案例教學組織行為學

1、案例教學組織行為學案 例課程負責人：王雪琦2011年4月案例1：實習小組組長應由誰來當？馮陽生老師是個讓領導頭疼的人物，對他真是寵不得又橫不得。馮老師的教學水平高、工作能力強，地區(qū)、省里都有名氣。學校交給他什么工作，都能按質按量完成，學生信任、家長放心。但他那股直沖沖的傲氣讓領導不舒服。學校該實習了，王校長按慣例擔任實習領導小組組長，副校長、教務主任依次排列，最后考慮到要有個能干的組員，于是就請到了馮老師。馮老師爽快地答應了，并講了自己對實習的設計，聽得王校長一個勁地點頭。但最后馮老師提出條件：要我干，一定干好，但要把實習小組組長讓給我，你們可規(guī)定權限和驗收標準。王校長聽到這有些生氣，不知如何

2、是好？如果你是校長會如何做，為什么？解析：實習小組組長應由誰來當？本題可以從兩個不同的角度分析:（1）從個性理論的角度分析,馮老師教學水平高、工作能力強，王校長應給予充分的信任，對馮老師流露出的一些傲氣，給予適當引導。（2）依據(jù)教師成長不同階段的特點,對馮老師這樣高水平的教師屬專家型的教師，應采取支持的工作方式，給予他更多的工作自主性。案例2：1+1>2的協(xié)同效應江蘇泰縣姜堰中學在師資力量、學生來源、設備條件等方面與其他中學相比，都不具備優(yōu)勢，但卻取得了令人注目的成績。這其中的奧妙是什么呢？正如校長連萬能所說，二流的零件組裝的好，也有可能成為一流的機器，這就是1+1>2的協(xié)同效應。

3、多年來連校長嘔心瀝血，建立了一個以身作則，團結向上的領導集體，他們在各自的崗位上“吹拉談唱”，演奏著一曲曲動人心弦的奉獻之歌?！跋Р潘普鋵?，用才有良方”，連校長根據(jù)教師勞動的特點，創(chuàng)造性地開展工作，把思想領先和解決實際問題結合起來，把原則和情誼結合起來，尋找教師的閃光點，在他的幫助和嚴格要求下，10年中有30名同志加入了共產(chǎn)黨，10多名教師走上學校和縣有關部門領導崗位?！皻舛鹊拇笮?，對一般人是小事，對領導干部卻是關系到事業(yè)成敗的個性特征?！边@是年萬能常說的一句話。有位女教師，“文革”中參加過“小分隊”，與連校長的夫人是冤家對頭，連萬能平反當了校長后，她時刻擔心校長給她“穿小鞋”，而連校長卻從不

4、算陳帳，對她處處關心?？傊?，連萬能帶領學校領導班子和教師，團結奮斗，發(fā)揮了1+1>2的協(xié)同效應，合唱了一支凝聚力之歌。對案例中的1+1>2的協(xié)同效應你是如何理解的?解析：1+1>2的協(xié)同效應（1）學校是一個整體,學校中存在不同的群體,有教師群體、領導班子和學生群體，領導班子的團結在學校中具有重要的作用。（2）在群體環(huán)境下,1+1決不會等于2,要么大于2、要么小于2，連校長深明此理，創(chuàng)造了健康向上的學校環(huán)境，注意發(fā)揮每一個人的優(yōu)勢和特長，產(chǎn)生了1+1大于2的協(xié)同效應。案例3：荷米公司的困惑 荷米公司是一家非常與眾不同的企業(yè)，它的管理者德普瑞認為，他的雇員們不是牛馬，而是有著情感

5、、理智和才能的有血有肉的人。他下決心了解他的每位雇員的性格、潛質和才干。他還宣稱，管理層不是一個特殊階層，管理是企業(yè)內部的每一個人都應該參與并作貢獻的企業(yè)的根本職能。因此，荷米公司是世界上第一批提供雇員股份并采用分紅激勵計劃的公司之一，這種方式激發(fā)了員工的參與積極性，公司還努力保持貫通整個組織的開放的溝通渠道。因此，荷米公司雖然也經(jīng)歷了20世紀80年代的計算機銷售大滑坡，但是公司的雇員們沒有因此而被裁減，而是和公司共渡難關。公司從困境中解脫出來后，發(fā)展得比以往更加強大了。分析重點：（1）荷米公司鼓勵員工參與是否會削弱管理者的權威？（2）荷米公司的管理方式在中國企業(yè)能否行得通？（3）荷米公司管理

6、的基本人性假設是什么解析：荷米公司鼓勵員工參與不會削弱管理者的權威。（1）荷米公司采取了許多以人為中心的管理措施，如雇員持股，公開溝通，參與決策等等。這些新的管理方式使荷米公司日益發(fā)展壯大。（2）荷米公司的管理實踐值得許多中國企業(yè)深思與借鑒。（3）有情感、理智、才能與個性的血肉之軀圍繞這個綱要 論述經(jīng)濟人與社會人的理論 結合荷米公司案例4：興業(yè)裝備制造有限公司人事問題興業(yè)裝備制造有限公司是一個大型國有企業(yè)，成立很早，兵強馬壯，業(yè)務涉及國際和國內很多省份。以一貫高質量的品質博得本行業(yè)各界的普遍贊譽和尊敬。高級工程師馬凱寧是該公司現(xiàn)任第一設計室主任，擔任現(xiàn)職已有七年之久，業(yè)務能力強，管理經(jīng)驗也頗豐

7、富，被視為本公司骨干，前程不可限量。    本室內的第七課題組由八名男工程師組成，他們共同在該組工作多年，彼此感情融洽，關系密切。該組原組長數(shù)月前調升另一設計室任副主任，組長一職暫告缺，目前先由組內資歷最深的賈克樂工程師代理。不久前，室內分配來一位新人蘇黛薇，是剛從一所名牌工科大學畢業(yè)的研究生，是本公司首批分來的碩士之一，年方26歲出身高級知識分子家庭，朝氣蓬勃，大方直爽。老馬派她到七組，立即參加了某型號大型打井設備的設計工作，同時參與這項任務的還有同組的另三位工程師：代組長賈克樂（38歲，在本公司已工作了15年）、薩本柱（40歲，來本公司也有10年之久）和藍狄承

