某集團(tuán)管理與組織架構(gòu)專題培訓(xùn)教材PPT課件

1、集團(tuán)管理與組織架構(gòu)專題培訓(xùn)主講人：李志平九略管理顧問公司 2014.06 .02講座結(jié)構(gòu)q法定企業(yè)集團(tuán)架構(gòu)及其功能q民營企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢q民營企業(yè)集團(tuán)的組織管理模式q民營企業(yè)集團(tuán)組建及運(yùn)作的預(yù)警法定企業(yè)集團(tuán)架構(gòu)及其功能國家行政法規(guī)是如何定義企業(yè)集團(tuán)的？ 企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。 企業(yè)集團(tuán)不具有企業(yè)法人資格。企業(yè)集團(tuán)登記管理暫行規(guī)定第三條：企業(yè)集團(tuán)登記管理暫行規(guī)定第三條：企業(yè)集團(tuán)圖解子公司子公司子公司子公司子公司母公司集團(tuán)三個(gè)法定條件 1) 企業(yè)集團(tuán)的母公司注

2、冊資本在5000萬元人民幣以上，并至少擁有5家子公司 2)母公司和其子公司的注冊資本總和在1億 元人民幣以上 3)集團(tuán)成員單位均具有法人資格企業(yè)集團(tuán)圖解 1) 成員企業(yè)間為縱向持股關(guān)系，彼此間垂直聯(lián)合； 2) 組織結(jié)構(gòu)呈支配與被支配關(guān)系，形成母公司子公司孫公司 關(guān)聯(lián)公司的組織網(wǎng)絡(luò)； 3) 經(jīng)營活動(dòng)主要集中在特定行業(yè)，以某一產(chǎn)業(yè)公司為核心；成 員企業(yè)圍繞主產(chǎn)業(yè)，呈專業(yè)化分工協(xié)作關(guān)系，內(nèi)部交易關(guān)系密切. 4）集團(tuán)統(tǒng)一管理以集團(tuán)章程為基本依據(jù)； 5）集團(tuán)為非法人機(jī)構(gòu)；五個(gè)基本特征子公司母公司集團(tuán)子公司子公司子公司子公司孫公司孫公司孫公司關(guān)聯(lián)公司關(guān)聯(lián)公司企業(yè)集團(tuán)是一支聯(lián)合艦隊(duì)企業(yè)集團(tuán)是一支聯(lián)合艦隊(duì)企業(yè)

3、集團(tuán)（聯(lián)合艦隊(duì)）的治理關(guān)系艦隊(duì)的旗艦，負(fù)責(zé)指揮和協(xié)調(diào)整個(gè)艦隊(duì)具有獨(dú)立作戰(zhàn)能力的戰(zhàn)艦，可“各自為戰(zhàn)”但不能“各自為政”。艦隊(duì)司令部，統(tǒng)一整個(gè)艦隊(duì)的“政令”。協(xié)同作戰(zhàn)。“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？ 投資協(xié)同： 為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖，集團(tuán)可集中內(nèi)部資源和外部融資對涉及集團(tuán)全局性、戰(zhàn)略性的市場、產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)、新經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)、技術(shù)改造及資產(chǎn)經(jīng)營等進(jìn)行投資。 融資協(xié)同： 對內(nèi)：集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)劑成員企業(yè)的資金余缺、豐歉，集中資金優(yōu)勢，在集團(tuán)內(nèi)統(tǒng)一調(diào)度、運(yùn)作。 對外：集團(tuán)可統(tǒng)貸統(tǒng)還，統(tǒng)一對外融資或貸款擔(dān)保并且負(fù)責(zé)在資本市場通過吸收投資，發(fā)行股票、債券等籌資。 集團(tuán)主要通過設(shè)立集團(tuán)結(jié)算中心、內(nèi)部銀行實(shí)現(xiàn)融資功能，從而提

