供應鏈管理教案(共十章)

1、供應鏈管理教案第一章 供應鏈及其背景概述3第一節(jié) 供應鏈的才既念及其特征3第二節(jié) 供應鏈的類型和模式4第三節(jié)供應鏈的目標4第四節(jié)供應鏈成長理論與供應鏈管理7第二章供應鏈管理基礎理論8第一節(jié)供應鏈管理模式產(chǎn)生的經(jīng)濟背景9第二節(jié) 供應鏈管理模式的特點、原則和實施步驟9第三節(jié)供應鏈管理的戰(zhàn)略性選擇10第四節(jié)集成化的供應鏈管理13第五節(jié)集成化的供應鏈管理14第六節(jié) 供應鏈管理在我國企業(yè)中應用的意義16第三章供應鏈的構建17第一節(jié) 供應鏈管理的戰(zhàn)略及其匹配18第三節(jié)供應鏈設計的策略18第四節(jié)供應鏈設計原則19第五節(jié)構建供應鏈應注意的幾個問題20第六節(jié)供應鏈的設計策略22第七節(jié) 供應鏈設計與優(yōu)化方法23第

2、四章 供應鏈合作伙伴的選擇24第一節(jié)供應鏈管理下的業(yè)務外包24第二節(jié)供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系28第三節(jié)供應鏈合作關系的建立與形成28第五章供應鏈業(yè)務流程重組31第一節(jié)業(yè)務流程重組概述31第二節(jié) 企業(yè)流程描述及分析32第三節(jié)業(yè)務流程重組的一般方法34第六章 供應鏈中的采購管理35第一節(jié)傳統(tǒng)的采購模式36第二節(jié) 供應鏈管理下采購的特點36第三節(jié)供應鏈管理下的即時采購策略38第四節(jié)供應鏈管理下的供應商選擇與評價39第七章 供應鏈中的生產(chǎn)管理41第一節(jié)傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃與控制和供應鏈管理思想間的差距41第二節(jié)供應鏈環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制42第三節(jié) 供應鏈管理環(huán)境下的集成化企業(yè)生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)總體模型.45

3、第四節(jié)供應鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)系統(tǒng)的協(xié)調機制47第八章供應鏈中的庫存控制50第一節(jié)庫存管理的基本原理和方法50第二節(jié)供應鏈管理環(huán)境下的庫存問題51第三節(jié)供應商管理庫存55第四節(jié)協(xié)同式庫存管理與聯(lián)合庫存管理58第五節(jié)戰(zhàn)略庫存控制：工作流管理59第九章 供應鏈管理信息技術支撐體系61第一節(jié)信息技術及其在供應鏈管理中的應用61第二節(jié) 基于EDI的供應鏈管理信息技術支撐體系63第三節(jié)基于Internet/lntranet 的供應鏈管理信息技術支撐體系64第十章 供應鏈績效評價與企業(yè)激勵機制68第一節(jié)供應鏈績效評價概述68第二節(jié)供應鏈績效評價指標體系69第三節(jié)供應鏈標桿管理69第四節(jié)供應鏈企業(yè)激勵機制70第

4、一章供應鏈及其背景概述隨著經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟時代的到來，無國界化企業(yè)經(jīng)營的趨勢越來越 明顯，整個市場競爭呈現(xiàn)出明顯的國際化和一體化。同時，用戶需求的不確定 性不斷增加，產(chǎn)品的生命周期不斷縮短。企業(yè)如何適應新的競爭環(huán)境已成為企 業(yè)家和理論工作者關注的焦點。本章重點討論了 2 1世紀企業(yè)面臨的競爭環(huán)境；指出傳統(tǒng)管理模式存在的問題并對此進行了討論；介紹供應鏈管理產(chǎn)生的歷史背景及相關概念；闡述供應鏈管理的主要特征及實施戰(zhàn)略。第一節(jié)供應鏈的概念及其特征進入20世紀90年代以來，由于科學技術不斷進步和經(jīng)濟的不斷發(fā)展、全 球化信息網(wǎng)絡及技術變革的加速，圍繞新產(chǎn)品的市場競爭也日趨激烈；產(chǎn)品壽 命周期不斷縮短

5、，企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質量、降低成本和改進服 務的壓力。所有這些都要求企業(yè)能對不斷變化的市場作出快速反應。一、21世紀企業(yè)面臨環(huán)境的八大主要特征信息爆炸的壓力技術進步越來越快高新技術的使用范圍越來越廣市場和勞務競爭全球化產(chǎn)品研制開發(fā)的難度越來越大可持續(xù)發(fā)展的要求全球性技術支持和售后服務用戶的要求越來越苛刻二、我國企業(yè)面臨的機遇和挑戰(zhàn)一方面，隨著世界統(tǒng)一大市場的形成，有利于我國企業(yè)開展跨國經(jīng)營活 動；另一方面，在世界經(jīng)濟全球化的過程中，發(fā)展中國家由于其競爭力較差而 在整體上往往處于不利的競爭地位。因此，面對經(jīng)濟全球化這一機遇和挑戰(zhàn)， 我國企業(yè)必須不斷提高自我適應能力，盡快與國際上先進的

6、管理方法接軌，使 世界經(jīng)濟全球化的進程成為促進我國國民經(jīng)濟發(fā)展的推進器。第二節(jié) 供應鏈的類型和模式產(chǎn)品生命周期越來越短產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹對訂單響應速度越來越快對產(chǎn)品和服務的期望越來越高1 .產(chǎn)品生命周期越來越短隨著消費者需求的多樣化發(fā)展，企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力也在不斷提高。新產(chǎn) 品的研制周期大大縮短。與此相應的是產(chǎn)品的生命周期縮短，革新?lián)Q代速度加 快，給企業(yè)造成了巨大的壓力，需要企業(yè)投入大量的資源。2 .產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹隨著消費者的需求多樣化越來越突出，廠家為了更好地滿足其要求，便不 斷推出新的品種，從而引起了一輪又一輪的產(chǎn)品開發(fā)競爭，結果產(chǎn)品的品種數(shù) 成倍增長。如果每一種產(chǎn)品都生產(chǎn)一批以備用戶

7、選擇的話，那么制造商和銷售 商都要背上沉重的庫存負擔，嚴重影響了企業(yè)的資金周轉速度，進而影響企業(yè) 的競爭力。3 .對訂單響應速度越來越快隨著市場競爭的加劇，每個企業(yè)都感到用戶對時間的要求越來越高，這個 時間主要是指交貨期。用戶不但要求廠家要按期交貨，而且要求的交貨期越來 越短。企業(yè)不僅要有很強的產(chǎn)品開發(fā)能力，而且要盡可能地縮短產(chǎn)品的上市時 間。4 .對產(chǎn)品和服務的期望越來越高用戶對產(chǎn)品質量、服務質量的要求越來越高，這些要求導致產(chǎn)品生產(chǎn)方式 革命性的變化。傳統(tǒng)的標準化生產(chǎn)方式是“一對多”的關系，現(xiàn)在的企業(yè)必須 具有根據(jù)每一個顧客的特別要求定制產(chǎn)品或服務的能力，即所謂的“一對一“的 定制化服務。由

