人才流失危機預(yù)測的預(yù)警管理

1、人才流失危機預(yù)測的預(yù)警管理內(nèi)容摘要：人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略資源，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。然而，人才的嚴重流失導(dǎo)致了人力資源的開發(fā)與管理危機，因此研究基于人才流失的危機預(yù)測預(yù)警管理具有現(xiàn)實和戰(zhàn)略意義。本文首先分析了人才流失的原因及危機征兆，然后提出了危機管理運作流程，構(gòu)建了人才流失的預(yù)警指標體系，探討了相關(guān)管理對策，期望能促進企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的功能健全和持久運作。關(guān)鍵詞：人才流失、危機、預(yù)測預(yù)警管理一、人才流失的原因及征兆分析造成人才流失的原因很多，主要可以從企業(yè)和員工個人角度來分析。就企業(yè)的組織職能而言造成人才流失的原因可能是組織結(jié)構(gòu)本身存在缺陷，主要表現(xiàn)為機構(gòu)臃腫、管理層次復(fù)雜、管理力度不

2、當。就領(lǐng)導(dǎo)職能而言造成人才流失的原因可能是領(lǐng)導(dǎo)者能力不足，主要表現(xiàn)為計劃能力、控制能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、創(chuàng)新能力不足，也可能是領(lǐng)導(dǎo)者風格、個性原因?qū)е?，主要表現(xiàn)為任人唯親、墨守成規(guī)、集權(quán)控制等。就計劃職能而言造成人才流失的原因可能是目標設(shè)定不當、目標管理失效、工作與人員不匹配等；就協(xié)調(diào)、控制職能而言造成人才流失的原因可能是權(quán)責不清、溝通不足、獎懲失當?shù)?。尤其值得一提的是人力資源開發(fā)與管理問題突出，主要表現(xiàn)為用人機制僵化、招聘人才不當、員工培訓不足、激勵制度缺乏力度、薪酬不合理、考核不力、人際關(guān)系失調(diào)等。就員工個人而言，造成人才流失的主要原因可能是個人目標不同、職業(yè)生涯階段不同、主導(dǎo)需求差異

3、、個性及價值觀差異、晉升渠道限制等。有必要強調(diào)的是人才流失不等同于人才流動。人才流動的成因是市場驅(qū)動，從資源配置的角度來說，只有流動才能優(yōu)化配置，才能發(fā)掘其潛能，才能使人的知識、能力不斷“保值”、“增值”，所謂“流”方可“得”。然而人才流失是一種不合理的流動，例如：對國家而言，掌握國家關(guān)鍵技術(shù)的人才，在影響國際競爭力和國家安全方面都具有戰(zhàn)略意義，人才安全的問題等同于國家安全問題；對企業(yè)而言，核心管理人才和技術(shù)人才的流失往往不僅僅是個人行為，其漣漪效應(yīng)非常明顯，更不用提他們的流失給企業(yè)的技術(shù)含量、管理質(zhì)量、人才培育成本、生產(chǎn)率和對企業(yè)持續(xù)發(fā)展帶來的惡性影響。正是由于危機的威脅性、不確定性和緊迫性

4、，所以對于開展基于企業(yè)人才流失的危機預(yù)測預(yù)警管理的必要性勿庸置疑。二、基于人才流失的危機預(yù)測預(yù)警管理企業(yè)基于人才流失的危機預(yù)測預(yù)警主要是從人才戰(zhàn)略規(guī)劃、人才現(xiàn)有存量結(jié)構(gòu)、效益、成長等角度出發(fā)，圍繞企業(yè)人才管理信息系統(tǒng)建立的一套集指揮、行動、支援、保障于一體的管理系統(tǒng)。其管理機制運作流程，如圖1所示。!企業(yè)人才戰(zhàn)略制定一中怎期目標規(guī)劃|-預(yù)臀指標建立一JL內(nèi)部人才快況診斷L._外都人才市場供求預(yù)警范國算定廠令析原團，修止錯逞一|總卷苗案啟動一庖機發(fā)生令-'-消除娜響，揀補損夬一1L落實應(yīng)惠措施一11企業(yè)人才謊失預(yù)測預(yù)警危機管理機制運作流程圖預(yù)測是對事物的發(fā)展依據(jù)某種內(nèi)在的規(guī)律，根據(jù)現(xiàn)有的

