培訓(xùn)與開發(fā)人大第三版重點整理

1、第一章現(xiàn)代培訓(xùn)與開發(fā)導(dǎo)論1、掌握現(xiàn)代培訓(xùn)與開發(fā)和傳統(tǒng)的區(qū)別(重點)(1)現(xiàn)代培訓(xùn)更關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略目標和長遠發(fā)展；(2)不是對于單個個人的獨立的培訓(xùn)，團隊合作意識、組織目標和核心價值觀；(3)更注重激發(fā)員工的學(xué)習(xí)動機；(4)更關(guān)注人的生理和心理的特點，強調(diào)以人為本；(5)更注重提高人的勝任能力；2、掌握勝任力模型(重點)勝任力概念：Competency,又稱素質(zhì)“、能力”等，是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合；反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等。勝任力是決定并區(qū)別績效好壞差異的個人特征。戴維麥克蘭德教授的冰山模型把行為、知識技能等看得見的特征視為冰山上的課件

2、部分，動機、價值觀等潛在的深層次特征視為冰山下的不可顯見的特質(zhì)。3、理解現(xiàn)代培訓(xùn)對培訓(xùn)師的要求部門培訓(xùn)經(jīng)理的關(guān)鍵能力：口頭表達能力、溝通能力、問題解決能力、創(chuàng)新能力、IT應(yīng)用技能五種角色：(1)需求評估者：了解組織績效需求觀察發(fā)掘績效問題掌握員工培訓(xùn)需求實地進行需求訪查傾聽收集各方意見(2)知識服務(wù)者確定學(xué)員，針對需求溝通協(xié)調(diào)，提升參與收集信息，提供服務(wù)開發(fā)教材，建立知識庫善用科技，網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)(3)制度執(zhí)行者參與規(guī)劃，培訓(xùn)體系培訓(xùn)藍圖，落實執(zhí)行開課紀律，落實要求標竿學(xué)習(xí)，修改制度(4)資源整合者內(nèi)部講師，建立隊伍向上管理，高層支持培訓(xùn)計劃，擬定預(yù)算教學(xué)設(shè)備，有效管理收集信息，善用外包(5)績效評

3、估者培訓(xùn)評估，追蹤成效評估講師，提升效能績優(yōu)講師，肯定激勵行動學(xué)習(xí)，溝通追蹤不斷改善，績效顧問4、了解現(xiàn)代培訓(xùn)與開發(fā)的發(fā)展趨勢(1)培訓(xùn)組織的多樣性；(企業(yè)大學(xué)進一步發(fā)展、產(chǎn)學(xué)合作、培訓(xùn)職能部分外包)(2)以勝任力為導(dǎo)向的培訓(xùn)；(3)戰(zhàn)略高度進行領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)；(4)持續(xù)學(xué)習(xí)和JIT培訓(xùn)；(5)培訓(xùn)的技術(shù)支持手段更加先進；(6)培訓(xùn)內(nèi)容注重國際化與本土結(jié)合；生產(chǎn)效益部門以人為中心強調(diào)民主、參與中長期導(dǎo)向為主5、培訓(xùn)與開發(fā)在人力資源管理中的作用視員工為第一資源組織和員工利益的共同實現(xiàn)重視培訓(xùn)開發(fā)非常豐富戰(zhàn)略層第二章戰(zhàn)略性培訓(xùn)與開發(fā)1、掌握影響培訓(xùn)與開發(fā)的組織因素(重點)(1)組織戰(zhàn)略：(2)組織結(jié)

4、構(gòu)：集權(quán)式的管理，培訓(xùn)由公司總部統(tǒng)一制定和設(shè)計；分權(quán)式的管理，總部下屬的分公司和分支機構(gòu)可以根據(jù)自己的需要自行制定培訓(xùn)目標和計劃、培訓(xùn)內(nèi)容和實施方式。(3)技術(shù)因素(4)對培訓(xùn)與開發(fā)的態(tài)度2、理解培訓(xùn)與開發(fā)的戰(zhàn)略性選擇(難點)培訓(xùn)與開發(fā)嘏略的連續(xù)體內(nèi)部培訓(xùn)機構(gòu)大叵全人力資源部門負針對多數(shù)員工設(shè)計培訓(xùn)教程培訓(xùn)職能齊全寬泛的培訓(xùn)內(nèi)容注重長期發(fā)展內(nèi)部培訓(xùn)公司高層領(lǐng)導(dǎo)有專人負責(zé)針對少數(shù)員工購買培訓(xùn)教程培訓(xùn)側(cè)重管理和協(xié)調(diào)專業(yè)化的培訓(xùn)內(nèi)容注重現(xiàn)有崗位3、了解戰(zhàn)略性培訓(xùn)與開發(fā)人員的勝任力特征(1)專業(yè)知識：心理學(xué)，教育學(xué)，人力資源管理知識，企業(yè)文化，價值觀和戰(zhàn)略目標，人力資源法律法規(guī)、政策等。(2)專業(yè)技能

5、：工作分析技能、員工能力分析、問卷設(shè)計、教授基本課程、評估反饋,項目管理等。(3)其他勝任力：團隊合作、溝通協(xié)調(diào)，整合能力等。4、戰(zhàn)略性人力資源管理的涵義:(1)人力資源管理必須與組織戰(zhàn)略緊密結(jié)合；(2)充分意識到外部環(huán)境、勞動力市場的影響；(3)注重長期目標和決策制定；(4)考慮組織內(nèi)部所有的員工；5、與公司戰(zhàn)略相匹配的培訓(xùn)策略1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下HR戰(zhàn)略:強調(diào)人力資源取得、使用、調(diào)整等環(huán)節(jié)的有效性、低成本性和較小的不確定性。培訓(xùn)與開發(fā)戰(zhàn)略：員工的培訓(xùn)與發(fā)展上的投入較少。培訓(xùn)重點：提高員工降低成本的技能和意識。2)差異化戰(zhàn)略下HR戰(zhàn)略：差異化要求加強產(chǎn)品的獨特性，強調(diào)創(chuàng)新；人力資源管理的重點在

