管理學(xué)基礎(chǔ)》復(fù)習(xí)自測題

1、管理學(xué)基礎(chǔ)復(fù)習(xí)自測題（2002年秋季）一.單項選擇（請選擇 1個正確答案的字母填入括號內(nèi)。每題1分，共20分）1 由于管理的廣泛性和復(fù)雜性及研究的側(cè)重點不同，對管理所下定義也各異。法約爾 認(rèn)為，（）。A 管理就是要確切地知道要別人干什么，并注意他們用最好最經(jīng)濟(jì)的方法去干B 管理就是實行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制C 管理就是決策2.梅奧等人通過霍桑試驗得出結(jié)論：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的 影響，而且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響。由此創(chuàng)立了（）。A.行為科學(xué)學(xué)說B.人文關(guān)系學(xué)說C.人際關(guān)系學(xué)說3這是一個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，由輸入、處理、輸出和反饋四個環(huán)節(jié)構(gòu)成；它在管理各職能中 占有重

2、要地位，就是管理的（）。A 決策職能B 控制職能C領(lǐng)導(dǎo)職能4科學(xué)管理理論是古典管理理論之一，科學(xué)管理的中心問題是（）。A.提高勞動生產(chǎn)率B提高工人的勞動積極性C.制定科學(xué)的作業(yè)方法5企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化 就是（）。A.企業(yè)精神B .企業(yè)價值觀 C .企業(yè)文化6. 1990年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得圣吉教授出版了一本享譽世界之作，引起世界管理界的轟動，這就是（）。A.企業(yè)再造工程B.管理的革命C.第五項修煉-學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)7. 目標(biāo)不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整與修正，使其更好的實現(xiàn)企業(yè)的宗旨。這就是確定企業(yè)目

3、標(biāo)的（）原則。A.關(guān)鍵性B.權(quán)變性C.現(xiàn)實性&目標(biāo)管理思想誕生于美國，但最早將目標(biāo)管理理論應(yīng)用于管理實踐的國家是（）。A.日本 B .德國 C .法國9. 戴維斯等學(xué)者指出，企業(yè)目標(biāo)可分為主要目標(biāo)、并行目標(biāo)、次要目標(biāo)。其中，（） 由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻(xiàn)給顧客的目標(biāo)。A.主要目標(biāo)B.并行目標(biāo)C.次要目標(biāo)10. 在目標(biāo)設(shè)立過程中要注意，目標(biāo)數(shù)量要適中。一般地，要把目標(biāo)限制在（）以內(nèi)。A . 4個 B . 5個 C . 6個11. 選擇適當(dāng)?shù)念A(yù)測方法對于提高預(yù)測的準(zhǔn)確性和預(yù)測的效率十分重要。因此，預(yù)測者要根據(jù)預(yù)測的目的和預(yù)測對象的性質(zhì)選擇合適的預(yù)測方法。如進(jìn)行技術(shù)預(yù)測，往往采用（）。A.定量

4、分析法B.時間序列法C .專家調(diào)查法12. 如果要對事物發(fā)展變化的未來趨勢作出描述，例如對五年后技術(shù)變革方向進(jìn)行預(yù)測，通常采用的方法。A、市場預(yù)測 B 、定性預(yù)測 C、定量預(yù)測13. 在確定決策目標(biāo)時，要注意把目標(biāo)建立在（）的基礎(chǔ)上。A、需要B 、可能 C 、需要和可能14. 根據(jù)決策目標(biāo)在決策中的地位和重要程度，一般將其分為三類：即必須達(dá)到的目標(biāo)、希望完成的目標(biāo)和不予重視的目標(biāo)。其中，（），對組織和決策是絕對重要的，完成它就意 味著決策取得了成功。A、希望完成的目標(biāo)B、必須完成（達(dá)到）的目標(biāo)C、 不予重視的目標(biāo) 15管理幅度是指一個主管能夠直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)， 高層管理

