私人民宅的罪名將兩人各判 入獄1年.對A來說,盡管他不知道B作何選擇,但他知道 無論B選擇什么,他選擇“坦白總是最優(yōu)的.顯然, 根據(jù)對稱性,B也會選擇“坦白,結(jié)果是兩人都被 判刑8年.但是,倘假設(shè)他們都選擇“抵賴,每人只 被判刑1年.在表中的四種行動選擇組合中,抵賴、 抵賴是帕累托最優(yōu)的,由于偏離這個(gè)行動選擇組合 的任何其他行動選擇組合都至少會使一個(gè)人的境況變 差.不難看出,“坦白是任一犯罪嫌疑人的占優(yōu)戰(zhàn) 略,而坦白

7、,坦白是一個(gè)占優(yōu)戰(zhàn)略均衡.請結(jié)合以上案例,談?wù)劜┺恼撆c商務(wù)談判的關(guān)系？請 舉出另一個(gè)博弈論的例子案例15:虛擬辦公室一一變革中的工作環(huán)境電視會議、電子郵件、遠(yuǎn)程交換等先進(jìn)的通訊手 段為虛擬辦公室提供了一個(gè)技術(shù)平臺.在這個(gè)技術(shù)平 臺上,人們改變了工作的方式和場所,許多人已經(jīng)開 始享受到了虛擬辦公室?guī)淼暮锰?那些選擇在家辦 公的人,多是工作忙碌而又討厭辦公場所擁擠嘈雜的 人,或者是為跨國公司的短期性工程效勞的人.在家 辦公,可以為自己布置一個(gè)舒適的家庭辦公室,還可 以根據(jù)自己的愛好,讓辦公室與美景相伴,或者是綿 延起伏的群山,或者是海濱,還可以是鄉(xiāng)村,當(dāng)然也 可以是都市風(fēng)光.虛擬辦公室,還有私人

8、俱樂部,可 使企業(yè)家們減少專用辦公場所的高昂費(fèi)用.私人俱樂 部還可以提供商業(yè)活動所需的午餐、招待、會議場所 和先進(jìn)的通訊設(shè)施.因此,利用虛擬辦公室和私人俱 樂部,可以使企業(yè)家們在財(cái)務(wù)和運(yùn)作方面更加靈活. 在歐洲和美國,有一些公司專門為眾多的企業(yè)家和商 人提供虛擬辦公室的效勞,他們提供的地址往往處于 中央城區(qū),設(shè)施先進(jìn),但價(jià)格并不高昂.例如,一家 名為“虛擬辦公室的英國公司就可為客戶提供此類 效勞.他們提供位于倫敦且知名度很高的地址,提供倫 敦中央城區(qū)的 號,并且以按月付費(fèi)的方法提供 秘書效勞及客戶所需的其他附加效勞.虛擬辦公室可 使企業(yè)家和商人們獲得一個(gè)固定的、平安的業(yè)務(wù)營運(yùn) 基地,并且在世界

9、上的任何一個(gè)角落都能與基地進(jìn)行 聯(lián)絡(luò),信息與通訊技術(shù)的革命使得這一切成為可能. 虛擬辦公室的出現(xiàn)還有一個(gè)驅(qū)動力量,那就是追求生 活與工作平衡的生活方式.在這種生活方式下,人們 希望辦公室能靠近住所,能支持在家辦公,同時(shí),高 性能的現(xiàn)代通訊和信息技術(shù)又使得客戶、消費(fèi)者、供 應(yīng)商不可能知道你確實(shí)切位置是在他隔壁的辦公室、 你的家庭辦公室、虛擬辦公室、還是在瑞士的蒙特普 爵士音樂節(jié),或者是在北京的合同談判會場.討論：(1)虛擬辦公室的優(yōu)缺點(diǎn)各有哪些？(2)虛擬辦公室對普通員工和主管分別意味著什么？答案：(1)虛擬辦公室的優(yōu)點(diǎn)表達(dá)在人性化治理方面,所謂人性化就 是從人的各層次的需要出發(fā),尊重、理解員工

