某電力有限公司人力資源診斷報(bào)告

1、人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃物質(zhì)資源物質(zhì)資源資本資源資本資源人力資源人力資源企業(yè)的發(fā)展企業(yè)的發(fā)展能動(dòng)性：通過調(diào)動(dòng)其內(nèi)在能動(dòng)力發(fā)揮作用。再生性：通過休息使其體力得到恢復(fù)。高增值性：通過對(duì)其進(jìn)行投資可為企業(yè)創(chuàng)造巨大的價(jià)值可變性：通過培訓(xùn)等可提高其綜合能力。人力資源的特殊性你可以將我的所有資產(chǎn)拿走，但如果我能保留住現(xiàn)有的人才，五年以后我就會(huì)東山再起。 通用汽車公司總裁 斯隆人力資源戰(zhàn)略的基本問題人力資源戰(zhàn)略的基本問題q現(xiàn)在組織的情況怎么樣？q組織的目標(biāo)是什么？q怎樣才能實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)？q我們現(xiàn)在做得如何？q我們?cè)撛趺醋觯縬 公司戰(zhàn)略分解q 人才戰(zhàn)略定位與五年規(guī)劃q 人力資源戰(zhàn)略宗旨、目標(biāo)q 人力資源戰(zhàn)略

2、支撐體系（組織、制度、經(jīng)費(fèi)等）q人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案傳統(tǒng)人事管理傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理現(xiàn)代人力資源管理檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動(dòng)合同等簡單的事務(wù)性工作工作涉及到從人力規(guī)劃、招聘錄用、獎(jiǎng)酬、考核和職業(yè)生涯開發(fā)等全過程人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層經(jīng)理人員與直線人員的人事管理職責(zé)注重級(jí)別人力資源的重要性日益凸現(xiàn)，全員參與人力資源管理注重貢獻(xiàn)人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具以責(zé)任為中心，心理契約，發(fā)展個(gè)性人力資源是一種成本的消耗，人事管理的任務(wù)是控制這種成本以權(quán)力為中心，規(guī)范和制約，壓仰個(gè)性內(nèi)內(nèi) 容容管理方式管理方式理理 念念 基本缺乏投入不足或效果不好現(xiàn)在的主要工

3、作人力資源規(guī)劃職業(yè)生涯設(shè)計(jì)招聘與培訓(xùn)薪酬與激勵(lì)設(shè)計(jì)績效考核社會(huì)保險(xiǎn)人事檔案勞動(dòng)合同管理工資獎(jiǎng)金管理職稱和組織管理戰(zhàn)略性工作投入不足，人力資源管理的核心功能得不到發(fā)揮，難以參與高層管理，成為高層管理者的決策參謀事務(wù)性工作，占據(jù)大量的時(shí)間和精力人力資源戰(zhàn)略吸引優(yōu)秀人才吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才長期不 招聘新員工，企業(yè)新鮮活力不夠，新思想新觀念無法導(dǎo)入，而且造成人才斷檔在職培訓(xùn)少且缺乏針對(duì)性，沒有形成規(guī)范化運(yùn)作的工作制度薪酬政策不合理， 形不成動(dòng)態(tài)激勵(lì)，造成員工的不公平感，滿意度低組織及崗位設(shè)計(jì)不明晰，指揮命令系統(tǒng)不清晰招聘招聘薪酬與激勵(lì)薪酬與激勵(lì)崗位設(shè)崗位設(shè)計(jì)分析

4、計(jì)分析培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)與發(fā)展考核考核流于形式，考核的牽引指導(dǎo)效果不足問題與不足問題與不足人力資源規(guī)劃：人力資源規(guī)劃：是指使企業(yè)穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力，以實(shí)現(xiàn)該組織目標(biāo)而擬訂的一套措施，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。考慮的因素：考慮的因素：企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)人力資源的代謝和替換組織結(jié)構(gòu)的變化不清楚未來人力資源供應(yīng)如何？缺乏對(duì)未來人力資源需求的分析如何？沒有系統(tǒng)思考如何解決人力需求凈差？不知是否有足夠的員工？不知是否合理利用了現(xiàn)有員工？沒有有效提升員工的知識(shí)、技能和態(tài)度問卷：企業(yè)目前最需要的人才類型？高級(jí)經(jīng)營管理人才專業(yè)技術(shù)人才一線技術(shù)工人生產(chǎn)管理人才其它

