培養(yǎng)部屬的OJTOntheJobTraining法PPT學(xué)習(xí)教案

1、會(huì)計(jì)學(xué)1培養(yǎng)部屬的培養(yǎng)部屬的OJTOntheJobTraining法法2內(nèi) 容E“培育指導(dǎo)部屬”重要性EOJT檢測(cè)診斷E目前在職指導(dǎo)存在的問(wèn)題EOJT的本質(zhì)、精神及應(yīng)用E培養(yǎng)部屬的OJT法E在職指導(dǎo)的指導(dǎo)時(shí)機(jī)E如何有效實(shí)施在職指導(dǎo)E在職指導(dǎo)的常見(jiàn)類型及方法第1頁(yè)/共58頁(yè)3為 什 么 培 育 人 才？ “制造產(chǎn)品前要先制造人。制造產(chǎn)品前要先制造人?！?松下幸之助松下幸之助 人是企業(yè)的基石，“企”缺“人”則“止”。企業(yè)擁有好的人才，才有好的產(chǎn)品及服務(wù)。管理者在企業(yè)里既承擔(dān)著管理的責(zé)任，同時(shí)又擔(dān)負(fù)著培育下屬的責(zé)任。管理者是企業(yè)的煉金師，不斷開(kāi)發(fā)部屬的潛力，使部屬發(fā)出鉆石的光芒。第2頁(yè)/共58頁(yè)4康

2、佳：讓管理者成為培訓(xùn)者05/6 康佳培養(yǎng)康佳培養(yǎng)60多名管理多名管理 者為內(nèi)部講師者為內(nèi)部講師06/1 增至增至100多名管理者多名管理者 為內(nèi)部講師為內(nèi)部講師 每年康佳對(duì)管理者做每年康佳對(duì)管理者做TTT培培訓(xùn)，由他們負(fù)責(zé)培訓(xùn)業(yè)務(wù)的責(zé)訓(xùn)，由他們負(fù)責(zé)培訓(xùn)業(yè)務(wù)的責(zé)任。任。作為一個(gè)經(jīng)理人，他天生的職責(zé)就是培訓(xùn)輔導(dǎo)和管理人員作為一個(gè)經(jīng)理人，他天生的職責(zé)就是培訓(xùn)輔導(dǎo)和管理人員。第3頁(yè)/共58頁(yè)5我們?cè)诠芾磉^(guò)程中 是否曾經(jīng)或正在經(jīng)歷這些問(wèn)題？管理制度執(zhí)行不力部屬執(zhí)行打折扣技術(shù)斷層、青黃不接空降部隊(duì)充斥組織品質(zhì)不良率高工作績(jī)效不佳部屬對(duì)主管缺乏向心力第4頁(yè)/共58頁(yè)6這些問(wèn)題背后的原因？F未能及時(shí)傳達(dá)對(duì)部屬

3、的期望目標(biāo)未能及時(shí)傳達(dá)對(duì)部屬的期望目標(biāo)F未能及時(shí)指導(dǎo)部屬如何做未能及時(shí)指導(dǎo)部屬如何做F未能隨時(shí)與部屬交換執(zhí)行困難意見(jiàn)未能隨時(shí)與部屬交換執(zhí)行困難意見(jiàn)F未能給部屬執(zhí)行困難爭(zhēng)取更多資源未能給部屬執(zhí)行困難爭(zhēng)取更多資源F未能給部屬執(zhí)行過(guò)程提出反饋意見(jiàn)未能給部屬執(zhí)行過(guò)程提出反饋意見(jiàn)F未能對(duì)部屬的執(zhí)行結(jié)果予以獎(jiǎng)懲未能對(duì)部屬的執(zhí)行結(jié)果予以獎(jiǎng)懲F未能與部屬共同學(xué)習(xí)未能與部屬共同學(xué)習(xí)F未能及時(shí)反省做自我批評(píng)未能及時(shí)反省做自我批評(píng)培育指導(dǎo)部屬第5頁(yè)/共58頁(yè)7企業(yè)培訓(xùn)的組織形式？OJT在職培訓(xùn)OFF-JT脫崗培訓(xùn)SD自我發(fā)展OFF-JT（脫崗培訓(xùn)）off-job training 離開(kāi)工作場(chǎng)所的集合式教育；SD（自

4、我發(fā)展）self development 部屬對(duì)自己進(jìn)行的培育活動(dòng)；OJT（在職培訓(xùn)）on job training 所謂所謂OJTOJT，即指主管對(duì)部屬（或技能嫻熟的老員工對(duì)普通員工和新員工）透過(guò)工作或與工作有關(guān)的事情，有計(jì)劃地提升員工績(jī)效的能力（對(duì)工作績(jī)效產(chǎn)生作用的知識(shí)、技能與行為）的活動(dòng)。，即指主管對(duì)部屬（或技能嫻熟的老員工對(duì)普通員工和新員工）透過(guò)工作或與工作有關(guān)的事情，有計(jì)劃地提升員工績(jī)效的能力（對(duì)工作績(jī)效產(chǎn)生作用的知識(shí)、技能與行為）的活動(dòng)。第6頁(yè)/共58頁(yè)8OJT（On the job training）的重要性？提高技能、改善績(jī)效；養(yǎng)成習(xí)慣；樹(shù)立成就感有效激勵(lì)從部屬立場(chǎng)確保品質(zhì)，達(dá)

5、成工作目標(biāo) ；分擔(dān)主管工作；關(guān)愛(ài)部屬，提升部屬向心力；利于工作調(diào)度。從主管立場(chǎng)避免技術(shù)流失，利于技術(shù)創(chuàng)新；穩(wěn)定人事，利于招募；儲(chǔ)備明日人才；傳承企業(yè)文化。從公司立場(chǎng)第7頁(yè)/共58頁(yè)9案例呈現(xiàn)：豐田汽車3月份在美市場(chǎng)銷量同比上升40.7%4月1日,豐田賽納商務(wù)車在2010紐約國(guó)際車展上展出 2010年1月21日至3月1日,豐田因油門踏板缺陷問(wèn)題從共召回1,1500輛雷克薩斯，并向美國(guó)共支付了1640萬(wàn)美元罰金。豐田出現(xiàn)了10年以來(lái)的首度虧損。 但在今年3月，日本在美國(guó)銷售跳升近41%，扭轉(zhuǎn)了連續(xù)數(shù)月的下滑態(tài)勢(shì)。美國(guó)市場(chǎng)上排名升至第二，僅次于通用。 第8頁(yè)/共58頁(yè)10豐田開(kāi)創(chuàng)的“現(xiàn)場(chǎng)教育（OJT

