跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)講課稿

1、跨國(guó)公司(ku u n s)組織結(jié)構(gòu)第一頁(yè)，共25頁(yè)。第一節(jié)第一節(jié)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)(jigu)(jigu)的演變的演變 一、組織結(jié)構(gòu)的含義一、組織結(jié)構(gòu)的含義(hny) 二、組織結(jié)構(gòu)的演變過(guò)程二、組織結(jié)構(gòu)的演變過(guò)程第二頁(yè)，共25頁(yè)。一、組織一、組織(zzh)(zzh)結(jié)構(gòu)的含義結(jié)構(gòu)的含義 跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)：是為實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而確跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)：是為實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而確定的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系定的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系(gun x)的形式。的形式。 跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)既涉及公司內(nèi)部職能部門之間、跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)既涉及公司內(nèi)部職能部門之間、崗位之間

2、和員工之間的相互關(guān)系崗位之間和員工之間的相互關(guān)系(gun x)，也涉及，也涉及公司內(nèi)部的決策和控制系統(tǒng)。公司內(nèi)部的決策和控制系統(tǒng)。第三頁(yè)，共25頁(yè)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中必須考慮的問(wèn)題：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中必須考慮的問(wèn)題：組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo)：保證跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的順利實(shí)施。組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo)：保證跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的順利實(shí)施。管理管理(gunl)范圍與管理范圍與管理(gunl)層次：根據(jù)各級(jí)管理層次：根據(jù)各級(jí)管理(gunl)人員的能力、產(chǎn)品種類、區(qū)域分布，構(gòu)筑相應(yīng)人員的能力、產(chǎn)品種類、區(qū)域分布，構(gòu)筑相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。的組織結(jié)構(gòu)。各級(jí)管理各級(jí)管理(gunl)人員的權(quán)力和責(zé)任：明確各部門的管理人員的權(quán)力和責(zé)任：明確各部門的管理(g

3、unl)職責(zé)，保證整個(gè)組織系統(tǒng)中職能部門的有效發(fā)職責(zé)，保證整個(gè)組織系統(tǒng)中職能部門的有效發(fā)揮。揮。 跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中最棘手的問(wèn)題：集權(quán)和分權(quán)的跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中最棘手的問(wèn)題：集權(quán)和分權(quán)的程度問(wèn)題。程度問(wèn)題。第四頁(yè)，共25頁(yè)。二、組織二、組織(zzh)(zzh)結(jié)構(gòu)的演變過(guò)程結(jié)構(gòu)的演變過(guò)程 跨國(guó)公司應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的要求去制定相應(yīng)的跨國(guó)公司應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的要求去制定相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，然后根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)調(diào)整和改善企經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，然后根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)調(diào)整和改善企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)。業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)。 也就是說(shuō)，跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)是隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)也就是說(shuō)，跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)是隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的

4、變化而演變的。模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化而演變的。 跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的一般跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)的一般(ybn)演變過(guò)程：出演變過(guò)程：出口部階段口部階段 國(guó)際部階段國(guó)際部階段 跨國(guó)性組織結(jié)構(gòu)階跨國(guó)性組織結(jié)構(gòu)階段段第五頁(yè)，共25頁(yè)。1出口部階段出口部階段 在以出口方式為主的初期階段，通常建立一個(gè)出在以出口方式為主的初期階段，通常建立一個(gè)出口部門來(lái)負(fù)責(zé)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，并逐步在海外建立口部門來(lái)負(fù)責(zé)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，并逐步在海外建立自己的銷售、服務(wù)和倉(cāng)儲(chǔ)機(jī)構(gòu)。自己的銷售、服務(wù)和倉(cāng)儲(chǔ)機(jī)構(gòu)。 2國(guó)際部階段國(guó)際部階段 隨著跨國(guó)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，海外子公司不斷增加，隨著跨國(guó)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，海外子公司不斷增加，有必要有必要

5、(byo)設(shè)立獨(dú)立的國(guó)際業(yè)務(wù)部來(lái)專門負(fù)責(zé)設(shè)立獨(dú)立的國(guó)際業(yè)務(wù)部來(lái)專門負(fù)責(zé)處理海外的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。處理海外的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。 第六頁(yè)，共25頁(yè)。3跨國(guó)性（全球性）組織結(jié)構(gòu)階段跨國(guó)性（全球性）組織結(jié)構(gòu)階段 當(dāng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大到一定程度時(shí)，海外子公司當(dāng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大到一定程度時(shí)，海外子公司的數(shù)量和分布區(qū)域進(jìn)一步增加，而企業(yè)內(nèi)部的其他的數(shù)量和分布區(qū)域進(jìn)一步增加，而企業(yè)內(nèi)部的其他部門部門(bmn)也都會(huì)不同程度地介入國(guó)際業(yè)務(wù)，需也都會(huì)不同程度地介入國(guó)際業(yè)務(wù)，需要建立跨國(guó)性組織來(lái)管理和協(xié)調(diào)國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。要建立跨國(guó)性組織來(lái)管理和協(xié)調(diào)國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 一般演變過(guò)程：銷售部一般演變過(guò)程：銷售部 出口部出口部 國(guó)際部國(guó)際