5、q公司未來發(fā)展要求：不斷引進(jìn)技術(shù)人才、充實(shí)經(jīng)營管理人員力量q公司所需的高級(jí)管理人才緊缺，市場供給不足q激烈的市場競爭實(shí)質(zhì)是人才競爭q同行引進(jìn)優(yōu)秀人力資源，進(jìn)行人才爭奪中堅(jiān)力量培養(yǎng)不力，缺乏人才梯隊(duì)高級(jí)人才，出現(xiàn)斷檔人才引進(jìn)不夠，供培養(yǎng)的后備力量不足部分人缺乏知識(shí)更新、學(xué)習(xí)及技能培訓(xùn)提高問：您認(rèn)為您認(rèn)為公司的變革應(yīng)從哪里入手？問：您認(rèn)為哪種方式能夠更好地提高您的工作積極性？資料來源：員工調(diào)查問卷資料來源：公司文件50元100元100元問：您的工作與付出相比，您對(duì)目前的收入滿意嗎？訪談：訪談：合資時(shí)承諾3年工資增長30%，但是，僅僅在99年上調(diào)了20%，沒有完全兌現(xiàn)。資料來源：員工訪談、調(diào)查問卷、

6、公司文件外部公平性外部公平性是指公司員工所獲得的報(bào)酬比得上其他公司完成類似工作的員工的報(bào)酬。內(nèi)部公平性內(nèi)部公平是指在組織內(nèi)部依照員工所從事工作的相對(duì)價(jià)值來支付報(bào)酬。這就要對(duì)員工所做的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。自我公平性自我公平性是指僅依據(jù)員工的諸如業(yè)績水平和資歷等個(gè)人因素對(duì)同一家企業(yè)完成類似工作的員工進(jìn)行支付。過程公平性過程公平性是指在制定薪酬時(shí)，要了解員工對(duì)薪酬的期望和福利的偏好，讓員工知道工資的結(jié)構(gòu)與發(fā)放辦法等，獲得員工對(duì)薪酬制度的理解，增加滿意度問：與同行業(yè)外單位的同學(xué)和朋友相比，您對(duì)目前的收入水平滿意嗎？問：與本地區(qū)其它行業(yè)的同學(xué)和朋友相比，您對(duì)目前的收入水平滿意嗎？資料來源：內(nèi)部訪談、外部資料2

7、002年各單位人均年度獎(jiǎng)金收入比較財(cái)務(wù)部的重要性應(yīng)大于保衛(wèi)武裝部，但是在獎(jiǎng)金分配中沒有體現(xiàn)出來75%的員工認(rèn)為薪酬高低和崗位不匹配資料來源：調(diào)查問卷、公司文件 年薪制年薪制基本原則：基本原則：把企業(yè)經(jīng)營者的收入和企業(yè)普通員工的收入?yún)^(qū)別開來，吸引、激勵(lì)和留住用人單位必需的人才，調(diào)動(dòng)人的積極性，激發(fā)人員活力實(shí)施對(duì)象：實(shí)施對(duì)象：經(jīng)營者年薪制實(shí)施對(duì)象包括：具有法人資格的企業(yè)廠長和經(jīng)理、公司制的董事長和總經(jīng)理、對(duì)企業(yè)經(jīng)營績效影響較大的員工群（占員工總數(shù)5%左右）構(gòu)成：構(gòu)成：年薪制應(yīng)該按崗位來設(shè)計(jì)，一般由基本年薪和風(fēng)險(xiǎn)收入組成。其中，基本年薪一般不跟經(jīng)營者的實(shí)際經(jīng)營業(yè)績掛鉤；績效收入完全根據(jù)經(jīng)營者的業(yè)績，

