技術(shù)型管理者的自我成長之路

1、習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：了解優(yōu)秀專才轉(zhuǎn)化為管理精英的背景；掌握技術(shù)型管理者角色轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵所在;熟知企業(yè)的成長歷程及各個發(fā)展階段；明白企業(yè)管理的主要功能；完成從優(yōu)秀專才到管理者的初步轉(zhuǎn)變。技術(shù)型管理者的自我成長之路一、技術(shù)型管理者的基礎(chǔ)知識1. 優(yōu)秀專才轉(zhuǎn)化為管理精英的五個背景口企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)企業(yè)在發(fā)展過程中會逐漸形成自身的經(jīng)營理念和企業(yè)文化，由于在企業(yè)中長期熏陶，有著良好專業(yè)背景的技術(shù)專才會與企業(yè)達成一種共識一一認同企業(yè)的理念和文化。所以，這些優(yōu)秀專才就會很自然地成為企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)的“第二梯隊”。企業(yè)發(fā)展規(guī)模的擴大在發(fā)展過程中，企業(yè)的規(guī)模會不斷擴大，從一個廠到多個廠，從一元化經(jīng)營

2、到多元化經(jīng)營，從企業(yè)化經(jīng)營到集團化經(jīng)營這種不斷擴充的結(jié)果之一，就是促使企業(yè)要從內(nèi)部培養(yǎng)人才后備力量。需求多元化、技術(shù)多元化企業(yè)面對的是多元化需求的市場，最初企業(yè)常常以生產(chǎn)市場競爭激烈的產(chǎn)品為主，隨著企業(yè)發(fā)展就要不斷尋找新的客戶需求，并提供他們所需的新產(chǎn)品。這也就是人們常說的從“紅?！弊呦颉八{海”的過程。在這個多元化發(fā)展的趨勢中，相應(yīng)就會產(chǎn)生技術(shù)的多元化,這就要求管理者具備極強的掌握和開發(fā)新技術(shù)的能力?？诩夹g(shù)含量的增加當(dāng)前，我國正從傳統(tǒng)的制造大國向制造強國和研發(fā)強國邁進，整體技術(shù)水準(zhǔn)正在不斷地深化。在這個過程中，企業(yè)產(chǎn)品的技術(shù)含量會越來越高，也就要求企業(yè)管理者具備更高的技術(shù)水平。口技優(yōu)則管當(dāng)前，

3、中國企業(yè)面臨著技術(shù)強國的大環(huán)境和快速發(fā)展的挑戰(zhàn)，許多優(yōu)秀專才會非常自然地進入管理團隊。一方面，許多企業(yè)會給優(yōu)秀技術(shù)人才架設(shè)一條從技術(shù)到管理的晉升跑道;另一方面，掌握企業(yè)核心專利和關(guān)鍵技術(shù)的高級技術(shù)人才，事實上已經(jīng)運用自身的技術(shù)和知識影響了企業(yè)的經(jīng)營績效和發(fā)展，這種影響力的發(fā)揮也是一種管理。因此，正如中國古代社會的“學(xué)而優(yōu)則仕”一樣，對于企業(yè)中的優(yōu)秀專才而言，“技優(yōu)則管”是其成長的一條必由之路。2. 專業(yè)人員與管理者的七個不同特質(zhì)從優(yōu)秀專才到管理精英，是一個從一枝獨秀到滿園皆春的過程，也是一個揚棄和挑戰(zhàn)的歷練之旅。優(yōu)秀專才盡管有深厚的專業(yè)知識，但進入管理層后，工作的出發(fā)點、目標(biāo)和視角等都會大不一