6、）”體系 戰(zhàn)后（戰(zhàn)后（19491949年），當(dāng)時(shí)的豐田面臨資源缺乏，資金緊張、原材料短缺等困擾，但豐田總裁年），當(dāng)時(shí)的豐田面臨資源缺乏，資金緊張、原材料短缺等困擾，但豐田總裁石田退三（當(dāng)時(shí)已年近六十）卻認(rèn)為全世界最有價(jià)值的資源是：豐田創(chuàng)始人的精神。因此，他提出石田退三（當(dāng)時(shí)已年近六十）卻認(rèn)為全世界最有價(jià)值的資源是：豐田創(chuàng)始人的精神。因此，他提出把經(jīng)營(yíng)企業(yè)的核心放到把經(jīng)營(yíng)企業(yè)的核心放到“豐田精神豐田精神”的心態(tài)打造上的心態(tài)打造上。他倡導(dǎo)。他倡導(dǎo)“只要有了會(huì)解決問(wèn)題的人，豐田就一定能夠走出危機(jī)只要有了會(huì)解決問(wèn)題的人，豐田就一定能夠走出危機(jī)”。 基于此背景，石田退三開(kāi)創(chuàng)了基于此背景，石田退三開(kāi)創(chuàng)了“

7、現(xiàn)場(chǎng)教育（現(xiàn)場(chǎng)教育（OJTOJT）”體系。體系。 OJT體系用一句話概括：“基于現(xiàn)場(chǎng)的戰(zhàn)略人生”現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題賦予人生價(jià)值，人生價(jià)值在于解決問(wèn)題。 “人生價(jià)值從問(wèn)題而來(lái)人生價(jià)值從問(wèn)題而來(lái)，解決問(wèn)題乃是人自我，解決問(wèn)題乃是人自我提升價(jià)值最好的辦法。提升價(jià)值最好的辦法。”第9頁(yè)/共58頁(yè)11案例啟示： 豐田的OJT構(gòu)筑“基于現(xiàn)場(chǎng)的戰(zhàn)略人生”文化。豐田通過(guò)在任何一個(gè)工作現(xiàn)場(chǎng)打造員工的心態(tài)，從而打造了團(tuán)隊(duì)文化。文化與團(tuán)隊(duì)使普通操作工人變成“人財(cái)”。豐田如何塑造員工的心態(tài)的？A你以什么樣的態(tài)度看待工作中出現(xiàn)的問(wèn)題？你以什么樣的態(tài)度看待工作中出現(xiàn)的問(wèn)題？A對(duì)于問(wèn)題，你希望實(shí)現(xiàn)什么樣的結(jié)果？對(duì)于問(wèn)題，你希望實(shí)現(xiàn)什

8、么樣的結(jié)果？A為了實(shí)現(xiàn)這一結(jié)果，你希望采取什么樣的行動(dòng)？為了實(shí)現(xiàn)這一結(jié)果，你希望采取什么樣的行動(dòng)？A豐田賦予部下豐田賦予部下“三有好工作三有好工作”的工作環(huán)境：的工作環(huán)境： 有一定難度、有干勁、有成就感。有一定難度、有干勁、有成就感。第10頁(yè)/共58頁(yè)12內(nèi) 容E“培育指導(dǎo)部屬”重要性EOJT檢測(cè)診斷E目前在職指導(dǎo)存在的問(wèn)題EOJT的本質(zhì)、精神及應(yīng)用E培養(yǎng)部屬的OJT法E在職指導(dǎo)的指導(dǎo)時(shí)機(jī)E如何有效實(shí)施在職指導(dǎo)E在職指導(dǎo)的常見(jiàn)類型及方法第11頁(yè)/共58頁(yè)13OJT檢測(cè)診斷檢測(cè)結(jié)果檢測(cè)結(jié)果全部全部26項(xiàng)項(xiàng) 是是合格合格2325項(xiàng)項(xiàng) 是是勉強(qiáng)合格勉強(qiáng)合格13項(xiàng)以下項(xiàng)以下 是是要改變?nèi)粘Ｅc部屬的交往

9、方式要改變?nèi)粘Ｅc部屬的交往方式第12頁(yè)/共58頁(yè)14內(nèi) 容E“培育指導(dǎo)部屬”重要性EOJT檢測(cè)診斷E目前在職指導(dǎo)存在的問(wèn)題EOJT的本質(zhì)、精神及應(yīng)用E培養(yǎng)部屬的OJT法E在職指導(dǎo)的指導(dǎo)時(shí)機(jī)E如何有效實(shí)施在職指導(dǎo)E在職指導(dǎo)的常見(jiàn)類型及方法第13頁(yè)/共58頁(yè)15目前在職指導(dǎo)存在的問(wèn)題F對(duì)對(duì)OJT缺乏規(guī)范化系統(tǒng)認(rèn)識(shí)缺乏規(guī)范化系統(tǒng)認(rèn)識(shí);F指導(dǎo)部屬的技巧不足；指導(dǎo)部屬的技巧不足；F在指導(dǎo)部屬過(guò)程中存在顧慮；在指導(dǎo)部屬過(guò)程中存在顧慮；F把把OJT誤解為只是對(duì)新員工進(jìn)行的教育而已；誤解為只是對(duì)新員工進(jìn)行的教育而已；F認(rèn)為開(kāi)展認(rèn)為開(kāi)展OJT要安排專門的時(shí)間與場(chǎng)所；要安排專門的時(shí)間與場(chǎng)所；F對(duì)員工的在職指導(dǎo)認(rèn)為