8、按照一定的比例提取作用：作用：依靠激勵(lì)和約束相互制衡的機(jī)制，把經(jīng)營者的責(zé)任和利益、成果和所得緊密結(jié)合起來，以保護(hù)出資者的利益，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展實(shí)施環(huán)境：實(shí)施環(huán)境：要以現(xiàn)代企業(yè)制度為基本的運(yùn)行條件，加強(qiáng)經(jīng)營者年薪制的綜合配套改革；要有科學(xué)的外在評(píng)估機(jī)制，并盡可能采用與國際接軌的考評(píng)手段；改進(jìn)完善考核方法，把經(jīng)營者收入分配與落實(shí)經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制結(jié)合起來；加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營者的年終審計(jì)，堅(jiān)持先考核后兌現(xiàn)的原則q實(shí)施范圍：公司副總、董事會(huì)秘書以及二級(jí)單位的正副領(lǐng)導(dǎo)q數(shù)額：根據(jù)崗位不同要素，完成工作任務(wù)的難易程度、負(fù)責(zé)工作的責(zé)任大小、所處工作環(huán)境的好壞和承擔(dān)工作量的多少確定，突出主要生產(chǎn)、經(jīng)營崗位，適度拉開正副職年

9、薪差距q結(jié)構(gòu)：年薪總額=基本年薪+績效年薪，各占50%q考核與發(fā)放：由分管副總、工會(huì)主席、黨委書記、總經(jīng)理進(jìn)行考核，基本年薪按月發(fā)放，風(fēng)險(xiǎn)年薪在年底考核后發(fā)放q其他：年底完不成經(jīng)營指標(biāo)的干部自動(dòng)辭職資料來源：公司文件q年薪制的實(shí)施范圍太大，弱化了其激勵(lì)效果q中高層的年薪結(jié)構(gòu)比例一樣，沒有區(qū)分出風(fēng)險(xiǎn)的高低q工會(huì)主席和黨委書記不宜作為考核主體q干部已經(jīng)每月預(yù)交了風(fēng)險(xiǎn)抵押金，再以辭職作為處罰有失妥當(dāng)現(xiàn)行制度現(xiàn)行制度問題問題82.5的員工認(rèn)為公司的報(bào)酬與貢獻(xiàn)不成比例您認(rèn)為下列人員的收入水平如何？資料來源：調(diào)查問卷1、員工參與尤其是在制定工資分配制度的過程中應(yīng)廣泛征求員工的意見，搜集員工反饋，力圖使制度

10、得到員工的理解2、實(shí)施過程中注意與員工的溝通與交流3、制度不是一成不變的，應(yīng)不斷修改和完善，以適應(yīng)公司的變化，增加員工對(duì)薪酬制度的滿意程度問：您認(rèn)為公司的人事管理制度完善嗎？資料來源：員工訪談、調(diào)查問卷保證過程公平需要52%的員工認(rèn)為人事制度不夠完善，19%的員工認(rèn)為很不完善，其原因就在于制度制定時(shí)缺乏員工參與獎(jiǎng)金的分配實(shí)行二級(jí)分配，由人力資源部一次性發(fā)給二級(jí)單位二級(jí)單位自行制定獎(jiǎng)金分配方案二級(jí)單位考核到班組，由班組根據(jù)員工貢獻(xiàn)的大小自行分配有些一線班組和職能部門發(fā)放獎(jiǎng)金比較隨意，搞平均發(fā)放或不透明發(fā)搞平均發(fā)放或不透明發(fā)放放年終大塊獎(jiǎng)與考核不掛鉤，平均發(fā)年終大塊獎(jiǎng)與考核不掛鉤，平均發(fā)放放獎(jiǎng)金發(fā)

11、放現(xiàn)狀獎(jiǎng)金發(fā)放現(xiàn)狀由于員工追求過程的公平性，所以平均或不透明發(fā)放獎(jiǎng)金的結(jié)果是獎(jiǎng)金激勵(lì)功能的下降和員工不滿的增加公司對(duì)獎(jiǎng)金實(shí)行總額承包，這種“以包代管以包代管”的方式會(huì)使獎(jiǎng)金的分配失去監(jiān)控，造成負(fù)面影響結(jié)果結(jié)果晉升工資級(jí)別晉升工資級(jí)別：鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)技術(shù)的積極性升職：升職：賦予其更多的機(jī)會(huì)和責(zé)任，滿足成就感提供深造機(jī)會(huì)：提供深造機(jī)會(huì)：挖掘員工潛力，為其打造個(gè)人成功的良好空間獎(jiǎng)勵(lì)公司股份：獎(jiǎng)勵(lì)公司股份：鼓勵(lì)員工把個(gè)人利益和公司利益結(jié)合起來，并留住合適人才獎(jiǎng)勵(lì)度假：獎(jiǎng)勵(lì)度假：鼓勵(lì)工作和生活的協(xié)調(diào)安排精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)：精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)：讓員工感受關(guān)注，產(chǎn)生歸屬感獎(jiǎng)金：獎(jiǎng)金：直接肯定員工在當(dāng)期工作中的表現(xiàn)，時(shí)