8、此可見，企業(yè)面臨外部環(huán)境變化帶來的不確定性，這些變化增加了企業(yè) 管理的復雜性。企業(yè)要想在這種嚴峻的競爭環(huán)境下生存下去，必須具有較強的 處理環(huán)境的變化和由環(huán)境引起的不確定性的能力。第三節(jié)供應鏈的目標20世紀90年代以來，顧客(customer)消費水平不斷提高，企業(yè)之間競 爭(co即etition)加劇，加上政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境的巨大變化(change), 使得需求的不確定性大大加強。為了擺脫困境，企業(yè)采取了許多先進的制造技 術和管理方法，但并沒有實質性改觀。究其原因，問題不在于具體的制造技術 與管理方法本身，而是在于傳統(tǒng)的生產(chǎn)與經(jīng)營模式。一、傳統(tǒng)管理模式質量、成本和時間一直是企業(yè)的三個核心活動

9、，為了做好這三方面的工作， 企業(yè)無時無刻不在尋找最有效的管理方法。從管理模式上看從生產(chǎn)計劃與控制機制看不同階段競爭優(yōu)勢的轉變1 .從管理模式上看企業(yè)處于對制造資源的占有要求和對生產(chǎn)過程直接控制的需要，傳統(tǒng)上采 用”縱向一體化”的管理模式，這種長期受計劃經(jīng)濟的影響，在產(chǎn)品開發(fā)能力 和市場營銷能力上非常弱，但卻擁有龐大的加工體系，形成"中間大、兩頭小 “的”腰鼓型“腰鼓型”企業(yè)顯然無法快速響應市場經(jīng)濟環(huán)境下的用戶需求。2 .從生產(chǎn)計劃與控制機制看企業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)在不同時期有著不同的發(fā)展和變化。60年代中期，出現(xiàn) 了物料需求計劃，后來出現(xiàn)了諸如制造資源計劃、準時生產(chǎn)制等新的生產(chǎn)方式。 雖然

10、這些新生產(chǎn)方式曾做出過不可低估的貢獻，但是它們只考慮了企業(yè)內部資 源的優(yōu)化和利用問題，而隨著市場競爭的加劇，僅靠一個企業(yè)所擁有的資源是 不夠的。3 .不同階段競爭優(yōu)勢的轉變工業(yè)化發(fā)展初期，社會消費水平較低，競爭主要依靠價格；隨著技術的進步、經(jīng)濟的發(fā)展和工業(yè)化水平的提高，質量和服務就成為影響競 爭力的關鍵；20世紀80年代以來，隨著市場全球化的發(fā)展，產(chǎn)品需求呈飽和趨勢的出現(xiàn)以 及科學技術的迅速發(fā)展，企業(yè)逐漸將競爭優(yōu)勢轉移到增加產(chǎn)品品種和縮短推向 市場的時間上來。二、促使企業(yè)管理模式變化的內在因素增加企業(yè)投資負擔承擔喪失市場時機的風險迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動在每個業(yè)務領域都直接面臨眾多競爭對手

11、增大企業(yè)的行業(yè)風險三、管理模式的發(fā)展實際上，人們早就注意到了外部環(huán)境的變化對管理模式的影響問題，并 從技術和組織的角度采取了許多措施。例如，產(chǎn)品設計CAD/CAM,柔性制造系統(tǒng) FMS,計算機集成制造系統(tǒng)DIMS、JIT、精細生產(chǎn)等。歸納起來，管理模式的變 化可分為兩個大的階段，即基于單個企業(yè)的管理模式和基于擴展企業(yè)的管理模 式。（一）基于單個企業(yè)的管理模式成組技術GT柔性制造系統(tǒng)FMS減少零件變化VRP計算機集成制造系統(tǒng)CIMS以上幾種方法的共同特點是，首先是以一個企業(yè)的資源為主，所考慮的都 是本企業(yè)制造資源的安排問題。其次，由于只站在單個企業(yè)的角度考慮問題， 對企業(yè)間的合作沒有提高到戰(zhàn)略高

12、度來認識。在當前市場競爭環(huán)境下，僅靠一個企業(yè)的資源難以使市場上的用戶得到滿意的服務，自己也難以獲得理想的效 益。（二）擴展企業(yè)的管理模式1991年美國里海大學的艾科卡研究所編寫了一份“21世紀制造企業(yè)戰(zhàn)略” 報告，報告提出了 “敏捷制造”的概念?；诿艚葜圃斓奶摂M企業(yè)是一種新的 指導思想，如何具體付諸實施則還沒有確定的模式，正在此時興起的供應鏈管 理模式從這個方面滿足了實現(xiàn)敏捷制造所尋找的具體途徑的要求。四、供應鏈管理模式的產(chǎn)生與發(fā)展有鑒于“縱向一體化”管理模式的種種弊端，從80年代后期開始，國 際上越來越多的企業(yè)開始采用“橫向一體化”的管理模式，形成了一條從供應 商到制造商再到分銷商的貫穿所

13、有企業(yè)的“鏈由于相鄰節(jié)點企業(yè)表現(xiàn)出一種 需求與供應的關系，當把所有相鄰企業(yè)依次連接起來，便形成了供應鏈。為了 使節(jié)點企業(yè)達到同步、協(xié)調運行，于是便產(chǎn)生了供應鏈管理SCM。敏捷制造和供應鏈管理的概念都是把企業(yè)資源的范疇從過去單個企業(yè)擴 大到整個社會，使企業(yè)之間為了共同的市場利益而結成戰(zhàn)略聯(lián)盟。根據(jù)有關資 料統(tǒng)計，供應鏈管理的實施可以使企業(yè)總成本下降10%;供應鏈上的節(jié)點企業(yè) 按時交貨率提高15%以上；訂貨一生產(chǎn)的周期時間縮短25% 35%;供應鏈上 的節(jié)點企業(yè)生產(chǎn)率增值提高10%以上等等。這些數(shù)據(jù)說明，供應鏈企業(yè)在不同 程度上都取得了發(fā)展。采用了供應鏈管理模式，則可以使企業(yè)在最短時間里尋 找到最

14、好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的質量贏得市場，收 益的不止一家企業(yè)，而是一個企業(yè)群體。因此，供應鏈管理模式吸引了越來越多的企業(yè)。五、供應鏈管理思想產(chǎn)生的必然性進入21世紀的企業(yè)所面臨的市場空間和形態(tài)與以往都不一樣，這種變化必然 會對傳統(tǒng)管理所形成的思維方式帶來威脅。傳統(tǒng)管理模式的主要特征及其在新環(huán)境下的不適應性。傳統(tǒng)管理模式的主要特點是“縱向一體化”。交易成本變動形成的無限動力。第四節(jié)供應鏈成長理論與供應鏈管理一、供應鏈管理從操作層向戰(zhàn)略層的轉移研究發(fā)現(xiàn)，北美現(xiàn)在已有91%的制造企業(yè)將供應鏈管理列入關鍵或重要 管理活動，但是，只有2%的企業(yè)達到了世界級水平，差不多75%的企業(yè)在平