4、樣。在這個過程中，優(yōu)秀專才必須要發(fā)揮優(yōu)勢，克服短板，順利完成角色的轉(zhuǎn)換。專業(yè)人員與管理者的區(qū)別如表1所示：表1專業(yè)人員與管理者的不同特質(zhì)專業(yè)人員管理者完成任務(wù)帶領(lǐng)團隊細致縝密抓大放小非黑即白非黑非白針對任務(wù)針對目標(biāo)關(guān)心過程以終為始專業(yè)技術(shù)管理藝術(shù)收斂思維發(fā)散思維完成任務(wù)VS帶領(lǐng)團隊專業(yè)人員的工作目標(biāo)是獨自完成某項任務(wù)；管理者的工作目標(biāo)則是帶領(lǐng)團隊完成任務(wù),在整個過程中，管理者要對各方面的細節(jié)有著非常深入細致的了解。細致縝密VS抓大放小一般來說，專業(yè)技術(shù)人員的思維是細致縝密的，當(dāng)其進入管理層成為管理者后，則需要學(xué)會抓住工作的關(guān)鍵，懂得抓大放小。非黑即白VS非黑非白專業(yè)人員為了完成工作任務(wù)，常常需

5、要找到唯一正確的解決方案，其思維方式是“非黑即白”；管理者則要面對許多的不確定因素，需要靈活制定各種方案，不存在唯一正確的問題解決之道，可以說是“非黑非白”。針對任務(wù)VS針對目標(biāo)專業(yè)人員在工作時，針對的是某項具體任務(wù)；管理者則是針對一個需要達成的目標(biāo)，以目標(biāo)作為所有工作的最終牽引。關(guān)心過程VS以終為始由于專業(yè)人員針對的是工作任務(wù)，所以他更多的是關(guān)心任務(wù)完成的過程；管理者針對的是工作目標(biāo)，所以他的工作方式是以終為始，即所有工作都要朝著最終目標(biāo)努力。專業(yè)技術(shù)VS管理藝術(shù)專業(yè)人員在工作中是一種專業(yè)技術(shù)思維，這種思維是量化的、刻板的，追求唯一正確的解決方案；管理者則要運用各種管理藝術(shù)管理團隊成員，并隨

6、時準(zhǔn)備應(yīng)對內(nèi)部和外部的各種不確定因素。收斂思維VS發(fā)散思維專業(yè)人員看待問題時，面對的是一個已經(jīng)存在的問題，需要尋找解決這個問題的正確路徑，其思維方式是收斂性的；管理者面對的是一個工作目標(biāo)，需要靈活運用不同手段，尋找不同路徑達成這個目標(biāo)，是一種發(fā)散性的思維。3. 阻礙技術(shù)型管理者角色轉(zhuǎn)換的四大思維模式在長期工作中，技術(shù)專才形成的一些思維模式會導(dǎo)致其產(chǎn)生心智障礙，阻礙其完成向管理者角色的轉(zhuǎn)變。這些思維模式主要有四種，分別是追求完美、重技術(shù)輕管理、親力親為和強將手下無弱兵?？谧非笸昝兰夹g(shù)專才在向管理者轉(zhuǎn)換的過程中，經(jīng)常會過度關(guān)注技術(shù)細節(jié)，追求完美，最后卻舍本逐末，忽視了目標(biāo)。正如人們所說，比“好”還

7、好的是“更好”，“更好”的敵人則是“最好”。過于追求完美，過度關(guān)注細節(jié)，有時就像強行給斷臂維納斯安上胳膊一樣，結(jié)果會適得其反?！景咐客昝赖碾妱榆囉幸晃还こ處熒瞄L電動車設(shè)計和研發(fā)，在電動車行業(yè)赫赫有名。一家知名電動車企業(yè)的老板將其挖到了自己的企業(yè)。對于這位行業(yè)頂尖人才的到來，企業(yè)老板如獲至寶，覺得一定會給企業(yè)帶來巨大的幫助。于是，企業(yè)老板便要求這位工程師設(shè)計一款最好的，能在市場上稱雄的新型電動車。這位工程師剛剛來到新公司，便被任命為研發(fā)總監(jiān)，自然非常想在這個更高的平臺上大顯身手，同時也能報答老板的知遇之恩。于是，他日以繼夜、殫精竭慮地投入到設(shè)計和研發(fā)之中，最終設(shè)計出了一款非常完美的電動車，無論