12、效性強(qiáng)，激勵(lì)明顯激勵(lì)手段目前，公司沒有實(shí)行員工崗位晉級(jí)制度公司的晉升渠道單一，所有員工都往管理崗位一條通道上發(fā)展由于對(duì)員工的職業(yè)生涯缺乏規(guī)劃，提供的深造機(jī)會(huì)不多精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)較少獎(jiǎng)金分配中存在一些問題，一部分員工認(rèn)為獎(jiǎng)金分配不是很合理現(xiàn)狀公司目前主要的激勵(lì)方式資料來源：調(diào)查問卷您認(rèn)為下列哪些激勵(lì)手段比較有效？您認(rèn)為下列哪些激勵(lì)手段比較有效？人力資源的綜合激勵(lì)理論模型人力資源的綜合激勵(lì)理論模型績效考評(píng)的準(zhǔn)確與否是員工滿意度的因素之一個(gè)人能力素質(zhì)個(gè)人能力素質(zhì)外在獎(jiǎng)賞外在獎(jiǎng)賞內(nèi)在獎(jiǎng)賞內(nèi)在獎(jiǎng)賞對(duì)績效有效的激勵(lì)手段，是促進(jìn)滿意度的另一重要因素感覺到的感覺到的公平獎(jiǎng)賞公平獎(jiǎng)賞滿意感滿意感工作績效工作績效員

13、工努力員工努力注：公司采取分級(jí)考核制度，公司考核到各二級(jí)單位，二級(jí)單位考核到個(gè)人考核目的過于社會(huì)化，沒有緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展缺少反饋與面談問：您覺得公司目前的考核方法能否反映您的業(yè)績？問：您覺得公司對(duì)您的考核指標(biāo)合理嗎？資料來源：調(diào)查問卷生產(chǎn)部門的考核力度較大，指標(biāo)量化的比例也較大，但由于缺乏監(jiān)控，發(fā)放不是很合理職能部門考核流于形式，獎(jiǎng)金處于平均發(fā)放的狀態(tài)績效指標(biāo)的四個(gè)特性反映了績效指標(biāo)的制定原則：以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)全面反映工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)全面反映工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在部門和崗位可以控制范在部門和崗位可以控制范圍內(nèi)圍內(nèi)與組織目標(biāo)的一致性與組織結(jié)構(gòu)的依存性完

14、整性可控性分解公司目標(biāo)、制定各單位績效考核指標(biāo)時(shí)，必須綜合考慮公司的整體目標(biāo)，使各部門指標(biāo)和公司整體目標(biāo)保持一致部門之間應(yīng)當(dāng)相互配合，為了公司的整體績效而共同努力公司考核物資供應(yīng)部庫存占用量這一指標(biāo)。物資部為了部門指標(biāo)，努力壓低庫存公司考核各生產(chǎn)單位生產(chǎn)計(jì)劃的完成情況這一指標(biāo)。各生產(chǎn)單位為了生產(chǎn)不受缺件的影響，多報(bào)、早報(bào)需用計(jì)劃、增加二級(jí)庫和小庫的庫存量協(xié)作單位之間各自為本單位的指標(biāo)努力，而忽視了部門之間的相互協(xié)調(diào)和相互支持，會(huì)增加不必要的摩擦，損害公司的整體績效企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境變化以后，組織戰(zhàn)略、目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)都要做出相應(yīng)調(diào)整，與之相適應(yīng)，企業(yè)的績效指標(biāo)也應(yīng)隨之而變化；必須通過定期審核來保證