5、人員的管理幅度通常以（ ）較為合適。A 48人 B 、1015人 C 、1520人 16責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組 織工作中的（ ）原則。A責(zé)權(quán)利相結(jié)合B、分工協(xié)作C 、目標(biāo)任務(wù)1 7行為科學(xué)個別差異原則告訴我們， 人的差異是客觀存在的， 一個人只有處在最能發(fā) 揮其才能的崗位上， 才能干得最好。 因此，要根據(jù)每個人的能力大小而安排合適的崗位。這 就是人員配備的（ ）原則。A因人設(shè)職B、量才使用C、因才施教18在選聘管理人員的時候，安排被選者擔(dān)任某個臨時性的“代理”職務(wù)，以防止彼得 現(xiàn)象的發(fā)生。這就是（ ）的培訓(xùn)方法。A職務(wù)輪換B 、臨時職務(wù) C 、

6、崗位學(xué)習(xí)19領(lǐng)導(dǎo)者要科學(xué)地用人，需要先識人， 即發(fā)現(xiàn)人所具有的潛在能力。 科學(xué)用人的藝術(shù) 主要表現(xiàn)在（ ）等方面。A 、知人善任、任人唯賢、謙虛謹(jǐn)慎B 、知人善任、量才適用、用人不疑C 、以理服人、體貼下情、量才適用 20當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對一個非處理不可的事情時，不去直接處理，而是先擱一擱，去處理其 他問題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是（）。A不為法B、轉(zhuǎn)移法C、緩沖法二判斷題（下列各題有對有錯，請指出錯誤所在并改正。每題2 分，共 20分）1 組織是管理的一項重要職能，它由三個基本要素構(gòu)成，即目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和關(guān)系。 2在社會組織與經(jīng)濟(jì)組織理論一書中，他最早提出一套比較完整的行政組織體系 理論，因此被稱之

7、為“組織理論之父” 。他就是法國古典管理理論的代表韋伯。3企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價及控制等環(huán)節(jié)組成。 4目標(biāo)管理把以科學(xué)技術(shù)為中心，以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來，是對管理學(xué) 的重要貢獻(xiàn)。5目標(biāo)實施過程中，管理者必須進(jìn)行控制。有力的領(lǐng)導(dǎo)控制是實現(xiàn)目標(biāo)動態(tài)控制的關(guān) 鍵。6決策所做的若干個備選方案應(yīng)是可行的，這樣才能保證決策方案切實可行。這就是 決策的科學(xué)性特征。7決策者在作決策時，應(yīng)正確處理組織內(nèi)部各個單元之間、組織與社會、組織與其他 組織之間的關(guān)系， 在充分考慮局部利益的基礎(chǔ)上， 把提高整體效用放在首位， 實現(xiàn)決策方案 的整體滿意。這就是決策的綜合效益原則。8英國管

8、理學(xué)家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)家泰羅、法約爾、韋伯等人的 觀點，提出了十五條組織原則。9一個組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。一般而 言，高層主管一般采用外源渠道。10大批量生產(chǎn)的企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化程度較高，產(chǎn)品品種少，主要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)， 對職工技術(shù)要求相對較低，適于采用分權(quán)式組織形式。三名詞解釋（每題 4 分，共 16 分）1管理2正式組織3領(lǐng)導(dǎo)4職務(wù)輪換四簡答題（每題 6 分，共 24 分）1管理的性質(zhì)是什么？2在管理學(xué)中，如何理解組織的含義？3管理系統(tǒng)理論是怎樣對領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行分類的？4協(xié)調(diào)組織沖突的對策有哪些？五論述題（ 10 分）試合理評價目標(biāo)管理方

9、法。六案例分析（ 10 分）保羅在 1971 年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會計專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后, 到一家大型的會計師事務(wù)所的芝加哥辦公處工作，由此開始了他的職業(yè)生涯。 9 年后，他成了該公司的 一名最年輕的合伙人。公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)了他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，遂在1983 年指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個新的辦事處。 其工作最主要的是審計， 這要求有關(guān)人員具有高程度 的判斷力和自我控制力。 他主張工作人員間要以名字直接稱呼， 并鼓勵下屬人員參與決策制 定。對長期的目標(biāo)和指標(biāo)，每個人都很了解，但實現(xiàn)這些目標(biāo)的辦法卻是相當(dāng)不明確的。辦事處發(fā)展得很迅速。 到 1988 年，專業(yè)人員達(dá)到了 30 名。保