4、高集團(tuán)的整體融資能力。“聯(lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？財(cái)務(wù)協(xié)同 集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)規(guī)章，統(tǒng)一進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算、核算和決算，統(tǒng)一制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，統(tǒng)一納稅以及財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督。 公司財(cái)務(wù)協(xié)同可以通過財(cái)務(wù)部實(shí)現(xiàn)，并與融資功能共同籌劃?！奥?lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？資產(chǎn)經(jīng)營協(xié)同 集團(tuán)可通過投資、兼并、收購、出讓、租賃、拍賣、托管等手段，進(jìn)行價(jià)值形態(tài)的資產(chǎn)運(yùn)營，從而使集團(tuán)總資產(chǎn)規(guī)模急劇膨脹?！奥?lián)合艦隊(duì)”協(xié)同什么？ 信息集散協(xié)同 集團(tuán)作為信息集散中心，通過集團(tuán)信息化平臺(tái)與機(jī)制，廣泛、迅速地收集、匯總，分析、篩選、加工、存貯、傳遞、發(fā)送各類相關(guān)信息，最大程度地減少成員企業(yè)機(jī)會(huì)損失，引導(dǎo)成員的經(jīng)營活動(dòng)適應(yīng)市場、技術(shù)環(huán)境的變化。 集團(tuán)的信息

5、集散，一般通過設(shè)立信息中心、完善信息機(jī)制實(shí)現(xiàn)?？萍奸_發(fā)協(xié)同 集團(tuán)可集中科技力量并吸納社會(huì)科技力量，進(jìn)行技術(shù)開發(fā)、新產(chǎn)品研制、技術(shù)改造攻關(guān)、工藝設(shè)計(jì)、技術(shù)革新、科技合作、技術(shù)轉(zhuǎn)讓，申請科技成果、專利等。 集團(tuán)通過設(shè)立技術(shù)、研發(fā)中心，集中管理集團(tuán)各科研機(jī)構(gòu)，出面負(fù)責(zé)與外界科研院所合作和科技交流。 產(chǎn)業(yè)推進(jìn)協(xié)同 集團(tuán)可通過投資、資產(chǎn)經(jīng)營等推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)形成、調(diào)整和優(yōu)化，形成經(jīng)營規(guī)模和產(chǎn)業(yè)群，培育新經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。購銷協(xié)同 集團(tuán)統(tǒng)一為成員企業(yè)采購原材料、設(shè)備、技術(shù)，統(tǒng)一運(yùn)輸、倉儲(chǔ)，統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品銷售以降低生產(chǎn)制造成本、流通費(fèi)用、促銷費(fèi)用，保證質(zhì)量。 集團(tuán)可以設(shè)立采購部、營銷部、專業(yè)商貿(mào)子公司方式實(shí)現(xiàn)購銷協(xié)同。

6、 綜合服務(wù)協(xié)同 集團(tuán)可統(tǒng)一審查對外信息披露、宣傳口徑、公共關(guān)系、廣告發(fā)布以及緊急事件的處置。 若集團(tuán)成員集中分布在一地、一城、一市集團(tuán)還可為成員企業(yè)提供辦公、行政、后勤、文秘、車輛、住房、文化娛樂生活、寫字樓、廠房等方面的服務(wù)。民營企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢民營企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢-現(xiàn) 狀未來發(fā)展趨勢 產(chǎn)權(quán)明晰 產(chǎn)權(quán)不能交易 產(chǎn)權(quán)一元化 實(shí)行產(chǎn)權(quán)有價(jià)證券化，以上市交易、 非上市交易和協(xié)議收購。 由產(chǎn)權(quán)由一元化變?yōu)槎嘣?化 從不成熟的產(chǎn)權(quán)制度向成熟的產(chǎn)權(quán)制度過渡 民營企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢-現(xiàn) 狀未來發(fā)展趨勢集團(tuán)聯(lián)結(jié)紐帶： 個(gè)人資本 股東法人化母公司多級控股化 集團(tuán)決策中心轉(zhuǎn)為母公司 從不成熟的產(chǎn)權(quán)制度向成熟