15、指標(biāo)的有效性和適用性 在目前的情況下，可以省去不考核的內(nèi)容考核體系能力考評(píng)個(gè)人績效指標(biāo)績效考評(píng)周邊績效指標(biāo)管理績效指標(biāo)工作態(tài)度考評(píng)一般職能部門管理人員的考核體系問：您覺得公司目前對(duì)您的考核內(nèi)容全面嗎？資料來源：調(diào)查問卷u以不完整的考核指標(biāo)考核員工的工作，無法全面反映員工的全部績效，影響員工的滿意度u久而久之，未被反映的部分受到的重視就會(huì)越來越少，甚至于被忽視掉u會(huì)使員工采取那些更有利于改進(jìn)局部指標(biāo)的行動(dòng)而放棄追求整體最優(yōu)部分 部分缺失 部分缺失 整體經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，對(duì)部門和員工個(gè)人工作績效的影響都是不容忽視的 不可控因素對(duì)績效指標(biāo)信息具有歪曲作用，以至于很難將個(gè)人努力的作用和外在因素的影響區(qū)別開來

16、，公平合理地反映出員工的貢獻(xiàn)編制審核匯總審核審定審定批準(zhǔn)編制會(huì)審審核匯總審定審定批準(zhǔn)下發(fā)兌現(xiàn)獎(jiǎng)金審批程序過長，增加不必要的環(huán)節(jié)目前依此作為考核依據(jù)的內(nèi)容雖規(guī)定考核，但實(shí)際并沒有考核的內(nèi)容可以省略不考核的內(nèi)容公司目前有十一個(gè)考核主體，若干項(xiàng)考核指標(biāo)，從生產(chǎn)、安全到治安、思想工作、廉政建設(shè)，似乎面面俱到，實(shí)際上卻弱化了重點(diǎn)指標(biāo)，造成考核工作比較繁重，考核重點(diǎn)不突出；考核單位也疲于應(yīng)付，降低了考核的嚴(yán)肅性部門考核指標(biāo)部門考核指標(biāo)不發(fā)生人身輕傷及其它責(zé)任事故，發(fā)生一次扣300元嚴(yán)格控制員工總數(shù)，實(shí)現(xiàn)負(fù)增長，完不成考核全部承包獎(jiǎng)結(jié)合公司實(shí)際，完成“五定”工作，完不成考核全部承包獎(jiǎng)按國家規(guī)定及時(shí)辦理員工退

17、休，完不成扣300元抓好員工培訓(xùn)，落實(shí)培訓(xùn)計(jì)劃，不落實(shí)扣100元旅差費(fèi)、小車費(fèi)、文具費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)、工資等超額全部考核指標(biāo)承包全是扣獎(jiǎng)項(xiàng)、綜合獎(jiǎng)人均按基數(shù)發(fā)放，扣錢流入工資總額獎(jiǎng)金管理辦法獎(jiǎng)金管理辦法宏觀調(diào)控分級(jí)、動(dòng)態(tài)管理二級(jí)單位獎(jiǎng)金總額承包與各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)掛鉤，考核扣獎(jiǎng)資料來源：員工訪談、公司承包責(zé)任書考核是為了改進(jìn)工作考核是為了改進(jìn)工作績效考核的效果，不在于考核的方法，而在于實(shí)施的過程沒有反饋的考核等于沒考核沒有反饋的考核等于沒考核確定績效評(píng)價(jià)的目的績效評(píng)價(jià)面談制定績效改進(jìn)計(jì)劃績效改進(jìn)指導(dǎo)工作績效評(píng)價(jià)實(shí)施設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)體系建立工作期望績效評(píng)價(jià)程序績效評(píng)價(jià)程序問題問題公司在對(duì)各單位下考核指標(biāo)時(shí)，沒有各被

18、考核單位的共同參與，考核指標(biāo)是在往年數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上核定的雖然干部的考核經(jīng)常進(jìn)行，但考核的結(jié)果并不反饋，被考核者不知結(jié)果，無法利用考核的結(jié)果改進(jìn)工作您認(rèn)為工作績效對(duì)晉升有影響嗎？留住員工不是把他們的腿綁在椅子上，而是通過考核與培訓(xùn)，為他們插上騰飛的翅膀 ！資料來源：調(diào)查問卷考核是為了發(fā)現(xiàn)不足考核是為了發(fā)現(xiàn)不足通過正確的指導(dǎo)，強(qiáng)化下屬已有的正確行為；克服在考核中發(fā)現(xiàn)的低效率行為通過對(duì)考核結(jié)果的合理運(yùn)用，營造一個(gè)激勵(lì)員工奮發(fā)向上的積極心理環(huán)境，為晉為晉升等人事調(diào)整提供可靠的決策依據(jù)升等人事調(diào)整提供可靠的決策依據(jù)針對(duì)員工的不足進(jìn)行培訓(xùn)，為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供公平的機(jī)會(huì)針對(duì)員工的不足進(jìn)行培訓(xùn)，為員工的職