8、是性能，還是外觀都大大突破了市場上原有的模式。在隨后的經(jīng)銷商大會上，大家看了這款車都贊不絕口。然而，這款車推向市場后，卻出現(xiàn)了叫好不叫座的尷尬情形。對此，老板大為頭痛，這位工程師也頗為不解。后來經(jīng)過仔細分析，終于找到了癥結(jié)所在：原來，這位工程師只注重了電動車外觀設(shè)計和技術(shù)性能的完美，卻忽略了這家企業(yè)的具體情況。此前，這家企業(yè)是一家主打低端電動車品牌的企業(yè)，此次卻一反常態(tài)地兜售起了高端的概念。然而，正如人們不會用買奔馳的錢去買一輛性能非凡的捷達車一樣，由于和品牌定位不相符,這款電動車并未贏得市場的青睞。再加上這位工程師沒有考慮到該產(chǎn)品的規(guī)模化生產(chǎn)和配套技術(shù)的開發(fā)，這款看似“完美”的電動車從市場鎩

9、羽而歸也就不難理解了。重技術(shù)輕管理許多有技術(shù)背景的管理者，關(guān)注企業(yè)出現(xiàn)的管理問題和現(xiàn)象時，經(jīng)常會不自覺地向技術(shù)層面轉(zhuǎn)移。之所以如此，一是因為技術(shù)是其專長所在，所以會習(xí)慣性地運用技術(shù)思維看待管理上的問題；二是因為管理非其所長，所以會刻意回避管理上的問題，希望用技術(shù)方法來解決管理問題。實際上，這種重技術(shù)、輕管理，把管理問題引向技術(shù)層面的做法，往往解決不了管理問題。例如：某些“豆腐渣”工程，并不是因為使用了偽劣建筑材料或是技術(shù)不過關(guān)，而是因為它是“獻禮工程”、“條子工程”、“面子工程”，蘊含著許多管理不科學(xué)的因素。從微觀上說，當(dāng)我們從品質(zhì)角度分析某一產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程時，往往會發(fā)現(xiàn)其中80%的因素是

10、管理因素，例如是否按照標(biāo)準(zhǔn)操作，流程是否順暢，工期安排是否合理等。要點提示技術(shù)型管理者需要克服的四種思維定勢： 追求完美； 重技術(shù)輕管理； 親力親為； 強將手下無弱兵。親力親為許多技術(shù)型管理者習(xí)慣親力親為，大包大攬下屬的工作任務(wù)，不會或者不愿意授權(quán)。這樣做的結(jié)果是，不但自己的技術(shù)能力由于過于封閉而無法提升，下屬也得不到鍛煉和成長?！景咐繐碛小蔼氶T絕技”的研發(fā)經(jīng)理某食品企業(yè)的研發(fā)經(jīng)理研制出了一款市場反應(yīng)很好的食品，從此，他便將這款食品看成自己的獨門絕技，不但不肯將研發(fā)技術(shù)傳授給別人，甚至連他的研發(fā)機要室都不許別人靠近。為了保住這項技術(shù)秘密，他只讓他的部下每人掌握其中一個很小的環(huán)節(jié)，只有他才能夠