10、,給員工創(chuàng)造愉快工作 的環(huán)境等.在新環(huán)境中,組織應(yīng)該格外注重“以人為本,更加人性 的來治理我們的員工,才能贏得員工對組織的認(rèn)同.彈性工作時(shí)間有 利于提升員工滿意度等；虛擬辦公室的缺點(diǎn)表達(dá)在企業(yè)內(nèi)部成員的溝 通容易出現(xiàn)問題,同時(shí)對于績效考評也是一種挑戰(zhàn)等.(2)隨著技術(shù)的進(jìn)步,新的工作方式、工作場所、工作環(huán)境正 在填補(bǔ)傳統(tǒng)的空白.虛擬辦公室就是其中之一.使員工可以在家里上 班.通過虛擬辦公室,員工工作起來更加靈活,可以省去通勤時(shí)間, 享受家庭的舒適.虛擬辦公室對普通員工意味著工作自由度的增加, 工作和生活的質(zhì)量得到保證；對主管意味著要在新環(huán)境下彈性地, 多 維度地考察員工,組織起有效的溝通系統(tǒng)等

11、.案例16福特公司借助國際化的治理團(tuán)隊(duì)走向全球化全球化戰(zhàn)略引導(dǎo)著福特公司走向21世紀(jì).福特公 司汽車業(yè)務(wù)集團(tuán)的總經(jīng)理雅克？納塞爾(Jacques Nasser)領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)練習(xí)有素的國際化治理團(tuán)隊(duì), 它的 目標(biāo)就是要促進(jìn)福特公司的全球化運(yùn)營,同時(shí)開發(fā)新 車型.而且開發(fā)費(fèi)用要降至原來的一半,開發(fā)周期也 要縮短.這是一個(gè)雄心勃勃的方案,實(shí)施起來非常困 難.納塞爾在黎巴嫩出生,在澳大利亞長大.他進(jìn)入 福特公司已有30多年,但進(jìn)人底特律總部只有6年時(shí) 問.納塞爾擁有國際商務(wù)的學(xué)位,也擁有國際工作的 經(jīng)驗(yàn).他在福特公司擔(dān)任過許多職務(wù),曾經(jīng)在泰國、 菲律賓、墨西哥、委內(nèi)瑞拉、阿根廷、巴西、澳大利 亞以及歐洲

12、等地工作過.納塞爾對汽車非常著迷,“Ka 就是他引以為豪的一項(xiàng)開發(fā)成果.這款三開門跑車誕 生于歐洲的一個(gè)實(shí)驗(yàn)室,雖然它沒有到達(dá)美國的平安 標(biāo)準(zhǔn)(二次設(shè)計(jì)的費(fèi)用十分龐大 八但在歐洲卻成了搶手貨.而且通過這款車的開發(fā),納塞爾證實(shí)了福特公 司可以在短短的24個(gè)月內(nèi)推出新車型.福特公司的全球化并非一帆風(fēng)順.曾經(jīng)有一段時(shí) 問,公司在北美、歐洲和亞洲市場同樣生產(chǎn)福特雅仕, 但使用的零部件卻不相同.現(xiàn)在,各個(gè)市場所用的零 部件規(guī)格已經(jīng)統(tǒng)一,由此也節(jié)約了大量本錢.另外, 福特公司在巴西與群眾汽車公司的合資公司破產(chǎn)時(shí), 公司由于準(zhǔn)備缺乏,且財(cái)務(wù)限制不佳,造成的損失超 過了 6億美元.但隨后公司開始重視,市場也正