19、業(yè)生涯發(fā)展提供公平的機(jī)會(huì)，使他們始終保持不斷發(fā)展的能力資料來源：2001年培訓(xùn)工作計(jì)劃主要是技主要是技術(shù)培訓(xùn)術(shù)培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)可以增強(qiáng)員工對(duì)公司的認(rèn)同感和凝聚力，起到軟激勵(lì)的作用。您參加過哪些培訓(xùn)？您認(rèn)為培訓(xùn)的效果管理知識(shí)與技能專業(yè)知識(shí)崗位知識(shí)企業(yè)文化特殊技能學(xué)歷職稱其他職能部門人員最希望接受的培訓(xùn)專業(yè)知識(shí)管理知識(shí)與技能特殊技能崗位知識(shí)企業(yè)文化學(xué)歷職稱其他生產(chǎn)部門人員最希望接受的培訓(xùn)小結(jié)：現(xiàn)有的師資與設(shè)備力量基本能夠滿足技術(shù)培訓(xùn)與部分特殊技術(shù)培訓(xùn)的需求，但在管理培訓(xùn)上我們的力量仍顯不足，開展的管理培訓(xùn)內(nèi)容也稍現(xiàn)貧乏。因此，一方面應(yīng)首先發(fā)掘內(nèi)部培訓(xùn)力量，聘請(qǐng)公司部分領(lǐng)導(dǎo)為兼職培訓(xùn)師，另一方面也應(yīng)

20、該加強(qiáng)與外部學(xué)校、咨詢公司的專家教授們的聯(lián)系，用活外部人才，共同滿足管理培訓(xùn)需求。制定計(jì)劃制定計(jì)劃實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃調(diào)整意見反饋改進(jìn)實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃調(diào)整效果考核獎(jiǎng)懲改進(jìn)效果考核培訓(xùn)中心此三個(gè)環(huán)節(jié)缺失只有培訓(xùn)系統(tǒng)完整，培訓(xùn)工作才能通過自我發(fā)展，不斷提高人力資源規(guī)劃外部招聘人員配置績效考核激勵(lì)職業(yè)生涯確定人員凈需求內(nèi)部培訓(xùn)新員工培訓(xùn)培訓(xùn)薪酬其他激勵(lì)方式培訓(xùn)晉升降級(jí)轉(zhuǎn)崗其他僅有這部分培訓(xùn)是我們目前做了的使新員工了解公司歷史、現(xiàn)狀、文化和崗位職責(zé)與操作流程深造：培訓(xùn)作為一種激勵(lì)方式，滿足員工個(gè)人發(fā)展的要求通過培訓(xùn)提升員工個(gè)人能力，為個(gè)人發(fā)展奠定基礎(chǔ)您認(rèn)為目前的工作：您認(rèn)為目前的工作：大部分員工認(rèn)為自己的崗位配置

21、合理因人設(shè)崗部分崗位冗員部分崗位人員能力達(dá)不到要求部分崗位缺人部分崗位人員能力超出要求目前人員配置的問題目前人員配置的問題：資料來源：2003年公司定員測量表以上判斷均假設(shè)定員匡算正確以上判斷均假設(shè)定員匡算正確職能部門冗員問題比生產(chǎn)部門嚴(yán)重資料來源：0305人員結(jié)構(gòu)表部分中層管理人員及一般管理人員學(xué)歷水平較低運(yùn)行班組專業(yè)人員比例太低專工一般由技術(shù)員晉升而來，值長一般由主值、司爐、司機(jī)晉升而來，目前這上下層間年齡差別不大，嚴(yán)重影響了下層的上升空間，同時(shí)導(dǎo)致競爭過于激烈晉升方向橫向流動(dòng)必須建立在工作不會(huì)被中斷的基礎(chǔ)上。經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)，轉(zhuǎn)崗員工能夠達(dá)到新崗位的能力要求。例：例：經(jīng)營計(jì)劃部成立初期，曾出