8、（32歲，來本公司已8年）。小蘇是初來乍到，但為能分到興業(yè)裝備制造有限公司工作，感到很高興。她很喜歡分配給她的設計任務，覺得擔子雖不輕，但卻是很好的鍛煉機會，業(yè)務提高快。也表現(xiàn)了對她的器重，能充分運用她剛從學校學來的新知識，一展抱負。她在工作中埋頭苦干，全身心都投到設計任務中。跟同組同事們的關系是友好的，不過無論上班時還是下班后、她很少跟他們有什么工作以外的非正式往來。    小蘇對工作很認真，碰上困難問題，她會自動加班到深夜，查文獻，翻資料，上計算機室，總要盡快搞個水落石出。因為她這樣堅韌不拔，再加上基礎扎實，所學的知識又新，所以總是比別的同事早好幾天就完成了分

9、派給她承擔的那部分設計任務。她是閑不住的，總說：“我有使不完的勁”。任務一完，就坐立不安，總是又去找馬主任要新任務干。有時，她就問賈工、薩工和藍工，能不能把手頭的活分點給她，好幫他們加快進度，但每回都被他們斷然回絕了。    工作五個月后，有一回老賈來找馬主任，說是談談組里的一件事。他們的對話如下：    馬：有啥事？請坐下來談談。    賈：好，馬主任。我本來不想打擾您，可組里好幾位同志都非讓我來找您談談小蘇的事不可。小蘇，蘇黛薇，就是才來不久的那個什么碩士，她把咱組的人全得罪遍了，總是一副狂妄自大，不

10、可一世的樣子，好像就她是“萬能博士”，啥事都懂。我們可不愛跟這種人共事。    馬：老賈，這我可有點不懂了。她干得很不錯嘛，設計任務總是完成得很好，沒出啥差錯。布置的活全都干了，還要她咋的？    賈：可誰也沒布置過她搞亂組里的氣氛??？誰許她有權指手畫腳來教導我們該怎么干活來的？我大小是代組長，也沒這么干過。組里怨氣挺大，再這么下去。我看全組的工作都要受影響。反正您看著辦吧！    馬：那好，我看就這樣吧。下星期她就干滿半年了，我正要找她談一談，給她講評一下她這半年來的表現(xiàn)。我一定記住你剛才講的，可我不敢

11、保證你們說的她那種目空一切的態(tài)度能改得了?，F(xiàn)在的年青人，難呀！    賈：我們也沒指望她馬上全改，可是她當眾去指點別人該這樣干，那樣干，真叫人受不了。人家還以為她是在那兒做什么高級報告，用上那么一大堆什么高階高次多變量方程，全是嚇唬人的廢話，有啥用！她最好收斂點，不然真有人要打報告調走了。    事后，老馬把該怎么跟小蘇談，仔細地琢磨了一下。他知道，這老賈雖說只是代組長，實際上他早就是大伙的“頭”，這是代表組里其他人來談的。到了下禮拜四下午，老馬把小蘇叫到自己辦公室來了。下面一段話就是他倆談話的后半段：  

12、0; 馬：關于你這半年來的表現(xiàn)，還有一方面我得提醒你一下。我剛才已經(jīng)說了，你在技術方面的工作，領導上很滿意，不過你跟組內其他同事的關系，可有點問題。    蘇：我不明白，您這指的是什么問題？    馬：好嘛，說具體點，你們設計組里有些人，對你那種“萬事通”的態(tài)度，和總想告訴人家該怎么去干自己的活方面，很有些意見。你對人家得克制點。別公開去評論人家的工作。這一組的工程師們是挺強的，多年來的工作一直屬于優(yōu)秀的一類。我可不愿意你把他們攪得不能安心，影響工作質量。    蘇：主任，聽我說幾句行不行？首先，我從來沒

13、公開批評過他們的工作，也沒向您匯報過。起先，我把活先干完了，總要求幫他們干一點，這本是好心嘛，是不是？可次次都叫我“少管閑事”，以后我就光埋頭干自己的活了，“休管他人瓦上霜”嘛。    馬：這對嘛！這我明白。    蘇：你不明白的是，在這個組干了這幾個月，我可看出來，他們明明在磨洋工嘛。這些工程師們故意定一種很慢的工作節(jié)奏，遠遠低于他們的能力。哪能拼命干“四化”呀，明明是“力爭下游”！他們感興趣的是上班的時候聽老薩那個半導體放的音樂，談足球比賽，商量著“謝天謝地又是禮拜天”了，該怎么一塊去看電影，逛商店；盡談那些庸俗不堪的香港愛情電視

14、連續(xù)劇。我很遺憾，讓我跟他們一塊那樣混日子。沒門！我從家里到學校，可不是這樣受的教育。還有一點，他們壓根兒就沒正眼瞧過我，以為我不過是來破壞他們那個“快樂的俱樂部”的“黃毛丫頭”。馬：你別胡說！給工程師做鑒定，寫評語，是領導上的事。你的任務就是做好本職設計工作，別干擾人家干活。你要好好干下去，在這兒還是很有前途的，可你得光管你的技術活。管理方面是我的職責。   小蘇離開老馬的辦公室時，覺得很傷心，也挺寒心。她知道自己一直干得很不錯，而那些工程師們卻遠未發(fā)揮出他們的潛力，這是明擺著的嘛。她不知道該咋辦？有點想哭，但馬上忍住了，她把頭一抬，又挺胸闊步地朝設計室走去。&

15、#160;    思考題：1、小蘇和同事之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么？   2、小蘇應如何處理好與同事之間的人際關系？   3、老馬作為領導應如何幫助小蘇解決人際沖突？解析：1、小蘇與同事溝通不足，未融入小組團隊，關系不親密融洽，工作目標（充分運用她剛從學校學來的新知識，一展抱負）得不到同事認同。2、由于對工作目標的不認同，小蘇的工作方式（任務一完，就坐立不安，總是又去找馬主任要新任務干，有時，她就問賈工、薩工和藍工，能不能把手頭的活分點給她，好幫他們加快進度）也就得不到同事的認同。3、小蘇工作上的積極主動，打亂了第七