7、的產(chǎn)權(quán)制度過渡 集團(tuán)決策核心： 自然人 大股東民營企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢- 現(xiàn) 狀未來發(fā)展趨勢融資渠道不暢融資方式： 大多采取間接 融資銀行 融資方式。 融資方式： 將采用直接融資 即通過資本市場融資。 通過資本市場融資有三條途徑：把集團(tuán)核心企業(yè)改造成上市公司；對即將上市的公司參股；協(xié)議收購股份公司，以達(dá)到配股的 融資目的。 另外，組建民營企業(yè)發(fā)展基金和資產(chǎn)重 組的辦法也可以開拓直接融資渠道。 從不規(guī)范的融資走向規(guī)范的融資 民營企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢- 現(xiàn) 狀未來發(fā)展趨勢 經(jīng)營方式： 生產(chǎn)經(jīng)營 即經(jīng)營產(chǎn)品 經(jīng)營方式： 生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營相結(jié)合 資本經(jīng)營： 即經(jīng)營股權(quán) 資本經(jīng)營的四種方式： 實(shí)價(jià)收購或零

8、資產(chǎn)收購； 現(xiàn)金收購或股權(quán)收購； 整體收購或部分收購； 上市公司收購或非上市公司收購。 從單純的生產(chǎn)經(jīng)營走向生產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營相結(jié)合。 民營企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢- 現(xiàn) 狀未來發(fā)展趨勢 非理性多元化 理性多元化 在產(chǎn)業(yè)選擇上將關(guān)注五個(gè)關(guān)系： 企業(yè)與市場的關(guān)系 企業(yè)與宏觀經(jīng)濟(jì)的關(guān)系 主業(yè)與非主業(yè)的經(jīng)營關(guān)系 成本與規(guī)模的關(guān)系， 進(jìn)入與退路的關(guān)系 從非理性多元化走向理性多元化民營企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢-現(xiàn) 狀未來發(fā)展趨勢 資產(chǎn)狀態(tài)： 靜態(tài)化 資產(chǎn)狀態(tài)： 動(dòng)態(tài)化 資產(chǎn)動(dòng)態(tài)化，關(guān)鍵是將實(shí)行資產(chǎn)重組 民營企業(yè)集團(tuán)面臨的機(jī)遇： 國家和各級政府希望通過資產(chǎn) 重組解決“放小”問題； 各產(chǎn)業(yè)業(yè)態(tài)的重組與洗牌。 從資產(chǎn)由靜

9、態(tài)化走向動(dòng)態(tài)化 民營企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢-現(xiàn) 狀未來發(fā)展趨勢 管理狀態(tài)： 不規(guī)范 管理組織有效運(yùn)行 掌握集權(quán)、分權(quán)的“度”： 確立與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的 組織結(jié)構(gòu) 制定崗位職責(zé)，職能定位 規(guī)范業(yè)務(wù)流程 各業(yè)務(wù)領(lǐng)域分權(quán)管理，實(shí)現(xiàn)集權(quán)有 道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度 從不規(guī)范的管理走向管理的規(guī)范化。 民營企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的趨勢-現(xiàn) 狀未來發(fā)展趨勢 憑個(gè)人能力 來管理靠規(guī)章制度 等治廠硬件 來管理 靠規(guī)章制度-治廠的硬件以及 企業(yè)文化-治廠的軟件來共同管理。 企業(yè)文化就是企業(yè)道德，規(guī)章制度 與企業(yè)文化相輔相成。 從單純靠規(guī)章制度管理走向靠規(guī)章制度與企業(yè)文化共同管理。 民營企業(yè)集團(tuán)的組織管理模式企業(yè)集團(tuán)

10、組織管理模式的兩個(gè)核心依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整企業(yè)生命周期企業(yè)生命周期民營企業(yè)集團(tuán)的組織管理模式-1集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整對組織模式的影響集團(tuán)戰(zhàn)略調(diào)整對組織模式的影響 企業(yè)由單體公司發(fā)展為集團(tuán)，必然伴隨其業(yè)務(wù)由企業(yè)由單體公司發(fā)展為集團(tuán)，必然伴隨其業(yè)務(wù)由小到大的演化過程。此時(shí)，集團(tuán)大都面臨對業(yè)務(wù)發(fā)展小到大的演化過程。此時(shí)，集團(tuán)大都面臨對業(yè)務(wù)發(fā)展途徑所作的途徑所作的“點(diǎn)點(diǎn)”、“線線”、“網(wǎng)網(wǎng)”的戰(zhàn)略選擇。的戰(zhàn)略選擇。 “點(diǎn)點(diǎn)”是否將集團(tuán)的資源與能力集中于單一業(yè)是否將集團(tuán)的資源與能力集中于單一業(yè)務(wù)，走集約化成長的路？務(wù)，走集約化成長的路？ “線線”是否沿著現(xiàn)有業(yè)務(wù)所在產(chǎn)業(yè)鏈的方向，是否沿著現(xiàn)有業(yè)務(wù)所在產(chǎn)業(yè)