15、 均及以下水平。這些情況反映了一個問題，即供應鏈管理對提高企業(yè)競爭力的 重要作用和它在實際運作中表現(xiàn)出的績效不成比例。產(chǎn)生這些問題的原因并不 是供應鏈管理理論本身有什么大問題，而是企業(yè)沒有把它看做企業(yè)戰(zhàn)略的一個 組成部分。二、供應鏈管理戰(zhàn)略的主要內容制定供應鏈管理的實施戰(zhàn)略推動式(Push)和牽引式(Pull)的供應鏈運作方式供應鏈管理信息支持技術的戰(zhàn)略績效測量與評價供應鏈管理是企業(yè)間資源集成的橋梁(一)制定供應鏈管理的實施戰(zhàn)略在企業(yè)內外同時采取有力措施充分發(fā)揮信息的作用供應鏈企業(yè)的組成和工作計算機技術和人工智能技術的廣泛應用方法論的指導標準和法規(guī)的作用(二)推動式和牽引式的供應鏈運作方式推動

16、式(push)的供應鏈運作方式以制造商為核心，產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后從分銷 商逐級推向用戶。整個供應鏈上的庫存量較高，對需求變動的響應能力較差；牽引式(pull)的供應鏈驅動力產(chǎn)生于最終用戶，采取這種運作方式的供應鏈 系統(tǒng)庫存量較低。（三）供應鏈管理信息支持技術的戰(zhàn)略信息技術的應用是推進供應鏈系統(tǒng)中信息共享的關鍵，因而改進整個供 應鏈的信息精度、及時性和流動速度，是被認為提高供應鏈績效的必要措施。 基于這種考慮，供應鏈管理戰(zhàn)略的一個重要內容就是制定供應鏈運作的信息支 持平臺（四）績效測量與評價傳統(tǒng)的企業(yè)評價基本上屬于短期行為、側重于操作層的做法，不適應 供應鏈企業(yè)的需要。供應鏈管理環(huán)境下的績效測量與

17、評價是一個關系到全局的 大問題，應該從戰(zhàn)略的高度去制定相關的績效測量與評價指標，制定相關的程 序和方法。比如ABC法以及合作伙伴資格預評等等。（五）供應鏈管理是企業(yè)間資源集成的橋梁供應鏈管理的出現(xiàn)促進了企業(yè)資源管理（ERP）的發(fā)展，ERP強調對供應 鏈的整體管理，將供應商、制造商、協(xié)作廠商、用戶甚至競爭對手都納入管理 的資源之中，進而提高對用戶的響應速度。更進一步地，供應鏈管理和ERP的 發(fā)展，使企業(yè)間的信息和資源集成成為可能，使得CIMS的概念和含義也發(fā)生了 變化。三、建立供應鏈管理戰(zhàn)略系統(tǒng)的主要內容組織戰(zhàn)略改革企業(yè)的經(jīng)營思想共享信息戰(zhàn)略利用先進技術的戰(zhàn)略績效度量問題供應庫戰(zhàn)略第二章供應鏈管

18、理基礎理論供應鏈管理的研究最早是從物流管理開始的，起初人們并沒有把它和企業(yè) 的整體管理聯(lián)系起來，主要是進行供應鏈管理局部性研究。但是隨著全球經(jīng)濟 一體化的深入，市場競爭日益激烈、用戶需求的不確定性增加、產(chǎn)品壽命周期 越來越短，企業(yè)管理如何適應新的競爭環(huán)境，已成為廣大管理理論及實際工作 關注的焦點。本章重點分析了現(xiàn)行管理模式與供應鏈管理思想的沖突介紹了供應鏈的概念、結構模型、特征、類型以及供應鏈管理的定義和主要內提出了集成化供應鏈管理的理論模型，并對實現(xiàn)過程進行了詳細闡述第一節(jié)供應鏈管理模式產(chǎn)生的經(jīng)濟背景供應鏈管理是新的管理哲學，在許多方面表現(xiàn)出不同于傳統(tǒng)思想的特點。 從另一個角度看，這一新的管

19、理哲學與傳統(tǒng)管理模式之間也必然存在著許多有 沖突的地方，因此，應用供應鏈管理首先要認清傳統(tǒng)管理模式在當前環(huán)境下存 在的問題。一、傳統(tǒng)管理存在的問題企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營系統(tǒng)的設計沒有考慮供應鏈的影響；供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)沒有形成“鏈”，存在著部門主義障礙；信息系統(tǒng)落后；庫存管理系統(tǒng)滿足不了供應鏈管理的要求；沒有建立有效的市場響應、用戶服務、供應鏈管理方面的評價標準與激勵機制；系統(tǒng)協(xié)調性差；沒有建立對不確定性變化的跟蹤與管理系統(tǒng);與供應商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關系。管理模式的轉變以上這些問題的存在使企業(yè)很難一下子從傳統(tǒng)的“縱向一體化”管理模 式轉到“橫向一體化”上。但是，隨著企業(yè)業(yè)務越來越趨于國際化，從

20、二十世 紀八十年代中后期開始，在企業(yè)管理中形成了一種“橫向一體化”的管理熱潮。 許多企業(yè)將原有的非核心業(yè)務外包出去，自己集中資源發(fā)展核心能力，通過和 業(yè)務結成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)競爭中的主動地位。企業(yè)越來越清楚地認識到競爭優(yōu)勢 的關鍵在于戰(zhàn)略伙伴關系的建立。第二節(jié)供應鏈管理模式的特點、原則和實施步驟早期的觀點認為供應鏈是制造企業(yè)中的一個內部過程，它是指把從企業(yè)外部采 購的原材料和零部件，通過生產(chǎn)轉換和銷售等活動，再傳遞到零售商和用戶的 一個過程；后來供應鏈的概念注意了與其他企業(yè)的聯(lián)系，注意了供應鏈的外部環(huán)境，認為 它應是一個“通過鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉 換成產(chǎn)品，再到最終

21、用戶的轉換過程”；到了最近，供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關系。如核心企業(yè)與一 切向前的關系及一切向后的關系。此時強調供應鏈的戰(zhàn)略伙伴關系一、供應鏈的概念供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購 原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者 手中的功能網(wǎng)鏈結構模式。它是一個范圍更廣的企業(yè)結構模式，它包含所有加 盟的節(jié)點企業(yè)，不僅是一條聯(lián)接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，而 且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加其價值， 給相關企業(yè)都帶來收益。二、供應鏈的結構模型供應鏈由所有加盟的節(jié)點企業(yè)組成，其中一般有一個核心企