16、課題組原有的工作秩序，給同事造成了危機感，影響到組內人員的切身利益。案例5：溫州某民辦學校的管理體系溫州某民辦學校建立了條塊結合的管理運行網(wǎng)絡。執(zhí)行校長主持學校的日常工作，下設兩室四部校長辦公室、教科室、小學部、初中部、高中部、后勤部。校辦協(xié)助執(zhí)行校長處理日常事務，協(xié)調各部室工作；教科室負責學校的教育教學科研工作，為執(zhí)行校長實施教學管理提供依據(jù)和建議；小學部、初中部和高中部協(xié)助執(zhí)行校長主持本部日常教育教學工作；后勤部負責全校的后勤服務工作。各部下設若干相應的處和室。他們認為這種管理方式職責明確、功能具體。學校自1996年創(chuàng)辦至今，制定了80多項規(guī)章制度，其中涉及教職工管理和學生管理的各40余項

17、。該校認為，這些規(guī)章制度可以注重職責到人、管理到位、層層監(jiān)督。分析這個學校的組織系統(tǒng)存在哪些問題，如何改進？解析：溫州某民辦學校的管理體系這是典型的科層制管理體系。機構臃腫、層級多而鮮明、規(guī)章制度冗雜。這樣的組織設計和管理設計勢必給學生的教育教學工作帶來諸多障礙，例如，學校內部信息溝通慢而復雜，學校組織應變能力不強；教科室和小學部、初中部、高中部的平級設置容易出現(xiàn)工作多頭指揮狀況；學校組織束縛教師工作手腳、壓抑教師的工作積極性和創(chuàng)造性；不適應學校組織扁平化的發(fā)展趨勢。改進建議：建立扁平式學校組織（含義、要求、優(yōu)勢）。案例6：對時代華納公司群體決策的分析 2000年春季，時代華納最終完成了它與美

18、國在線的合并。就在批評者紛紛指責這場購并活動會帶來難以駕馭的市場壟斷時，你一定以為時代華納的管理層會很在意自己在公眾面前的形象。但是，它在4月30日做出的決策使它的形象黯然失色。   當時，時代華納正在與沃爾特·迪士尼公司重新談判，確定華納公司使用迪士尼有線電視的3個頻道需要支付多少費用，以及迪士尼公司是否會更新時代華納轉播ABC新聞網(wǎng)的權利（ABC隸屬于迪土尼公司）。談判在5個月前就開始了，但卻一直沒有結果，最后期限被延長了7次。時代華納公司與迪士尼公司談判者之間的相互仇恨越來越深。到4月底時，它們終止了面對面的對話，相互之間的溝通僅僅通過傳真方式來進行。

19、60; 4月26日，離最后一次談判的截止日期僅差5天，也是時代華納在ABC擁有轉播權的到期日，ABC向時代華納公司發(fā)了份傳真，通報說，截止日期之后，迪士尼公司希望時代華納在1個月的掃描時段里繼續(xù)轉播ABC；節(jié)目直到5月24日，這段時間電臺測查觀眾的意見以決定要選擇的廣告公司的類型。麗時代華納公司過去一直堅持的是8個月的延長期。這封傳真的口氣使時代華納公司的些高層經(jīng)營者火冒三丈。他們感到ABC公司以一種命令的口吻在進行談判。 在時代華納內部，高層經(jīng)營者們開始考慮在他們提供有線電視服務的350萬用戶中終止A13（3節(jié)目。些人認為終止節(jié)目相當冒險。由于有線電視公司并不十分普及，而且常被視為實行價格壟

20、斷，所以，些時代華納的高層人士擔心，受到指責的會是他們自己而不是迪士尼公司。其他人則認為，迪士尼公司是問題的導火索。如果時代華納公司能有效地傳達這一信息的話，迪士尼應該會受到更多指責，至少也會受到同樣程度的指責。同時，他們懷疑，ABC公司會因此而失去每天300萬美元的廣告收人。他們盤算著，對ABC信號的封鎖，可能會最終使迪士尼公司同意時代華納的條款。 4月30日，星期日，依然沒有達成協(xié)議，兩家公司之間越來越多的是簡短傳真，沒有一方改變他們的要求。上午8：30，迪士尼的高層人土察覺到，時代華納采用A13（2節(jié)目對他們進行威脅將會成為現(xiàn)實，盡管他們感到難以置信。同時，時代華納的高層人士也相信迪士尼

21、注意到了這一點?！帮@然他們并不認為我們會妥協(xié)，我們也不認為他們會讓我們妥協(xié)，”弗雷德·德斯勒（Fred: Dessler）說，他是時代華納公司的副總裁，同時又是談判小組的領導人。最后，由于沒有收到迪士尼方面的妥協(xié)協(xié)議，時代華納的高層人土認為自己沒有退路了。時代華納有線電視公司的總裁打電話給公司CEO杰拉爾德·萊文（GeraldLevin），告訴他說他們要讓工程師終止ABC信號。萊文支持了這項決策。5月1日中午12：01，ABC的屏幕出現(xiàn)了靜止狀態(tài)，而且，在藍色屏幕上打出了行黃色亮字：“迪士尼公司將ABC訊號移走”。   24小時之內，紐約市長對時代華納公

22、司這種擠垮競爭對手的壟斷行為進行了抨擊。迪士尼公司急派公司律師至聯(lián)邦通訊委員會（FCC）華盛頓辦公室，要求委員會出面強制時代華納公司轉接信號。事件的情況很快明了，在辯論過程中，F(xiàn)CC站在迪士尼一邊。第二天星期二，紐約時代周刊發(fā)表了一篇文章，指出AOI與時代華納的合并，對迪士尼公司的威脅是真實存在的?，F(xiàn)在，時代華納的高層管理者越來越清晰地發(fā)現(xiàn)，在這場戰(zhàn)爭中，他們正在失去公眾的關系和支持。周二下午，在ABC信號終止了39刊、時之后，時代華納公司召開了一個新聞會議，并通報說它給迪士尼公司提供6個月的延長談判期。第二天，F(xiàn)CC指出，時代華納在掃描時段終止ABC信號是違反法律的。 時代華納公司的高層人士

23、事后承認他們犯了錯誤。他們說他們對律的理解存在歧義，并且錯誤地假定這項活動應由迪士尼公司負責；“為什么我們現(xiàn)在決定要表明態(tài)度呢 ”德斯勒問道，“我們以為這是個恰當時機，但它使我們發(fā)而不可收拾”。 【問題】1這一案例說明情緒在決策中具有什么樣的作用 2“群體的力量”如何影響到?jīng)Q策   3在這一過程中，時代華納公司的高層管理者能夠做什么使其結果更為有蜘、如果有的話，請具體說明是什么口吻在進行談判。 解析：1情緒在本例中起到了消極的作用，造成了決策的失誤。情緒是人的情感的表現(xiàn)，它帶有很大的主觀隨意性。個人的情緒穩(wěn)定是相對的，波動是絕對的。穩(wěn)定而健康的情緒對決策