10、是總辦培訓(xùn)的事情；對(duì)員工的在職指導(dǎo)認(rèn)為是總辦培訓(xùn)的事情；F指導(dǎo)部屬誤認(rèn)為僅是傳授技能而已；指導(dǎo)部屬誤認(rèn)為僅是傳授技能而已；F對(duì)部屬培育缺乏計(jì)劃性、目的性。對(duì)部屬培育缺乏計(jì)劃性、目的性。第14頁(yè)/共58頁(yè)16內(nèi) 容E“培育指導(dǎo)部屬”重要性EOJT檢測(cè)診斷E目前在職指導(dǎo)存在的問(wèn)題EOJT的本質(zhì)、精神及應(yīng)用E培養(yǎng)部屬的OJT法E在職指導(dǎo)的指導(dǎo)時(shí)機(jī)E如何有效實(shí)施在職指導(dǎo)E在職指導(dǎo)的常見(jiàn)類型及方法第15頁(yè)/共58頁(yè)17 一切引導(dǎo)后輩員工、下屬的努力都屬于OJT。但是，OJT必須有計(jì)劃地進(jìn)行。OJT本質(zhì)為達(dá)成績(jī)效管理者幫助部屬提升能力 透過(guò)工作發(fā)生或與工作相關(guān)的活動(dòng)有一定的計(jì)劃性、目的性 幫助下屬養(yǎng)成習(xí)慣

11、是OJT的最高境界 培養(yǎng)部屬需要持之以恒第16頁(yè)/共58頁(yè)18案例呈現(xiàn)：?jiǎn)T工的習(xí)慣是怎么養(yǎng)成的？ 公司新員工入職后由公司領(lǐng)班指定一位老師傅帶，在實(shí)際指導(dǎo)過(guò)程中，老師傅根據(jù)自身的經(jīng)驗(yàn)傳授于新員工。但如果公司因生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)更替，新任領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)以前的員工的生產(chǎn)操作規(guī)范是按以前師傅教的方式在操作，盡管有些地方不符合作業(yè)指導(dǎo)書(shū)的操作規(guī)程，但是矯正卻很難。因?yàn)檫@些以前曾經(jīng)入職的新員工已經(jīng)漸漸形成了習(xí)慣，而且他們認(rèn)為以前的操作方式?jīng)]有什么不好。這使得新任領(lǐng)導(dǎo)上任后要花費(fèi)很多時(shí)間和精力去幫助員工矯正那些不規(guī)范的操作行為。公司新員工入職后由公司領(lǐng)班指定一位老師傅帶，在實(shí)際指導(dǎo)過(guò)程中，老師傅根據(jù)自身的經(jīng)驗(yàn)傳授于新員工。

12、但如果公司因生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)更替，新任領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)以前的員工的生產(chǎn)操作規(guī)范是按以前師傅教的方式在操作，盡管有些地方不符合作業(yè)指導(dǎo)書(shū)的操作規(guī)程，但是矯正卻很難。因?yàn)檫@些以前曾經(jīng)入職的新員工已經(jīng)漸漸形成了習(xí)慣，而且他們認(rèn)為以前的操作方式?jīng)]有什么不好。這使得新任領(lǐng)導(dǎo)上任后要花費(fèi)很多時(shí)間和精力去幫助員工矯正那些不規(guī)范的操作行為。 試問(wèn)：?jiǎn)T工不按規(guī)范操作的原因是什么呢？試問(wèn)：?jiǎn)T工不按規(guī)范操作的原因是什么呢？ 作為生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)主管應(yīng)該如何避免這一問(wèn)題發(fā)生呢？作為生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)主管應(yīng)該如何避免這一問(wèn)題發(fā)生呢？第17頁(yè)/共58頁(yè)19養(yǎng)成習(xí)慣是OJT的最高境界案例啟示A培養(yǎng)部屬進(jìn)行培養(yǎng)部屬進(jìn)行OJT應(yīng)有一定的計(jì)劃性、目的性；應(yīng)有一定

13、的計(jì)劃性、目的性；A即時(shí)指正部屬不規(guī)范的動(dòng)作、行為；即時(shí)指正部屬不規(guī)范的動(dòng)作、行為；A對(duì)部屬掌握后的情況應(yīng)及時(shí)追蹤；對(duì)部屬掌握后的情況應(yīng)及時(shí)追蹤；A部屬的規(guī)范指導(dǎo)從一入職便開(kāi)始，否則會(huì)形成不部屬的規(guī)范指導(dǎo)從一入職便開(kāi)始，否則會(huì)形成不好的行為習(xí)慣。好的行為習(xí)慣。第18頁(yè)/共58頁(yè)20 OJT對(duì)管理者來(lái)說(shuō)就是： 重大的工作重大的工作 = 一項(xiàng)責(zé)任和義務(wù)一項(xiàng)責(zé)任和義務(wù)報(bào) 恩現(xiàn)在自己擁有的能力正是來(lái)自于前輩的教導(dǎo)現(xiàn)在自己擁有的能力正是來(lái)自于前輩的教導(dǎo)文化的傳承不培養(yǎng)年輕一代歷史就不能發(fā)展不培養(yǎng)年輕一代歷史就不能發(fā)展愛(ài)的證明教育是發(fā)出教育是發(fā)出愛(ài)的信號(hào)愛(ài)的信號(hào)OJT理念的確立第19頁(yè)/共58頁(yè)21OJT