6、提高員工技能和留住骨干員工。培訓(xùn)與開發(fā)戰(zhàn)略：注重培訓(xùn)員工創(chuàng)新能力的提升，為員工創(chuàng)新提供支持等。3)集中化戰(zhàn)略下HR戰(zhàn)略：前兩種戰(zhàn)略的組合，人力資源管理強調(diào)員工行為的穩(wěn)定性。培訓(xùn)與開發(fā)戰(zhàn)略：質(zhì)量控制和工作監(jiān)督，促使員工掌握所需技能，理解工作中接受監(jiān)督的意義，使其樂于接受工作監(jiān)督。6、培訓(xùn)培訓(xùn)開發(fā)人員會考慮以下內(nèi)容：(1) 了解特定培訓(xùn)項目的培訓(xùn)目標(2) 了解成年人的學(xué)習(xí)特點(3) 學(xué)會有效溝通(4) 學(xué)會對整個培訓(xùn)過程進行計劃(5) 學(xué)習(xí)選擇有效的培訓(xùn)手段(6) 知道如何有效應(yīng)對不同的培訓(xùn)學(xué)員第三章培訓(xùn)中的基本學(xué)習(xí)原理1、掌握行為主義學(xué)習(xí)理論、建構(gòu)主義學(xué)習(xí)理論(難點)一、行為主義學(xué)習(xí)理論：行為

7、心理學(xué)家最初討論知覺經(jīng)歷和思想過程的內(nèi)省方式去探索和發(fā)現(xiàn)人們的行為和結(jié)果；轉(zhuǎn)而研究可見的刺激與反應(yīng)之間的關(guān)系。斯金納進一步提出了操作條件反射理論。主要觀點:（1） 一個人的行為可以分為兩類:應(yīng)答性行為是與生俱來的本能行為；操作性行為是必須經(jīng)過學(xué)習(xí)獲得，是后天得到的。人類行為大多是操作性行為。這類行為是通過強化形成的，強化物對行為起到推動作用。（2）任何刺激只要增加了反應(yīng)的頻率，就是強化物。正強化物：能提高這個反應(yīng)的概率的刺激物。負強化物：當它從某一情境中被排除時，由此加強了反應(yīng)的概率的刺激物。二、建構(gòu)主義學(xué)習(xí)理論源自兒童認知發(fā)展的理論。個體的認知發(fā)展與學(xué)習(xí)過程密切相關(guān)，利用建構(gòu)主義理論可以較好

8、地說明人類學(xué)習(xí)過程的認知規(guī)律；即說明學(xué)習(xí)如何發(fā)生、意義如何建構(gòu)、概念如何形成，以及理想的學(xué)習(xí)環(huán)境應(yīng)包含哪些主要因素等。（1）學(xué)習(xí)的含義：學(xué)習(xí)者在一定的情境即社會文化背景下，借助其他人（包括教師和學(xué)習(xí)伙伴）的幫助，利用必要的學(xué)習(xí)資料，通過意義建構(gòu)的方式獲得知識。學(xué)習(xí)環(huán)境中的四大要素：情景、協(xié)作、會話、意義建構(gòu)（2） 學(xué)習(xí)的方法：1）提倡在教師指導(dǎo)下的，以學(xué)習(xí)者為中心的學(xué)習(xí)，教師是意義建構(gòu)的幫助者、促進者，學(xué)習(xí)者是意義的主動建構(gòu)者；2）用探索法和發(fā)現(xiàn)法去建構(gòu)知識的意義3）學(xué)習(xí)者要主動去搜集并分析有關(guān)的信息資料，對學(xué)習(xí)的問題要提出各種假設(shè)并努力加以驗證；4）要把當前學(xué)習(xí)內(nèi)容盡量與自己已知道的事物相聯(lián)

9、系，并認真思考。（3） 教師要成為學(xué)習(xí)者建構(gòu)意義的幫助者1）激發(fā)學(xué)習(xí)者的學(xué)習(xí)興趣，幫助學(xué)習(xí)者形成學(xué)習(xí)動機；2）創(chuàng)設(shè)符合教學(xué)內(nèi)容要求的情境和提示新舊知識的聯(lián)系，幫助學(xué)習(xí)者建構(gòu)當前所學(xué)知識的意義；3）教師應(yīng)在可能的條件下組織協(xié)作學(xué)習(xí)。2、掌握期望理論、社會學(xué)習(xí)理論及自我效能理論（重點）一、社會學(xué)習(xí)理論（示范）的社會學(xué)習(xí)理論指人們通過觀察他們認為值得信賴的且知識淵博的人行為而進行的學(xué)習(xí)。社會學(xué)習(xí)理論認為學(xué)習(xí)新的技能或行為需要通過：(1)觀察別人的行為及行為結(jié)果的過程；(2)直接獲得使用某種行為或技能的成果。二、自我效能理論：學(xué)習(xí)還受個人自我效能(self-efficacy)的影響。自我效能感：是個人

10、對自己完成某方面工作能力的主觀評估。自我效能是一個人對能否學(xué)會知識或技能的判斷，是培訓(xùn)準備的一個決定因素。提升自我效能感的方法：(1) 口頭說服：通過鼓勵性語言使學(xué)員相信他們能勝任學(xué)習(xí)(2) 邏輯證明：論證新任務(wù)和已完成任務(wù)的聯(lián)系(3) 示范：讓已掌握學(xué)習(xí)成果的員工展示績效，使學(xué)員受到他們成功的鼓舞(4) 對過去績效的回顧：讓學(xué)員建立成功績效的檔案三、期望理論行為基于三個要素：行為預(yù)期做好一件事與實際的執(zhí)行結(jié)果之間的關(guān)系。效價：一個人對一種成果的評價。實現(xiàn)手段：執(zhí)行特定的行為和特定成果或獎賞之間存在關(guān)聯(lián)。3、了解動機與歸因理論一、動機理論成就動機可以使人在行為上表現(xiàn)出兩種傾向，其一是力求成功；