11、鏈的方向，向前或向后進(jìn)行縱向整合，或者沿著與現(xiàn)有業(yè)務(wù)呈相向前或向后進(jìn)行縱向整合，或者沿著與現(xiàn)有業(yè)務(wù)呈相互競爭或相互補(bǔ)充關(guān)系的領(lǐng)域進(jìn)行橫向整合？互競爭或相互補(bǔ)充關(guān)系的領(lǐng)域進(jìn)行橫向整合？ “網(wǎng)網(wǎng)”是否增加新的業(yè)務(wù)，走多元化經(jīng)營的路是否增加新的業(yè)務(wù)，走多元化經(jīng)營的路子？子？ 這一戰(zhàn)略決策的結(jié)果，將形成集團(tuán)新的業(yè)務(wù)格局，這一戰(zhàn)略決策的結(jié)果，將形成集團(tuán)新的業(yè)務(wù)格局，其在組織運(yùn)作上將導(dǎo)致新的戰(zhàn)略經(jīng)營單元組合的產(chǎn)生。其在組織運(yùn)作上將導(dǎo)致新的戰(zhàn)略經(jīng)營單元組合的產(chǎn)生。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：中藥材種養(yǎng)植、制藥、醫(yī)藥流通戰(zhàn)略目標(biāo)：2005年銷售收入達(dá)到50億，三個(gè) 業(yè)務(wù)分支都達(dá)到相當(dāng)?shù)囊?guī)模資本目標(biāo)：1-2家子公司上市成為公眾公

12、司1 按業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)建相對獨(dú)立的事業(yè)部，并根據(jù) 業(yè)務(wù)成熟度采取不同管理模式2 實(shí)施集團(tuán)化管理，保證企業(yè)各種資源的有效 配置與高效使用3 構(gòu)建模塊化的組織架構(gòu)，以利于上市企業(yè)的 剝離、新業(yè)務(wù)的加入與衰退業(yè)務(wù)的處理。使 組織架構(gòu)具有可擴(kuò)展性和可延續(xù)性企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略組織架構(gòu)組織架構(gòu)企業(yè)生命周期各階段的組織特征高層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格獎(jiǎng) 勵(lì) 方 式組 織 形 式集 權(quán) 程 度正 規(guī) 化 程 度重 點(diǎn) 目 標(biāo)創(chuàng)業(yè)階段集合階段正規(guī)化階段精細(xì)階段 生 存 成 長 聲 望 穩(wěn) 定 性 擴(kuò) 大 市 場 獨(dú) 特 性 完 善 性 非正規(guī)化 正 規(guī) 化初步正規(guī)化 正 規(guī) 化 個(gè)人集權(quán) 上 層 集 權(quán) 有控制的分權(quán) 有控制的分權(quán)

13、直 線 制 職 能 制 職 能 制 事 業(yè) 部 制 職能制加矩陣制 家 長 制 有權(quán)威的指令 分 權(quán) 參 與 憑個(gè)人印 象和感情 個(gè)人和制 度 各 半 有正規(guī)考核和 獎(jiǎng)勵(lì)制度不靠 個(gè)人印象和感情 系 統(tǒng) 考 核 按小組 獎(jiǎng) 勵(lì)組建中的三個(gè)核心問題對事業(yè)部的整合成員企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)民營企業(yè)集團(tuán)的組織管理模式-2企業(yè)集團(tuán)組建中的三個(gè)核心問題組建手段組建手段大量參股；交叉兼職；簽定協(xié)議；轉(zhuǎn)讓經(jīng)營權(quán)協(xié)議；控制協(xié)議； 利潤共同體協(xié)議； 利潤上交協(xié)議；投資中心； 利潤中心； 成本中心；決策中心； 執(zhí)行中心； 監(jiān)督中心； 戰(zhàn)略控制； 資產(chǎn)控制； 操作控制；組建控制組建控制組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)重點(diǎn)設(shè)計(jì)重點(diǎn)集團(tuán)事