14、應(yīng)用在哪里？OJT應(yīng)用范圍新人訓(xùn)練技術(shù)提升訓(xùn) 練多能工養(yǎng)成建立啟發(fā)性的學(xué)習(xí)環(huán)境新業(yè)務(wù)訓(xùn)練儲(chǔ)備主管訓(xùn) 練第20頁(yè)/共58頁(yè)22內(nèi) 容E“培育指導(dǎo)部屬”重要性EOJT檢測(cè)診斷E目前在職指導(dǎo)存在的問(wèn)題EOJT的本質(zhì)、精神及應(yīng)用E培養(yǎng)部屬的OJT法E在職指導(dǎo)的指導(dǎo)時(shí)機(jī)E如何有效實(shí)施在職指導(dǎo)E在職指導(dǎo)的常見(jiàn)類型及方法第21頁(yè)/共58頁(yè)23培育部屬的OJT法團(tuán) 隊(duì) 指 導(dǎo)個(gè) 別 指 導(dǎo)工作場(chǎng)所會(huì)談示范責(zé)任強(qiáng)化日常接觸指 導(dǎo)其他小團(tuán)體活動(dòng)工作檢討會(huì)議參與及支持信息共享觀摩實(shí)習(xí)授權(quán)職務(wù)代理工作分擔(dān)工作重組工作輪調(diào)工作標(biāo)準(zhǔn)化自主管理自我評(píng)估個(gè)別指導(dǎo)與下屬共同解決問(wèn)題資料研讀讀書(shū)會(huì)第22頁(yè)/共58頁(yè)24 案例呈現(xiàn)

15、：經(jīng)理是如何幫助小王改善工作的？ X公司新入職員工人數(shù)較多，人力資源部決定分兩批對(duì)新入職員工舉辦開(kāi)學(xué)典禮。小王剛?cè)肼毑痪茫?jīng)理讓他安排第一批新員工入職典禮。但因經(jīng)驗(yàn)不足，小王在工作中出現(xiàn)了一些問(wèn)題。事后，經(jīng)理并沒(méi)有責(zé)怪小王，而是讓他用筆記本記錄下第一批新入職員工典禮中出現(xiàn)的工作紕露，并讓他明確寫(xiě)下工作改善流程。小王仔細(xì)回想后記錄了一些問(wèn)題：公司新入職員工人數(shù)較多，人力資源部決定分兩批對(duì)新入職員工舉辦開(kāi)學(xué)典禮。小王剛?cè)肼毑痪?，?jīng)理讓他安排第一批新員工入職典禮。但因經(jīng)驗(yàn)不足，小王在工作中出現(xiàn)了一些問(wèn)題。事后，經(jīng)理并沒(méi)有責(zé)怪小王，而是讓他用筆記本記錄下第一批新入職員工典禮中出現(xiàn)的工作紕露，并讓他明確

16、寫(xiě)下工作改善流程。小王仔細(xì)回想后記錄了一些問(wèn)題： 電腦忘插電源，導(dǎo)致進(jìn)行中電腦電池幾乎耗盡；電腦忘插電源，導(dǎo)致進(jìn)行中電腦電池幾乎耗盡； 事前忘記調(diào)試電腦音量，播放視頻軟件時(shí)音量過(guò)大；事前忘記調(diào)試電腦音量，播放視頻軟件時(shí)音量過(guò)大； 演講者反映鼠標(biāo)不好用；演講者反映鼠標(biāo)不好用； 沒(méi)有準(zhǔn)備無(wú)線麥克風(fēng)為演講者向聽(tīng)眾提問(wèn)做準(zhǔn)備。沒(méi)有準(zhǔn)備無(wú)線麥克風(fēng)為演講者向聽(tīng)眾提問(wèn)做準(zhǔn)備。 試問(wèn)：經(jīng)理是如何對(duì)小王進(jìn)行在職指導(dǎo)的試問(wèn)：經(jīng)理是如何對(duì)小王進(jìn)行在職指導(dǎo)的?如果換作是你，你會(huì)如何做？你覺(jué)得經(jīng)理運(yùn)用了哪些如果換作是你，你會(huì)如何做？你覺(jué)得經(jīng)理運(yùn)用了哪些OJT法？法？第23頁(yè)/共58頁(yè)25 案例啟示：P P計(jì)劃計(jì)劃5W2

17、H工作標(biāo)準(zhǔn)化D D執(zhí)行執(zhí)行C C檢查檢查5WHY腦力激蕩系統(tǒng)圖魚(yú)骨圖A A處置處置工作改善工作標(biāo)準(zhǔn)化矩陣圖 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題階段 分析原因階段 解決問(wèn)題階段 通過(guò)在工作中即時(shí)、隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并與下屬共同解決問(wèn)題。這是OJT的重要方法。它幫助管理者與下屬共同提升設(shè)定目標(biāo)的能力、問(wèn)題解決能力、創(chuàng)新改善及思考力，從而最終改善工作績(jī)效。第24頁(yè)/共58頁(yè)26 案例呈現(xiàn)：與下屬共同解決問(wèn)題也是OJT 公司因?yàn)榻衲戤a(chǎn)能增加、設(shè)備陳舊老化導(dǎo)致設(shè)備故障率頻有發(fā)生。公司在公司因?yàn)榻衲戤a(chǎn)能增加、設(shè)備陳舊老化導(dǎo)致設(shè)備故障率頻有發(fā)生。公司在3月份月份3臺(tái)中心機(jī)出現(xiàn)故障，設(shè)備部通知廠家前來(lái)維修。廠方的工作人員連續(xù)維修了臺(tái)中心機(jī)

18、出現(xiàn)故障，設(shè)備部通知廠家前來(lái)維修。廠方的工作人員連續(xù)維修了3天，但卻沒(méi)有任何改觀。天，但卻沒(méi)有任何改觀。 第第4天，設(shè)備部楊佑軍、尹雄和胡巨洪三人抱著天，設(shè)備部楊佑軍、尹雄和胡巨洪三人抱著“死馬當(dāng)活馬醫(yī)死馬當(dāng)活馬醫(yī)”的心態(tài)，一大早上班一直忙到晚上的心態(tài)，一大早上班一直忙到晚上10、11點(diǎn)才最終使機(jī)器故障排除，到目前能維持基本使用。上午點(diǎn)才最終使機(jī)器故障排除，到目前能維持基本使用。上午8時(shí)到下午時(shí)到下午4時(shí)，一直是由楊佑軍和尹雄維修，盡管兩位擁有多年的維修經(jīng)驗(yàn)，但始終問(wèn)題沒(méi)有得以解決。下午時(shí)，一直是由楊佑軍和尹雄維修，盡管兩位擁有多年的維修經(jīng)驗(yàn)，但始終問(wèn)題沒(méi)有得以解決。下午4時(shí)，設(shè)備部經(jīng)理胡巨洪