11、其二是避免失敗。避免失敗者傾向于選擇非常容易或非常困難的任務(wù)；追求成功者旨在獲得成功，他們最可能選擇成功概率約為50%的任務(wù)。二、歸因理論以往的經(jīng)驗也會影響人們的學(xué)習(xí)行為，特別是對于成敗的歸因。歸因是由行為的結(jié)果來推斷行為原因的過程。歸因的差異將導(dǎo)致學(xué)習(xí)者的不同的情緒反應(yīng)從而影響其進一步的期望與行為。歸因類型：(1) 內(nèi)部一外部：內(nèi)在因素：能力、努力、品質(zhì)、人格等外在因素：任務(wù)難度、機遇、環(huán)境等(2) 穩(wěn)定不穩(wěn)定：穩(wěn)定因素：能力、任務(wù)、要求、法律規(guī)定不穩(wěn)定因素：努力、機遇、多變條件影響等(3) 可控一不可控：可控因素：能力、注意力不可控因素：運氣、健康等4、了解體驗式學(xué)習(xí)理論在培訓(xùn)中的應(yīng)用主要

12、形式：戶外拓展訓(xùn)練、行為學(xué)習(xí)、沙盤模擬、教練5、掌握學(xué)習(xí)效果的提高與遷移原理PAQ的應(yīng)用一、克服“學(xué)習(xí)高原”現(xiàn)象，提高學(xué)習(xí)效果“學(xué)習(xí)高原”現(xiàn)象：在培訓(xùn)學(xué)習(xí)的初期，學(xué)員會因掌握并運用新的知識與技能，表現(xiàn)出明顯進步，但隨之而來的一段時間常常是學(xué)員表現(xiàn)停滯不前，學(xué)習(xí)的績效不再提升，這對學(xué)員的學(xué)習(xí)積極性帶來一定的影響。學(xué)習(xí)效果的遷移學(xué)習(xí)成績的提高會在其他場合通過行為表現(xiàn)出來。有效的培訓(xùn)不僅能使學(xué)習(xí)效果提高，更重要的是能使學(xué)習(xí)效果遷移到工作中去，對工作行為和工作績效產(chǎn)生積極影響。6、學(xué)習(xí)的基本概念：（1）從能力角度界定學(xué)習(xí)：學(xué)習(xí)是指相對長久且不屬于自然成長過程結(jié)果的人的能力的變化。這些能力與特定的學(xué)習(xí)成

13、果有關(guān)；這些學(xué)習(xí)成果可以分為：言語信息、智力技能、運動技能、態(tài)度（選擇個人活動方式）、認知策略（管理自己的學(xué)習(xí)和思考過程）（2）從行為角度界定學(xué)習(xí)：學(xué)習(xí)是一種獲得知識的過程，得到的經(jīng)歷體驗導(dǎo)致持續(xù)的行為改變；分為： 內(nèi)部學(xué)習(xí)經(jīng)歷體驗（人們已經(jīng)掌握的知識，屬于言語信息的學(xué)習(xí)成果） 外部過程化的學(xué)習(xí)經(jīng)歷體驗（“學(xué)習(xí)怎么做”，包括智力技能、運動技能、態(tài)度和認知策略）。7、成人學(xué)習(xí)原理（五）成人學(xué)習(xí)原理干中學(xué)引導(dǎo)啟發(fā)式的學(xué)習(xí)與原有知板的聯(lián)系、比較來學(xué)習(xí)給予口息反饋循序漸進，交叉訓(xùn)臻增添多樣性培訓(xùn)活動應(yīng)緊扣學(xué)習(xí)目揉7寰一個推動學(xué)習(xí)的促進II<8桁確孽習(xí)百標良好的初始印象能吸引學(xué)員的注意力15要有激

14、情運用實例91反復(fù)實踐，熟能生巧成人學(xué)習(xí)原理在企業(yè)培訓(xùn)中的應(yīng)用-培訓(xùn)原則:1、激發(fā)學(xué)習(xí)興趣和動機，發(fā)動學(xué)員參與；2、注意個體差異，因材施教3、強化原則；4、實踐原則第四章培訓(xùn)需求分析1、理解培訓(xùn)需求分析系統(tǒng)的構(gòu)成培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)活動過程的首要環(huán)節(jié)，它要回答為什么要培訓(xùn)和培訓(xùn)要到什么目的和效果的問題。確定培訓(xùn)目標是培訓(xùn)需求的直接目標，而最終的目標是確定員工以及企業(yè)的表現(xiàn)是否達標。培訓(xùn)需求分析是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，組織、工作和人員三個層面的培訓(xùn)需求分析是構(gòu)成該系統(tǒng)的主體部分。2、掌握三個層面的培訓(xùn)需求分析(重點)(1) 組織層面的培訓(xùn)需求分析：培訓(xùn)需求的組織分析依據(jù)組織目標、結(jié)構(gòu)、內(nèi)部文化、績效等因

15、素，分析和找出組織存在的問題與問題產(chǎn)生的根源；確定培訓(xùn)是否是解決這些問題的有效方法，以及在組織中哪些部門，哪些業(yè)務(wù)需要實施培訓(xùn)，哪些人員需要加強培訓(xùn)或者儲備培訓(xùn)。組織目標：圍繞組織目標的達成、政策貫徹是否需要培訓(xùn)等展開。組織資源：對組織的資金、時間、人力等資源分析組織特征：主要是對組織的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、文化、信息傳播等特征的了解。(2) 工作層面的培訓(xùn)需求分析：培訓(xùn)需求的工作分析是通過查閱工作說明書或具體分析完成某一工作需要哪些技能；目的在于了解與績效有關(guān)的工作的詳細內(nèi)容和標準，以及達成工作應(yīng)具備的知識和技能，找出差距，確定培訓(xùn)需求。工作的復(fù)雜程度工作的飽和程度工作內(nèi)容和形式的變化(3) 人員層面的