6、部 地區(qū)地區(qū)劃分的組織結(jié)構(gòu)劃分的組織結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu) 地區(qū)劃地區(qū)劃分和產(chǎn)品劃分相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)分和產(chǎn)品劃分相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)第七頁(yè)，共25頁(yè)。第二節(jié)第二節(jié) 跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)跨國(guó)公司組織結(jié)構(gòu)(jigu)(jigu)的基的基本形式本形式 一、一、組織組織(zzh)結(jié)結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)的基本形式形式 二、二、組織組織(zzh)結(jié)結(jié)構(gòu)的構(gòu)的選擇選擇第八頁(yè)，共25頁(yè)。一、組織一、組織(zzh)(zzh)結(jié)構(gòu)的基本形結(jié)構(gòu)的基本形式式 第九頁(yè)，共25頁(yè)。1.1.職能職能(zhnng)(zhnng)型組織結(jié)構(gòu)型組織結(jié)構(gòu) 董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)總部職能機(jī)構(gòu)副總經(jīng)理副總經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)

7、副總經(jīng)理副總經(jīng)理市場(chǎng)營(yíng)銷市場(chǎng)營(yíng)銷副總經(jīng)理副總經(jīng)理采購(gòu)采購(gòu)副總經(jīng)理副總經(jīng)理工程工程/技術(shù)技術(shù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)總部職能：財(cái)務(wù)、人事、研發(fā)總部職能：財(cái)務(wù)、人事、研發(fā)(yn f)、后勤等、后勤等第十頁(yè)，共25頁(yè)。2.2.國(guó)際業(yè)務(wù)部型組織國(guó)際業(yè)務(wù)部型組織(zzh)(zzh)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)總部職能機(jī)構(gòu)副總經(jīng)理副總經(jīng)理國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理副總經(jīng)理國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理副總經(jīng)理國(guó)際業(yè)務(wù)部國(guó)際業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理副總經(jīng)理國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部副總經(jīng)理副總經(jīng)理國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部總部職能：財(cái)務(wù)總部職能：財(cái)務(wù)(ciw)、人事、研發(fā)、后勤、人事、研發(fā)、后勤等等第十一頁(yè)，共

8、25頁(yè)。3.3.區(qū)域型組織區(qū)域型組織(zzh)(zzh)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)總部職能機(jī)構(gòu)地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理拉丁美洲拉丁美洲地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理歐洲歐洲地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理中東中東/非洲非洲地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理北美洲北美洲地區(qū)經(jīng)理地區(qū)經(jīng)理亞洲亞洲第十二頁(yè)，共25頁(yè)。4.4.產(chǎn)品產(chǎn)品(chnpn)(chnpn)型組織結(jié)構(gòu)型組織結(jié)構(gòu) 董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)總部職能機(jī)構(gòu)副總經(jīng)理副總經(jīng)理B產(chǎn)品部產(chǎn)品部副總經(jīng)理副總經(jīng)理C產(chǎn)品部產(chǎn)品部副總經(jīng)理副總經(jīng)理E產(chǎn)品部產(chǎn)品部副總經(jīng)理副總經(jīng)理A產(chǎn)品部產(chǎn)品部副總經(jīng)理副總經(jīng)理D產(chǎn)品部產(chǎn)品部第十三頁(yè)，共25頁(yè)。5.5.混合型組織混合型組織(zzh)(

9、zzh)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)總部職能機(jī)構(gòu)副總經(jīng)理副總經(jīng)理技術(shù)技術(shù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理產(chǎn)品產(chǎn)品B副總經(jīng)理副總經(jīng)理地區(qū)地區(qū)B副總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)副總經(jīng)理副總經(jīng)理地區(qū)地區(qū)A副總經(jīng)理副總經(jīng)理產(chǎn)品產(chǎn)品A第十四頁(yè)，共25頁(yè)。6.6.矩陣型組織矩陣型組織(zzh)(zzh)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理總部職能機(jī)構(gòu)總部職能機(jī)構(gòu)副總經(jīng)理副總經(jīng)理產(chǎn)品產(chǎn)品B副總經(jīng)理副總經(jīng)理地區(qū)地區(qū)B副總經(jīng)理副總經(jīng)理產(chǎn)品產(chǎn)品A副總經(jīng)理副總經(jīng)理地區(qū)地區(qū)A產(chǎn)品產(chǎn)品B、國(guó)家、國(guó)家A第十五頁(yè)，共25頁(yè)。二、組織二、組織(zzh)(zzh)結(jié)構(gòu)的選擇結(jié)構(gòu)的選擇選擇組織結(jié)構(gòu)的主要依據(jù)選擇組織結(jié)構(gòu)的主要依據(jù)(yj)