19、與他們一起共同在現(xiàn)場(chǎng)探討。胡提示楊、尹用系統(tǒng)的思考方式，一一列舉問(wèn)題，并將問(wèn)題以重要性從主到次排出，最后經(jīng)過(guò)系統(tǒng)地一一排查，最終使問(wèn)題得以解決。從這件事上，胡幫助部屬樹(shù)立起解決問(wèn)題的思維方式。時(shí)，設(shè)備部經(jīng)理胡巨洪與他們一起共同在現(xiàn)場(chǎng)探討。胡提示楊、尹用系統(tǒng)的思考方式，一一列舉問(wèn)題，并將問(wèn)題以重要性從主到次排出，最后經(jīng)過(guò)系統(tǒng)地一一排查，最終使問(wèn)題得以解決。從這件事上，胡幫助部屬樹(shù)立起解決問(wèn)題的思維方式。第25頁(yè)/共58頁(yè)27 提高團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力，既是OJT的目標(biāo)，也是OJT（團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)）的工作內(nèi)容。提高團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力塑造啟發(fā)性的氣氛A管理人員必須以身作則，傳承部門領(lǐng)導(dǎo)文化；管理人員必須以身作則，傳承部門

20、領(lǐng)導(dǎo)文化；A有效組織會(huì)議，鼓勵(lì)創(chuàng)意性的意見(jiàn)，充分發(fā)揮大家的潛能和智慧；有效組織會(huì)議，鼓勵(lì)創(chuàng)意性的意見(jiàn)，充分發(fā)揮大家的潛能和智慧；A與下屬分享組織的愿景，有效激勵(lì)部屬；與下屬分享組織的愿景，有效激勵(lì)部屬；A致力扮演一個(gè)好聽(tīng)眾的角色；致力扮演一個(gè)好聽(tīng)眾的角色；A與下屬樹(shù)立不斷學(xué)習(xí)的工作觀，推動(dòng)部門內(nèi)例行集會(huì)或研究會(huì)、讀書(shū)會(huì)，實(shí)現(xiàn)成功經(jīng)驗(yàn)及信息的共享。與下屬樹(shù)立不斷學(xué)習(xí)的工作觀，推動(dòng)部門內(nèi)例行集會(huì)或研究會(huì)、讀書(shū)會(huì)，實(shí)現(xiàn)成功經(jīng)驗(yàn)及信息的共享。第26頁(yè)/共58頁(yè)28內(nèi) 容E“培育指導(dǎo)部屬”重要性EOJT檢測(cè)診斷E目前在職指導(dǎo)存在的問(wèn)題EOJT的本質(zhì)、精神及應(yīng)用E培養(yǎng)部屬的OJT法E在職指導(dǎo)的指導(dǎo)時(shí)機(jī)E如

21、何有效實(shí)施在職指導(dǎo)E在職指導(dǎo)的常見(jiàn)類型及方法第27頁(yè)/共58頁(yè)29 與下屬的接觸是OJT的指導(dǎo)時(shí)機(jī)。通過(guò)接觸可以隨時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并即時(shí)解決，也體現(xiàn)了對(duì)下屬的關(guān)愛(ài)。尋求接觸的方法直接的間接的個(gè)人層面寒暄 下指示、下命令時(shí)匯報(bào)、聯(lián)系、協(xié)商時(shí)工作的機(jī)會(huì) 個(gè)別面談下班后的個(gè)人時(shí)間匯報(bào)書(shū) 總結(jié)報(bào)告通信（電腦/FAX）取得的成果通過(guò)他人集體層面會(huì)議 朝會(huì)、夕會(huì)午餐時(shí) 下班后個(gè)人時(shí)間記錄（總結(jié)報(bào)告）通過(guò)他人在OJT中重視直接性希望以“親密交往”為原則希望作為不得已的方式使用第28頁(yè)/共58頁(yè)30 案例：與下屬日常接觸中，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后該怎么辦？ X經(jīng)理向下屬小李發(fā)出了工作指示：“小李，這件工作盡快去辦一下。”通常，

22、小李會(huì)很爽快地答應(yīng)說(shuō)：“OK，OK，交給我吧，頭兒?！倍@次他卻表現(xiàn)地萎靡不振。 而這位經(jīng)理當(dāng)時(shí)覺(jué)得有些納悶，但當(dāng)時(shí)由于一件急事，就把這擱在了一邊。誰(shuí)知不久就出事了，小李右手負(fù)重傷住進(jìn)了醫(yī)院。后來(lái)，聽(tīng)周圍的人說(shuō)，他最近由于家庭糾紛，總處于睡眠不足狀態(tài)。事后，這位管理者認(rèn)為自己當(dāng)時(shí)處理非常不當(dāng)。試問(wèn)：這位經(jīng)理應(yīng)該如何做可以避免這一問(wèn)題發(fā)生？通過(guò)這個(gè)案例給我們工作帶來(lái)什么啟示？第29頁(yè)/共58頁(yè)31如果發(fā)現(xiàn)下屬明顯異乎于平常，作為經(jīng)理人該怎么辦？1 尋求機(jī)會(huì)積極溝通善于傾聽(tīng)，與下屬建立信任關(guān)系；善于傾聽(tīng)，與下屬建立信任關(guān)系；關(guān)愛(ài)理解下屬，充分尊重他們。關(guān)愛(ài)理解下屬，充分尊重他們。2 了解下屬需求當(dāng)