24、產(chǎn)生好的影響，躁動和偏激的情緒對決策失誤影響至大。領導者憑著情緒進行決策，跟著感覺走，往往造成決策失誤。通常，一些決策者拍胸脯，“這樣定我負責”，就是情緒化決策的典型反映。 2“群體的力量”對決策的影響有積極方面也有消極方面。 3俗語說“亡羊補牢，為時未晚”，當已經(jīng)在公眾心目中造成負面影響之后，時代華納的首要任務是挽回形象。 案例7：某公司的辭職現(xiàn)象 A公司是一家中等規(guī)模的廣告公司，員工總數(shù)50人左右，下設總經(jīng)辦、業(yè)務部、設計部、工程部等部門。由于部門經(jīng)理負責制，并且也沒有單設大力資源管理部門，公司普通員工的招聘、錄用和解聘手續(xù)基本上都是由部門經(jīng)理一手操辦，總經(jīng)理孫明一般只需要在最終決議上簽一

25、個名就行了，他對基層員工的個人情況也不甚了解，有的甚至連名字都叫不出。一貫以來孫明都奉行“充分放權”的原則，對各部門的內部管理基本上很少過伺，與普通員工之間也很少進行單獨談話。 兩年前，孫明任命原總經(jīng)理助理，鄭杰為業(yè)務部經(jīng)理，從那以后，他發(fā)覺這個部門的人員流動性比原來大了許多，很多業(yè)務員做了半年不到就換了，并且一些元老級的主管也相繼離開了公司，雖然兩年來公司開辟了不少新的市場和經(jīng)營領域，整體的盈利情況也還過得去，但細心的孫明同時也發(fā)現(xiàn)一些熟悉的老主顧的名字也漸漸從訂單上消失了，對此孫明一直有點納悶，但礙于制度他又不好多問。 兩個月前，在一次招標會上他偶然遇到了不久前剛從公司業(yè)務部辭職的一位項目

26、主管小李，現(xiàn)在小李已經(jīng)是另一家大型廣告公司的部門經(jīng)理，在閑談中小李告訴孫明，鄭杰作為總經(jīng)理助理曾經(jīng)確實干得很出色，但是要他來主持部門的工作卻并不合適，他不善于處理與下級的關系，對于業(yè)務員費盡千辛萬苦爭取來的客戶，他總要想辦法據(jù)為已有，對犯錯的下屬也過于苛刻，許多員工都忍受不了這樣的上級而最終選擇跳槽。 【問題】 1為什么總經(jīng)理孫明是在人員辭職后才發(fā)現(xiàn)的問題  2.公司如何改善這種情況 解析： 1.在本例中，雖然公司的效益直都比較不錯，人員除了出現(xiàn)了辭職，也沒有什么躁動和抱怨。但是，保持沉默的企業(yè)并不一定就是風平浪靜，管理層無法傾聽到來自底層的聲音，不能了解員工所需，結果員工

27、只能做出辭職的決定?？偨?jīng)理孫明對員工辭職現(xiàn)象是在事后才知道，這種現(xiàn)象的可能性原因一般有兩個： （1） 溝通機制不暢通，員工的意見往往無從表達，有時即時提出也無法上達管理層；（2）員工覺得根本就投有必要提出，因為管理層根本不會認真對待，也許還可能招致更壞的后果。 2.作為管理活動中的一個不可忽視的重要方面，溝通已經(jīng)被越來越多的企業(yè)管理者所重視，其帶來的影響也越來越大。 對于本案例，公司為了改善目前狀況，應該做到： （1） 建立全方位的溝通機制。 （2）注重非正式溝通。公司內部的溝通方式不外乎兩種：正式溝通和非正式溝通。 （3）堅持離職面談制度。 案例8：“9.11”事件余震的反應 雪莉希斯（Sh

28、eryl Hicks）并木是一個好報怨的人。如果她感到身體疼痛和不適，通常會一個人默默忍受。盡管她所在的公司大西洋共同保險公司（Atlantic Mutual Insurance）給員工提供了援助項目在工作場所中提供情緒與心理方面的支持，但她顯然從沒想到過要使用它，即使她內心十分憂慮?！八麄兌颊f她很保密，但誰真的知道呢 ”希斯女士說，她是保險公司的行政助理。 但是，2001年9月11日，雪莉·希斯的生活完全變了。她的辦公室在紐約市百老匯130號，緊挨著世貿大樓?！拔覐奈业?3層的窗戶里目睹了整個事件的經(jīng)過。” 希斯女士過去從沒見過整棟高樓倒塌，也從沒見過飛機沖向建筑物并徹底

29、粉碎。她從來沒有被汽油覆蓋過全身，就像那一天她逃出來的樣子。而且，她也從來沒做過這么清晰的噩夢，讓她一遍又一遍地重溫9月11日這一幕。 “我每次和別人交談時，他們都希望我說一些具體的情況，而這使我感覺更不舒服，我非常氣憤，在我的生命中，在很多人的生命中，以及在這個我生活了36年的城市里發(fā)生了這樣的事情。” “911”事件兩周之后，希斯女士依然經(jīng)歷著嚴重的余震困擾。盡管她住在斯塔滕島，而且公司的辦公室也臨時遷至新澤西的麥迪遜，但是，沒有一個小時她不會閃回到9月11日那天的經(jīng)歷中。 【問題】  1大西洋共同保險公司是否應該做些什么采解決“9.11”事件的余震影響？如果是，它應該做些什么&

30、#160;2如果公司不提供任何正式的幫助措施來解決員工的憤怒與壓力，你預期員工受到“911"事件不利影響的時間會多久 3管理層是否應該為那些顯然經(jīng)受創(chuàng)傷的員工做些什么，不管員工自己是否承認和接受來自管理層的幫助 如果是，他們應該做些什么 4安撫員工創(chuàng)傷的援助活動在什么程度上可能會越過界線，變成對員工隱私的侵犯 解析：1.大西洋共同保險公司應該做些事來解決“911”事件的余震影響。具體方法為：（1）公司首先要使用合適的壓力測試方法來了解公司員工的心理壓力情況。 （2）在了解員工壓力情況下，要加強與員工之間的正式組織溝通，從中得到反饋，以此為依據(jù)對