10、有以下三個(gè)方面有以下三個(gè)方面 1跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)行國(guó)際戰(zhàn)略的跨國(guó)公司實(shí)行國(guó)際戰(zhàn)略的跨國(guó)公司 國(guó)際業(yè)務(wù)部型組織結(jié)構(gòu)國(guó)際業(yè)務(wù)部型組織結(jié)構(gòu)實(shí)行多國(guó)戰(zhàn)略的跨國(guó)公司實(shí)行多國(guó)戰(zhàn)略的跨國(guó)公司 區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)實(shí)行全球戰(zhàn)略的跨國(guó)公司實(shí)行全球戰(zhàn)略的跨國(guó)公司 產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)實(shí)行跨國(guó)戰(zhàn)略的跨國(guó)公司實(shí)行跨國(guó)戰(zhàn)略的跨國(guó)公司 混合型組織結(jié)構(gòu)混合型組織結(jié)構(gòu) / 矩陣型組織結(jié)構(gòu)矩陣型組織結(jié)構(gòu)第十六頁(yè)，共25頁(yè)。2跨國(guó)經(jīng)營(yíng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)(jngyng)程度程度 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種數(shù)量跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種數(shù)量(shling)和銷售份額的不同，采用和銷售份額的不同，采用的組織結(jié)構(gòu)也不相同。的組織結(jié)構(gòu)也不

11、相同。 圖圖 跨國(guó)經(jīng)營(yíng)程度與組織跨國(guó)經(jīng)營(yíng)程度與組織(zzh)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)第十七頁(yè)，共25頁(yè)。 管理人員的經(jīng)營(yíng)思想、業(yè)務(wù)素管理人員的經(jīng)營(yíng)思想、業(yè)務(wù)素質(zhì)以及適應(yīng)變化的能力等，對(duì)組質(zhì)以及適應(yīng)變化的能力等，對(duì)組織結(jié)構(gòu)織結(jié)構(gòu)(jigu)(jigu)形式的選擇也形式的選擇也具有重要的影響。具有重要的影響。 3管理人員的能力管理人員的能力(nngl)第十八頁(yè)，共25頁(yè)。第三節(jié)第三節(jié) 跨國(guó)公司跨國(guó)公司(ku u n s)的組織的組織控制控制 一、跨國(guó)公司的管理一、跨國(guó)公司的管理(gunl)傳統(tǒng)傳統(tǒng) 二、集權(quán)與分權(quán)二、集權(quán)與分權(quán) 三、海外子公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu)三、海外子公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu) 四、跨國(guó)組織管理四、跨國(guó)組織管理

12、(gunl)能力能力 母公司對(duì)子公司的控制與國(guó)內(nèi)控制并沒(méi)有本質(zhì)性的區(qū)別，母公司對(duì)子公司的控制與國(guó)內(nèi)控制并沒(méi)有本質(zhì)性的區(qū)別，但是但是(dnsh)，跨國(guó)控制的難度更大，因?yàn)橐紤]不同國(guó)，跨國(guó)控制的難度更大，因?yàn)橐紤]不同國(guó)家的政治經(jīng)濟(jì)體制、文化差異、商業(yè)慣例、財(cái)稅制度、社家的政治經(jīng)濟(jì)體制、文化差異、商業(yè)慣例、財(cái)稅制度、社會(huì)組織以及國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境等因素。會(huì)組織以及國(guó)際政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境等因素。第十九頁(yè)，共25頁(yè)。一、跨國(guó)公司一、跨國(guó)公司(ku u n s)(ku u n s)的管理傳統(tǒng)的管理傳統(tǒng) 分權(quán)聯(lián)盟模式：母公司的控制較弱，海外子公司擁有較多分權(quán)聯(lián)盟模式：母公司的控制較弱，海外子公司擁有較多的經(jīng)營(yíng)自