11、將這些環(huán)節(jié)整合起來，形成這項產(chǎn)品的完整技術(shù)鏈條。當(dāng)時，大家都認為這款食品很好，羨慕地說他掌握了這么好的技術(shù)，可謂是“一招鮮，吃遍天”，這個產(chǎn)品在市場上大紅大紫，大家非常喜歡他的產(chǎn)品，等等。于是，這位研發(fā)經(jīng)理就更加看重這項技術(shù)了，處處加以防范，生怕別人學(xué)會了他的技術(shù)，搶了他的飯碗。多年以后，其他公司已經(jīng)研發(fā)出了更好的、更先進的同類食品，但是這位研發(fā)經(jīng)理的思維還停留在多年前的水平上，自身的技術(shù)能力也沒有任何提升。同時，他的部下由于沒有機會學(xué)習(xí)，也沒有得到很好的鍛煉和成長。很快，這位經(jīng)理的產(chǎn)品就被踢出了市場，而他和他的團隊也陷入了困境之中。強將手下無弱兵常言道：強將手下無弱兵。然而，許多時候，如果技

12、術(shù)型管理者在下屬面前表現(xiàn)得過于強勢，反而會弱化部屬的能力。如果管理者在各方面都表現(xiàn)得很強，部屬很容易形成兩種消極心態(tài)：一是凡事都向管理者請示，自己不進行任何思考；二是覺得“大樹底下好乘涼”，凡事都依賴上司，自己不愿意承擔(dān)任何責(zé)任。4. 技術(shù)型管理者要發(fā)揚的優(yōu)勢技術(shù)型管理者在角色轉(zhuǎn)變過程中，思維模式上有一些缺失和不足，同時也有著許多優(yōu)勢。因此，技術(shù)型管理者要注意揚長避短，發(fā)揮自身的優(yōu)勢，克服自身的短板?？诳b密思維縝密思維是技術(shù)型管理者的思維特點，這有助于管理者細致地做好各項工作準(zhǔn)備，從而達成團隊目標(biāo)。但是，縝密思維的缺陷是容易因為過于注重準(zhǔn)備環(huán)節(jié)而貽誤戰(zhàn)機，對此必須加以克服。技術(shù)專長具備技術(shù)專長

13、的管理者，可以發(fā)揮自身優(yōu)勢，將技術(shù)傳授給部下，帶出高水準(zhǔn)的團隊。但是，要避免唯我獨尊，認為自己比誰都強，從而忽視部下的意見，忽略團隊成員的群策群力。追求細節(jié)在精細化管理中，追求細節(jié)是一個非常突出的優(yōu)點，尤其是在當(dāng)前國內(nèi)許多企業(yè)仍是粗放型經(jīng)營的背景下，這一點就顯得更加重要。但是，技術(shù)型管理者要避免因為滿足于對細節(jié)和過程的關(guān)注，反而忘記了目標(biāo)和結(jié)果的確認，否則就會得不償失?？谟脭?shù)據(jù)說話注重事實，用數(shù)據(jù)說話，是技術(shù)型管理者的一個重要優(yōu)勢。當(dāng)前，國內(nèi)許多企業(yè)不懂得如何用量化手段衡量公司的業(yè)績，技術(shù)型人才進入管理層后，要將這一優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為尊重規(guī)則，制定出科學(xué)具體的流程、制度和表單，從而將企業(yè)管理提升到更高

14、的層次。但是，要避免因此而影響決策的速度和時機，不要因為尋找唯一正確的方案而模糊了焦點和目標(biāo)。二、企業(yè)管理路線圖企業(yè)管理有自身的路線圖，通過了解這一路線圖，我們能夠?qū)ζ髽I(yè)管理的來龍去脈有一個全面細致的認識。1企業(yè)成長的四個階段原料的競爭企業(yè)剛剛成立時，創(chuàng)業(yè)者通常是先找到了一個好的項目，于是就懷著極大的決心和熱情去經(jīng)營企業(yè)。此時，對各類生產(chǎn)資源的占有是經(jīng)營者最直接的目標(biāo)，這一階段的競爭是原料的競爭。資本的競爭當(dāng)企業(yè)發(fā)展壯大以后，經(jīng)營者就希望能夠投入更多的資本，擴大企業(yè)的規(guī)模，變成一個企業(yè)集團。這一階段企業(yè)追求的是規(guī)模，表現(xiàn)為資本的競爭，以此獲取更多的資本附加值。技術(shù)的競爭企業(yè)發(fā)展到第三個階段，會