10、羅被認(rèn)為是以為很成功的 領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員。保羅在 1989 年初被提升為達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人。他采取了幫助他在紐約工作時取得顯 著成效的同種富有進(jìn)取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的 25 名專業(yè)人員，并制定了 短期的和長期的客戶開發(fā)計劃。 職員人數(shù)增加的相當(dāng)快， 為的是確保有足夠數(shù)量的員工來處 理預(yù)期擴(kuò)增的業(yè)務(wù)。很快，辦事處有了約 40 名專業(yè)人員。但在紐約成功的管理方式并沒有在達(dá)拉斯取得成效。 辦事處在一年時間內(nèi)就丟掉了最好 的兩個客戶。保羅馬上認(rèn)識到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進(jìn)來的 12 名 員工，以減少開支。他相信挫折只是暫時性的， 因而仍繼續(xù)采取他的策略。 在此后的幾

11、個月時間里又增雇了6 名專業(yè)人員，以適應(yīng)預(yù)期增加的工作量。但預(yù)期中的新業(yè)務(wù)并沒有接來, 所以又重新縮減了員工隊伍。在 1991 年夏天的那個“黑暗的星期二” ， 13名專業(yè)人員被解雇了。伴隨著這兩次裁員， 留下來的員工感到工作沒有保障， 并開始懷疑保羅的領(lǐng)導(dǎo)能力。 公 司的執(zhí)行委員會了解到問題后將保羅調(diào)到新澤西的一個辦事處， 在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出 很好的效果。問題：1 保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？2 這個案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么？3 保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？管理學(xué)基礎(chǔ)復(fù)習(xí)自測題參考答案一單項選擇（請選擇

12、1 個正確答案的字母填入括號內(nèi)。每題 1 分，共 20 分） 1B；2C；3A；4A；5C；6C；7B；8A；9A；10B；11A；12B；13C； 14 B；15 A；16A；17B；18B；19B；20B。二判斷題（下列各題有對有錯，請指出錯誤所在并改正。每題 2 分，共 20分）1結(jié)構(gòu) 改為 部門2法國 改為 德國3對4科學(xué)技術(shù) 改為 工作5有力的領(lǐng)導(dǎo)控制改為積極的自我控制與有力的領(lǐng)導(dǎo)控制相結(jié)合6科學(xué)性 改為可行性7綜合效益原則改為 整體效用原則8十五條 改為八條9對10分權(quán)式 改為集權(quán)式名詞解釋（每題4 分，共16 分）1管理：是管理者為有效地達(dá)到組織目標(biāo)，對組織資源和組織活動有意識、

13、有組織、 不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動。2正式組織：一般是指企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系。企業(yè) 的正式組織中， 其成員之間保持著形式上的協(xié)作關(guān)系， 以完成企業(yè)目標(biāo)為行動的出發(fā)點和歸 宿點。3領(lǐng)導(dǎo)：是在一定的社會組織或群體內(nèi)，為實現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)，運用其法定權(quán)力和自 身影響力影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為，并將其導(dǎo)向組織目標(biāo)的過程。4職務(wù)輪換：即讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)職務(wù)。四簡答題（每題 6 分，共 24 分）1管理的性質(zhì)是什么？（1）管理的二重性，即自然屬性和社會屬性。這是馬克思主義的基本觀點。首先，管 理是生產(chǎn)社會化引起的， 因此具有同生產(chǎn)力和社會化大生產(chǎn)相聯(lián)系的

14、自然屬性。其次， 管理又是與生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系的一種“監(jiān)督勞動” ，具有同社會制度相聯(lián)系的社會屬性。（2）管理的科學(xué)性。管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本的客觀規(guī)律，要 用科學(xué)的方法論來分析問題和解決問題。（3）管理的藝術(shù)性。藝術(shù)性強調(diào)的是管理的實踐性。它強調(diào)管理活動除了要掌握一定 的理論和方法外，還要有靈活地運用這些知識和技能的技巧和訣竅。2在管理學(xué)中，如何理解組織的含義？ 在管理學(xué)中，組織的含義可以從靜態(tài)與動態(tài)兩方面來理解。 靜態(tài)方面，指組織結(jié)構(gòu)，即反映人、職位、任務(wù)以及它們之間的特定關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)，也就 是組織的框架體系。動態(tài)方面， 指維護(hù)與變革組織結(jié)構(gòu)， 以完成組織目標(biāo)的過程。 企業(yè)必