13、在恢 復(fù).在北美和歐洲部門的支持下,巴西的銷量增長了 70%.福特公司全球化的前景看好.170家工廠構(gòu)成 的全球生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)正常,產(chǎn)量也在增加,尤其在亞 太和南美地區(qū),增加幅度更為可觀.位于孟買、馬德 拉斯、泰國和越南的工廠正在興建,位于中國的五家 零部件合資企業(yè)已開始運(yùn)轉(zhuǎn).目前,福特公司的大部 分利潤仍然來自于歐洲、美國、加拿大和墨西哥,但 從長遠(yuǎn)看,亞太市場將超過歐洲和北美.福特公司在 全球化方面已經(jīng)取得了很大進(jìn)展,并將繼續(xù)進(jìn)行全球 范圍內(nèi)的擴(kuò)張.問題：(1)福特公司的開展過程表達(dá)了那些時(shí)代特點(diǎn)？(2)給你哪些啟示？答案：(1)福特公司的開展過程表達(dá)了全球化的治理日趨重要,員工 多元性,跨

14、文化治理,團(tuán)隊(duì)等時(shí)代特點(diǎn).全球化治理的需要：在經(jīng)濟(jì)全球化的沖擊下,各個(gè)國家、民族之間經(jīng) 濟(jì)與文化的交流更加頻繁和廣泛. 要求企業(yè)更加重視跨文化研究,全 球化治理學(xué)會了解不同國家和民族的心理與行為特征、 道德標(biāo)準(zhǔn)、跨 文化的道德行為問題、尊重不同的價(jià)值觀.最終目的是：實(shí)現(xiàn)治理的 國際化與外鄉(xiāng)化的有機(jī)結(jié)合.建立卓有成效的團(tuán)隊(duì)：團(tuán)隊(duì),指某種心理群體,其成員分享一個(gè)共同的目標(biāo)并通過集體活動去尋求目標(biāo)的實(shí)現(xiàn). 成員們作為整體分享 成功、共擔(dān)失敗、所有人都因集體的成功而分享利益,因集體的失敗 而擔(dān)負(fù)責(zé)任.通過成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極的協(xié)同作用, 團(tuán)隊(duì)隊(duì) 員努力的結(jié)果導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績效遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)體績效之和. 治

15、理層這樣做的 目的,是通過工作團(tuán)隊(duì)的積極協(xié)同作用來提升組織績效. 治理層發(fā)現(xiàn), 在多變的環(huán)境中,團(tuán)隊(duì)比傳統(tǒng)的部門結(jié)構(gòu)或其他形式的穩(wěn)定構(gòu)成更為 靈活、反響也更迅速.把卓有成效的團(tuán)隊(duì)有機(jī)地聯(lián)結(jié)起來,并且創(chuàng)造 讓他們更好的工作的環(huán)境.同時(shí)與外界環(huán)境互動,同其他組織聯(lián)合, 形成網(wǎng)絡(luò),建立系統(tǒng)化的關(guān)系,這種系統(tǒng)化的關(guān)系可以與組織其他部 門分享信息,保持組織的創(chuàng)新并且適應(yīng)變化.(2)在員工中培養(yǎng)一種全球化的思維模式,可以擴(kuò)展他們的全 球視野,在更大的范圍內(nèi)來看待競爭.處于多元化的組織需要具備更 為開闊的視野.全球化使得員工的多元化增強(qiáng)了, 不同國籍的員工會 發(fā)現(xiàn)他們在團(tuán)隊(duì)里進(jìn)行合作,共同來完成組織的工作.

16、這種經(jīng)營的全 球化和多樣化既是一種挑戰(zhàn),也是一種風(fēng)險(xiǎn),多元化可以給企業(yè)帶來 財(cái)富,也是增強(qiáng)組織競爭力的途徑之一.多元化文化對治理實(shí)踐意義重大.文化差異需要治理者調(diào)整其行 為.治理者需要了解員工的文化背景,這些文化背景是如何塑造他們 的,如何使自己的治理方式適應(yīng)他們.同時(shí)不能帶有任何歧視.如果 對多樣化文化治理得當(dāng),就能夠提升創(chuàng)造性和革新精神,通過鼓勵不 同的觀點(diǎn)來改善決策質(zhì)量.如果治理不當(dāng),會造成較為頻繁的人員調(diào) 整、溝通困難和更多的人際沖突.案例17:在思科,自尊創(chuàng)造了成功思科系統(tǒng)公司的CEO勺翰？錢伯斯每隔4個(gè)月就會 穿上一件紅色的圍裙,拿上一個(gè)裝滿冰淇淋的帆布袋, 穿行于公司總部的辦公室