22、業(yè)（可以是 制造業(yè)，也可以是大型零售企業(yè)），節(jié)點企業(yè)在需求信息的驅動下，通過供應鏈 的職能分工與合作，以資金流、物流等為媒介實現(xiàn)整個供應鏈的不斷增值。三、供應鏈的特征供應鏈是一個網(wǎng)鏈結構，由圍繞核心企業(yè)的供應商、供應商的供應商 和用戶、用戶的用戶組成。一個企業(yè)是一個節(jié)點，節(jié)點企業(yè)之間是一種需求和 供應關系。供應鏈具有一下特征：復雜性動態(tài)性面向用戶需求交叉性四、供應鏈管理的概念供應鏈管理就是使供應鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應鏈從 采購開始，到滿足最終顧客的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息 流等均高效率地操作，把合適的產(chǎn)品以合理的價格，及時準確地送到消費者手 上。第三節(jié)供應鏈管

23、理的戰(zhàn)略性選擇隨著供應鏈管理思想的發(fā)展，人們開始注意到了從整個供應鏈的角度研 究供應鏈管理的要素問題以及它的結構體系框架，即供應鏈管理到底應該包括 哪些要素，它的結構體系框架又是怎樣的。一、供應鏈管理體系組成要素（一）根據(jù)大多數(shù)人研究的結果，認為供應鏈管理主要涉及：需求管理、計 劃、物流管理、供應管理和回流。供應鏈管理是以同步化、集成化生產(chǎn)計劃為 指導，以各種技術為支持，尤其以Internet/Intranet為依托，圍繞供應、生 產(chǎn)作業(yè)、物流、需求來實施的。由上圖可見，供應鏈管理關心的不僅是物料實體在供應鏈中的流動，除 了企業(yè)內部與企業(yè)之間的運輸問題和實物分銷以外，供應鏈管理還包括戰(zhàn)略性 供

24、應商和用戶合作伙伴關系管理、供應鏈的設計以及基于供應鏈的用戶服務和 物流管理等。（二）美國OSU的Lambert教授及其研究小組提出3個供應鏈管理的基本組成 部分：供應鏈的網(wǎng)絡結構、供應鏈業(yè)務流程和供應鏈管理元素，并且提出了一 個供應鏈管理的框架模型，涵蓋了供應鏈管理的各種業(yè)務流程及其構成情況。二、供應鏈管理系統(tǒng)主要要素根據(jù)美國OSU的Lambert教授及其研究小組提出的供應鏈管理要素構成 情況，可以將其綜合為10個供應鏈管理領域的主要問題，分別是：供應鏈計劃、 供應鏈信息流、客戶服務管理、庫存管理、運輸管理、設施選址決策、合作關 系管理、企業(yè)組織結構、供應鏈的績效評價與激勵機制和供應鏈管理的

25、風險防 范機制。（一）供應鏈計劃供應鏈計劃在整個供應鏈系統(tǒng)中處于中心位置，是連接企業(yè)內部制造系 統(tǒng)與外部市場供銷的樞紐，是供應鏈管理中最重要的關鍵要素之一。它的主要 功能有（1）定義供應鏈；（2）規(guī)劃供應鏈；（3）制定主時間表。它發(fā)出指令， 整個供應鏈按照它的指令運行。供應鏈計劃優(yōu)交貨化整個供應鏈，涉及原料資 源直到交貨發(fā)運到最終顧客的全過程。（二）供應鏈信息流信息流是“供應鏈計劃”發(fā)出的指令和其他關鍵要素相互之間傳遞的 數(shù)據(jù)流，包含了整個供應鏈中有關庫存、運輸、績效評價與激勵、風險防范、 合作關系、設施和顧客的所有數(shù)據(jù)和分析。信息流直接影響著其他的主要關鍵 要素，所以它是供應鏈性能改進中最重

26、要的要素。信息流的管理為供應鏈企業(yè) 取得響應更快、效率更高提供了保證。成功的企業(yè)往往通過應用信息技術來支 持和發(fā)展其經(jīng)營戰(zhàn)略。它對于整個供應鏈將會產(chǎn)生重大的影響。（三）客戶服務管理供應鏈管理的產(chǎn)生就是為了應對當今社會高新技術迅猛發(fā)展、市場競 爭日益激烈、產(chǎn)品壽命周期縮短和產(chǎn)品結構越來越復雜、用戶需求的不確定性 和個性化增加的復雜環(huán)境，因此供應鏈管理必然也是以客戶為導向的。（四）庫存管理供應鏈管理中的庫存功能，是通過維持一定量的庫存來克服市場需求的 變化和風險帶給供應鏈的影響。在企業(yè)的實踐活動中，經(jīng)常由于各種不確定性問題而導致物流和信息流 的流動出現(xiàn)障礙，這些不確定因素使企業(yè)管理者被迫增加庫存，

27、然而庫存增大 必然帶來成本的提高，削弱了供應鏈的競爭力。由于庫存費用占庫存物品價值 的2040%,它對供應鏈效率與響應速度都有巨大影響，因此供應鏈中的庫存 控制是十分重要的。（五）運輸管理運輸是把供應鏈中的庫存從一點移到另一點，運輸?shù)囊粋€基本決策就是 要在運送指定產(chǎn)品的成本和速度之間做出選擇。運輸?shù)墓δ苁峭ㄟ^供應鏈物理鏈路一一物流網(wǎng)絡，借助于運輸工具把產(chǎn) 品/物料快速、高速送到客戶手中，如果供應鏈的物理鏈路出現(xiàn)中斷，那么整個供應鏈系統(tǒng)將會發(fā)生癱瘓，因此，保證供應鏈物理鏈路運輸狀況良好是供應鏈 運行的關鍵。（六）設施選址決策設施，是指生產(chǎn)和運作過程得以進行的硬件手段，通常是由工廠、車間、 設備、

28、倉庫、配送中心等物質實體所構成。供應鏈管理中的設施選址，是指如 何運用科學的方法確定設施的數(shù)量、地理位置、規(guī)模，并分配各設施所服務市 場范圍，使之與供應鏈的整體經(jīng)營運作系統(tǒng)有機結合，以實現(xiàn)有效、經(jīng)濟的供 應鏈運作。（七）合作關系管理供應鏈戰(zhàn)略合作關系的形成，是為了改善相互之間的交流、保持戰(zhàn)略 伙伴相互之間操作的一貫性、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，顯然，供應鏈企業(yè)間的戰(zhàn) 略合作關系的建立是為了保證供應鏈的整體競爭力，供應鏈的良好運作是以供 應鏈成員企業(yè)相互間充分信任和相互合作為基礎。（八）企業(yè)組織結構企業(yè)組織創(chuàng)新是企業(yè)的核心能力，是提高企業(yè)的組織效率、管理水平 和競爭能力的有效措施，隨著因特網(wǎng)及其相關技

29、術的出現(xiàn)，企業(yè)的供應鏈管理 又再一次地發(fā)生變化，供應鏈組織創(chuàng)新是企業(yè)組織創(chuàng)新的重要組成部分，而且 越過了企業(yè)的邊界，聯(lián)結了上下游企業(yè)，對于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展和競爭能力的發(fā) 揮起著非常重要的作用。（九）供應鏈的績效評價與激勵機制供應鏈績效評價的目的有兩個：一是判斷各方案是否達到了各項預定 的性能指標，能否在滿足各種內外約束條件下實現(xiàn)系統(tǒng)的預定目標；二是按照 預定的評價指標體系評出參評方案的優(yōu)劣，做好決策支持，為進行最優(yōu)決策， 選擇系統(tǒng)實施方案服務。通過激勵手段，調動委托人和代理人的積極性，兼顧合作雙方的共同 利益，消除由于信息不對稱和敗德行為帶來的風險，使供應鏈的運作更加順暢, 實現(xiàn)供應鏈企業(yè)共贏的