5、基礎(chǔ)和變量因素，對未來的發(fā)展和走勢做出科學的趨勢描述。預(yù)警是綜合各種因素采取復(fù)合指標對變量現(xiàn)狀及未來趨勢所處范圍做出界定，提出后續(xù)處理的意見和建議。人力資源的預(yù)測和預(yù)警都是一種參與性極強的動態(tài)研究工作，一般是從反面角度分析。預(yù)測是預(yù)警的前提，一般而言，人力資源預(yù)測包括需求預(yù)測和供給預(yù)測，分別指為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而對未來所需要員工數(shù)量和種類的估算；企業(yè)內(nèi)部人力資源的調(diào)配能力以及企業(yè)外部人力資源供給狀況的分析。需要說明的是，需求預(yù)測應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標分解；應(yīng)該結(jié)合歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)狀分析；應(yīng)該確保重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域。供給預(yù)測應(yīng)該參考企業(yè)外部市場環(huán)境和地域情況；企業(yè)的薪酬政策；企業(yè)近三年的招聘數(shù)量、質(zhì)

6、量；做好企業(yè)近三年的離職和晉升情況統(tǒng)計等等。只有預(yù)測可靠才能正確界定預(yù)警的邊界范圍，這樣才能進行后續(xù)的預(yù)警工作。預(yù)警首先是監(jiān)測，然后是識別和報告。監(jiān)測是全程進行的、對大量信息的處理。識別是判別預(yù)警指標在預(yù)警范圍的位置及判別導(dǎo)致危機的主要原因。報告是結(jié)論的陳述和提出應(yīng)對策略和實施方案。做好企業(yè)人才流失的預(yù)測預(yù)警工作是確保企業(yè)人力資源功能正常、良性運作的首要環(huán)節(jié)。要使該危機管理機制有效運行，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和目標細分，以及情報收集和分析固然重要，但是關(guān)鍵在于預(yù)警指標體系的構(gòu)建和范圍界定的動態(tài)監(jiān)控。指標體系的設(shè)計以及監(jiān)控范圍設(shè)計應(yīng)遵循SMART原則：S-specific代表具體化，指預(yù)警指標制定

7、不能籠統(tǒng)；M-measurable代表可量度，指預(yù)警指標是可以數(shù)量化或者行為化的，驗證這些指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A-achievable代表可實現(xiàn)，指監(jiān)控范圍要合理，邊界條件是可以通過努力得以實現(xiàn)性，可操作；R-relevant代表現(xiàn)實性、指預(yù)警指標實實在在，可以證明和觀察，監(jiān)控范圍設(shè)置要客觀，具有可比性；T-timeframed代表有時限，即指標完成有一定期限。鑒于此，筆者按照員工的存量結(jié)構(gòu)類指標、效益類指標、成長類指標3個模塊設(shè)計了相關(guān)預(yù)警指標，其中指標的排列順序無先后之分（見圖2）。B'j®Ag比糾-技術(shù)人見比例帝甕/人川趨蠣卓于L專業(yè)人號備備翠-相聘成功率跌

8、勤率-髓工申述率牧奩戾一-材啦人靈涼失準的-工柞満恚度一薪酬金平惑-母棣舍格率溝通滿盤嵐成芯吳一1人車變動率-崗位培訓率m工作壓.力_生莊規(guī)劃率-團隊就聚力團2企業(yè)墓于人才流失的預(yù)讐播標捧黑這里的指標本身可能就是一個綜合概念，比如工作滿意度可以從工作報酬、工作合作伙伴關(guān)系、工作內(nèi)容等方面調(diào)查，而工作內(nèi)容又可以通過工作診斷來確定，通過工作任務(wù)的多樣性、工作任務(wù)的重要性、工作任務(wù)的自主性、工作信息反饋以及一些個體差異和工作滿意度的變量來反映。薪酬管理、績效考核、溝通水平、核心人員流失等是人力資源管理的突出問題，必須客觀分析，對癥下藥。成長類指標反映企業(yè)對人才的培養(yǎng)情況和重視程度，也能夠體現(xiàn)對員工的