17、,給員工們派發(fā)冰淇淋.向 員工問好時(shí),他總是說：“嗨,我叫約翰？錢伯斯,是 思科公司的頭兒.你也許會覺得,這種行為對一個(gè) CEO來說,實(shí)在是不同尋常,但錢伯斯對自己以及對 員工的信心,給這一行為帶來了很好的幽默感,也帶 來了成功.思科公司在數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備行業(yè)處于主導(dǎo)地位,而 數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備那么是互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的核 心.自從錢伯斯1995年1月就任CEOf,思科的股價(jià) 增長了 800%,在僅僅8年半的時(shí)間里,使公司的市 值超過1 000億美元一一創(chuàng)下歷史最快記錄.即使是 微軟,也花了 11年才做到了這一點(diǎn)!錢伯斯正準(zhǔn)備 億思科投入一個(gè)更大的競爭市場一一每年 2 500億美 元的電信設(shè)備市場

18、.在這里,他必須與規(guī)模是思科2倍的北方電信、3倍的朗訊,以及7倍的西門子進(jìn)行 競爭,“我希望思科能成為一個(gè)王朝,他說：“我想它 可以成為一個(gè)能改變世界的公司.錢伯斯的自尊和自 我效能,“能做到的態(tài)度,以及一個(gè)能夠提升員工自 尊的文化氣氛將幫助公司做到這一點(diǎn).在錢伯斯的兒童時(shí)代,自信對他來說至關(guān)重要. 他成長在一個(gè)無法確診學(xué)習(xí)水平隙礙的時(shí)代.由于有 嚴(yán)重的閱讀隙礙,他無法學(xué)習(xí)閱讀,錢伯斯兒時(shí)的閱 讀指導(dǎo)員回憶說：“他知道自己有問題,但他清楚應(yīng)該 做些什么,對此毫不猶豫.他沒有由于無法閱讀而為 自己找借口,真是非常難得.錢伯斯的努力得到了回 報(bào),高中畢業(yè)時(shí),他獲得了班級第二名的成績.在思科,錢伯斯

19、創(chuàng)立了一種文化氣氛.在這里, 如果有人說“我不可能自己做完每一件事.我需要找 個(gè)合作伙伴,并且相信我可以限制整個(gè)過程 o這非但 不是軟弱的標(biāo)志,反而是實(shí)力的證實(shí).協(xié)作非常重要, 不能在團(tuán)隊(duì)里扮演好角色的治理者們將被淘汰.錢伯 斯經(jīng)常從他的員工那里征集問題,比方蘇格蘭的工廠 怎么樣了？我們的壘球隊(duì)運(yùn)作正常嗎 ？我們是否需要 在公司內(nèi)建一個(gè)日托中央？這樣的協(xié)作以及隨之而來 的成功點(diǎn)燃了員工的自尊.盡管思科在電信業(yè)面臨著艱難的競爭,但華爾街 仍然看好這家公司.眾多分析家們把公司的成功和美好前途歸功于錢伯斯本人,以及他對治理者們的鼓勵 方式.這種鼓勵方式促使他們能始終保持對消費(fèi)者的 關(guān)注.根據(jù)案例,答