30、目標。（十）供應鏈管理的風險防范機制由于產(chǎn)業(yè)的供應鏈是環(huán)環(huán)相扣的，任何一個環(huán)節(jié)出問題，都可能影響 供應鏈的正常運作。而這些事件的發(fā)生非常具有不確定性和偶然性，是無法預 知的。因此，供應鏈風險防范機制應該值得企業(yè)管理者充分的重視。三、供應鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別供應鏈管理把供應鏈中所有節(jié)點企業(yè)看做一個整體，供應鏈管理涵蓋整個鏈上 物流的、從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領域過程；供應鏈管理強調和依賴戰(zhàn)略管理；供應鏈管理最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技 術方法等資源簡單的連接；供應鏈管理具有更高的目標，通過管理庫存和合作關系去達到高水平的服務,而不是僅僅

31、完成一定的市場目標。第四節(jié)集成化的供應鏈管理穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈效率性供應鏈和響應性供應鏈敏捷性供應鏈一、穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求而組成的供應鏈穩(wěn)定性較強基于相對頻繁變化、復雜的需求而組成的供應鏈動態(tài)性較高。二、平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈一個供應鏈具有一定的、相對穩(wěn)定的設備容量和生產(chǎn)能力，但用戶需 求處于不斷變化的過程中，當供應鏈的容量能滿足用戶需求時，供應鏈處于平 衡狀態(tài)，而當市場變化加劇，造成供應鏈成本增加、庫存增加、浪費增加等現(xiàn) 象時，企業(yè)不是在最優(yōu)狀態(tài)下運作，供應鏈則處于傾斜狀態(tài)。三、效率性供應鏈和響應性供應鏈供應鏈構成類型

32、根據(jù)所支持的產(chǎn)品在市場上的特點，即：功能性產(chǎn)品和 創(chuàng)新性產(chǎn)品，分為效率性供應鏈和響應性供應鏈。效率性供應鏈主要體現(xiàn)供應 鏈的物料轉換功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產(chǎn)品， 以及在供應鏈中的運輸?shù)?；響應性供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈對市場需求的響應功 能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未預知的需求做出快速反應等。四、敏捷性供應鏈敏捷性供應鏈應該是一種綜合性能力最強的供應鏈系統(tǒng)，它能夠對來 自需求不確定性和供應不確定性做出反應，使自己始終能夠圍繞運行環(huán)境的變 化而變化。第五節(jié)集成化的供應鏈管理要成功地實施供應鏈管理，就要把企業(yè)內部以及節(jié)點企業(yè)之間的各種業(yè) 務看做一個整體功能過程，將

33、企業(yè)內部的供應鏈與企業(yè)外部的供應鏈有機地集 成起來進行管理，達到全局動態(tài)最優(yōu)目標，以適應在新的競爭環(huán)境下市場對生 產(chǎn)和管理過程提出的高質量、高柔性和低成本的要求。一、集成化供應鏈管理理論模型集成化供應鏈管理的核心是由顧客化需求一一集成化計劃一一業(yè)務流 流程重組一一面向對象過程控制組成第一個控制回路（運作回路），由顧客化策 略 信息共享 調整適應性 創(chuàng)造性團隊組成第二個回路（策略回路）， 在作業(yè)回路的每個作業(yè)形成各自相應的作業(yè)性能評價與提高回路（性能評價回 路）。供應鏈管理正是圍繞這三個回路展開，形成相互協(xié)調的一個整體。二、集成化供應鏈管理的實現(xiàn)（一）實施供應鏈管理要解決的若干問題供應鏈的高成本

34、（大約占凈銷售值的5 20%）庫存水平過高部門之間的沖突產(chǎn)品壽命周期變短經(jīng)濟發(fā)展的不確定性增加用戶多樣化需求，等等（二）集成化供應鏈管理實現(xiàn)的步驟企業(yè)從傳統(tǒng)的管理模式轉向集成化供應鏈管理模式，一般要經(jīng)過五個階 段，包括從最低層次的基礎建設到最高層次的集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟，各個階 段的不同之處主要體現(xiàn)在組織結構、管理核心、計劃與控制系統(tǒng)、應用的信息 技術等方面。階段1:基礎建設這一階段是在原有企業(yè)供應鏈的基礎之上分析、總結企業(yè)現(xiàn)狀，分析企 業(yè)內部影響供應鏈管理的阻力和有利之處，同時分析外部市場環(huán)境，對市場的特征和不確定性作出分析和評價，最后相應地完善企業(yè)的供應鏈。處于這一階段的企業(yè)主要采用短缺計

35、劃，出現(xiàn)困難時需要一個一個地解 決。階段2：職能集成管理職能集成階段集中于處理企業(yè)內部的物流，企業(yè)圍繞核心職能對物流實 施集成化管理，對組織實行業(yè)務流程重構，實現(xiàn)職能部門的優(yōu)化集成。職能集成強調滿足用戶的需求，一般采用MRP系統(tǒng)進行計劃和控制。階段3:內部集成化供應鏈管理這一階段要實現(xiàn)企業(yè)直接控制的領域的集成，形成內部集成化供應鏈， 主要采用供應鏈計劃（SCP）和ERP系統(tǒng)來實施集成化計劃和控制。本階段企業(yè)管理的核心是內部集成化供應鏈管理的效率問題，主要考慮 在優(yōu)化資源、能力的基礎上，以最低的成本和最快的速度生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，快 速地滿足用戶的需求，以提高反映能力和效率。階段4：外部集成化供應鏈

36、管理本階段將企業(yè)內部供應鏈與外部供應鏈和用戶集成起來，形成一個集成 化供應鏈。而與主要供應商和用戶建立良好的合作伙伴關系，即所謂的供應鏈 合作關系，是集成化供應鏈管理的關鍵。為了達到與外部供應鏈的集成，企業(yè)必須采用適當?shù)男畔⒓夹g為企業(yè)內 部的信息系統(tǒng)提供與外部供應鏈節(jié)點企業(yè)的接口，達到信息共享和相互操作的 一致性。這些都采用I nternet信息技術。階段5:集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟在完成以上四個階段的集成以后，就構成了一個網(wǎng)鏈化的企業(yè)結構，稱 之為供應鏈共同體。它是一個動態(tài)的網(wǎng)鏈結構。企業(yè)通過Internet網(wǎng)絡集成在 一起以滿足用戶的需求，一旦用戶的需求消失，它將隨之解體；而當另一需求 出現(xiàn)時