16、培訓(xùn)需求分析：通過人員分析確定哪些人員需要培訓(xùn)以及需要何種培訓(xùn)。員工的知識員工的專業(yè)(專長)員工年齡結(jié)構(gòu)員工個性員工能力分析培訓(xùn)需求分析系統(tǒng)分析具體內(nèi)容分新決定組織中哪里需要堵訓(xùn)根據(jù)蛔織經(jīng)營龍展戰(zhàn)略，確定培訓(xùn)目感、重點和方向評價盥織環(huán)境，了解培前可利用的責(zé)源和受支持情況任務(wù)分析決定熔調(diào)內(nèi)容度說是什么分析個人工作的業(yè)崎評價標推、假完成的任勢，成功完成任勢所需的知雙、技術(shù)、打第剌態(tài)度人員分析決定誰應(yīng)該接受培訓(xùn)和需要什幺培通過業(yè)績評估分析造成差距的原因根據(jù)員工職位變動計劃，施定培訓(xùn)前求3、掌握培訓(xùn)需求分析的方法（重點、難點）r培訓(xùn)需求的信息來源組織鹵部組裁外部員工直接上級人高管人員員相關(guān)部門外部培訓(xùn)

17、機構(gòu)培訓(xùn)國問行業(yè)棟會組織內(nèi)部組綱外部人事變動績效標準x設(shè)備改變行業(yè)協(xié)會外部題問政府法規(guī)作效率指數(shù)(1) 訪談法：開放式or封閉式；結(jié)構(gòu)式or非結(jié)構(gòu)式和其他方法結(jié)合使用，培訓(xùn)訪談技巧(2) 問卷調(diào)查法：它要求科學(xué)的問卷內(nèi)容設(shè)計和明確說明；深度不夠；返回率可能較低；問卷調(diào)查法收集信息完整、系統(tǒng)，操作簡單、經(jīng)濟。(3) 觀察法：在工作現(xiàn)場通過實地觀察、交流、操作等方式收集信息的過程；主要適用于相對穩(wěn)定的重復(fù)性的操作崗位(4) 關(guān)鍵事件法：通過考察平時記錄的關(guān)鍵事件明確員工在能力或者知識方面的缺陷，確定培訓(xùn)需求；關(guān)鍵事件的記錄：1)導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景；2)員工特別有效或失敗的行為及行為后果；3)

18、員工能否支配或者控制行為后果(5) 績效分析法：通過考察實際績效與期望績效之間的差異分析潛在培訓(xùn)需求。把握以下四個方面：1)目標導(dǎo)向；2)明確的績效標準；3)確定未達到績效的原因；4)確定培訓(xùn)能否改善績效(6) 經(jīng)驗預(yù)計法：借助豐富的管理經(jīng)驗預(yù)計培訓(xùn)需求。(7) 頭腦風(fēng)暴法(8) 專家測評法(9) 基于勝任力的培訓(xùn)需求分析法：主要步驟：1)職位概描(PositionProfiling):將所需要的績效水平對應(yīng)的勝任力分配到職位中。職位概描為勝任力的識別和分配提供了基礎(chǔ)。2)個人概描：依據(jù)職位要求的績效標準來評估任職者個體目前的績效水平。依據(jù)個體績效現(xiàn)狀及重要性排序，確定培訓(xùn)需求。4、掌握培訓(xùn)計

19、劃的內(nèi)容培訓(xùn)計劃類別：(1)長期計劃：確定員工中長期培訓(xùn)目標，在企業(yè)發(fā)展過程中員工需求及其變化，明確可加以利用的資源。(2)年度計劃：包括培訓(xùn)對象、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方法和形式，以及培訓(xùn)預(yù)算。(3)課程計劃：就某一培訓(xùn)課程的目標、內(nèi)容、組織形式、培訓(xùn)方式、考核方式、培訓(xùn)時限、受訓(xùn)對象、培訓(xùn)師等細節(jié)的規(guī)劃。第五章新員工導(dǎo)向培訓(xùn)1、掌握新員工導(dǎo)向培訓(xùn)的概念和必要性(重點)概念：新員工導(dǎo)向培訓(xùn)亦稱崗前培訓(xùn)、入職培訓(xùn)等，指為新員工提供有關(guān)公司和工作的基本背景情況的活動。必要性：(1)新員工進入一個組織，必須經(jīng)歷組織社會化的階段。(組織社會化是指使新員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹细竦慕M織成員的過程。新員工導(dǎo)向培訓(xùn)是盡快解決新

20、面臨的問題，使得員工實現(xiàn)組織社會化的重要途徑和方法。 2)新員工必須了解：公司的要求、期望、規(guī)范、傳統(tǒng)和政策；工作交往和溝通方面的行為；工作的技術(shù)或技能方面的要求2、理解新員工導(dǎo)向培訓(xùn)的主要內(nèi)容(1)公司基本情況及相關(guān)制度和政策(2)基本禮儀與工作基礎(chǔ)知識(3)部門職能與崗位職責(zé)及知識技能4、掌握新員工導(dǎo)向培訓(xùn)的過程(重點)(1)導(dǎo)向培訓(xùn)的計劃階段(2)導(dǎo)向培訓(xùn)的組織實施階段HR部門： 員工導(dǎo)向培訓(xùn)的組織、策劃活動； 公司層面的導(dǎo)向培訓(xùn)活動(公司介紹、公司政策和規(guī)章制度、企業(yè)文化和員工行為規(guī)范)；協(xié)調(diào)用人部門：新員工部門和崗位培訓(xùn)：本部門情況、工作設(shè)施和環(huán)境、工作內(nèi)容、職責(zé)要求和工作績效考核標