22、現(xiàn)員工不能適應(yīng)崗位要求的現(xiàn)象。究其原因，一是在選拔員工時(shí)沒有充分考慮新崗位的職責(zé)要求，二是崗前培訓(xùn)工作不到位資料來源：19992003年人員減少情況 19992003年人員競聘情況例：例：2000年考評(píng)上崗考評(píng)頻率：每年34次待崗依據(jù)：定員編制和考評(píng)成績?nèi)藛T范圍：公司所屬各二級(jí)單位的在職員工（不包含中層及以上管理人員）考評(píng)結(jié)果應(yīng)用：確定上崗人員和待崗人員小結(jié)：公司雖然采取了一些促進(jìn)內(nèi)部流動(dòng)的措施，但基本都在很小的范圍內(nèi)進(jìn)行，并且涉及的人員以一般管理人員和普通工人為主。2003年曾經(jīng)提出過干部末位淘汰制，但因?yàn)榉N種原因也不了了之。因此，公司并沒有采取真正有效的內(nèi)部流動(dòng)措施激活員工積極性，部門間的

23、協(xié)調(diào)與合作也并沒有得到提高資料來源：19992003年人員減少情況帶來新思想、新觀念激活內(nèi)部員工推動(dòng)改革進(jìn)程技術(shù)知識(shí)更新新鮮血液流入可以帶來的：199902003人員流出類別及人數(shù)小結(jié)：公司進(jìn)一步發(fā)展的人力資源需求大部分可在公司內(nèi)部解決，但是外來人員的作用仍是不可替代的，并且部分特殊人員例如復(fù)合型管理人員、特殊的專業(yè)技術(shù)人員往往不是通過內(nèi)部培訓(xùn)就能得到的買斷制度買斷制度待崗制度待崗制度2002年12月2003年2月u在公司工作10年及以上可一次性補(bǔ)償6萬元，最低3萬元，本企業(yè)工齡不滿10年的每減少一年減少3000元u員工待崗：指員工沒有達(dá)到國家規(guī)定的法定退休年齡時(shí)，因沒有工作崗位而放假待崗，在

24、此期間保留其企業(yè)在冊(cè)員工身份，享受公司發(fā)給的生活費(fèi)u生活費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：待崗員工月生活費(fèi)（待崗前本人月崗位工資月工齡工資月補(bǔ)貼系數(shù)）系數(shù)。男、女45歲及以上的為85；女4044歲之間的為75；男4044歲之間歲為65；男、女40歲以下的為50退養(yǎng)待崗?fù)损B(yǎng)待崗買斷制度買斷制度2001年6月2001年7月u對(duì)未滿足應(yīng)退和自退條件距法定退休年齡15周年以上的人員采用退養(yǎng)與買斷相結(jié)合的方式進(jìn)行u生活費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)（崗位工資工齡工資補(bǔ)貼工資）70 17 30u退養(yǎng)補(bǔ)償費(fèi)為48000元/人u員工買斷工齡補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)最高為6萬元，最低為4萬元。工齡在10年以上的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)為6萬元，工齡不滿10年的每減少一年減少2000元退養(yǎng)制度

25、退養(yǎng)制度2001年5月u退養(yǎng)是指員工沒有達(dá)到國家規(guī)定的法定退休年齡而提前退出公司工作崗位，保留其在職員工身份，享受公司發(fā)給的生活費(fèi)而休養(yǎng)的人員u生活費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：退養(yǎng)員工月生活費(fèi)（退養(yǎng)當(dāng)月本人崗位工資工齡工資補(bǔ)貼工資）80u一次性生活補(bǔ)助費(fèi)：500元/月/人實(shí)際退養(yǎng)月數(shù)，一次性發(fā)放針對(duì)對(duì)象類似，但是補(bǔ)償數(shù)額相差可達(dá)數(shù)萬元沒有充分考慮員工的歷史貢獻(xiàn)，基本實(shí)行一刀切，本公司工齡長的員工與短的員工相差不大班員班長分廠專工副廠長技術(shù)員安全員專工班員主值、司爐、司機(jī)班長副廠長技術(shù)員專工運(yùn)行人員晉升通道檢修人員晉升通道3年以上3年以上3年以上3年以上5年以上3年以上3年以上3年以上技術(shù)崗位技術(shù)崗位管理崗位管理崗位分廠專工值長343人111人16人4人3人23人16人3人以發(fā)電分廠為例：共有各種技術(shù)