37、，這樣的一個組織結構又由新的企業(yè)動態(tài)地重新組成。三、集成化供應鏈管理的效益總供應鏈管理成本（占收入的百分比）降低超過10%;中型企業(yè)的準時交貨率提高15%;訂單滿足提前期縮短25 35%;中型企業(yè)的增值生產(chǎn)率提高超過10%;績優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運營業(yè)績提高15-20%;中型企業(yè)的庫存降低3%,績優(yōu)企業(yè)的庫存降低15%;績優(yōu)企業(yè)在現(xiàn)金流周轉周期上比一般企業(yè)保持40-65天的優(yōu)勢。飛利浦：1997年飛利浦的營業(yè)額是767億美元，采購成本大概300億美元， 凈資產(chǎn)回報率大概乳如果降低2%的采購成本，其凈資產(chǎn)回報率大概能提高。IBM： 2002年，如果采購成本降低2%,它的凈資產(chǎn)回報率大概可以提升14%。大眾

38、汽車：大眾的采購成本高達84%,凈利是樂凈資產(chǎn)回報率達到樂如果其零配件采購成本降低兩個百分點，凈資產(chǎn)回報率則可以提升九第六節(jié)供應鏈管理在我國企業(yè)中應用的意義一、供應鏈成長理論與供應鏈管理供應鏈成長過程體現(xiàn)在企業(yè)在市場競爭中的成熟與發(fā)展之中，通過供應 鏈管理的合作機制、決策機制、激勵機制和自律機制等來實現(xiàn)滿足顧客需求、 使顧客滿意以及留住顧客等功能目標，從而實現(xiàn)供應鏈管理的最終目標：社會 目標（滿座社會就業(yè)需求）、經(jīng)濟目標（創(chuàng)造最佳利益）和環(huán)境目標（保持生態(tài) 與環(huán)境平衡）的合一。二、供應鏈企業(yè)間的委托一代理關系委托代理概念的最早提出是為了研究股份制公司的治理體制問題。在 股份制條件下，所有權與經(jīng)

39、營權分離，公司的經(jīng)理階層代表股東行使管理職能。 由于股東和經(jīng)理層在利益上有時會不一致，而且經(jīng)理比股東更了解公司的信息， 因此可能做出損害股東利益的行為。在供應鏈企業(yè)之間，由于供應商和顧客的信息存在不對稱引起委托代 理問題。（一）供應鏈企業(yè)間存在著委托代理問題供應鏈企業(yè)之間的合作會因為信息不對稱、信息扭曲、市場不確定性、 政治、經(jīng)濟、法律等因素的變化而導致各種風險的存在。為了使供應鏈上的企 業(yè)都能從合作中獲得滿意結果，必須采取一定的措施規(guī)避供應鏈運行中的風險。 如提高信息透明度和共享性、優(yōu)化合同模式、建立監(jiān)督控制機制等，尤其是必 須在企業(yè)合作的各個階段通過激勵機制，采用各種激勵手段實施激勵，以使

40、供 應鏈企業(yè)之間的合作更加有效。供應鏈風險防范的具體措施：建立戰(zhàn)略合作伙伴關系加強信息交流與共享，優(yōu)化決策過程加強對供應鏈企業(yè)的激勵柔性化設計風險的日常管理建立應急處理機制第三章供應鏈的構建為了提高供應鏈管理的績效，除了必須有一個高效的運行機制外，建立一 個高效精簡的供應鏈，也是極為重要的一環(huán)。因此，無論是理論研究人員還是 企業(yè)實際管理人員，都非常重視供應鏈的構建問題。本章重點了解供應鏈構建的體系框架探討供應鏈設計的相關策略、設計原則及其設計步驟解決供應鏈設計中的幾個基本問題供應鏈的結構模型以及供應鏈結構中的企業(yè)角色第一節(jié) 供應鏈管理的戰(zhàn)略及其匹配供應鏈管理的組織模型供應鏈環(huán)境下生產(chǎn)運行與管理

41、供應鏈管理環(huán)境下的物流管理基于供應鏈的信息支持系統(tǒng)第二節(jié)供應鏈體系結構模型自頂下下和自底向上相結合的設計原則簡潔性原則集優(yōu)原則協(xié)調性原則動態(tài)性原則創(chuàng)新性原則戰(zhàn)略性原則第三節(jié)供應鏈設計的策略一、用系統(tǒng)論的觀點看待供應鏈供應鏈的整體性供應鏈的相關性供應鏈的結構性和有序性供應鏈的動態(tài)性供應鏈的目的性供應鏈的環(huán)境適應性二、供應鏈設計與物流系統(tǒng)設計物流系統(tǒng)是供應鏈的物流通道。物流系統(tǒng)設計是指原材料和外購件所經(jīng)歷的采購入廠一存儲一投料一加工制造一裝配一包裝一運輸一分銷一零售等一 系列物流過程的設計；供應鏈設計是企業(yè)模型是設計，是從整體角度去構畫企 業(yè)，它既包括物流系統(tǒng)，還包括信息和組織以及價值流和相應的服

42、務體系建設。 在供應鏈的構思和建設中融入了供應鏈的整體思維，認為企業(yè)之間要有并行的 設計才能實現(xiàn)并行的運作模式，這是供應鏈設計中最重要的思想。三、供應鏈設計與企業(yè)再造工程從企業(yè)的角度來看，供應鏈的設計是一個企業(yè)的改造問題，它不是要推 翻現(xiàn)有的企業(yè)模型，而是要從管理思想革新的角度，以創(chuàng)新的觀念武裝企業(yè)。 因此，在實施供應鏈的設計與重建時，需要的是新的觀念、新的思維和新的手 段，這是我們實施供應鏈管理所要明確的。四、供應鏈設計與先進制造模式的關系供應鏈設計既是從管理新思維的角度去改造企業(yè)，也是先進制造模式的 客觀要求和推動的結果。如果沒有全球制造、虛擬制造這些先進的制造模式的 出現(xiàn)，集成化供應鏈的

43、管理思想是很難得以實現(xiàn)的。正是先進制造模式的資源 配置沿著“勞動密集一設備密集一信息密集一知識密集”的方向發(fā)展才使得企 業(yè)的組織模式和管理模式發(fā)生相應的變化，從制造技術的技術集成演變?yōu)榻M織 和信息等相關資源的集成。供應鏈管理適應了這種趨勢，成為適應先進制造模 式發(fā)展的先進管理思想。第四節(jié)供應鏈設計原則一、供應鏈網(wǎng)的結構特性首先，供應鏈網(wǎng)的結構具有層次性特征其次，供應鏈網(wǎng)的結構表現(xiàn)為雙向性第三，供應鏈網(wǎng)的結構呈多級性第四，供應鏈網(wǎng)的結構是動態(tài)的第五，供應鏈網(wǎng)具有跨地區(qū)的特性二、供應鏈網(wǎng)結構模型集中型供應鏈網(wǎng)分散型供應鏈網(wǎng)適應型供應鏈網(wǎng)（一）集中型供應鏈網(wǎng)集中型供應鏈網(wǎng)制定了小批量生產(chǎn)目標，要求供