14、業(yè)部的整合集團(tuán)事業(yè)部制建設(shè)中需進(jìn)行兩次整合：一是業(yè)務(wù)整合： 即將不同法人間相同的業(yè)務(wù)整合在同一事業(yè)部中；二是增值活動(dòng)整合 即將不同事業(yè)部中部分相同的增值活動(dòng)整合在集團(tuán) 統(tǒng)一的平臺(tái)中。集團(tuán)成員企業(yè)的基本結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)公司從事一個(gè)具體業(yè)務(wù)，在母公司統(tǒng)一指揮下進(jìn)行生產(chǎn)、開發(fā)、銷售等具體經(jīng)營活動(dòng)，是利潤中心。 不同業(yè)務(wù)公司之間可能是前向后向關(guān)系，也可能是有產(chǎn)品客戶市場戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，還可能是完全無關(guān)。業(yè)務(wù)公司業(yè)務(wù)公司 功能性公司如銷售公司、財(cái)務(wù)公司等，主要是集團(tuán)為了統(tǒng)一使用某種資源而設(shè)立，通常為集團(tuán)內(nèi)部其他企業(yè)服務(wù)同時(shí)也對外進(jìn)行服務(wù)。 這類公司可以作為成本中心，也可以作為利潤中心，管理中一個(gè)比較棘手的問題是

15、轉(zhuǎn)移價(jià)格問題。 功能性公司功能性公司專業(yè)服務(wù)公司如機(jī)械維修公司主要是集團(tuán)各業(yè)務(wù)公司之間能共享的價(jià)值鏈整合在一起，充分利用固定資產(chǎn)和人員。 通常來說設(shè)立這種專業(yè)服務(wù)公司的原因是這種服務(wù)對業(yè)務(wù)來說很重要，但是由于某種原因不適合外購。這類公司應(yīng)作為成本中心進(jìn)行管理。專業(yè)服務(wù)公司專業(yè)服務(wù)公司企業(yè)集團(tuán)組織的基本架構(gòu)民營企業(yè)集團(tuán)的組織管理模式-3企業(yè)集團(tuán)的一般組織層次結(jié)構(gòu)模式企業(yè)集團(tuán)的一般組織層次結(jié)構(gòu)模式123界定企業(yè)內(nèi)部的基本戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU） 戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）是以面向市場競爭為準(zhǔn)則， 把企業(yè)集團(tuán)內(nèi)對應(yīng)同一類客戶群，處于同一競爭領(lǐng)域，有著同一競爭對手的產(chǎn)業(yè)或服務(wù)單位組織在一起，按照集團(tuán)總體思路

16、和目標(biāo)的指導(dǎo)，相對獨(dú)立展開經(jīng)營策略的一種基本單位。 劃分SBU 完全從市場出發(fā)而不是從便于生產(chǎn)組織出發(fā)。SBU的規(guī)?？纱罂尚。膊灰欢ê头ㄈ私M織相一致。SBU 是市場競爭的直接組織實(shí)施者，因而由它提出經(jīng)營戰(zhàn)略最為恰當(dāng)。 集團(tuán)總部的作用，在于對各SBU所提出的經(jīng)營戰(zhàn)略予以評價(jià)，并在各SBU之間依據(jù)集團(tuán)總體的長遠(yuǎn)發(fā)展思路分配經(jīng)營資源。 集團(tuán)總部職能層集團(tuán)總部職能層 信息中心信息中心財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)公司公司資金融通和運(yùn)用資金融通和運(yùn)用戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）SBU-1（業(yè)務(wù)范圍描述）（業(yè)務(wù)范圍描述）SBU-2（業(yè)務(wù)范圍描述）（業(yè)務(wù)范圍描述）SBU-3（業(yè)務(wù)范圍描述）（業(yè)務(wù)范圍描述）SBU-4（業(yè)