15、須根據(jù)組織的目標(biāo)， 建立組織結(jié)構(gòu)，并不斷地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)環(huán)境的變化。3管理系統(tǒng)理論是怎樣對領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行分類的？ 管理系統(tǒng)理論將領(lǐng)導(dǎo)方式分為以下類型：（1）專權(quán)命令式。即領(lǐng)導(dǎo)人極為專制，對下屬缺乏信任，主要用恐嚇和懲罰來激勵下 屬，慣于由上而下地下達(dá)命令、傳遞信息，決策權(quán)高度集中。（2）溫和命令式。即領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬反映意見和提出要求，允許下屬一定的決策權(quán)但 嚴(yán)加控制。（3）協(xié)商式。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬有較高的信任度。以允許下屬參與管理的方式激勵他們； 注意傾聽下屬意見，重大決策由領(lǐng)導(dǎo)者裁決，具體事項則由下屬安排或協(xié)商解決。（4）參與式。即主管領(lǐng)導(dǎo)對下屬完全信賴，凡事聽取下屬意見并酌情采用；鼓勵下屬

16、參與組織目標(biāo)的制定和評價工作；鼓勵下屬就其職責(zé)范圍內(nèi)的事項作出決定或共同作出決4協(xié)調(diào)組織沖突的對策有哪些？ 通常，解決組織沖突的對策有以下幾種方法：（ 1）回避。這是解決沖突的最簡單的一種方法，即讓沖突雙方暫時從沖突中退出或抑 制沖突。 當(dāng)沖突微不足道時， 或當(dāng)沖突雙方情緒非常激動時， 可以采取讓雙方暫時回避的方 法來解決沖突。（2）強制解決。即管理者利用職權(quán)強行解決沖突。當(dāng)你需要對一個事情作出迅速的處 理時，或當(dāng)你的處理方式其他人贊成與否無關(guān)緊要時， 可以采取強制的辦法。 在強制解決中， 往往以犧牲某一方的利益為代價。（3）妥協(xié)。即通過要求沖突各方都作出一定的讓步，使問題得到解決。當(dāng)沖突各方

17、勢 均力敵時，或當(dāng)希望就某一問題盡快取得解決辦法時，可以采取這種處理方法。（4）樹立更高目標(biāo)。當(dāng)其中一方靠自己的能力不能完成目標(biāo)時，沖突雙方可能會進(jìn)行 合作并作出一定讓步，為完成更高的目標(biāo)而統(tǒng)一起來。（5）合作。 將沖突各方召集到一起， 讓他們進(jìn)行開誠布公地討論， 搞清楚分歧在哪里， 并商量可能的解決辦法。 這種方法可以使雙方的利益都得到滿足， 因此從結(jié)果來說是最好的 選擇。五論述題（ 10 分）（本答案僅供參考，各要點應(yīng)展開論述，否則酌情扣分）試合理評價目標(biāo)管理方法。目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng)。 它用系統(tǒng)的方法， 使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來， 高 效率地實現(xiàn)個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。具體而言， 它是一種通過科學(xué)地制定目標(biāo)、實施目標(biāo)，依 據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評價來實施組織管理任務(wù)的過程。 目標(biāo)管理在企業(yè)管理實踐中的應(yīng)用， 為企 業(yè)帶來良好的經(jīng)濟(jì)效益，同時也向企業(yè)提出了相應(yīng)的要求。目標(biāo)管理制度的優(yōu)點：（1）目標(biāo)管理能有效地提高管理的效率。（ 2）能有助于企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革。（ 3）能有效地激勵職工完成企業(yè)目標(biāo)。（ 4）能實行有效的監(jiān)督與控制。目標(biāo)管理的局限性：（ 1）目標(biāo)制定較為困難。（ 2）目標(biāo)制定與分解中的職工參與費時、費力。（3）目標(biāo)成果的考核與