20、復(fù)以下問題：(1)分析錢伯斯身上主要的人格特征與行為之間 的關(guān)系.(2)在他身上表達(dá)了組織行為治理的哪些根本能 力？答案：(1)他自尊心較強(qiáng),相信自己擁有工作成功所必需的大多數(shù)能 力(兒童時(shí)代),同時(shí)給予員工適宜的挑戰(zhàn)和成功的時(shí)機(jī),鼓勵員工 提升自尊；錢伯斯是一名內(nèi)控者,認(rèn)為自己是命運(yùn)的主人,同時(shí),他 具有充當(dāng)各種角色的靈活水平,是一名高自我監(jiān)控者.(2)在他身上表達(dá)了組織行為治理的以下水平：自我治理水平：評價(jià)自身,平衡工作與個(gè)人生活,投入新的學(xué)習(xí),自 我職業(yè)治理等；治理團(tuán)隊(duì)水平：能開發(fā)、支持、利用、領(lǐng)導(dǎo)群體實(shí)現(xiàn) 組織目標(biāo)等；治理溝通水平：能用正確的方式理解和傳遞治理的意圖, 能夠防止溝通的障

21、礙.案例18: “績效治理想說愛你不容易王君最近情緒糟糕透了,坐在辦公室,沖著墻上 那張?X x年度銷售統(tǒng)計(jì)表?不斷運(yùn)氣.這也難怪, 全公司23個(gè)辦事處,除自己負(fù)責(zé)的A辦事處外,其他 辦事處的銷售績效全面看漲,唯單獨(dú)己辦事處的作犬 牙狀,不但沒升,反而有所下降.在xx公司,王君是公認(rèn)的銷售狀元,進(jìn)入公司 僅五年,除前兩年打根底外,后幾年一直榮獲“三連 冠"可謂"攻無不克、戰(zhàn)無不勝,也正由于如此, 王君從一般的銷售工程師,開展到客戶經(jīng)理、三級容 戶經(jīng)理、辦事處副主任,最后到了辦事處最高長官一 一辦事處主任這個(gè)寶座,王君的開展同他的銷售績效 一樣,成了該公司不滅的神話.王君擔(dān)任

22、A辦事處主任后,深感責(zé)任的重大,上 任伊始,身先上卒,親率20名弟兄摸爬滾打,決心再 創(chuàng)佳績.他把最困難的片區(qū)留給自己,經(jīng)常給下屬傳 授經(jīng)驗(yàn).但事與愿違,一年下來,績效令自己非常失 望！煩心的事還真沒完.臨近年末,除了要做好銷售 總沖刺外,公司年中才開始推行的“績效治理還要 做.王君嘆了一口氣,自言自語道：“天天講治理,天 天談治理,市場還做不做.治理是為市場效勞,不以 市場為主,這治理還有什么意義.又是標(biāo)準(zhǔn)化,又是 考核,辦事處哪有精力去抓市場.公司大了,花招也 多了,人力資源部的人員多了,總得找點(diǎn)事來做.考 來考去,考得主管精疲力竭,考得員工垂頭喪氣,銷 售怎么可能不下滑.不過,還得要應(yīng)付

23、,否那么,公司 一個(gè)大帽子扣過來,自己吃不了還得兜著走.好在績效治理也是輕車熟路了,通過內(nèi)部電子流 系統(tǒng),王君給每位員工發(fā)送了一份考核表,要求他們 盡快完成自評工作.同時(shí)自己根據(jù)員工一年來的總體 表現(xiàn),利用排隊(duì)法將所有員工進(jìn)行了排序.排序是件 非常傷腦筋的工作,時(shí)間過去那么久了,下屬又那么 多,自己不可能一一都那么了解,誰好誰壞確實(shí)難以 區(qū)分.不過,好在公司沒有什么特別的比例限制,特 別好與特別差的,自己還是可以把握的.排完隊(duì),員工的自評差不多也結(jié)束了,王君隨機(jī) 選取6名下屬進(jìn)行了 5-10分鐘考核溝通,烏拉！ OK 問題總算解決了,考核又是遙遠(yuǎn)的下個(gè)年度的事情了, 每個(gè)人又回到“現(xiàn)實(shí)工作中去