13、主權(quán)和戰(zhàn)略決策權(quán)，兩者之間的聯(lián)系以財(cái)務(wù)為的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)和戰(zhàn)略決策權(quán)，兩者之間的聯(lián)系以財(cái)務(wù)為主。主。 多元中心多元中心 協(xié)調(diào)聯(lián)盟模式：海外子公司擁有一定的權(quán)力和責(zé)任，但在協(xié)調(diào)聯(lián)盟模式：海外子公司擁有一定的權(quán)力和責(zé)任，但在戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、技術(shù)和人事等方面依賴于母公司。戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、技術(shù)和人事等方面依賴于母公司。 集權(quán)中心模式：母公司集中制定主要集權(quán)中心模式：母公司集中制定主要(zhyo)戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略決策，對(duì)子公司采取緊密和嚴(yán)厲的控制，兩者之間的聯(lián)系以物對(duì)子公司采取緊密和嚴(yán)厲的控制，兩者之間的聯(lián)系以物品流量為主。品流量為主。 本國(guó)中心本國(guó)中心第二十頁(yè)，共25頁(yè)。二、集權(quán)二、集權(quán)(j qun)(j qun)

14、與分權(quán)與分權(quán) 任何跨國(guó)公司都面臨著如何掌握集權(quán)和分權(quán)程度任何跨國(guó)公司都面臨著如何掌握集權(quán)和分權(quán)程度的問(wèn)題。的問(wèn)題。 一方面，母公司需要把權(quán)力集中在總部，統(tǒng)一制一方面，母公司需要把權(quán)力集中在總部，統(tǒng)一制定戰(zhàn)略和重大經(jīng)營(yíng)決策，希望海外子公司完全服定戰(zhàn)略和重大經(jīng)營(yíng)決策，希望海外子公司完全服從公司的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。從公司的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 另一方面，子公司需要根據(jù)東道國(guó)的實(shí)際情況組另一方面，子公司需要根據(jù)東道國(guó)的實(shí)際情況組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的話織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的話(dehu)無(wú)無(wú)法對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的變化做出及時(shí)的調(diào)整。法對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的變化做出及時(shí)的調(diào)整。第二十一頁(yè)，共25頁(yè)。制定決策過(guò)程

15、制定決策過(guò)程(guchng)中的集權(quán)中的集權(quán)與分權(quán)與分權(quán)第二十二頁(yè)，共25頁(yè)。三、海外三、海外(hiwi)(hiwi)子公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu)子公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu) 1. 對(duì)獨(dú)資子公司的控制對(duì)獨(dú)資子公司的控制 母公司在經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的控制上掌握完全的主動(dòng)，因母公司在經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的控制上掌握完全的主動(dòng)，因此，實(shí)行全球戰(zhàn)略的跨國(guó)公司通常希望在國(guó)外建立獨(dú)此，實(shí)行全球戰(zhàn)略的跨國(guó)公司通常希望在國(guó)外建立獨(dú)資子公司。資子公司。 獨(dú)資子公司并不是獨(dú)資子公司并不是(b shi)毫無(wú)決策權(quán)。根據(jù)產(chǎn)品市毫無(wú)決策權(quán)。根據(jù)產(chǎn)品市場(chǎng)的特點(diǎn)、子公司管理人員的能力等，母公司需要授場(chǎng)的特點(diǎn)、子公司管理人員的能力等，母公司需要授予子公司一定的經(jīng)

16、營(yíng)自主權(quán)。予子公司一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。 第二十三頁(yè)，共25頁(yè)。2. 對(duì)合資子公司的控制對(duì)合資子公司的控制 對(duì)海外合資子公司的控制涉及到合資伙伴的對(duì)海外合資子公司的控制涉及到合資伙伴的利益和要求，控制權(quán)的大小利益和要求，控制權(quán)的大小(dxio)取決于所擁取決于所擁有的股權(quán)。有的股權(quán)。 在經(jīng)營(yíng)決策上的沖突是合資企業(yè)面臨的一個(gè)在經(jīng)營(yíng)決策上的沖突是合資企業(yè)面臨的一個(gè)重大管理問(wèn)題。為了減少這類沖突，掌握主動(dòng)，重大管理問(wèn)題。為了減少這類沖突，掌握主動(dòng)，跨國(guó)公司往往爭(zhēng)取占有多數(shù)股權(quán)。跨國(guó)公司往往爭(zhēng)取占有多數(shù)股權(quán)。 第二十四頁(yè)，共25頁(yè)。四、跨國(guó)組織四、跨國(guó)組織(zzh)(zzh)管理能力管理能力 由于跨國(guó)公司所處國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜性和易變性，很難由于跨國(guó)公司所處國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜性和易變性，很難找到單一的最佳組織結(jié)構(gòu)。找到單一