31、員工進行心理培訓。 （3）同時，解決員工壓力和心理問題還可以用到EAP，也就是員工幫助計劃，EAP是一個企業(yè)壓力和心理問題的一攬子解決方案，圍繞著職業(yè)心理健康，由專業(yè)的心理服務公司設計提供包括企業(yè)心理問題的調查研究、組織管理改進建議、宣傳教育、心理培訓、心理咨詢等各個方面服務。 2如果公司不提供任何正式的幫助措施來解決員工的憤怒與壓力，再加之員工個人也沒有采取任何途徑去解壓，那么“911”事件的影響將持續(xù)終身，不僅會影響到工作效率，嚴重的會對員工的身心健康都帶來危害。 3管理層應該為那些顯然經(jīng)受創(chuàng)傷的員工做些事情。 4在安撫員工創(chuàng)傷的援助活動中，如果把員工的壓力源或壓力狀況在沒有經(jīng)過本人同意的

32、情況下泄漏給別人，那么這樣就是侵犯了員工的隱私權。 案例9：斯德恩斯公司的虛擬團隊 斯德恩斯公司（T.A. Stearns）是美國的家稅務會計公司，主要為個人提供稅務服務。公司的優(yōu)質服務建立在優(yōu)質建議和出色服務上。得到這些聲譽的關鍵在于，公司擁有不斷更新的電腦資料和分析工具，員工們都是運用這個工具為客戶，提供咨詢的。而編寫這些程序的幾個人都受過相當專業(yè)的培訓。他們編寫的程序技術含量很高；無論是涉及的稅務法律內容，還是使用的編程語言。 完成這項工作需要高超的編程技能，以及對法律的透徹理解。它要求人們迅速整合新的法律內容并對已有法律做出解釋，然后準確無誤地把它們編入已有規(guī)則和分析工具中。 這些程序

33、的編寫由4名分布在大波士頓地區(qū)的成員組成的虛擬團隊完成。4個人都在家里工作，相互之間以及與公司的聯(lián)系通過電子郵件、電話和會議軟件進行。所有程序員之間正式的現(xiàn)場會議1年之中只有幾次，不過他們有時會在工作之余進行非正式的見面。以下是 4個人的背景材料： 湯姆·安德魯（Tom Andrews）是一名稅務律師，緬因大學畢業(yè)生，曾是學校棒球隊隊員，單身，35歲。湯姆從事該項目工作已經(jīng)6年，是小組里工作時間最長的成員。除了編寫程序的責任以外，他主要擔任與公司的聯(lián)絡工作，還負責對新成員進行培訓。湯姆在南新罕布什爾自己的農(nóng)場中工作，業(yè)余時間，他喜歡打獵和釣魚。克蘭（Cy Crane）是一名稅務會計師

34、，畢業(yè)于麻省大學計算機系，32歲，已婚，有兩個孩子，分別為4歲和6歲。他的太太在波士頓的一家法律公司全職工作?？颂m在業(yè)余時間喜歡騎車和釣魚。 瑪吉·戴克特（Marge Dector）是一名稅務律師，畢業(yè)于賓州大學，38歲，已婚，有兩個孩子，分別是8歲和10歲。她的先生在當?shù)匾患覈啦恐付ü咀鲭娮庸こ處煛，敿膼酆檬歉郀柗蚝蜎_浪。 邁根·哈里斯（Megan Harris）是一名稅務會計；畢業(yè)于印第安納大學，26歲，單身。她最近搬來波士頓，并在Back Bay區(qū)域附近的公寓中辦公。 4個人每天大量交換郵件。事實上，對他們來說，為了登陸和查詢郵件而不見客人或家人是很正常的事。他

35、們的郵件中除了與工作相關的內容之外，經(jīng)常還有一些有趣的事情。有時，如果工作的最后期限臨近，而瑪吉的孩子卻生病在家，那么其他人會幫助她完成工作。湯姆偶爾也會邀請其他成員來自己的農(nóng)場；瑪吉和克蘭好幾次帶著自己的家人共進晚餐。差不多每月1次，小組中的所有人會在一起共進午餐。在薪水方面，與公司的慣例一樣，每個人需要單獨而且秘密地和管理層談判。盡管在工作日每個人都會受到定期檢查，但他們在受雇時就被告知，他們可以在任何自己想工作的時間里工作。顯然，工作彈性是這些人工作的優(yōu)勢。當4個人聚在一起時，他們常常開那些綁在辦公室里的管理者和員工的玩笑，他們把那些定點上班的人稱為“面部計時器”，而把自己稱為“自由代理

36、人”。 因被要求對程序做出較大改動，他們開發(fā)了廣種名為“MACROS”的編程工具以幫助自己更有效率地工作。這個工具可以極大提高程序編寫方面的速度，尤其是克蘭，他非常喜歡使用MACROS。例如，在最近一個項目中，他非常著迷于使用這一工具來節(jié)約大量的時間。1周之后，他交給公司他的編程，以及編程記錄?？颂m向湯姆夸耀說，他編寫了一個新版的 MACRO，并且使他在1周里節(jié)省了8個工作時。湯姆對此半信半疑，但在試過之后，他發(fā)現(xiàn)確實節(jié)省了很多時間。  斯德恩斯公司有一個員工建議方案，對那些可以節(jié)省公司資金的革新建議行獎勵。公司會將革新項目在3個月內為公司產(chǎn)生的效益的：5作為給每個提出建議的員工的收

37、入提成。公司還有一個利潤分成計劃。但湯姆和克蘭都覺得從公司獎勵中得到的那筆錢太少了，還不夠抵消他們使用這產(chǎn)新的編程工具所贏得的時間呢。他們希望把時間用于休閑或就工作進行咨詢。他們還擔心，如果管理層了解了這項革新后會對他們的小組不利；說不定會讓3個人來完成4個人的工作，這就意味著其中1個人會失去工作。所以，他們并沒有把這項革新告訴管理層。 盡管湯姆和克蘭沒有與管理層分享這個革新方案，但他們知道馬上要進入緊張的工作季節(jié)，而且小組中的所有人都會承受很大的工作壓力。他們決定告訴小組內其他人這一工具，但要求他們保密。 一天午餐后，小組共同確定了一個生產(chǎn)水平，這樣不至于引起管理層的懷疑。幾個月過去了，他們