23、下屬工作表現(xiàn)出松懈、質(zhì)量明顯下滑、違反團(tuán)隊(duì)精神時(shí)，要了解下屬是否有什么需求不能得到滿足。當(dāng)下屬工作表現(xiàn)出松懈、質(zhì)量明顯下滑、違反團(tuán)隊(duì)精神時(shí)，要了解下屬是否有什么需求不能得到滿足。3 把握問(wèn)題根源如果不是下屬需求不得以滿足的問(wèn)題，就要和下屬溝通了解問(wèn)題根源所在。如果不是下屬需求不得以滿足的問(wèn)題，就要和下屬溝通了解問(wèn)題根源所在。了解下屬需求，把握問(wèn)題根源后，確定下屬究竟是因工作上還是生活上有困擾，在能力所及范圍內(nèi)盡量幫助其排憂解難。讓下屬感受到關(guān)懷。了解下屬需求，把握問(wèn)題根源后，確定下屬究竟是因工作上還是生活上有困擾，在能力所及范圍內(nèi)盡量幫助其排憂解難。讓下屬感受到關(guān)懷。4 幫助下屬排憂解難第30

24、頁(yè)/共58頁(yè)32內(nèi) 容E“培育指導(dǎo)部屬”重要性EOJT檢測(cè)診斷E目前在職指導(dǎo)存在的問(wèn)題EOJT的本質(zhì)及理念的確立E培養(yǎng)部屬的OJT法E在職指導(dǎo)的指導(dǎo)時(shí)機(jī)E如何有效實(shí)施在職指導(dǎo)E在職指導(dǎo)的常見(jiàn)類型及方法第31頁(yè)/共58頁(yè)33如何有效實(shí)施OJT？理清必要的能力把握能力整理什么 ？如何整理？理清開(kāi)展業(yè)務(wù)必不可少的能力（知識(shí)、技能、態(tài)度、習(xí)慣）理清開(kāi)展業(yè)務(wù)必不可少的能力（知識(shí)、技能、態(tài)度、習(xí)慣）把握下屬現(xiàn)有的能力？從綜合能力的評(píng)價(jià)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、任職經(jīng)歷入手從綜合能力的評(píng)價(jià)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、任職經(jīng)歷入手制定培養(yǎng)計(jì)劃從目標(biāo)設(shè)定到計(jì)劃書(shū)完成？分析現(xiàn)有能力和目標(biāo)分析現(xiàn)有能力和目標(biāo) 之間的差距，探討提升能力的具體方案，

25、制定出培養(yǎng)下屬的計(jì)劃書(shū)之間的差距，探討提升能力的具體方案，制定出培養(yǎng)下屬的計(jì)劃書(shū)第32頁(yè)/共58頁(yè)34 和上司商量實(shí)施OJT面向上司的OJT培養(yǎng)方針的磨合得到上司支持、建議培養(yǎng)方針的磨合得到上司支持、建議OJT的實(shí)踐在計(jì)劃書(shū)基礎(chǔ)上展開(kāi)活動(dòng)，抓住成功要點(diǎn)在計(jì)劃書(shū)基礎(chǔ)上展開(kāi)活動(dòng)，抓住成功要點(diǎn)對(duì)OJT加以評(píng)價(jià)檢查進(jìn)展情況、成果把握成功點(diǎn)和要反省之處，制定下一步目標(biāo)把握成功點(diǎn)和要反省之處，制定下一步目標(biāo) 有效實(shí)施OJT需要把握以下四個(gè)問(wèn)題：部屬需要知道什么部屬已經(jīng)知道什么部屬想要知道什么我計(jì)劃教什么第33頁(yè)/共58頁(yè)35部屬需要知道什么 部屬已經(jīng)知道什么有效實(shí)施OJT回答的4個(gè)問(wèn)題OJT檢查表（管理類

26、）工作教導(dǎo)檢查表（操作工）運(yùn)用工具部屬已經(jīng)知道什么 我計(jì)劃教什么有效實(shí)施OJT回答的4個(gè)問(wèn)題OJT計(jì)劃工作教導(dǎo)計(jì)劃表運(yùn)用工具OJT的運(yùn)用（范例）第34頁(yè)/共58頁(yè)36從事某一崗位需要具備的能力（態(tài)度知識(shí)與技能）應(yīng)達(dá)到何種程度目前達(dá)到何種程度“部屬應(yīng)知道什么”運(yùn)用工具第35頁(yè)/共58頁(yè)37適用于操作崗位指操作崗位工作流程回答“需要知道什么”的問(wèn)題指對(duì)崗位的要求指目前崗位技能的掌握情況回答“已經(jīng)知道什么”的問(wèn)題第36頁(yè)/共58頁(yè)38側(cè)重于管理類崗位在職培養(yǎng) 回答“我計(jì)劃教什么”的問(wèn)題主要側(cè)重于計(jì)劃教的內(nèi)容指綜合運(yùn)用OJT法教部屬第37頁(yè)/共58頁(yè)39主要用于回答“計(jì)劃教什么”的問(wèn)題 適用操作及管理

27、崗位指對(duì)要教的內(nèi)容所運(yùn)用的時(shí)限第38頁(yè)/共58頁(yè)40內(nèi) 容E“培育指導(dǎo)部屬”重要性EOJT檢測(cè)診斷E目前在職指導(dǎo)存在的問(wèn)題EOJT的本質(zhì)及理念的確立E培養(yǎng)部屬的OJT法E在職指導(dǎo)的指導(dǎo)時(shí)機(jī)E如何有效實(shí)施在職指導(dǎo)E在職指導(dǎo)的常見(jiàn)類型及方法第39頁(yè)/共58頁(yè)41為什么對(duì)新員工做在職指導(dǎo)？公司需求新員工OJT員工需求公司的人員流動(dòng)性大及生產(chǎn)任務(wù)安排松緊不一，客觀上導(dǎo)致員工招入的不集中，新員工是先上崗后集中培訓(xùn)。這種培訓(xùn)的滯后性客觀上要求在崗位上對(duì)新員工采取“傳、幫、帶”的“師徒制”。公司集中組織的新員工培訓(xùn)遠(yuǎn)不能解決新員工在現(xiàn)場(chǎng)遇到的操作技能不熟練、工作環(huán)境不熟悉等問(wèn)題。在職指導(dǎo)能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決新員