24、.問題：(1)你估計(jì)王君的績效考核的效果會好嗎？他認(rèn) 為什么是績效治理？(2)你認(rèn)為王君的績效治理應(yīng)該如何進(jìn)行？答案：(1)在上面的案例中,王君錯誤地認(rèn)為績效評價(jià)就是績效治理, 而績效治理就是填表和交表.從人力資源部來講,王君上交到人力資源部的考核表根本上都放 在了文件框中,它像一個(gè)死程序、死循環(huán)一樣,日復(fù)一日,年復(fù)一年 地在重復(fù)使用著.從員工來講,年復(fù)一年的、重復(fù)撰寫的工作總結(jié), 公司和治理者根本就沒有仔細(xì)看過,考核真的是一種“形式 ,一種 真正意義上的“手段,只要別出錯,結(jié)果差不到哪里去,平日再用 力,不如年底一錘子.只要年底努把力,考核結(jié)果準(zhǔn)不錯.干活不如 把上司的脈,做人比做事更重要.

25、從治理者來講,平時(shí)工作已經(jīng)夠忙 了,人力資源部還要插一杠子,如果公司廢除考核或?qū)⒖己藱?quán)交給人 力資源部,那將是一件極為開心的事情.(2)績效治理是在目標(biāo)與如何到達(dá)目標(biāo)而達(dá)成共識的過程,以 及增強(qiáng)員工成功地到達(dá)目標(biāo)的治理方法. 實(shí)際上,績效治理是一個(gè)完 整的系統(tǒng),這個(gè)系統(tǒng)包括幾個(gè)重要的構(gòu)件：目標(biāo) /方案、輔導(dǎo)/教練、 評價(jià)/檢查、回報(bào)/反響,僅盯住系統(tǒng)的一個(gè)構(gòu)件,是不能很好地發(fā)揮 作用的.績效治理首先是治理,績效治理特別強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷的溝通. 績效治理不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果,而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程.績效治理是 一個(gè)循環(huán)過程.在這個(gè)過程中,它不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果,更通過目 標(biāo)、輔導(dǎo)、評價(jià)、反響,重視達(dá)成結(jié)

26、果的過程.案例19:績效治理為什么失效？人力資源部王經(jīng)理百思不得其解：績效治理在公 司已經(jīng)搞了很多年,為什么其效果并不明顯？王經(jīng)理 知道,尤其是近幾年公司高層一直很關(guān)注績效治理的 實(shí)施效果,如果沒有再進(jìn)一步的突破,自己在公司高 層心中的水平肯定要大打折扣了.就最近一次績效考核來講吧,顯現(xiàn)出來的問題就 很多.各部門經(jīng)理都抱怨,年終了根本沒有時(shí)間去填 寫那些沒用的表格；不少員工抱怨目標(biāo)設(shè)置不合理, 指標(biāo)設(shè)置不科學(xué),原本不是自己責(zé)任范圍內(nèi)的指標(biāo)都安排給自己；由于考核的過程不公平,甚至出現(xiàn)了公 司有史以來人數(shù)最多的員工投訴現(xiàn)象；高層領(lǐng)導(dǎo)對績 效治理也不滿意,公司年度方案沒有完成,工資總額 卻已經(jīng)突破預(yù)

27、算王經(jīng)理其實(shí)很郁悶,由于在績效治理方面自己付 出太多的精力,就公司進(jìn)行績效治理的歷程來講,承 包責(zé)任制、KPI、3600績效考核,甚至BSCS嘗 試,根本上是什么流行選什么,什么比擬時(shí)髦就用什 么,培訓(xùn)也參加了不少,總是感覺差了一點(diǎn)什么東西, 達(dá)不到心中的預(yù)期目標(biāo),更加達(dá)不到公司高層領(lǐng)導(dǎo)的 要求.原本以為是工具或理念的落后,導(dǎo)致效果不佳, 現(xiàn)在看來根本不是那么一回事了.這種情況確實(shí)令人困惑.付出了,卻少有收獲. 如果是方法工具的問題,我們的績效治理人員完全有 水平去更換.但是,事實(shí)恰恰不是這樣.是不是政策 和過程出現(xiàn)問題了呢？大致如此.績效治理的設(shè)計(jì)者 欠缺與高層的有效溝通,并未十清楚確公司的