38、利用更多的時間來改進工作質量。另外，他們現(xiàn)在可以將更多時間花在自己的個人興趣上。  戴夫·里根（Dave Regan）是該工作群體的管理者，在這項革新實施的幾周后看到了它的效果。他很奇怪，為什么團隊的工作時間有所減少，但工作質量卻提高了 當他看到瑪吉給克蘭的一封郵件，感謝他給她帶來了更多的時間以及他的因為這個團隊無論是在質量還是生產(chǎn)率方面都很不錯，他沒有必要進一步深究。   “聰明頭腦”時，他有點明白了。他不想讓小組成員感到尷尬，于是暗示湯姆他希望知道所發(fā)生的事情，但是他什么也沒得到。他沒有向自己的上司報告這一情況，但戴夫不久聽說克蘭向公司中另

39、一個虛擬團隊的成員夸耀自己的技巧。突然之間，情況變得有些失控了。戴夫決定請克蘭共進午餐。吃飯時，戴夫請克蘭解釋一下所發(fā)生的事?？颂m只是告訴他有了一些革新做法，但他堅持指出團隊決定要保守秘密。 戴夫知道，自己的老板很快也會聽說這件事；而且會詢問他。 【問題】  1為什么這一群體是個工作團隊  2在這個例子中有人做得不夠道德嗎 3在邊個工作團隊中，有哪些特點可以襄冊它存在群體思維 4戴夫是一個有效的團隊領導者嗎 請解釋你的立場。 5戴夫現(xiàn)在應該怎么做 解析：1把這一群體看成是二個工作團隊，原因是其符合工作團隊的性質： （1）工作團隊具有集

40、體效應，能夠通過成員的共同努力產(chǎn)生積極的協(xié)同作用。在本例中該群體的四名員工努力工作很好地完成了公司交予的任務，這就是該群體的集體效應。 （2）工作團隊中個人責任就是團隊的共同責任。在案例中這四名員工每個人的責任是完成其共同責任的基礎，全體成員個人責任的完成就代表著共同責任的完成。 （3）工作團隊的技術人員的技能是相互補充的。在案例中的四名員工一名是稅務會計一個是稅務會計師，兩名是稅務律師，其中一個稅務律師的責任是編程。由此可知，此群體的技能也是相互補充的。   2在本例中作為領導者的戴夫·里根在沒有經(jīng)過同意的情況下，私自察看了其下屬的郵件，這屬于道德上的問題，此做

41、法不夠道德，侵犯了員工的隱私。 3群體思維指的是這樣一種情境：由于群體中從眾壓力的影響，嚴重抑制了那些不同尋常的、由少數(shù)派提出的或不受歡迎的觀點。 4我認為戴夫不是一個有效的團隊領導者。他違背了一個有效領導者的素質要求道德。   5戴夫應改進自己的領導方式，與員工加強溝通。 案例10：規(guī)章制度是嚴點好還是寬點好某中學召開領導班子會議，研究學校的規(guī)章制度建設問題。黨支部書記提出，根據(jù)依法治校的精神，對學校規(guī)章制度要進行全面修訂，這次修訂要求制度定的嚴一點還是寬一點，請同志們討論一下，定個調子，讓各部門根據(jù)這個調子對規(guī)章制度進行修訂。規(guī)章制度是嚴點好還是寬點好，大家議論紛紛。有

42、人認為規(guī)章制度就是要從嚴、從細，越嚴越細越能堵塞漏洞。有人認為出問題就說這個制度有漏洞，不科學，規(guī)章制度靠人來操作，關鍵是人的素質問題，高素質的人就是沒有制度約束，也不會出問題。制定制度要建立在對同志基本信任的基礎上，并不是說制度越嚴越好，把什么都定的很死，不利于發(fā)揮責任人的作用，要給責任人一點負責的空間。雙方爭持不下。談談你對以上案例提出的問題的認識，以人性假設理論為依據(jù)，說明你的理解和看法。解析：規(guī)章制度是嚴點好還是寬點好（1）制定學校各項制度要符合學校的工作實際，在學校一般分為兩個系統(tǒng)，即教學系統(tǒng)和行政管理系統(tǒng)。（2）制定針對教師的制度要符合教師工作的特點，要具有一定的彈性化，倡導人性化

43、管理，給與教師充分的尊重。（3）慎用經(jīng)濟人人性假設。案例11：關系密切的一小伙某校三位青年教師同時進校任教,同住一間集體宿舍,業(yè)余時間關系密切，引起學校一些人的議論。一次，學校定于晚上召開全校職工大會，三位青年教師為看一場難得的音樂會，分別請假。這件事使學校領導產(chǎn)生了不同意見。一種認為：學校要形成良好的教師集體，就要制止這種小團伙的發(fā)展，嚴肅處理這次音樂會事件。另一種認為：他們的交往不算反常，不能扣“小團伙”的帽子。支部應通過適當方式對他們進行幫助教育。你認為哪種觀點是正確的？請分析原因？解析：關系密切的一小伙（1）該校三位青年教師的交往不算反常，不能簡單扣上“小團伙”的帽子。（2）他們借故不

44、參加全校教職工大會，而去聽音樂會的行動是不正確的，應予以幫助教育。其原因如下：正式群體之中應該允許非正式群體存在，其對協(xié)調人際關系、滿足成員需，要有積極作用；非正式群體有積極型、消極型等不同類型，本案例不能簡單扣為“小團體”或“小集團”帽子；對不同非正式群體應采取不同的指導方式, 對積極型應支持鼓勵，對消極型應引導轉化。案例12：校長應該比教師做得更好博伊丹校長衣著樸素，不講究飲食，從不喝一杯酒，抽一支煙，對教師、學生和藹可親。他剛剛到迪爾菲爾德中學時，招收學生是非常困難的，甚至從迪爾菲爾德鎮(zhèn)招收學生也很困難。但是他趁著一輛無蓬的雙輪馬車到波坎塔克山谷周圍去動員農(nóng)夫的孩子到學校來讀書。他答應讓

45、他們的孩子在農(nóng)忙季節(jié)放假，甚至可以到農(nóng)場頂替農(nóng)場工人。他用這種方式招收學生達20年之久，而且為了招生慷慨地拿出自己準備進法學院進修的大部分存款。他把精力全融化在學校里。每天晚上自修時，他都到每一幢宿舍的每一個房間里兜一圈。每當學校舉行大會前，他都親自到會場檢查一番，有時他把一點點灰塵從窗臺上抹去，有時他又把一條長凳擺直。多年來，在一塊14英尺長的草坪上，只要地面上露出一點點嫩綠時，他就到草坪周圍祛除雜草。有一年秋天，在雨中進行了一場橄欖球比賽，賽后不到一小時，他來到運動場上，在不停的雨中獨自將運動員釘鞋踩翻的草坪覆蓋好，一直干到天黑看不見為止。在過去的64年中，他大約給畢業(yè)生寫了50萬封信，答