28、工工作技能不足的問(wèn)題，幫助其排解入職的心理困惑，讓其感受到組織的關(guān)懷，增強(qiáng)其對(duì)組織的認(rèn)同感。第40頁(yè)/共58頁(yè)42新員工OJT現(xiàn)狀新員工入職問(wèn)題新生代農(nóng)民工大部分是80、90后，他們存在著職業(yè)期望值高，物質(zhì)與精神享受要求高，工作耐受力低的問(wèn)題。因此情緒波動(dòng)大離職率高。重技能傳授，而忽視組織文化的宣導(dǎo)；忽視對(duì)新員工的在職心理疏導(dǎo)，溝通不足；在職指導(dǎo)不規(guī)范也不重視，隨機(jī)性強(qiáng)。新員工有哪些心理特點(diǎn) VS 新員工OJT現(xiàn)狀第41頁(yè)/共58頁(yè)43富士康員工“八連跳”事件警示1.23 19歲員工馬向前高墜死亡3.17 一新進(jìn)女員工從宿舍樓上墜下受傷3.29 23歲男性員工從宿舍樓上墜下身亡4.6 18歲饒

29、性女員工從宿舍樓墜下受重傷4.7 18歲寧性女員工墜樓身亡4.7 富士康一22歲男員工身亡5.6 24歲男員工盧新從陽(yáng)臺(tái)墜樓身亡5.11 一河南籍女子從8樓跳下身亡 富士康集團(tuán)總部 富士康集團(tuán)創(chuàng)立于富士康集團(tuán)創(chuàng)立于19741974年，全球最大的電子產(chǎn)業(yè)制造商，世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)之一。僅在深圳，員工人數(shù)就高達(dá)年，全球最大的電子產(chǎn)業(yè)制造商，世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)之一。僅在深圳，員工人數(shù)就高達(dá)4242萬(wàn)。而這是個(gè)動(dòng)態(tài)數(shù)字，每月都有大量人走，大量人來(lái)。富士康員工萬(wàn)。而這是個(gè)動(dòng)態(tài)數(shù)字，每月都有大量人走，大量人來(lái)。富士康員工“八連跳八連跳”事件引起各方關(guān)注，許多人在想其管理上是否存在軟肋呢？事件引起各方關(guān)注，許多人在

30、想其管理上是否存在軟肋呢？第42頁(yè)/共58頁(yè)44一個(gè)大企業(yè)的優(yōu)秀不在于大，而在于它能不能變得“小”。 富士康員工“八連跳”的原因?qū)徱暎?0、90后打工人群抗壓力差；對(duì)新員工入職后的培養(yǎng)忽視，尤為心理方面的指導(dǎo)、培訓(xùn)；基層管理者缺乏基本的心理輔導(dǎo)與培訓(xùn)技能。少數(shù)基層線、組長(zhǎng)會(huì)用相對(duì)粗暴的方式管理員工，讓公司的好政策無(wú)法惠及到普通員工。 未來(lái)整個(gè)中國(guó)的發(fā)展都面臨新的博弈，就是成本越來(lái)越大。不僅僅是說(shuō)工資的成本，還有各種新的成本，心理需求的成本、和諧的成本、跟員工溝通的成本未來(lái)整個(gè)中國(guó)的發(fā)展都面臨新的博弈，就是成本越來(lái)越大。不僅僅是說(shuō)工資的成本，還有各種新的成本，心理需求的成本、和諧的成本、跟員工溝

31、通的成本 白巖松點(diǎn)評(píng)白巖松點(diǎn)評(píng)第43頁(yè)/共58頁(yè)45首鋼日電是如何對(duì)新生代員工做培訓(xùn)與發(fā)展指導(dǎo)？設(shè)置生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)崗位晉級(jí)序列普通操作工普通操作工保全（即設(shè)備工藝保護(hù)）或班長(zhǎng)保全（即設(shè)備工藝保護(hù)）或班長(zhǎng)系長(zhǎng)系長(zhǎng)車間主任車間主任 幫助他們成長(zhǎng)幫助他們成長(zhǎng) 鼓勵(lì)員工的問(wèn)題意識(shí)鼓勵(lì)現(xiàn)場(chǎng)操作員工探測(cè)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的問(wèn)題或隱患，培養(yǎng)其問(wèn)題意識(shí)，月底對(duì)于有價(jià)值信息進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以此作為升遷依據(jù)。鼓勵(lì)現(xiàn)場(chǎng)操作員工探測(cè)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的問(wèn)題或隱患，培養(yǎng)其問(wèn)題意識(shí)，月底對(duì)于有價(jià)值信息進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以此作為升遷依據(jù)。培養(yǎng)員工主人翁意識(shí)新員工入職后接受崗位責(zé)任意識(shí)的課程，使他們擁有積極的求職意識(shí)。新員工入職后接受崗位責(zé)任意識(shí)的課程，使他們

32、擁有積極的求職意識(shí)。實(shí)行走動(dòng)式管理管理行政干部每天至少半小時(shí)管理行政干部每天至少半小時(shí)“走動(dòng)式管理走動(dòng)式管理”，深入生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，與基層員工聊天。，深入生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，與基層員工聊天。第44頁(yè)/共58頁(yè)461周 2周 6個(gè)月 一年以后 新員工入職發(fā)展階段新員工從入職到一年后發(fā)展階段了解公司了解公司轉(zhuǎn)換角色轉(zhuǎn)換角色熟悉環(huán)境認(rèn)知崗位熟悉環(huán)境認(rèn)知崗位導(dǎo)入文化融入團(tuán)隊(duì)導(dǎo)入文化融入團(tuán)隊(duì)勝任崗位獨(dú)當(dāng)一面勝任崗位獨(dú)當(dāng)一面憧憬向往期角色模糊期發(fā)展認(rèn)同期躊躕滿志期 新員工從入職到一年大致經(jīng)歷以下四個(gè)發(fā)展階段，在每一階段表現(xiàn)出不同的心理特質(zhì)。在不同的心理需求趨動(dòng)下，應(yīng)針對(duì)性對(duì)新員工開(kāi)展培訓(xùn)指導(dǎo)。第45頁(yè)/共58頁(yè)47新員工