17、務(wù)范圍描述）（業(yè)務(wù)范圍描述）控股子公司參股子公司國內(nèi)/國外分支機(jī)構(gòu)行政管理部行政管理部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部總裁辦公室總裁辦公室研發(fā)中心研發(fā)中心審計(jì)部審計(jì)部人力資源部人力資源部采購部OTC營銷部處方藥營銷部研究開發(fā)部財(cái)務(wù)管理部運(yùn)營保障部總裁辦公室人力資源部行政管理部匯仁藥業(yè)基地上海匯仁制藥殼資源公司信息化管理部制造事業(yè)部江西科研營銷上海匯仁醫(yī)藥深圳健美醫(yī)藥醫(yī)藥流通事業(yè)部植物藥業(yè)公司XX醫(yī)藥公司質(zhì)量保證部基建項(xiàng)目部各戰(zhàn)略單元的業(yè)務(wù)使命及市場定位各戰(zhàn)略單元的業(yè)務(wù)使命及市場定位SBU-1（業(yè)務(wù)使命描述）（業(yè)務(wù)使命描述）SBU-2（業(yè)務(wù)使命描述）（業(yè)務(wù)使命描述）SBU-3（業(yè)務(wù)使命描述）（業(yè)務(wù)使命描述）SBU-

18、4（業(yè)務(wù)使命描述）（業(yè)務(wù)使命描述）使使 命命 一項(xiàng)“使命”定義了業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)任務(wù)，它明確了 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的強(qiáng)項(xiàng)應(yīng)集中在什么方面 一項(xiàng)“使命”是涉及業(yè)務(wù)范圍的當(dāng)前及未來任務(wù)的基礎(chǔ)各業(yè)務(wù)單元管理模式的選擇各業(yè)務(wù)單元管理模式的選擇子單元子單元1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）子單元子單元1子單元子單元1戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）子單元子單元1子單元子單元1子單元子單元1秘秘 書書集中服務(wù)部門集中服務(wù)部門12管理模式管理模式各子單元自有財(cái)務(wù)、人事管理功能各子單元自有財(cái)務(wù)、人事管理功能各各SBU總部只負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)方向指導(dǎo)總部只負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)與業(yè)務(wù)方向指導(dǎo)各各SBU總部集中有關(guān)的服務(wù)部

19、門總部集中有關(guān)的服務(wù)部門特特 點(diǎn)點(diǎn)戰(zhàn)略單元內(nèi)各子單元業(yè)務(wù)差別大戰(zhàn)略單元內(nèi)各子單元業(yè)務(wù)差別大各子單元業(yè)務(wù)量大，業(yè)務(wù)管理復(fù)雜各子單元業(yè)務(wù)量大，業(yè)務(wù)管理復(fù)雜戰(zhàn)略單元內(nèi)各單元業(yè)務(wù)管理模式相近戰(zhàn)略單元內(nèi)各單元業(yè)務(wù)管理模式相近集中管理可降低管理成本加強(qiáng)協(xié)調(diào)集中管理可降低管理成本加強(qiáng)協(xié)調(diào)適用于適用于集團(tuán)各管理層次責(zé)權(quán)利的界定集團(tuán)各管理層次責(zé)權(quán)利的界定管理層次管理層次核心管理功能核心管理功能管理重點(diǎn)管理重點(diǎn)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和控制財(cái)務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核大型投資項(xiàng)目的決策大型投資項(xiàng)目的決策戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單

20、元的經(jīng)營目標(biāo)審核戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標(biāo)審核集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制戰(zhàn)略單元的發(fā)展規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)戰(zhàn)略單元的發(fā)展規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)預(yù)算和控制戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展、績效考評和激勵(lì)機(jī)制人力資源發(fā)展、績效考評和激勵(lì)機(jī)制子公司子公司/分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制集團(tuán)集團(tuán)總部總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（SBU）子公司子公司/分支機(jī)構(gòu)分支機(jī)構(gòu)具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃的實(shí)施與控制戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃的實(shí)施與控制業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)人員

21、的業(yè)績考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)經(jīng)營經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略集團(tuán)管理永衡的主題集權(quán)與分權(quán)需要從全國乃至全球配置資源需要從全國乃至全球配置資源需要獲得全國乃至全球性信息需要獲得全國乃至全球性信息 并檢測全球變化并檢測全球變化需要從全國乃至全球角度合理需要從全國乃至全球角度合理 安排生產(chǎn)布局安排生產(chǎn)布局需要集中決策以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)需要集中決策以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì) 和范圍經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)子公司之間及母需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)子公司之間及母 公司與子公司之間的矛盾公司與子公司之間的矛盾需要把專門知識(shí)集中在總部需要把專門知識(shí)集中在總部子公司缺乏經(jīng)驗(yàn)子公司缺乏經(jīng)驗(yàn)制定重要的戰(zhàn)略性決策制定重要的戰(zhàn)略性決策股權(quán)多元化股權(quán)多元化子公司本身的