21、準(3)導(dǎo)向培訓(xùn)的跟蹤評估階段從導(dǎo)向培訓(xùn)的四個層次進行系統(tǒng)的跟蹤評估(反應(yīng)層次；學(xué)習(xí)層次；行為層次；績效層次)5、新員工導(dǎo)向培訓(xùn)的作用：(1) 幫助新員工了解和熟悉新的工作環(huán)境，盡快適應(yīng)新的工作環(huán)境；(2) 塑造良好的公司形象，為新員工灌輸一個全新的企業(yè)文化；(3) 加強員工對企業(yè)的認同感，提高員工的保留率；(4) 為人員配置和職業(yè)發(fā)展提供信息反饋。第六章在職培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)1、掌握導(dǎo)師制的概念和特點企業(yè)導(dǎo)師制：指企業(yè)中富有經(jīng)驗、有良好管理技能的資深管理者或技術(shù)專家，與新員工或極具發(fā)展?jié)摿Φ膯T工建立的支持性關(guān)系。特點：指導(dǎo)關(guān)系結(jié)構(gòu)化和合約化；指導(dǎo)內(nèi)容涉及被指導(dǎo)人的核心勝任力和職業(yè)生涯的指導(dǎo)；企業(yè)

22、實行的導(dǎo)師制分為：新員工導(dǎo)師制：充分利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀員工的先進技能和經(jīng)驗，幫助新員工盡快提高業(yè)務(wù)技能，適應(yīng)工作崗位的要求。骨干員工導(dǎo)師制：幫助骨干員工快速成長，挖掘他們潛力，導(dǎo)師由企業(yè)中高層管理人員或高級專業(yè)人員擔任。導(dǎo)師制對員工和組織的作用：(1) 對員工作用：提高知識技能以及職業(yè)晉升和流動的潛力；更好理解自己在組織中的角色；培養(yǎng)對企業(yè)文化以及組織的不成文規(guī)定的洞察力；提高自信心、滿意度和組織認同感(2) 對組織的作用：培養(yǎng)符合自身發(fā)展要求的人才，有效防止人員無序流動，降低人才招募和甑選的成本；促使組織內(nèi)知識和技能得到擴大和傳播；縮短引進人才的同化期”2、掌握行動學(xué)習(xí)的主要內(nèi)容行動學(xué)習(xí)法是學(xué)

23、習(xí)知識、分享經(jīng)驗、創(chuàng)造性研究解決問題和實際行動四位一體的方法。步驟：（1） 由發(fā)起人發(fā)起行動學(xué)習(xí)項目，包括確定研究的課題、指派具體負責(zé)人員或機構(gòu)、提出要交付的成果和驗收方式；（2） 行動學(xué)習(xí)的具體負責(zé)人(機構(gòu))制定實施方案、選擇參加人員、尋找外部支持專家、落實經(jīng)費;（3） 嚴格按照計劃實施;（4） 按計劃由發(fā)起人組織成果驗收。3、掌握并會應(yīng)用脫產(chǎn)培訓(xùn)的方法（重點）（1）演講法（2）案例研究法（3）情景模擬法：（管理游戲法、角色扮演法、公文處理法）通過把培訓(xùn)對象置于模擬的現(xiàn)實工作環(huán)境中，讓他們依據(jù)模擬現(xiàn)實中的情境作出即時的反應(yīng)，分析實際工作中可能出現(xiàn)的各種問題，解決問題，為進入實際工作崗位打下基

24、礎(chǔ)的一種培訓(xùn)方法。（4）行為示范法：指通過為培訓(xùn)對象觀摩行為標準樣例或錄像和幻燈等，并進行實際操練的一種培訓(xùn)方法。（由四個流程組成：注意、回應(yīng)、機械重復(fù)與激勵。）4、常用的在職培訓(xùn)方法：（1）師帶徒；（2）導(dǎo)師制；（3）工作輪換；（4）教練；（5）行動學(xué)習(xí)1）師帶徒由一名經(jīng)驗豐富的員工作為師傅，帶一名到幾名新員工師帶徒優(yōu)點：企業(yè)能有訓(xùn)練有素的員工頂替，不影響工作效果；師徒之間能形成良好的關(guān)系，有助于工作的開展師帶徒缺點：培訓(xùn)對象只接受特定技能培訓(xùn)，技能單一；師徒關(guān)系很大程度上影響技能的傳授；2）工作輪換：根據(jù)工作要求安排新員工在不同的工作部門工作一段時間，通常時間為一到兩年，以豐富新員工的工作

25、經(jīng)驗。作用：豐富培訓(xùn)對象的工作經(jīng)歷；識別培訓(xùn)對象的長處和短處；增進培訓(xùn)對象對各部門的了解，改進合作。提高工作輪換的有效性：1 .考慮培訓(xùn)對象的個人能力及其需要、興趣、態(tài)度和職業(yè)偏好；2 .工作輪換的時間長短取決于培訓(xùn)對象的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)效果；3 .部門經(jīng)理要受過有關(guān)培訓(xùn)，具有較強的溝通指導(dǎo)和督促能力；3）教練：是一種由管理人員與專業(yè)顧問進行的一對一的培訓(xùn)方式注重一種態(tài)度訓(xùn)練，教練以人為關(guān)注焦點（不是“事”），著重于激發(fā)潛能，讓對象發(fā)揮積極性，找到最適合自己的方法，有效而快捷地達到目標。第八章管理開發(fā)培訓(xùn)1、掌握管理開發(fā)培訓(xùn)的概念和基本原則綜合素質(zhì)提升的一整套培訓(xùn)開發(fā)計劃和管概念：管理開發(fā)培訓(xùn)是