46、復他們的來信，解釋每一件事情。80多歲的博伊丹校長堅持每天早上7點到半夜連續(xù)地工作，或與運動員一起外出比賽，或會見學生和家長，或提醒男生們回家過周末。博伊丹校長的身體力行感動了教師們，教師主動幫助他建設和管理學校。他們都擔負著學校的職責，大多數(shù)教師必須參加運動隊，主持輔導討論課，與學生談話或到宿舍的走廊上去跑一跑，看一看。他們從來都是主動自覺地做，因為看見校長在各方面的工作都比教師繁忙，做得比任何一位教師都好，在所有上課的日子里教師都是一樣的努力。一位在那里工作了25年的教師說“你與校長一塊工作的越多，他對你的影響就越達”另一位老師說“他做什么事總是為爭取做到最好而堅持和努力，人們都愿跟著他。

47、”請用有關的領導理論，分析此案例。解析：校長應該比教師做得更好（1）本案例中的校長以“校長應比教師做的更好”的標準要求自己，具有高尚的職業(yè)道德和人格魅力。（2）校長的非權利影響力對每一位教師產(chǎn)生著積極的影響。（3）在管理風格上校長是民主式的，關心教師、學生的成長，滿足他們的需要，建立了非常和諧、平等的人際關系。案例13：教案風波一所學校領導決定用展覽教案的方式檢查教師的教學質量，卻出現(xiàn)了一場不大不小的風波：兩位年輕教師的教案，條理分明、語言漂亮，可稱一流，但他們日常的教學效果不好；兩位老教師教案簡單、間用符號、不合規(guī)范，但他們的教學深受學生歡迎；另有一位教師的教案只有一份“板書設計”和一份“雙

48、基歸類表”，而他講課時用這兩份“自行設計”的板書和圖表，教學效果非常好。用什么標準來要求，使校長遇到了難題。試以所學理論分析、論述產(chǎn)生上述情況的原因，并提出解決的辦法。解析：教案風波（1）依據(jù)教師生命周期理論，教師的發(fā)展是分階段的，對不同階段的教師應采用不同的管理方法。（2）對待年青教師應有一定的要求和具體指導，對老教師則應采取更多的自主、和支持的管理方式。（3）本案例中對所有的教師一律采取檢查教案的方法是不恰當?shù)摹０咐?4：囚徒困境囚徒困境（prisoner's dilemma ）是博弈論的非零和博弈中具代表性的例子，反映個人最佳選擇并非團體最佳選擇。雖然困境本身只屬模型性質，但現(xiàn)實

49、中的價格競爭、環(huán)境保護等方面，也會頻繁出現(xiàn)類似情況。1950年，由就職于蘭德公司的梅里爾·弗勒德（Merrill Flood）和梅爾文·德雷希爾（Melvin Dresher）擬定出相關困境的理論，后來由顧問艾伯特·塔克（Albert Tucker）以囚徒方式闡述，并命名為“囚徒困境”。經(jīng)典的囚徒困境如下： 警方逮捕甲、乙兩名嫌疑犯，但沒有足夠證據(jù)指控二人入罪。于是警方分開囚禁嫌疑犯，分別和二人見面，并向雙方提供以下相同的選擇： 若一人認罪并作證檢控對方（相關術語稱“背叛”對方），而對方保持沉默，此人將即時獲釋，沉默者將判監(jiān)10年。 若二人都保持沉默（相關術語稱互

50、相“合作”），則二人同樣判監(jiān)1年。 若二人都互相檢舉（相關術語稱互相“背叛”），則二人同樣判監(jiān)8年。 用表格概述如下： 甲沉默甲認罪乙沉默二人同服刑1年乙服刑10年，甲即時獲釋乙認罪甲服刑10年，乙即時獲釋二人同服刑8年解析：如同博弈論的其他例證，囚徒困境假定每個參與者（即“囚徒”）都是利己的，即都尋求最大自身利益，而不關心另一參與者的利益。參與者某一策略所得利益，如果在任何情況下都比其他策略要低的話，此策略稱為“嚴格劣勢”，理性的參與者絕不會選擇。另外，沒有任何其他力量干預個人決策，參與者可完全按照自己意愿選擇策略。 囚徒到底應該選擇哪一項策略，才能將自己個人的刑期縮至最短？兩名囚徒由于隔絕

51、監(jiān)禁，并不知道對方選擇；而即使他們能交談，還是未必能夠盡信對方不會反口。就個人的理性選擇而言，檢舉背叛對方所得刑期，總比沉默要來得低。試設想困境中兩名理性囚徒會如何作出選擇： 若對方沉默、背叛會讓我獲釋，所以會選擇背叛。若對方背叛指控我，我也要指控對方才能得到較低的刑期，所以也是會選擇背叛。二人面對的情況一樣，所以二人的理性思考都會得出相同的結論選擇背叛。背叛是兩種策略之中的支配性策略。因此，這場博弈中唯一可能達到的納什均衡，就是雙方參與者都背叛對方，結果二人同樣服刑8年。 這場博弈的納什均衡，顯然不是顧及團體利益的帕累托最優(yōu)解決方案。以全體利益而言，如果兩個參與者都合作保持沉默，兩人都只會被

52、判刑1年，總體利益更高，結果也比兩人背叛對方、判刑8年的情況較佳。但根據(jù)以上假設，二人均為理性的個人，且只追求自己個人利益。均衡狀況會是兩個囚徒都選擇背叛，結果二人判決均比合作為高，總體利益較合作為低。這就是“困境”所在。例子漂亮地證明了：非零和博弈中，帕累托最優(yōu)和納什均衡是相沖突的。案例15：事必躬親諸葛亮失敗的管理思考 諸葛亮，三國時期蜀漢政治家，軍事家，以足智多謀著稱。其計謀不可謂不精，不可謂不妙，“草船借箭”“空城計”流傳至今。成語“事后諸葛亮”“三個臭皮匠，當個諸葛亮”無不稱贊其智慧。然諸葛亮對后主劉禪的輔佐卻證明他不是一位合格的教育者，甚至可以說是一位失敗的教育者。 諸葛