22、獨(dú)立本性子公司本身的獨(dú)立本性需要快速做出決策需要快速做出決策需要經(jīng)營地當(dāng)?shù)氐闹R(shí)需要經(jīng)營地當(dāng)?shù)氐闹R(shí)集權(quán)決策成本過高集權(quán)決策成本過高需要當(dāng)?shù)毓芾砣藛T參與決策需要當(dāng)?shù)毓芾砣藛T參與決策來自經(jīng)營地政府的壓力來自經(jīng)營地政府的壓力現(xiàn)實(shí)中的壓力現(xiàn)實(shí)中的壓力集權(quán)壓力集權(quán)壓力分權(quán)壓力分權(quán)壓力培育業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)成熟業(yè)務(wù)中藥材貿(mào)易 飲片、標(biāo)準(zhǔn)提取物 中藥材種養(yǎng)植 醫(yī)藥流通 處方藥 衛(wèi)生用品 保健品 OTCGAPGSPGMP按業(yè)務(wù)特征建立事業(yè)部按業(yè)務(wù)成熟度決定管理模式對成熟業(yè)務(wù)（現(xiàn)金牛）一般采取集權(quán)的管理模式；對新興業(yè)務(wù)一般采取較為分權(quán)的管理模式；對培育業(yè)務(wù)一般采取高度分權(quán)的管理模式。對各業(yè)務(wù)單元的授權(quán)（分權(quán)）對各業(yè)

23、務(wù)單元的授權(quán)（分權(quán)）集團(tuán)母公司戰(zhàn)略經(jīng)營 單元授權(quán)對子公司高層管理者的人 事 權(quán)對戰(zhàn)略經(jīng)營單元資源的分 配 權(quán)對所屬子公司的考核權(quán)對所轄業(yè)務(wù)的經(jīng)營決策權(quán)對所屬子公司組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整權(quán)集團(tuán)集團(tuán)統(tǒng)一，統(tǒng)一，從具從具體職體職能中能中分離，分離，完全完全獨(dú)立獨(dú)立運(yùn)作運(yùn)作集團(tuán)集團(tuán)統(tǒng)一統(tǒng)一政策、政策、集中集中管理管理相關(guān)相關(guān)資源、資源、對重對重大對大對外事外事務(wù)的務(wù)的處理，處理，外地外地企業(yè)企業(yè)根據(jù)根據(jù)情況情況設(shè)立設(shè)立相關(guān)相關(guān)部門部門1 集團(tuán)集團(tuán)統(tǒng)一政統(tǒng)一政策策2 集團(tuán)集團(tuán)行政管行政管理部管理部管藥業(yè)及藥業(yè)及其它小其它小蘭的企蘭的企業(yè)業(yè)3 外地外地企業(yè)設(shè)企業(yè)設(shè)獨(dú)立的獨(dú)立的行政管行政管理部理部集團(tuán)集團(tuán)統(tǒng)一，統(tǒng)一

24、，實(shí)行實(shí)行高度高度集權(quán)集權(quán)管理管理模式，模式，實(shí)行實(shí)行財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)委派委派制度制度1 集團(tuán)集團(tuán)統(tǒng)一政統(tǒng)一政策策2 集團(tuán)集團(tuán)人力資人力資源部管源部管藥業(yè)及藥業(yè)及其它小其它小蘭企業(yè)蘭企業(yè)3 外地外地企業(yè)設(shè)企業(yè)設(shè)獨(dú)立的獨(dú)立的人力資人力資源部，源部，業(yè)務(wù)上業(yè)務(wù)上受集團(tuán)受集團(tuán)指導(dǎo)指導(dǎo)按產(chǎn)品專業(yè)按產(chǎn)品專業(yè)特點(diǎn)劃分為特點(diǎn)劃分為OTC營銷營銷部和專業(yè)產(chǎn)部和專業(yè)產(chǎn)品營銷部品營銷部集團(tuán)統(tǒng)一集團(tuán)統(tǒng)一管理，外管理，外地企業(yè)生地企業(yè)生產(chǎn)權(quán)限下產(chǎn)權(quán)限下放（按地放（按地域劃分）域劃分）集團(tuán)統(tǒng)一集團(tuán)統(tǒng)一采購，外采購，外地企業(yè)設(shè)地企業(yè)設(shè)立倉庫立倉庫在上在上海建海建設(shè)統(tǒng)設(shè)統(tǒng)一的一的研發(fā)研發(fā)中心中心OTC各企業(yè)按各企業(yè)按OTC、處、處

