第四章--建設(shè)工程項目管理集成化

1、第四章建設(shè)工程項目管理集成化4.1 建設(shè)工程項目全壽命期管理項目全壽命期集成化管理是指從建設(shè)工程項目全壽命期的視角，運用集成化管理的思想，將傳統(tǒng)管理模式下相對分離的項目策劃決策階段、項目建設(shè)實施階段和項目運營維護階段在管理目標(biāo)、管理組織、管理手段等方面進行有機集成，建立項目策劃決策、建設(shè)實施、運營維護的集成化管理系統(tǒng)，實現(xiàn)建設(shè)工程項目整體功能的優(yōu)化和整體價值的提升以及建設(shè)工程項目全壽命期目標(biāo)。4.1.1 項目全壽命期管理及其起因越來越多的業(yè)主需要承包商提供項目全壽命期的管理服務(wù)，以降低項目全壽命期成本、縮短項目建設(shè)工期、減少項目投資風(fēng)險。承包商希望拓展自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)，在承擔(dān)更多承包風(fēng)險的同時，

2、可增加獲得更大利潤的機會?，F(xiàn)代工程項目日趨龐大、技術(shù)含量越來越高，已成為研究、開發(fā)、建設(shè)和運營的結(jié)合體，從而使項目從策劃可行性研究設(shè)計、施工直至運營維護的全過程一體化管理要求增加。建設(shè)項目法人責(zé)任制的實行，既是順應(yīng)項目全壽命期管理的需求，同時也為項目全壽命期管理提供了制度保障。目標(biāo)系統(tǒng)功能、費用、時間和社會目標(biāo)的統(tǒng)一基本目標(biāo)建設(shè)目標(biāo)（工程質(zhì)量建設(shè)工期和建設(shè)投資）運營目標(biāo)（服務(wù)質(zhì)量、運營成本和經(jīng)濟收益）社會目標(biāo)項目的社會責(zé)任和歷史責(zé)任使項目利益相關(guān)者（項目投資者、業(yè)主、用戶、承包商、供應(yīng)商、政府、所在地周邊組織等）滿意與自然、社會、經(jīng)濟、法律等環(huán)境相協(xié)調(diào)滿足項目所在地區(qū)、城市可持續(xù)發(fā)展要求組織系

3、統(tǒng)業(yè)主方項目全壽命期管理組織的一體化項目策劃決策、建設(shè)實施及運營維護的不同階段，項目組織形式的選擇。項目策劃決策、建設(shè)實施及運營維護的不同階段之間，管理界面的協(xié)調(diào)性。業(yè)主與工程項目參建各方之間的相互關(guān)系考慮從傳統(tǒng)意義上的企業(yè)間合作模式向動態(tài)聯(lián)盟模式發(fā)展。項目業(yè)主作為動態(tài)聯(lián)盟的盟主，與其他盟員之間以信任為合作基礎(chǔ)，以合同為法律依據(jù)，在信息技術(shù)基礎(chǔ)上實現(xiàn)組織集成。信息系統(tǒng)實施項目全壽命期集成化管理，需要有一個使項目策劃決策、建設(shè)實施運營維護各個階段所有參與方實現(xiàn)信息共享的平臺一一建設(shè)工程項目全壽命期管理集成化信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)應(yīng)是一個利用現(xiàn)代計算機和信息處理技術(shù)，在項目全壽命期中進行信息處理，為項目