15、將更多的資金投入到技術(shù)研發(fā)中，以獲取其他競爭者不具備的技術(shù)優(yōu)勢，生產(chǎn)出他人難以模仿的產(chǎn)品，滿足市場的需求。這一階段是技術(shù)的競爭，獲取的是技術(shù)附加值。品牌的競爭企業(yè)發(fā)展到最高階段，是一種品牌化的經(jīng)營。眾所周知，產(chǎn)品有自己的生命周期，品牌則沒有生命周期，是永續(xù)經(jīng)營。所以說，品牌有著更高的含金量，做到品牌經(jīng)營就能夠引領(lǐng)行業(yè)的游戲規(guī)則，這就要求企業(yè)團隊合力將公司產(chǎn)品打造成國內(nèi)名牌甚至是國際名牌。這一階段的競爭追求的是智力附加值，是一種品牌的競爭。2. 從優(yōu)秀專才走向管理的三層境界在一位優(yōu)秀的技術(shù)專才成長為團隊管理者的過程中，通常要經(jīng)歷三層境界：負責(zé)個人業(yè)績，負責(zé)團隊業(yè)績，負責(zé)組織業(yè)績。表2優(yōu)秀專才走向

16、管理的三層境界境界層次職責(zé)內(nèi)容關(guān)注對象第一層獨自完成某項工作任務(wù)關(guān)注任務(wù)，強調(diào)個人業(yè)績第二層率領(lǐng)團隊完成某項工作任務(wù)關(guān)注成員，強調(diào)團隊業(yè)績第三層管理組織達成組織經(jīng)營目標(biāo)關(guān)注組織，強調(diào)組織業(yè)績負責(zé)個人業(yè)績優(yōu)秀專才通常是為了某項任務(wù)的達成而工作，關(guān)注的是做好自身的工作，完成自己的任務(wù)，強調(diào)的是個人的業(yè)績，這是優(yōu)秀專才走向管理的第一層境界。負責(zé)團隊業(yè)績當(dāng)優(yōu)秀專才成長為團隊領(lǐng)導(dǎo)者的時候，團隊每個成員的業(yè)績之和就成為他的業(yè)績，所以在這一境界，他所關(guān)注和強調(diào)的是團隊的業(yè)績。負責(zé)組織業(yè)績優(yōu)秀專才走向管理的第三層境界，是在一個現(xiàn)代化的組織中，管理者運用自己的職務(wù)和知識，將自身的影響力滲透到企業(yè)經(jīng)營中，為企業(yè)帶

17、來新變化，實現(xiàn)資產(chǎn)增值，達成經(jīng)營績效。此時，管理者關(guān)注的是組織的績效、組織的興衰，強調(diào)的是組織的業(yè)績。3. 企業(yè)管理的四個功能企業(yè)管理主要包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四個功能，通過這四個功能，最終確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。如圖1所示：圖1企業(yè)管理的四個功能計劃所謂計劃，就是從愿景到戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略到年度目標(biāo)，再從年度目標(biāo)分解到每個部門/每個崗位的過程。同時，在計劃層層分解的過程中，要做好各個部門、各個崗位之間的協(xié)調(diào)。組織所謂組織，就是對企業(yè)資源的分配和整合的過程。通俗地說，就是確定做什么、誰來做、怎么做。通過組織，企業(yè)可以明確工作任務(wù)、員工職責(zé)和工作方案。領(lǐng)導(dǎo)所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是對人的引領(lǐng)和指導(dǎo)，主要包括對工作