25、方藥等設(shè)立方藥等設(shè)立銷售部門，銷售部門，時(shí)機(jī)成熟后時(shí)機(jī)成熟后進(jìn)一步整合進(jìn)一步整合無無各企業(yè)采各企業(yè)采購，大宗購，大宗產(chǎn)品由事產(chǎn)品由事業(yè)部采購，業(yè)部采購，時(shí)機(jī)成熟時(shí)機(jī)成熟后進(jìn)一步后進(jìn)一步整合整合無無 醫(yī)醫(yī) 藥藥 流流 通通外銷獨(dú)立，外銷獨(dú)立，內(nèi)銷（尤其內(nèi)銷（尤其是飲片、標(biāo)是飲片、標(biāo)提）既獨(dú)立提）既獨(dú)立又依托又依托OTC自建必要自建必要的生產(chǎn)線，的生產(chǎn)線，其它委托其它委托制藥業(yè)務(wù)制藥業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行板塊進(jìn)行生產(chǎn)生產(chǎn) 植植 物物 藥藥 業(yè)業(yè)處方藥處方藥監(jiān)督監(jiān)督體系體系對外對外事務(wù)事務(wù)行政管行政管理理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管理管理人力資人力資源源營銷營銷制造制造采購采購研發(fā)研發(fā)集團(tuán)的核心管理流程集團(tuán)的核心管理流程集團(tuán)（

26、控股公司）集團(tuán)（控股公司）戰(zhàn)略經(jīng)營單元戰(zhàn)略經(jīng)營單元經(jīng)營單元經(jīng)營單元集團(tuán)各管理層次自上而下的規(guī)劃過程自下而上的決策過程自上而下的執(zhí)行過程溝通集團(tuán)的戰(zhàn)略 遠(yuǎn)景為各戰(zhàn)略單元制定 遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)制定本單元的戰(zhàn)略 規(guī)劃為各經(jīng)營單元制定 目標(biāo)制定本單元經(jīng)營 計(jì)劃提交本單元經(jīng)營 計(jì)劃批準(zhǔn)/否決各經(jīng)營 單元的經(jīng)營計(jì)劃準(zhǔn)備和提交合并 的業(yè)務(wù)計(jì)劃批準(zhǔn)和合并各戰(zhàn)略 單元的經(jīng)營計(jì)劃在各戰(zhàn)略單元間 分配資源 監(jiān)督各戰(zhàn)略單元 執(zhí)行業(yè)務(wù)計(jì)劃在各經(jīng)營單元間 分配資源 監(jiān)督和支持各經(jīng)營 單元 執(zhí)行業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行經(jīng)營計(jì)劃集團(tuán)各管理層決策權(quán)劃分集團(tuán)各管理層決策權(quán)劃分制定制定/決策決策參與參與指導(dǎo)指導(dǎo)決策決策/執(zhí)行執(zhí)行指導(dǎo)指導(dǎo)制定制定/決策決策參與參與集團(tuán)總部戰(zhàn)略經(jīng)營單元子公司/分支機(jī)構(gòu)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)經(jīng)營策略經(jīng)營計(jì)劃實(shí)施及具體決策集團(tuán)總部最高決策機(jī)構(gòu)的組成及其職責(zé)集團(tuán)總部最高決策機(jī)構(gòu)的組成及其職責(zé)組成職責(zé)名稱集團(tuán)董事局集團(tuán)董事局成員制定和調(diào)整集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略審議批準(zhǔn)戰(zhàn)略經(jīng)營單元的發(fā)展規(guī)劃及目標(biāo)達(dá)成對各戰(zhàn)略經(jīng)營單元總經(jīng)理及集