4、所有參與方提供信息服務(wù)，輔助其進行決策、實施和控制的集成化人機系統(tǒng)。業(yè)主應(yīng)成為實施建設(shè)工程項目全壽命期管理集成化信息系統(tǒng)的主推動者。4.1.2 監(jiān)理工程師的服務(wù)內(nèi)容策劃決策階段項目策劃項目的定義和定位描述項目的性質(zhì)用途和基本內(nèi)容項目的建設(shè)規(guī)模建設(shè)水準(zhǔn)項目在社會經(jīng)濟發(fā)展中的地位、作用和影響力。項目的系統(tǒng)構(gòu)成描述系統(tǒng)的總體功能，系統(tǒng)內(nèi)部各單項工程、單位工程的構(gòu)成，各自作用和相互聯(lián)系，內(nèi)部系統(tǒng)與外部系統(tǒng)的協(xié)調(diào)、配套思路及方案。項目目標(biāo)系統(tǒng)分析論證項目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資估算、建設(shè)工期，尋求項目三大目標(biāo)的最佳匹配方案。項目融資策劃設(shè)計融資方案、分析融資成本及融資風(fēng)險。項目可行性研究市場預(yù)測建設(shè)規(guī)模與產(chǎn)品方

5、案比選場址選擇技術(shù)方案、設(shè)備方案和工程方案分析環(huán)境影響評價組織機構(gòu)與人力資源配置項目實施進度安排投資估算融資方案分析經(jīng)濟評價社會評價風(fēng)險分析協(xié)助業(yè)主辦理規(guī)劃許可、征地等手續(xù)協(xié)助業(yè)主辦理建設(shè)工程規(guī)劃許可證、建設(shè)用地規(guī)劃許可證等手續(xù)。協(xié)助業(yè)主進行工程勘察設(shè)計階段項目管理協(xié)助選定工程勘察設(shè)計單位、簽訂工程勘察設(shè)計合同。進行勘察設(shè)計過程管理4.1.2 監(jiān)理工程師的服務(wù)內(nèi)容建設(shè)實施階段協(xié)助業(yè)主組織工程招標(biāo)施工、監(jiān)理、材料設(shè)備。協(xié)助業(yè)主進行工程施工階段的項目管理監(jiān)督工程承包合同、設(shè)備材料供貨合同的實施，協(xié)助業(yè)主制定工程實施用款計劃，進行工程竣工結(jié)算和決算，處理工程索賠，參加工程竣工驗收。4.1.2 監(jiān)理工

6、程師的服務(wù)內(nèi)容運營維護階段可以在業(yè)主委托授權(quán)范圍內(nèi)，實施生產(chǎn)試運行及工程保修期管理，組織項目后評估。協(xié)助業(yè)主進行維修項目管理。42建設(shè)工程項目全要素造價管理4.2.1建設(shè)工程全面造價管理全面造價管理的含義：全面造價管理促進會給出的定義全面造價管理是指有效地利用專業(yè)知識和專門技術(shù)計劃和控制資源、造價、盈利和風(fēng)險。建議工程全面造價管理全壽命期造價管理全過程造價管理全要素造價管理全方位造價管理4.2.2 建設(shè)工程全要素造價管理工期成本與質(zhì)量成本社會成本社會成本責(zé)任()是指企業(yè)在創(chuàng)造利潤、對股東利益負責(zé)的同時，還要承擔(dān)對員工、消費者、供應(yīng)商、金融機構(gòu)、社區(qū)以及所在地政府的社會責(zé)任。企業(yè)對內(nèi)履行社會責(zé)任

7、的對象債權(quán)人：企業(yè)需要根據(jù)債務(wù)臺同要求按期還本付息。投資者:企業(yè)需要提供較高利潤實現(xiàn)資產(chǎn)保值增值員工：企業(yè)需要承擔(dān)安全、福利、教育等方面義務(wù)。企業(yè)對外履行社會責(zé)任的對象消費者：企業(yè)需要提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和滿意的服務(wù)。政府：企業(yè)需要遵守法律法規(guī)要照章納稅。社會公眾：企業(yè)需要承擔(dān)社會慈善事業(yè)、社會公益事業(yè)以及社會、環(huán)境可持續(xù)發(fā)展方面的責(zé)任。項目建造成本控制：計劃預(yù)控一一是指運用計劃管理的手段事先做好各項建設(shè)活動的成本安排，使項目預(yù)期成本目標(biāo)的實現(xiàn)建立在充分的技術(shù)和管理措施保障基礎(chǔ)之上，為項目技術(shù)與資源的合理配置和消耗控制提供依據(jù)?？刂频闹攸c是優(yōu)化項目實施方案、合理配置資源和控制生產(chǎn)要素的采購價格。運行