9、吸引。培訓是取得知識型員工素質(zhì)保持優(yōu)勢的重要途徑，知識型員工需要不斷的學習新知識使自己的知識結(jié)構(gòu)合理化和年輕化，滿足自己創(chuàng)造性工作的需要，才能為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值。人事變動這里主要包括員工內(nèi)部調(diào)動、崗位輪換、晉升、降職、解雇、退休等。工作壓力指員工在工作環(huán)境中受到種種刺激的影響而產(chǎn)生的一種緊張情緒，企業(yè)應(yīng)該做好壓力管理，即維持“良性壓力”、消除“惡性壓力”，在良性壓力過大時開展“減壓”活動。壓力可以高度調(diào)動人體內(nèi)部的潛力，以應(yīng)付各種刺激因素，企業(yè)做好壓力管理有利于將壓力轉(zhuǎn)化為員工的進取力。團隊凝聚力可以反映出目標、關(guān)系、規(guī)范與領(lǐng)導(dǎo)力的綜合效果，凝聚力也是衡量員工為實現(xiàn)企業(yè)目標而相互影響的程度，其

10、大小反映了員工相互作用力的大小。凝聚力越強，企業(yè)成員之間的關(guān)系越融洽，目標越容易一致，員工流失可能性越小。企業(yè)做好對上述指標的監(jiān)測，對結(jié)果進行分析、識別找出主要問題。如果其結(jié)果超出警戒，就要立即發(fā)出預(yù)警信號，然后相關(guān)責任部門采取危機對應(yīng)的處理措施。三、基于人才流失危機的管理對策員工的流失最終是企業(yè)和員工之間兩方面問題綜合造成的。從員工角度來看，理性的員工在打算離開企業(yè)的時候，通常對利弊得失做了權(quán)衡，其最終決策取決于他對企業(yè)各種利弊的預(yù)期，而不是僅僅建立在對利弊的現(xiàn)實分析之上。對員工流失具有決定作用的通常不是一個動機，而是幾個動機共同作用的結(jié)果。從企業(yè)的角度看，微觀的因素是企業(yè)所能夠控制和把握的

11、；但是企業(yè)決不能為了控制而控制，或者說為了控制而建立一種不負責任、阻礙員工流動的制度，而是在控制的同時，尊重員工的自由選擇。一個企業(yè)要挽留有價值的員工，要控制流失，關(guān)鍵的是企業(yè)要有實力，有發(fā)展前途，而企業(yè)管理水平的高低，尤其是人力資源管理的每一個環(huán)節(jié)都直接反映了企業(yè)是否能夠有效管理流失，并使流失的消極影響最小化。鑒于此，為了更好的吸引、保留和開發(fā)有價值的員工，作者提出了以下員工流失的管理對策和建議。1. 加強企業(yè)人力資源管理的職能建設(shè)首先，做好員工流入環(huán)節(jié)的管理和控制。員工流人是由招聘、篩選、錄用組成，這些環(huán)節(jié)為企業(yè)提供了重要的控制員工流失的機會，員工進入企業(yè)也是一個和企業(yè)“匹配”的過程，包括

12、職位要求、個體的態(tài)度、能力、素質(zhì)，以及個人對企業(yè)規(guī)章制度的價值判斷和接受程度等。如果員工能夠較好的融人工作、融人企業(yè)，至少新員工的流失率可以大大降低，招聘的相對成本也會減小。企業(yè)應(yīng)該加大招聘投資力度，可以采用標準化結(jié)構(gòu)面試、素質(zhì)測試、評價中心等現(xiàn)代手段來確保信度和效度。另外，內(nèi)部招聘渠道是否通暢、晉升制度是否合理也是穩(wěn)定員工的重要條件，企業(yè)可以通過招聘成功率和人事變動率等進行監(jiān)測和控制。其次，做好薪酬福利管理工作。企業(yè)的工資水平的差別是員工流失的重要原因之一，據(jù)調(diào)查，在人才流失的成因中工資待遇不高居于首位，約占人才流失的68%。薪酬不僅具有保健功能還具有激勵功能，除了能滿足員工生活所必需還是員