26、針對員工管理能力、理過程的總稱。是組織為了提高其生產(chǎn)力和盈利能力，確定和持續(xù)追蹤高潛能、高績效員工，幫助組織內(nèi)經(jīng)理成長和提高的項目?；驹瓌t：(1)自我開發(fā)；(2)與個體的特定需求相配合；(3)提供應(yīng)用知識和新技能實踐的機會；(4)了解優(yōu)先次序，時間及開發(fā)內(nèi)容；(5)組織氛圍和文化的支持；(6)上級的完全支持；(7)開發(fā)需要較長的時間曾能成功管理開發(fā)培訓(xùn)有效的基本要素：(1)高層管理人員的支持；(2)企業(yè)文化；(3)目標及相關(guān)制度2、掌握管理開發(fā)培訓(xùn)的理論(重點、難點)培訓(xùn)目標一：自我意識的改變：自我意識的改變主要指通過培訓(xùn)與開發(fā)項目，讓管理人員更好地認識自己。(認識自己在組織中應(yīng)該承擔的責(zé)任

27、；意識到管理風(fēng)格和組織文化、管理哲學(xué)的相融性；通過認識別人是如何看待自己的來提高自己的人際技能。)(一)認知培訓(xùn)策略：明茨伯格的管理人員角色模型:培訓(xùn)要讓管理人員讓他們意識到角色要隨企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化、工作性質(zhì)和內(nèi)容的變化、個人特點和風(fēng)格的變化而有所不同。通過情景模擬等方式讓管理人員意識到在真實情況中他們必須從事的管理任務(wù)和應(yīng)該采取的相應(yīng)行為。（一）認知的培訓(xùn)策略：明茨博格角色模型藺色類別«主找角色行為內(nèi)容人際角色頭面人物象征維組的首腑人物領(lǐng)導(dǎo)人覆勵和指導(dǎo)下屬聯(lián)搏者保持外部聯(lián)蠡1建立信息網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控者自1稅內(nèi)外信息的中樞，接受大量的信息傳播者在組糾內(nèi)外傳遞信息發(fā)言人向外界發(fā)布有美絹紈的計

28、劃政策r行為和紿果的信息決最角色創(chuàng)業(yè)者從組織和環(huán)境中尋投機會，形成能第懵來變革的計劃混亂處理者在陽描面臨混亂時.負責(zé)梟取行動資源分配者做出或批準組期中的重大決策談判者在重要談判中代表盥州進行燒判和協(xié)商（二）行為的培訓(xùn)策略依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)匹配理論制定培訓(xùn)策略。領(lǐng)導(dǎo)匹配理論的培訓(xùn)策略是培訓(xùn)人們改變情境以使環(huán)境對他們有利。有代表性的領(lǐng)導(dǎo)匹配理論菲德勒的權(quán)變理論。菲德勒的權(quán)變理論:核心觀點：不存在普遍適用的最佳領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；但在不同情況下可以找到與該情境相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。情景變量：領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系；職位權(quán)力；任務(wù)結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：任務(wù)導(dǎo)向和人際導(dǎo)向。在特別有利和特別不利的情境，任務(wù)導(dǎo)向的管理風(fēng)格會更有效。在中等

29、有利的條件下，采用關(guān)系導(dǎo)向的管理風(fēng)格會更有效。領(lǐng)導(dǎo)匹配的培訓(xùn)主要是自我實施的程序化指導(dǎo)；培訓(xùn)學(xué)員根據(jù)培訓(xùn)材料，對自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、所處情境進行分析；然后得到如何改變這些情境因素從而使他們的管理更為有效的建議。培訓(xùn)目標二：技能的提高（一）認知培訓(xùn)策略弗魯姆耶頓模型:為管理者何時應(yīng)將一部分決策權(quán)力授予下屬提供了一個規(guī)范化的模型；培訓(xùn)焦點在于讓管理人員意識到既不能總是獨裁管理，也不能總是參與式管理；要學(xué)會對問題進行診斷來決定合適的解決問題流程，根據(jù)對一些問題的回答,選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。（二）行為培訓(xùn)策略(1)管理方格圖:布萊克和莫頓；橫坐標表示對任務(wù)的關(guān)心程度，縱坐標表示對人的關(guān)心程度讓受訓(xùn)人員意識到

30、(9,9)型：理想型管理模式，將其作為努力的方向。但管理人員不是在任何情境中都要采取這種管理方式，要意識到要根據(jù)具體情況作出調(diào)整。培訓(xùn)采用團隊練習(xí)方法，讓學(xué)員意識到自己的管理風(fēng)格和對他人產(chǎn)生的影響，增進團隊合作能力，解決問題能力和學(xué)習(xí)能力等。(2)領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論交換領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間是相互影響的，雙方之間存在社會交換關(guān)系。下屬對領(lǐng)律者忠誠，對目標的認同感等。領(lǐng)導(dǎo)者給與下屬儂責(zé)，自主性和信J任dJ圈內(nèi)群體中的LMX程度較高。圈外群體的LMX水平建立在正式權(quán)力基礎(chǔ)上，但程度校低口管理方格圖通過討論會，(講座、小組討論和角色扮演)等形式的培訓(xùn)讓領(lǐng)導(dǎo)者認識“圈外群體”的存在并對情境做適當調(diào)整，提高“