8、過程控制一一是指控制實際成本的發(fā)生，包括實際采購費用發(fā)生過程的控制、勞動力和生產(chǎn)資料使用過程的消耗控制及管理費用的支出控制。糾偏控制一一是指在項目成本運行過程中，對各項成本進行動態(tài)跟蹤核算，當(dāng)發(fā)現(xiàn)實際成本與目標(biāo)成本產(chǎn)生偏差時，應(yīng)分析原因，采取有效措施予以糾正。項目工期成本控制：工期成本優(yōu)化一一為了控制項目工期成本，首先需要從多種進度計劃方案中尋求項目總成本最低時的工期安排。工期成本的動態(tài)控制：在實施建設(shè)工程監(jiān)理的項目中，承包單位優(yōu)化后的項目進度計劃，需經(jīng)監(jiān)理工程師審核，確認其可行性和合理性后才能執(zhí)在項目進度計劃執(zhí)行過程中，無論是承包單位自己，還是現(xiàn)場監(jiān)理人員，均需要跟蹤檢查進度計劃的執(zhí)行情況，

9、進行實際進度與計劃進度的比較分析出現(xiàn)偏差后，應(yīng)在分析產(chǎn)生偏差原因的基礎(chǔ)上，采取相應(yīng)措施予以糾正或進行進度計劃的調(diào)整，使工期成本始終處于合理最低狀態(tài)。項目質(zhì)量成本控制:預(yù)防成本與鑒定成本的控制增加預(yù)防和鑒定成本，不但可以減少質(zhì)量故障損失成本。反過來，質(zhì)量故障的減少，又可使預(yù)防和鑒定成本減少。因此，從源頭階段強化預(yù)防成本的投入，能夠取得事半功倍的效果。監(jiān)理工程師應(yīng)督促施工承包單位注重提高項目施工人員的技術(shù)素質(zhì)和施工能力。同時，應(yīng)要求施工承包單位根據(jù)工程項目的實際需要，配置相應(yīng)的檢測、檢驗設(shè)備和人員，并建立完善的質(zhì)量檢測、檢驗體系。要花錢預(yù)防質(zhì)量故障的出現(xiàn)，而不是處理質(zhì)量故障造成的后果。內(nèi)部損失成本

10、與外部損失成本的控制項目內(nèi)部損失成本與外部損失成本會隨著項目質(zhì)量水平的提高而下降。對施工承包單位而言，質(zhì)量事故損失成本實際上就是工程項目的純利潤。監(jiān)理工程師應(yīng)監(jiān)督施工承包單位嚴(yán)把各遭工序質(zhì)量關(guān)，提高工程一次驗收合格率，防止返工及質(zhì)量事、故的發(fā)生。這樣，施工承包單位可以有效降低質(zhì)量成本，加快施工進度，提高經(jīng)濟效益業(yè)主可以盡快獲得優(yōu)質(zhì)工程，不僅可以盡早產(chǎn)生投資效益，而且可以減少運營維護成本，從而使項目全壽命期成本最小化。項目社會成本控制：施工承包單位要承擔(dān)社會責(zé)任，必然會加大項目施工成本。項目社會成本雖然不會在工程量清單中列出，但通常會在項目招標(biāo)文件中有所說明。施工承包單位在報價時會根據(jù)項目招標(biāo)文