13、工自我價值的體現(xiàn)。健全合理的薪酬應(yīng)該滿足其公平性、競爭性和激勵性，即企業(yè)薪酬標準要有吸引力，要在內(nèi)部適當拉開差距，體現(xiàn)按貢獻分配和按勞分配的結(jié)合，確保薪酬的橫向、縱向公平。值得一提的是，績效考核不力也是影響人才流失的重要原因之一，而績效考核往往和薪酬掛鉤。績效考核對員工個人來說，是上級和同事等對自己工作狀況的評價?，F(xiàn)代考核應(yīng)該關(guān)注員工績效的改進與能力的提升，現(xiàn)代考核的管理者應(yīng)該更多地擔任起引導(dǎo)者與教練員角色，只有考核使員工能力得到了提升，個體受到了尊重，績效得到了改善，員工才能進步，工作才會有干勁。大多數(shù)的福利是提供給全企業(yè)員工的，但是企業(yè)可以針對核心人才設(shè)置特殊福利作為一種認可和獎勵，使人才

14、感受到體貼和照顧，增強其歸屬感、忠誠感與義務(wù)感。企業(yè)可以從效益類指標考慮著手進行預(yù)警和相關(guān)工作的改善。第三，做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和開發(fā)工作。對員工進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃時，除以個人工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)外，還應(yīng)綜合考慮員工的技能和職業(yè)道德水平；規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展；對不同年齡段的員工采用不同的職業(yè)發(fā)展策略；制定與生涯計劃相配套的培訓計劃；有必要時可以修改生涯計劃。對員工的職業(yè)生涯管理還應(yīng)該延伸到：關(guān)注員工身體健康；幫助處理員工生活和工作的矛盾；幫助部分員工做好再就業(yè)和退休計劃等等。正是通過企業(yè)為員工設(shè)計良好的個人發(fā)展計劃和職業(yè)發(fā)展階梯，來吸引員工，降低員工的流動率和流動傾向。必須強調(diào)的是，員工的職業(yè)生涯規(guī)劃

15、和開發(fā)工作過程中一定要保持企業(yè)與員工的雙向交流的順暢，另外企業(yè)可以針對成長類指標對員工的成長狀況進行實時的檢查和調(diào)整。2. 加強對員工流動的立法管理和規(guī)章管理為了減小企業(yè)核心人才流失帶來的有關(guān)技術(shù)、商業(yè)機密泄露的損失，政府應(yīng)該制定相關(guān)的法律法規(guī)對員工的流動進行宏觀調(diào)控，尤其是對國營企業(yè)“一高兩低”現(xiàn)象而言。所謂一高是指高人力資源危機，兩低是指低的危機識別能力和低效的危機應(yīng)對措施。目前中國企業(yè)最缺乏的不是資金，不是技術(shù)，更不是市場，而是人才，特別是優(yōu)秀的高級管理人才和技術(shù)骨干。政府調(diào)控是指運用行政、經(jīng)濟、法律等手段對企業(yè)員工的流動進行調(diào)節(jié)和管理。沒有完善的立法就不能建立公平的競爭機制，人才立法就

16、是要使人才流動中的交換關(guān)系和市場運行法制化，建立一套符合市場規(guī)律的法律體系，對人才流動行為用法律加以約束和保護，使不合理的人才流動受到強制性約束。企業(yè)也應(yīng)該制定合理的規(guī)章制度，比如通過勞動合同的完善；通過控制教育培訓費用的給付；通過建立建議和質(zhì)詢制度；通過開展員工滿意度定期調(diào)查和分析制度等來使人才流動合理化、健康化。3. 以人為本塑造企業(yè)“員工第一”管理文化尊重員工，強調(diào)員工的主體性，關(guān)心員工的自我實現(xiàn)是人本主義管理的實踐，這也為人才流失的管理和控制提供了最有效的思想武器。員工是工作的主體，掌握著直接生產(chǎn)產(chǎn)品或者提供服務(wù)的第一關(guān)口，正是鑒于員工的參與和主導(dǎo)作用，企業(yè)應(yīng)該塑造企業(yè)“員工第一”的管理文化。企業(yè)文化是塑造人的行為方式的軟性工具，企業(yè)文化的核心問題是價值觀問題?！皢T工第一”的文化倡導(dǎo)的是：平等、尊重、信任、合作、分享。企業(yè)文化通過培育他們的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個人行為、思想、感情、信念、習慣與整個組織