31、圈外群體”對上級支持的感知。三、培訓(xùn)目標三：動機激勵狀態(tài)的變化(一)認知的培訓(xùn)策略(1)角色動機理論:約翰邁納。有些因素影響了人們是否選擇成為管理者、能否在管理職位上成功以及在管理層級上的晉升速度。這些因素包括：承認權(quán)威、競爭愿望、行使權(quán)力、出人頭地的愿望、責(zé)任意識、恃強動機采用講演法、討論法，配以案例、角色扮演等方法，著眼于兩方面：一是讓管理人員認識到自己工作中的不足和失誤，二是培養(yǎng)他們的管理動機。(2)成就需要動機理論麥克利蘭。人在生理需要得到滿足后，會產(chǎn)生三種需要,即權(quán)利需要、情感需要和成就需要；高成就動機的人會嘗試自己獨立完成工作，不愿意授權(quán)，不能很好培養(yǎng)下屬的承諾感和責(zé)任意識，往往會

32、被創(chuàng)業(yè)型工作吸引。大型企業(yè)中，既要培養(yǎng)中高層管理人員具備較高的成就動機，也要培養(yǎng)較強的權(quán)力動機。培訓(xùn)中，首先培訓(xùn)學(xué)員學(xué)習(xí)如何識別和“創(chuàng)造”與成就有關(guān)的幻想。如：觀看主題統(tǒng)覺測驗圖片看后寫下想象的故事，然后根據(jù)評價系統(tǒng)對故事中表現(xiàn)的成就動機進行評價。下一步把成就動機的認知和行為聯(lián)系起來，學(xué)習(xí)掌握高成就動機的行為特征，可以通過管理游戲方式學(xué)習(xí)這些行為。最后參與案例分析和討論，應(yīng)用到現(xiàn)實情景中。3、了解管理開發(fā)培訓(xùn)的常用方法(1)自我意識的培訓(xùn)方法：(1)敏感性訓(xùn)練；(2)相互作用分析相互作用分析觀點以權(quán)威與優(yōu)越感為標志;是客現(xiàn)與理以沖辦執(zhí)為特征讓學(xué)員盡量以成人的自我狀態(tài)控制自己，井以成人的語調(diào)，姿

33、態(tài)和行為對特別人。每個人都育父母自我狀態(tài)伊卜成人自我狀態(tài)（A卜兒童自我狀（3）管理和領(lǐng)導(dǎo)技能的培訓(xùn)方法評價中心簡介（assessmentcenter基于領(lǐng)導(dǎo)有效性行為理論基礎(chǔ)上的將個人置于一系列模擬的工作情景中，然后由測評人員采用多種評價技術(shù)，對被試者完成任務(wù)的情況、表現(xiàn)出的行為和心理特點進行觀察和評價。經(jīng)過評價中心的評選考核，可以對被試者是否適宜擔任某項工作，需要進行哪方面的培訓(xùn)提出建議，并對被試者的能力和潛力進行預(yù)測。評價中心常用的方法：（1）結(jié)構(gòu)化面試；（2）公文處理；（3）智商和人格測試；（4）情景模擬測驗；（5）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論4、管理開發(fā)培訓(xùn)的作用：（1）掌握管理技能和技術(shù)，提高他們

34、的自信，提升他們幫助下屬提高的能力，改進他們在現(xiàn)任崗位上的生產(chǎn)力和有效性；（2）鼓勵經(jīng)理人員的自我成長，提升經(jīng)理人員的能力，使他們能承擔更多責(zé)任，發(fā)揮所有潛能；（3）能為組織培養(yǎng)相當數(shù)量的熟練經(jīng)理人，以滿足組織成長的需要；（4）幫助組織確認將來的領(lǐng)導(dǎo)人并加速他們的成長，以確保領(lǐng)導(dǎo)的連續(xù)性。第九章培訓(xùn)評估1、掌握培訓(xùn)有效性評估的基本概念培訓(xùn)有效性指公司和員工個人從培訓(xùn)中獲得的收益。培訓(xùn)有效性評估是收集用于決定培訓(xùn)是否有效的結(jié)果信息、并幫助對培訓(xùn)項目進行進一步改進的過程。培訓(xùn)有效性評估的目的和意義：(1) 體現(xiàn)人力資源管理的效益性；(2) 決定繼續(xù)進行或停止某個培訓(xùn)項目;(3) 獲得如何改進某個培

35、訓(xùn)項目的信息培訓(xùn)有效性評估的兩種類型：(1) 過程評估：過程評估指的是為了改進培訓(xùn)過程所做的評估。過程評估提供了如何使課程做得更好的信息。往往收集的是定性的資料，如學(xué)員的意見、感覺和信念等。(2) 綜合評估：綜合評估指的是評估學(xué)員在培訓(xùn)后的變化程度。綜合評估會對培訓(xùn)的經(jīng)濟收益或投資回報進行評估。培訓(xùn)有效性評估的過程:2、掌握培訓(xùn)有效性的評估模型(重點)_不同f的評估層次評估不同的培訓(xùn)結(jié)果指標培訓(xùn)結(jié)果產(chǎn)/標認知結(jié)果學(xué)習(xí)層次安全規(guī)則，面試技巧等技能結(jié)果學(xué)習(xí)和行工具使用，候聽技能、演講技能為層次等情感結(jié)果反應(yīng)、學(xué)對培訓(xùn)滿意度習(xí)和行為對公司文化態(tài)度、對團隊合作的層次態(tài)度結(jié)果結(jié)果層次顧客滿意度、主動離職

36、率投資同報結(jié)果層次成本收益比3、理解培訓(xùn)有效性的評估方案設(shè)計(難點)內(nèi)部效度外部效度訓(xùn)效評效度培有性估度指評估結(jié)果是否真正反映了由于培訓(xùn)引起的變化程度©影響因素；公司歷史因素；結(jié)果涌鼠的可靠性；學(xué)員在培訓(xùn)前后的成熟因素k指評估結(jié)果可以一般化到其他學(xué)員和人群中去的程度,影響因素：工學(xué)員樣本學(xué)員對培訓(xùn)前的測驗的態(tài)度等前測：在培訓(xùn)前對學(xué)員某方面的測定，如學(xué)業(yè)水平、能力水平、智力、個性特點、態(tài)度和技能。后測：在培訓(xùn)后對他們再次進行測定。對照組：在企業(yè)中和培訓(xùn)成員有差不多的背景，但沒有接受培訓(xùn)的那些員工所構(gòu)成的群體。(1)僅有后測，無對照組：可以了解學(xué)習(xí)效果，但難以確定學(xué)到的東西就是培訓(xùn)的效應(yīng)