18、的指導(dǎo)，對員工的激勵，以及對員工之間和部門之間各種沖突的解決?？刂扑^控制，就是在達成業(yè)績和目標(biāo)的過程中，如何把握和掌控這一過程，并對整個過程中的問題點加以修正。上述四個功能，在企業(yè)高層決策層、中層管理層和基層執(zhí)行層中的重點各不相同，高層決策層主要是計劃和組織功能，中層管理層主要是領(lǐng)導(dǎo)和組織功能，執(zhí)行層更多的是發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)功能。4. 企業(yè)管理提升的三層次基礎(chǔ)管理建構(gòu)執(zhí)行力基礎(chǔ)管理包括四部分，分別是流程的再造、組織的點評、制度的嚴謹和標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行。流程的再造。流程化的管理非常重要，一個企業(yè)如果擁有了順暢的流程，在流程的各個部門和節(jié)點確定各項責(zé)任，自然就會形成一套切實可行的制度。否則，只有零散的制度，沒

19、有好的流程，制度就會難以執(zhí)行，無法發(fā)揮實質(zhì)性的作用。組織的點評。在流程的運行中，根據(jù)各個環(huán)節(jié)的職責(zé)任務(wù)，就會出現(xiàn)不同的組織，這些組織在流程中扮演各種不同的角色，發(fā)揮各自的功能。制度的嚴謹。在流程的轉(zhuǎn)換中，會產(chǎn)生一系列制度，這些制度規(guī)定了各個部門在流程中和各個節(jié)點處的工作職責(zé)和規(guī)范。標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行。在執(zhí)行制度的過程中，為了保證制度的嚴謹和具體化，應(yīng)當(dāng)制訂相應(yīng)的流轉(zhuǎn)表單，以確保各項制度的有效執(zhí)行。流程、組織、制度、表單，這四者作為基礎(chǔ)性管理的四個要素，有著很強的內(nèi)在邏輯性，缺一不可?；A(chǔ)性管理是企業(yè)建構(gòu)執(zhí)行力的基礎(chǔ)，可以說是企業(yè)管理的“蹲馬步”，只有這項基本功扎實了，企業(yè)管理才能向更高層次前進。目標(biāo)制

20、定與計劃執(zhí)行基礎(chǔ)性管理做好以后，可以進而實施目標(biāo)化管理。首先，企業(yè)從上到下要有一個清晰的目標(biāo)，然后通過層層分解，讓各個部門、各個崗位都明確各自的目標(biāo)，再通過這個目標(biāo)分解的計劃去執(zhí)行目標(biāo)。績效考核與績效改善企業(yè)制定好目標(biāo)和計劃以后，為了確保計劃執(zhí)行，需要實施有效的績效管理?？冃Ч芾硪m正“績效就是以罰為主”的錯誤思路，變?yōu)橐哉婕顬橹?。績效管理分為三個步驟:一是績效的追蹤。在目標(biāo)達成的過程中，采用量化手段追蹤計劃的執(zhí)行情況。二是績效的評估。對追蹤的情況進行效果評估，判斷目標(biāo)的完成情況。三是績效的考核。用績效管理方法考核評估結(jié)果，最后達成績效的改善?？冃Ц纳朴腥齻€層面，第一個層面是實施績效監(jiān)督，

21、促使未完成目標(biāo)的達成；第二個層面是改善工作績效,提升員工的工作意愿；最高的層面則是打造企業(yè)的核心競爭能力。要點提示績效管理的三個步驟： 績效的追蹤； 績效的評估； 績效的考核。績效考核與績效改善中有四個不同的角色，分別是績效目標(biāo)的制訂者、執(zhí)行者、考核者、決策者，四者共同構(gòu)成績效管理體系。這四個角色要合理設(shè)置、不能混淆。正如足球比賽中運動員不能兼任裁判員一樣，績效目標(biāo)的執(zhí)行者不能制訂績效目標(biāo)，也不能考核自己的執(zhí)行情況?？冃繕?biāo)的制訂者?？冃繕?biāo)的制訂者要從企業(yè)的整體管理體系入手，在目標(biāo)層層分解的過程中，對每一層級、每一項目都進行量化管理，并形成量化指標(biāo)的計算公式。在此過程中，一是要確保計算公式必