44、應商和制造商緊密合 作，共同控制最終產(chǎn)品的庫存水平。集中型供應鏈網(wǎng)的突出特點是，制造過程 和裝配過程集中于某地完成，即在一處作業(yè)地點將許多獨立的零件組裝成少量 的最終產(chǎn)品。（二）分散型供應鏈網(wǎng)在分散型供應鏈網(wǎng)中，公司擁有最終產(chǎn)品的裝配線和分銷機構。裝配分 兩步進行：1）在工廠完成通用產(chǎn)品的復雜裝配過程；2）在分銷地完成訂貨產(chǎn) 品的簡單裝配過程。為滿足訂貨者的要求，公司往往采用按訂單生產(chǎn)方式。但 是，這種生產(chǎn)方式延長了從訂貨到交貨的時間，可能降低顧客滿意度。（三）適應型供應鏈網(wǎng)在適應型供應鏈網(wǎng)中，公司擁有最終產(chǎn)品的裝配線和分銷機構，但是, 市場環(huán)境不斷變化。因此，適應型供應鏈網(wǎng)對市場變化隨時做出

45、反應。公司應 該在產(chǎn)品生命周期的投入期就搜集市場信息，并做出分銷，保證連續(xù)的生產(chǎn)過 程能動態(tài)地適應不斷變化的市場。（四）供應鏈網(wǎng)結構分析的現(xiàn)實意義明確了供應鏈網(wǎng)的概念，有助于加深理解供應鏈的內涵和外延。對于供應鏈網(wǎng)結構特征的分析有助于企業(yè)制定恰當?shù)墓湋?zhàn)略。供應鏈網(wǎng)結構研究能夠區(qū)分不同行業(yè)的供應鏈網(wǎng)，為企業(yè)建立合適的供應鏈網(wǎng) 提供了參考。供應鏈網(wǎng)結構研究分析了不同行業(yè)供應鏈網(wǎng)管理的主要問題，有利于改進供應 鏈管理。第五節(jié)構建供應鏈應注意的幾個問題供應鏈并不是簡單的企業(yè)群體的組合，它是一個協(xié)調統(tǒng)一的有機整體。 在這個有機整體中，每一個企業(yè)都有著新的角色重塑，它們不再單純作為一個 孤立企業(yè)在市場

46、中運作。它們作為供應鏈的一個組成部分，有了另一種角色定 位，了解這些角色定位，對供應鏈構建的設計及其管理有著十分重要的意義。一、供應鏈中企業(yè)角色分類通常，我們將供應鏈中的成員企業(yè)按其主要業(yè)務分為供應商、制造商、 分銷商、零售商等，這樣的分類雖然簡單、直觀，但在供應鏈管理中卻不宜辨 別主次，結點企業(yè)在供應鏈中的重要性也不明確。（一）主體企業(yè)與客體企業(yè)主體企業(yè)是指在供應鏈管理中占主動地位，對供應鏈的業(yè)務起主導作用，參與 或退出都會使供應鏈產(chǎn)生明顯改變?？腕w企業(yè)是指在供應鏈中不起主導作用，處于被動響應角色的企業(yè)?？腕w企業(yè) 又可分為兩種：內圍企業(yè)與外圍企業(yè)。內圍企業(yè)是指與主體企業(yè)直接打交道的 企業(yè)。外

47、圍企業(yè)則是主體企業(yè)無法控制且對其影響力也較小的企業(yè)。（二）核心企業(yè)與非核心企業(yè)分銷商作為核心企業(yè)供應商作為核心企業(yè)制造商作為核心企業(yè)連接組織作為核心企業(yè)（三）潛在企業(yè)在供應鏈管理的環(huán)境下，還有一類企業(yè)，它們雖不是供應鏈內部的結 點企業(yè)，卻具備供應鏈所要求的各種條件，自身也有參與供應鏈合作的意愿， 一旦有機會，就會成為供應鏈上的新成員，或是替代供應鏈上其他結點企業(yè)， 特別是替代沒有特殊性的外圍企業(yè)，這類企業(yè)就是供應鏈的潛在企業(yè)。二、不同角色企業(yè)在供應鏈運作中的影響主體企業(yè)對供應鏈運作的影響核心企業(yè)對供應鏈運作的影響客體企業(yè)對供應鏈運作的影響（一）主體企業(yè)對供應鏈運作的影響提升實力商業(yè)信譽知識積累

48、系統(tǒng)構建（二）核心企業(yè)對供應鏈運作的影響組織機構調整中心信息交換中心物流集散的“調度中心”多階響應周期的控制中心文化中心（三）客體企業(yè)對供應鏈運作的影響優(yōu)勢的補充人才互動技術創(chuàng)新的協(xié)助第六節(jié)供應鏈的設計策略設計和運行一個有效的供應鏈對于每一個制造企業(yè)都是至關重要的，因 為它可以提高企業(yè)對用戶的服務水平，達到成本和服務之間的有效平衡，但是 也可能因為供應鏈設計不當而導致浪費和失敗，因此，正確設計供應鏈是實施 供應鏈管理的基礎。一、基于產(chǎn)品的供應鏈設計一般來說，產(chǎn)品可分為兩大類：功能型產(chǎn)品與創(chuàng)新型產(chǎn)品。功能型產(chǎn)品是指滿足基本功能需要的產(chǎn)品，有較為穩(wěn)定且可預測的市場 需求，生命周期較長，不經(jīng)常更新?lián)Q

49、代，邊際利潤較低。創(chuàng)新型產(chǎn)品是指增加了特殊功能的產(chǎn)品，或技術與外觀上具有創(chuàng)新性的 產(chǎn)品，這類產(chǎn)品往往具有較高的邊際利潤，需求可能無法準確預測，生命周期 短，在市場上易被競爭者模仿，從而競爭優(yōu)勢降低，導致邊際利潤下滑。（一）功能型產(chǎn)品的供應鏈設計對于功能型產(chǎn)品，如果邊際利潤為10%,平均缺貨率為1%,則邊際利 潤損失為,因此，為改善市場反應能力而投入巨資是得不償失的。生產(chǎn)這類 產(chǎn)品的企業(yè)，主要目標在于盡量減少成本，企業(yè)通常只需制定一個合理的最終 產(chǎn)品的產(chǎn)出計劃，并借助相應的管理信息系統(tǒng)協(xié)調客戶訂單、生產(chǎn)及采購，使 得鏈上的庫存最小化，提高生產(chǎn)效率，縮短提前期，從而增強競爭力。（二）創(chuàng)新型產(chǎn)品的供

50、應鏈設計策略對于創(chuàng)新型產(chǎn)品，如果邊際利潤為40%,平均缺貨率為25%,則邊際利 潤損失為10%,所以，對此類產(chǎn)品就需要有高度靈活的供應鏈，對多變的市場 作出迅速的反應，投資改善供應鏈的市場反應能力也就成為必要之舉。（三）產(chǎn)品供應鏈的設計步驟分析市場競爭環(huán)境總結、分析企業(yè)現(xiàn)狀針對存在的問題提出供應鏈設計項目根據(jù)基于產(chǎn)品的供應鏈設計策略提出供應鏈設計的目標分析供應鏈的組成，提出組成供應鏈的基本框架分析和評價供應鏈設計的技術可能性設計產(chǎn)生新的供應鏈檢臉供應鏈二、基于成本核算的供應鏈設計策略通過成本優(yōu)算法老進行供應鏈的設計，首先要作如下假定：假定1:節(jié)點企業(yè)i=1, 2, 3, n表示；假定2：物流單