33、入職后培訓(xùn)指導(dǎo)內(nèi)容發(fā)展階段培訓(xùn)模塊培 訓(xùn) 方 向培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)培訓(xùn)方式憧憧 憬憬向往期向往期入司入司培訓(xùn)培訓(xùn)開(kāi)展公司概況、工作方法、規(guī)章制度、開(kāi)展公司概況、工作方法、規(guī)章制度、工藝流程、企業(yè)文化、行為禮儀等內(nèi)容工藝流程、企業(yè)文化、行為禮儀等內(nèi)容培訓(xùn)培訓(xùn)【由人力資源部實(shí)施】2 2周周集中封閉集中封閉培培 訓(xùn)訓(xùn)角角 色色模糊期模糊期崗位崗位認(rèn)知認(rèn)知開(kāi)展部門職責(zé)、崗位說(shuō)明書(shū)、管理文件、開(kāi)展部門職責(zé)、崗位說(shuō)明書(shū)、管理文件、操作規(guī)程及設(shè)備情況培訓(xùn)操作規(guī)程及設(shè)備情況培訓(xùn)【由各部組織實(shí)施】2 2個(gè)月個(gè)月崗位培訓(xùn)崗位培訓(xùn)師徒制師徒制發(fā)發(fā) 展展認(rèn)同期認(rèn)同期工作工作文化文化開(kāi)展開(kāi)展5S5S、品質(zhì)、安全、創(chuàng)新改善及問(wèn)題、

34、品質(zhì)、安全、創(chuàng)新改善及問(wèn)題意識(shí)等宣導(dǎo)公司的管理文化的培訓(xùn)意識(shí)等宣導(dǎo)公司的管理文化的培訓(xùn)【由各部組織實(shí)施】半年半年左右左右集中封閉集中封閉師徒制師徒制在崗輔導(dǎo)在崗輔導(dǎo)躊躊 躕躕滿志期滿志期項(xiàng)目項(xiàng)目引導(dǎo)引導(dǎo)培養(yǎng)員工的解決問(wèn)題的能力、創(chuàng)新改善培養(yǎng)員工的解決問(wèn)題的能力、創(chuàng)新改善的意識(shí)，讓其獨(dú)立承擔(dān)工作崗位的意識(shí)，讓其獨(dú)立承擔(dān)工作崗位【由各部組織實(shí)施】1 1年半年半工作授權(quán)工作授權(quán)第46頁(yè)/共58頁(yè)48如何對(duì)新員工實(shí)行在職指導(dǎo)？根據(jù)崗位職責(zé)及作業(yè)指導(dǎo)書(shū)確認(rèn)崗位能力作態(tài)度與能力二維矩陣評(píng)估（如圖）根據(jù)評(píng)估結(jié)果作技能與態(tài)度的針對(duì)培養(yǎng)將評(píng)估結(jié)果與指導(dǎo)建議向員工反饋在實(shí)踐中追蹤幫助員工進(jìn)行持續(xù)改善態(tài)度技能差好差

35、好能力好能力好態(tài)度好態(tài)度好態(tài)度好能力差態(tài)度好能力差能力好能力好態(tài)度差態(tài)度差態(tài)度差能力差態(tài)度差能力差業(yè)務(wù)指導(dǎo)可考慮優(yōu)先轉(zhuǎn)正心理輔導(dǎo)可考慮淘汰第47頁(yè)/共58頁(yè)49如何對(duì)新員工實(shí)行在職業(yè)務(wù)指導(dǎo)？完成什么工作？應(yīng)達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)？ 需要怎樣步驟完成？每個(gè)步驟需達(dá)到什么要求？1234說(shuō)給他聽(tīng)做給他看按照所說(shuō)做給他看；讓他在工作中模仿讓他做做看回饋更正讓他在工作中不斷實(shí)踐以變成一種習(xí)慣對(duì)他工作中的不足指出；鼓勵(lì)他自我突破第48頁(yè)/共58頁(yè)50 案例呈現(xiàn)：應(yīng)如何對(duì)小周做在崗指導(dǎo)？ 小周是一名新招的操作工，公司要求在生產(chǎn)過(guò)程中須自主檢查，但是小周卻經(jīng)常因?yàn)椴僮鞑皇炀?，為了提高?jì)件工資，經(jīng)常只顧生產(chǎn)數(shù)量，而忘記生

36、產(chǎn)過(guò)程中做檢查，導(dǎo)致一些生產(chǎn)的產(chǎn)品不符合規(guī)格。事后，公司根據(jù)處罰條例，對(duì)小周及其帶班組長(zhǎng)進(jìn)行一并罰款。但小周也向班組長(zhǎng)提出了自己的困難：由于量具不在工作臺(tái)邊，檢查時(shí)經(jīng)常是幾個(gè)操作工共用，導(dǎo)致使用極為不便。找量具的時(shí)間足可以多生產(chǎn)幾件產(chǎn)品，但是量具原本是人手一個(gè)，但員工離職時(shí)卻沒(méi)有做好交接工作，使得量具所剩無(wú)幾，重新購(gòu)買成本又很高，所以只好一起共用。小周覺(jué)得很委屈，心生離職的念頭。小周是一名新招的操作工，公司要求在生產(chǎn)過(guò)程中須自主檢查，但是小周卻經(jīng)常因?yàn)椴僮鞑皇炀?，為了提高?jì)件工資，經(jīng)常只顧生產(chǎn)數(shù)量，而忘記生產(chǎn)過(guò)程中做檢查，導(dǎo)致一些生產(chǎn)的產(chǎn)品不符合規(guī)格。事后，公司根據(jù)處罰條例，對(duì)小周及其帶班組長(zhǎng)進(jìn)行一并罰款。但小周也向班組長(zhǎng)提出了自己的困難：由于量具不在工作臺(tái)邊，檢查時(shí)經(jīng)常是幾個(gè)操作工共用，導(dǎo)致使用極為不便。找量具的時(shí)間足可以多生產(chǎn)幾件產(chǎn)品，但是量具原本