11、件的要求考慮社會成本，監(jiān)理工程師在投標(biāo)文件的評審、合同簽訂及履行過程中均應(yīng)注意對項目社會成本的控制。4.3全面一體化管理4.3.1國際通用標(biāo)準(zhǔn)管理體系及卓越績效標(biāo)準(zhǔn)三大管理體系：建立標(biāo)準(zhǔn)化管理體系是企業(yè)現(xiàn)代化管理發(fā)展的必然趨勢。近年來，我國各類企業(yè)為提高自身的管理水平和競爭能力，紛紛開展了標(biāo)準(zhǔn)化管理體系的認證工作。繼09000質(zhì)量管理體系普遍推行之后，014000環(huán)境管理體系和18000職業(yè)健康安全管理體系的認證工作也日趨普及。質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全三大管理體系標(biāo)準(zhǔn)涵蓋了現(xiàn)代企業(yè)管理最重要的內(nèi)容，是21世紀(jì)人類社會生產(chǎn)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的三大基石。卓越績效標(biāo)準(zhǔn)為了引導(dǎo)和幫助企業(yè)提高競爭力，許多國

12、家設(shè)立了質(zhì)量獎。美國在1987設(shè)立了國家質(zhì)量獎波多里奇質(zhì)量獎，同時制定了卓越績效評獎標(biāo)準(zhǔn)。近年來，該標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)行世界各國，不僅成為世界主要國家及地區(qū)質(zhì)量組織評審質(zhì)量獎的標(biāo)準(zhǔn)，而且因其前衛(wèi)的管理理念與科學(xué)的評價體系而成為一種獨特的管理模式卓越績效管理模式。4.3.2 全面一體化管理體系及其建立全面一體化管理：由于各個標(biāo)準(zhǔn)的問世時間不同，企業(yè)最初總是分別采用這些標(biāo)準(zhǔn)建立各自的管理體系。但由于這些標(biāo)準(zhǔn)都屬于管理性標(biāo)準(zhǔn)，而且又有許多交叉重疊之處，這就難免給企業(yè)帶來工作重復(fù)、資源浪費，并使管理效率、效益受到影響。解決這一問題的最佳途徑實施全面一體化管理。全面一體化管理是指企業(yè)在其所有領(lǐng)域內(nèi)以質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)

13、健康安全為核心，以全面質(zhì)量管理理論為基礎(chǔ)，依據(jù)國際管理性標(biāo)準(zhǔn)框架，融合其他管理要求，集成9000、014000.18000及卓越績效管理標(biāo)準(zhǔn)，通過建立一體化管理體系，優(yōu)化整合協(xié)調(diào)一致管理，其目的是使顧客滿意及員工、相關(guān)方受益而達到長期成功的管理途徑。全面一體化管理體系：狹義的一體化管理體系又稱為“三標(biāo)一體化管理體系”。它是組織依據(jù)三大標(biāo)準(zhǔn)建立的質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全的一體化管理體系，其目的是滿足顧客、社會、員工及組織的相關(guān)方要求，用于第二方評價認定（如業(yè)主）或第三方審核認證注冊，這是對組織管理體系的最基本要求。廣義的一體化管理體系亦稱全面一體化管理體系。它是在狹義一體化管理體系基礎(chǔ)上的發(fā)展其

14、目的在于組織績效改進追求卓越，滿足顧客、社會、員工及組織相關(guān)方的期望。廣義一體化管理體系是對組織一體化管理的較高要求。一體化管理體系文件的編制程序：一體化管理體系文件的編制應(yīng)在體系分析的基礎(chǔ)上進行。管理體系的分析可以看作是管理體系的方案設(shè)計，而管理體系文件的編制則相當(dāng)于管理體系的詳細設(shè)計。建立管理體系時的文件編制順序組織（企業(yè)）新建立一體化管理體系時，管理體系文件一般按管理手冊（含管理方針）、程序文件、指導(dǎo)書和記錄的順序進行編制。也可在分析管理體系的基礎(chǔ)上，列出體系文件總表，然后根據(jù)實際需要，先編制急用的程序文件和工作指導(dǎo)書，最后再完善管理手冊及其他文件。實際上，管理體系文件的編制順序不是一成不變的，必要時可同步