53、亮受托輔佐劉禪，自是傾心竭力地扶持，未曾有任何怠慢。其傾心竭力之程度無人可比，絕對的事必躬親。劉禪即位后，事無大小，皆親自從公決斷。就連立誰為后，與誰婚姻，無一遺漏也是諸葛亮操的心。至于宮中及營中之事，事無大小，作為一國之主的劉禪該如何處理也均交待請教之人。此舉祥見諸葛亮前出師表：“侍中、侍郎郭攸之、費依、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必得裨補闕漏，有所廣益。將軍向寵，性行淑均，曉暢軍事，試用之于昔日，先帝稱之曰“能”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，事無大小，悉以咨之，必能使行陣和穆，優(yōu)劣得所也?！币陨现T事均無遺漏，更何況連

54、年伐魏決戰(zhàn)這等關乎滅曹賊，興漢室之事，諸葛亮更是鞠躬盡瘁，死而后已。諸葛亮如此傾心竭力、事必躬親地輔佐劉禪，調教出來的成績又如何呢？魏五路大兵取西川的時候，情報先送達諸葛亮，后報劉禪。送信之人報劉禪時一并告知“丞相不知為何，數(shù)日不出視事”劉禪聽罷大驚，即差近侍宣召孔明入朝。而孔明染病不出，劉禪轉慌。次日又命人去孔明臥榻前，告知大事。然所派之人被孔明的家丁擋在門外，六神無主的劉禪最后車駕親至相府詢問?？酌鲗⑺溃瑒⒍U聞奏大驚，急命尚書李福，星夜至軍中問安，兼詢孔明百年之后，可任大事者?？酌髋e薦蔣公琰。李福再問公琰之后，誰可繼之？孔明曰：費文偉可繼之。福又問：文偉之后，誰當繼者？孔明不作答，近前視之

55、已死。此番詢問，足見劉禪作為一國之主沒有應有的處事決斷之力，處處仰仗依賴孔明，而孔明也是傾心竭力地處處為其考慮。劉禪之所以胸無大志，遇事猶豫不決，聽信宦官黃晧之言，溺于酒色，不理朝政，一旦魏兵將近城下，想到的卻是投降、獻城、保性命，究其原因與諸葛亮事必躬親不無關系。試想 一個從沒有想著自己去管理國家的君主，能管好國家嗎？一個從沒有把自己管理國家的想法付諸實施的君主，他有實踐后的判斷嗎？一個從沒有在實踐中吸取教訓的君主，他有管理國家的經(jīng)驗嗎？一個連失敗的教訓都沒有的君主，何談成功的經(jīng)驗?？梢哉f，是諸葛亮事必躬親的行為剝奪了劉禪實踐的機會，凡事諸葛亮都做了，劉禪何來的治國安邦的經(jīng)驗，又何

56、來的從失敗中汲取教訓。劉禪只有聽從那些名為忠心為國的忠臣為他獻上的良策，何曾想過為什么要如此決策，不同的事為什么又用不同的策略。劉禪輔助大臣先是其父為其選好的，后是諸葛亮為其決定的，他自己何來的判斷什么樣的人可用，什么樣的人不可用。劉禪習慣了有諸葛亮為其定奪，養(yǎng)成了被動接受的習慣，所以就變成了一個消極被動、沒有主見的人。諸葛亮的所作所為，無異剝奪了劉禪選擇和決策的權利，而且是以為劉禪好，為江山社稷考慮的名義，再沒有比這更堂皇的理由了。思考：諸葛亮的管理方式是否可取？解析：領導要學會放權與授權。案例16：教學主任于與教務主任某中學教務副主任趙老師憑著苦干和奉獻精神，贏得學校多數(shù)教師的稱贊，多次被

57、評為先進教師。但也有不少教師持不同意見：“光知苦干，教學質量上不去，這樣的先進沒有多少影響。”“工作講效益，干12小時的人不一定比干8小時的人強?！币πｉL分析了趙老師的業(yè)務能力和教學水平：趙老師文化基礎較弱，語言表達能力不強，但關心集體，愛校如家，工作勤懇，堅持原則，而且善于理財。于是姚校長提議將趙老師調離教學崗位，提任他作了總務主任。趙老師作了五年總務主任，工作非常出色，在他的主持下，學校蓋了三幢大樓，修建了標準運動場，校容校貌徹底改觀。試以工作環(huán)境和工作要求與人的能力相適應的理論進行分析解析：管理者在管理活動中要明確每個人的能力是有差異的,只有當這個人的能力與他的工作環(huán)境及要求相匹配時,才

58、會在管理活動中取得高的效率,同時也會使個人具有較高的成就感。（2）每一個人都有自己的優(yōu)點和不足,管理者要充分利用和發(fā)揮人的優(yōu)勢,用其所長,避其所短。（3）案例中的姚校長將趙老師調離教學崗位，提任他作了總務主任的做法是正確的，因為使總務主任的崗位更適合趙老師。案例17：他為什么不走了？B校長調到某農(nóng)村中學已經(jīng)三個月了。一天，教初三化學課的A老師來到辦公室，鄭重地說：“校長，這是我的請調報告。我大學畢業(yè)后就來到這所學校。這里條件差，沒獎金，福利又薄。我結婚四年了，至今還沒有房子，孩子也無法入托，實在困難。況且，我校的年輕教師進城的進城，改行的改行，都另找了出路。校長，您來這所學校才三個月，我們無恩

59、無怨。請您給我安排個簡單的工作，我邊干邊辦調動”。B校長聽了先是心頭一驚，轉而深情并懇切地說：“小A啊，你能把心里話說給我聽是看得起我。人往高處走，鳥往亮處飛，你還年輕，大有前途，我同意你調動。我來這所學校時間不長，可我了解你。五年來你工作勤勤懇懇，任勞任怨，從來不缺勤或早退。自從你教初三化學課以來，教學提高很快，學生很愛聽你的課。只是經(jīng)費短缺，學校欠老師們的太多，傷了老師們的心，才迫使有些老師調走。在我任期的五年里，如果不把學校面貌改變，我就自動下臺？調動的事你盡管辦，初三的課你照樣教。你這個人我知道，不讓你上課，你會不舒服！”自打這次談話以后，小A老師和B校長之間的距離縮短了。他有什么話都愿意與