37、。(2)前測-后測：可以進行前后的差異檢驗，但沒有控制組，分析出來的差異也有可能不是由培訓(xùn)造成的可以固化一些(3)后測-對照組白設(shè)計：假設(shè)是培訓(xùn)組和對照組在培訓(xùn)前沒有差異，培訓(xùn)外的干擾因素，但也很難評估真正的學(xué)習(xí)效果。(4)前測后測一對照組設(shè)計：可以剔除那些可能由于公司中其他方面的條件發(fā)生變化而導(dǎo)致的變化。在這種設(shè)計下，如果前測培訓(xùn)組合對照組之間并沒有顯著差異而后測有顯著差異，就可以認為這種差異是培訓(xùn)產(chǎn)生的。(5)所羅門四組設(shè)計：把培訓(xùn)學(xué)員隨機分成兩組接受培訓(xùn)，同時另外設(shè)置兩個對應(yīng)的對照組這種設(shè)計。將前面提到的幾種設(shè)計結(jié)合起來，好處是可以把干擾培訓(xùn)效果的其他因素的影響減少到最低(既可以消除歷史

38、因素的影響，又可以消除成長因素或者組織中其他因素的干擾)。還可用于評估不同培訓(xùn)方式的效果。(6)時間序列設(shè)計：指在培訓(xùn)前一段時間和培訓(xùn)后一段時間里對學(xué)員在某方面進行多次測量以觀測培訓(xùn)的效果。假設(shè)是如果學(xué)員在培訓(xùn)后持續(xù)地表現(xiàn)出某種變化，則可以認為這種變化是由培訓(xùn)引起的。由于在較長一段時間里對員工進行測量，很容易受到歷史因素和員工發(fā)展因素的干擾，為了避免這些影響，也可以采用對照組的做法。4、理解培訓(xùn)有效性的經(jīng)濟價值分析(一)投資回報分析(1)成本有效性分析(C/E分析)：是一個投入產(chǎn)出相對效率的概念(2)成本收益分析(C/B分析)：以財務(wù)方法計算培訓(xùn)帶來的回報。常見的是ROI投資回報分析。二、培訓(xùn)

39、收益的確定通過以往培訓(xùn)記錄和研究確定;通過小樣本試驗確定;通過觀察培訓(xùn)后績效特別突出的員工來確定，培訓(xùn)的成本培訓(xùn)的投資回報率RGH培訓(xùn)的收益（二）效用分析效用分析：對各種方案的損益進行分析。效用=單位產(chǎn)出的績效x產(chǎn)出的數(shù)量一成本效用分析在人力資源管理中的應(yīng)用：Brogden-Cronbach-Gleser（BCG）模型BCG模型BCG模型在培訓(xùn)效果評估中的應(yīng)用UC-TxkxSdyXr-C"為培訓(xùn)項目發(fā)生作用的時間長度；Ak為參加培訓(xùn)的員工數(shù)；>又了為用貨幣單位表示的曾經(jīng)培訓(xùn)過的員工的績效的標準差；加（為培訓(xùn)成績和工作績效之間的相關(guān)（準則關(guān)聯(lián)效度）>C為培訓(xùn)的成本第十二章領(lǐng)

40、導(dǎo)力開發(fā)培訓(xùn)1、掌握發(fā)展中心和評價中心的聯(lián)系和區(qū)別（1）評價中心：目的主要是挑選；以評估被測人員管理素質(zhì)為中心、以中高級層次人員為對象、標準化的一組評價活動；評價中心對失敗”者的去激勵作用是明顯的。(2)發(fā)展中心：目的主要是個人發(fā)展更多關(guān)注個體能力發(fā)展的具體過程和方法評價與反饋相結(jié)合，發(fā)展指導(dǎo)與能力評價并行，而且重點在于學(xué)習(xí)和自我提高要求更多事前和事后的支持和跟進落實活動2、掌握領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心的培訓(xùn)內(nèi)容(重點)(1) 領(lǐng)導(dǎo)知識和技能的開發(fā)(2) 領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度和價值觀的開發(fā)(3) 領(lǐng)導(dǎo)角色意識的開發(fā)(4) 領(lǐng)導(dǎo)個性特質(zhì)的開發(fā)3、掌握領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心的角色要求(重點、難點)一、領(lǐng)導(dǎo)知識和技能的開發(fā)培訓(xùn)師角色向?qū)W員介紹培意燈說明畬訓(xùn)的基兼，目標和雙井的角色；一學(xué)員角色通過案例分析、情景模擬等方式向?qū)W員傳授知識學(xué)習(xí)和行為改善的技巧方法和模式；為學(xué)員實施改善做認識到知識和技嘏寸領(lǐng)殍力提升的基礎(chǔ)價幅系金學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)知識和技能；達到時知識技能的領(lǐng)會、運用.分析,綜合、評價要求好知識、技能催備二、領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度和價值觀的開發(fā)學(xué)員角色培訓(xùn)師角色目四令通過箱前模擬讓學(xué)員暴露價值觀；幫助學(xué)員形成正確的領(lǐng)導(dǎo)價值觀；指導(dǎo)學(xué)員定位個人和組織價值觀結(jié)合企業(yè)文化機位要求，讓學(xué)道并理解相應(yīng)學(xué)習(xí)與組織氛圍相匹配的領(lǐng)導(dǎo)價值觀；通過和講師互動認識自己的態(tài)度和價值觀;分步驟達到對適當價值觀的接受、反應(yīng)、評價、組織和性格化的目