28、績效政 策,止匕外,績效治理的實(shí)施主體實(shí)際上并不是專業(yè)的 人力資源治理人員,方案不能夠“落地也就不可避 免,至于過程方面,那么主要是過程中的某些方面執(zhí)行 不到位,而導(dǎo)致最終結(jié)果不理想.“政策+過程可以 保證績效治理體系的推行獲得成功.問題：(1)為什么采用了專家們所提供的建議和種種時(shí) 髦工具,卻收不到預(yù)期效果？(2)績效治理究竟應(yīng)該怎么來做？答案：由于問題關(guān)鍵不是用什么方法,而在于績效治理的系統(tǒng)性很強(qiáng),政策和方法的合理性以及過程的完整性、 科學(xué)性需要很好地結(jié)合.可 以從績效政策、績效方案、績效實(shí)施、績效應(yīng)用等幾個(gè)方面來分析.績效政策問題缺乏明確的制度標(biāo)準(zhǔn),從而導(dǎo)致后期操作程序出現(xiàn)不公平現(xiàn)象.績

29、效治理的導(dǎo)向目標(biāo)不明確,出現(xiàn)單純?yōu)榭己硕己说默F(xiàn)象.沒有根 據(jù)不同的業(yè)務(wù)特點(diǎn)對不同的人員進(jìn)行分類治理, 而搞一刀切.缺乏績 效治理的信息系統(tǒng)支持,導(dǎo)致治理本錢過高.績效方法不能夠?yàn)楣?員工理解,導(dǎo)致怨聲載道.績效方案問題沒有對績效治理的理念在公司范圍內(nèi)進(jìn)行宣貫, 導(dǎo)致公司員工不 理解績效治理的目的,并抵抗實(shí)施績效治理.績效指標(biāo)體系不科學(xué), 東拼西湊獲得,缺乏完整性.績效指標(biāo)體系重財(cái)務(wù)指標(biāo)、定量指標(biāo), 輕定性指標(biāo),給員工造成短期導(dǎo)向,無視公司的長遠(yuǎn)利益.考核者和 被考核者對評估標(biāo)準(zhǔn)的理解不一致, 導(dǎo)致對評估結(jié)果不認(rèn)同.無視了 團(tuán)隊(duì)指標(biāo)與個(gè)人指標(biāo)的融合,降低了團(tuán)隊(duì)合作精神.績效實(shí)施問題評估者不是

30、離被評估者最近、最了解的直接上級,由于對績效結(jié) 果的不了解,導(dǎo)致評估缺乏依據(jù).評估者缺乏進(jìn)行評估根本技術(shù)與技 巧,并缺乏對員工績效信息的搜集.評估者對員工績效信息評價(jià)不科 學(xué),犯光環(huán)效應(yīng)、近因效應(yīng)等常見錯誤.評估者不能夠?qū)ο聦賳T工的 績效進(jìn)行診斷,并擬定績效改良舉措.評估者缺乏績效溝通的根本技 巧,不愿意跟績效差的員工溝通,在評估中出現(xiàn)打分趨中的情況.績效應(yīng)用問題沒有對績效結(jié)果進(jìn)行有效地應(yīng)用,導(dǎo)致績效治理缺乏嚴(yán)肅性.公 司的工資總額嚴(yán)重超出了預(yù)算.對績效結(jié)果的應(yīng)用缺乏,導(dǎo)致員工對 公司績效導(dǎo)向的目標(biāo)性理解缺乏.對績效結(jié)果的應(yīng)用缺乏導(dǎo)致員工感 覺內(nèi)部不公平.案例20:為何高薪不高效？F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司. 在創(chuàng)業(yè)初期, 依靠一批志同道合的朋友,大家不怕苦不怕累,從早 到晚拼命干.公司開展迅速,幾年之后,員工由原來 的十幾人開