22、須是唯一的，不能出現(xiàn)關(guān)于計算方式的爭執(zhí)；二是要注意做好與績效目標(biāo)執(zhí)行者的績效溝通，獲得執(zhí)行者的確認?？冃繕?biāo)的執(zhí)行者。績效目標(biāo)的執(zhí)行者是績效追蹤的對象，但是績效追蹤并非追蹤績效目標(biāo)項目，而是追蹤績效項目的負責(zé)人，也就是部門、崗位以至單個人的績效達成者?？冃繕?biāo)的考核者?？冃繕?biāo)的考核者通常是績效達成者的直接上司，因為直接上司最了解部下的目標(biāo)完成情況?？冃繕?biāo)的決策者?？冃繕?biāo)的決策者應(yīng)當(dāng)是績效達成者兩級以上的上司，而直接上司則是充當(dāng)績效評估提報者和說明人的角色。要點提示績效管理的四種角色及工作要點： 制訂者，要注重計算公式的唯一性，并與執(zhí)行者做好績效溝通； 執(zhí)行者，績效追蹤的對象應(yīng)當(dāng)是績效項目

23、的負責(zé)人（績效達成者）； 考核者，通常應(yīng)當(dāng)是績效達成者的直接上司； 決策者，通常應(yīng)當(dāng)是績效達成者兩級以上的上司。5. 支撐執(zhí)行達成企業(yè)目標(biāo)的要素在企業(yè)管理的過程中，執(zhí)行是一個需要著重強調(diào)的因素。因為正確有力的執(zhí)行是促使組織達成業(yè)績目標(biāo)的橋梁，這個橋梁需要四個支撐要素，分別是決策要素、心態(tài)要素、目標(biāo)要素、文化要素。決策要素決策要素，就是企業(yè)員工要有清晰的職務(wù)意識，每個人都要清楚自己在企業(yè)中扮演的角色，以及這個角色賦予自己的職責(zé)。【案例】角色錯位的品控經(jīng)理某企業(yè)有一位品控經(jīng)理，按照公司規(guī)定，品控經(jīng)理的職責(zé)有四項：一是來料檢驗，二是品質(zhì)的制程檢驗，三是成品檢驗，四是品質(zhì)分析。除此之外，品控經(jīng)理也要對

24、售后服務(wù)中顧客投訴的產(chǎn)品進行質(zhì)量檢驗分析。但是，由于這位品控經(jīng)理是企業(yè)的老員工，對老板和公司非常忠誠，所以他經(jīng)常把自己的角色扮演得過頭。有一次，公司購進了一批原料，這位品控經(jīng)理通過檢驗發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不合格，但他卻沒有將結(jié)果呈報給上級，而是站在老板的角度認為退回原料會耽誤工期，影響公司效益，便自作主張地以低價將這批原料買了下來。但是，這樣做的結(jié)果是這批原料制成產(chǎn)品后，出現(xiàn)了嚴重的質(zhì)量缺陷，給公司造成了巨大的損失。還有一次，他發(fā)現(xiàn)公司售后服務(wù)部有一堆客戶投訴，就擅自到廠家去了解情況，得知是產(chǎn)品出了質(zhì)量問題，許多供應(yīng)商要求退貨。于是，他趕緊把這批產(chǎn)品運回來，又是找原配件工廠調(diào)換配件，又是去生產(chǎn)車間修復(fù)重裝產(chǎn)品，忙得不亦樂乎。旦他卻忘記了自己的職責(zé)只是判定不合格產(chǎn)品的缺陷在哪里，是原材料的缺陷、研發(fā)的缺陷，還是生產(chǎn)環(huán)節(jié)或是配送環(huán)節(jié)的缺陷就可以了，其他的事情自有相關(guān)部門去處理。案例中的品控經(jīng)理看似忙忙碌碌，出發(fā)點也是為公司著想，但卻在角色扮演上發(fā)生了