51、位成本隨著累積單位產(chǎn)量的增加和經(jīng)驗曲線的作用而降低；假定3:假定一個節(jié)點企業(yè)的生產(chǎn)轉化時間在下一個節(jié)點企業(yè)的年初；假定4：當一個節(jié)點企業(yè)在年初開始生產(chǎn)時，上一節(jié)點企業(yè)的工時和原材料成本 根據(jù)一定的技術指數(shù)轉化為此節(jié)點企業(yè)的初值；假定5:全球供應鏈管理中，圍繞核心企業(yè)核算成本、匯率、通貨膨脹指數(shù)等轉 換為核心企業(yè)所在國家的標準。（一）供應鏈成本構成供應鏈成本主要包括：物料成本、勞動成本、運輸成本、設備成本和其他變動成本等。（二）供應鏈成本函數(shù)物料成本函數(shù)：勞動力成本函數(shù)：運輸成本函數(shù)：設備和其他變動成本函數(shù)：供應鏈的總成本函數(shù)：第七節(jié)供應鏈設計與優(yōu)化方法一、供應鏈分析診斷技術供應鏈不確定性分析供

52、應鏈的性能定位分析供應鏈的診斷方法研究二、供應鏈的設計方法與工具網(wǎng)絡圖形法數(shù)學模型法計算機仿真分析法CIMS-OSA框架法三、供應鏈設計的一般過程螺旋循環(huán)設計模型組織元模型流程的合理性布置任務協(xié)調與匹配四、供應鏈的重構與優(yōu)化首先應明確重構優(yōu)化的目標，明確重構優(yōu)化目標后進行企業(yè)的診斷和重構優(yōu)化 策略的研究，并根據(jù)企業(yè)診斷的結果來選擇重構策略是躍進的還是漸進的。變化矩陣是重構優(yōu)化目標和現(xiàn)有供應鏈的轉換過程，確立變化矩陣后可以實施 行動方案。行動方案從創(chuàng)新組織和創(chuàng)新機制兩方面進行。第四章供應鏈合作伙伴的選擇建立戰(zhàn)略性合作伙伴關系是供應鏈戰(zhàn)略管理的重點，也是集成化供應鏈管理的 核心，供應鏈管理的關鍵就

53、在于供應鏈各節(jié)點企業(yè)之間的聯(lián)接和合作，以及相 互之間在設計、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)調。本章重點首先研究供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系討論供應鏈合作關系的建立步驟及其制約因素最后對合作伙伴的選擇作具體闡述第一節(jié)供應鏈管理下的業(yè)務外包建立戰(zhàn)略性合作伙伴關系是供應鏈戰(zhàn)略管理的重點，也是供應鏈管理的核 心。供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈各節(jié)點企業(yè)之間的聯(lián)接和合作，以及相互 之間在設計、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)調。一、供應鏈合作關系的定義供應鏈合作關系可以定義為供應商與制造商之間、制造商與銷售商之間在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的協(xié)作關系。實施供應鏈合作關系意味著新產(chǎn)品、技術的共同開發(fā)、數(shù)據(jù)

54、和信息的交換、 市場機會共享和風險共擔。在供應鏈合作關系環(huán)境下，制造商選擇供應商，不 再是只考慮價格，而是更加注重選擇能在優(yōu)質服務、技術革新、產(chǎn)品設計等方 面進行良好合作的供應商。制造商與供應商的合作關系應著眼于以下幾個方面：讓供應商了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，使供應商知道企業(yè)需要產(chǎn)品或原材 料的期限、質量和數(shù)量供應商提供自己的經(jīng)營計劃、經(jīng)營策略及其相應的措施，使供應商明確企業(yè)的 希望，以使自己能隨時達到企業(yè)要求的目標企業(yè)與供應商要明確雙方的責任，并各自向對方負責，使雙方明確共同的利益 所在。供應鏈合作關系發(fā)展的主要特征就是從以產(chǎn)品/物流為核心轉向以集成/ 合作為核心。在集成/合作邏輯思想指

55、導下，供應商和制造商把他們的相互的需 求和技術集成在一起，以實現(xiàn)為制造商提供最有用產(chǎn)品的共同目標。因此，供 應商和制造商的交換不僅僅是物質上的交換，還包括一系列可見和不可見的服 務，比如R&D、設計、信息和物流等。二、供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關系的產(chǎn)生從傳統(tǒng)的企業(yè)關系過渡到創(chuàng)新的合作企業(yè)關系模式，經(jīng)歷了以生產(chǎn)物流相結合為特征的物流關系，到以戰(zhàn)略協(xié)作為特征的合作伙伴關系這樣的過程。（一）傳統(tǒng)的企業(yè)關系模式在傳統(tǒng)的觀念中，供應鏈管理就是物流管理，企業(yè)關系主要是“買一賣” 關系?；谶@種企業(yè)關系，企業(yè)的管理理念是以生產(chǎn)為中心的，供銷處于次要 的、附屬的地位，企業(yè)間很少溝通與合作，更談不上企業(yè)間的戰(zhàn)

56、略聯(lián)盟和協(xié)作。（二）物流關系模式從傳統(tǒng)的以生產(chǎn)為中心的企業(yè)關系模式轉變成物流關系模式，達到了生 產(chǎn)的均衡化和物流的同步化。但是這種合作關系是一種處于作業(yè)層和技術層的 合作。在信息共享、服務支持、群體決策、柔性與敏捷性方面都不能很好地適 應越來越劇烈的市場競爭的需要，企業(yè)需要更高層次的合作與集成。（三）基于戰(zhàn)略伙伴關系的企業(yè)模型戰(zhàn)略合作伙伴關系的企業(yè)體現(xiàn)了企業(yè)內外資源集成與優(yōu)化利用，從產(chǎn)品的 研究開發(fā)到投放市場，周期大大地縮短了，而且顧客導向化程度更高，柔性和 敏捷性顯著增強。企業(yè)集成從原來的中低層次的內部業(yè)務流程重組（BPR）上升 到企業(yè)間的協(xié)作。在這種企業(yè)關系中，市場競爭的策略最明顯的變化就是基于 時間的競爭和價值鏈的價值讓渡系統(tǒng)管理，或基于價值的供應鏈管理。三、基于戰(zhàn)略合作伙伴關系的企業(yè)集成模型在基于戰(zhàn)略合作伙伴關系的企業(yè)集成模式下，企業(yè)在宏觀、中觀和微觀上 都實現(xiàn)相互作用的集成。宏觀層面上主要是實現(xiàn)企業(yè)之間的資源優(yōu)化配置、企 業(yè)合作以及委托實現(xiàn)，而在中觀層面上主要在一定的信息技術