西南大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育工商管理專業(yè)本科段2016年下學(xué)期企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、1、企業(yè)面臨生死存亡的競(jìng)爭(zhēng)壓力，處于極為艱難的經(jīng)營處境。為團(tuán)結(jié)全體員工，努力走出困境，適宜選擇的企業(yè)文化戰(zhàn)略是( A. 企業(yè)凝聚力戰(zhàn)略 ) 2. 以名牌產(chǎn)品為龍頭，以大型骨干企業(yè)為核心，與相關(guān)協(xié)作配套作業(yè)、銷售企業(yè)、科研機(jī)構(gòu)聯(lián)合所組成企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略屬于( A. 產(chǎn)品輻射型集團(tuán)化戰(zhàn)略)3. 某鋼鐵聯(lián)合企業(yè)依靠規(guī)模經(jīng)濟(jì)在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益，這樣形成的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)屬于( B.成本優(yōu)勢(shì) )4. 企業(yè)規(guī)劃今后5年內(nèi)所應(yīng)達(dá)到的技術(shù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量名次、企業(yè)在消費(fèi)者心目中的形象等目標(biāo)為要求屬于戰(zhàn)略目標(biāo)體系中的(C. 競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)  )5. 某罐頭食品廠

2、投資建設(shè)農(nóng)副產(chǎn)品生產(chǎn)基地，以解決生產(chǎn)所需原料問題，該廠實(shí)施的這一戰(zhàn)略屬于( B. 后向一體化戰(zhàn)略 )6. 以企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品在企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)上滿足老用戶需要的同時(shí)，爭(zhēng)取新用戶，提高企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品在原有市場(chǎng)上的占有率。這一戰(zhàn)略屬于(D. 市場(chǎng)滲透型戰(zhàn)略 )7. 一般情況下，退出型市場(chǎng)戰(zhàn)略適用于產(chǎn)品生命周期的(  D. 衰退期)8. 企業(yè)將投資主要用于開發(fā)新產(chǎn)品，提高產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品技術(shù)水平，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品更新?lián)Q代。按投資方向來劃分，這種投資戰(zhàn)略屬于(B. 外延型投資戰(zhàn)略  )9. 松下電器公司對(duì)索尼公司首先投放市場(chǎng)的錄像機(jī)進(jìn)行分析研究，針對(duì)其缺點(diǎn)，采取了增加新功能，延長

3、播放時(shí)間，降低產(chǎn)品成本等措施，使其生產(chǎn)的產(chǎn)品獲得改進(jìn)。松下公司采取的這種戰(zhàn)略是( A. 緊跟型戰(zhàn)略 )10. 企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品技術(shù)含量高、不易仿冒，處于獨(dú)家壟斷地位，同時(shí)市場(chǎng)需求也較大，為保持盈利，此時(shí)企業(yè)應(yīng)采用(C. 新品高價(jià)戰(zhàn)略 )。11. 企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括（A. 集中化戰(zhàn)略C. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D. 差異化戰(zhàn)略  ）12. 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點(diǎn)（A. B. C. D. ）13. 按照并購的動(dòng)因，企業(yè)并購類型分為（C. 戰(zhàn)略并購D. 財(cái)務(wù)并購  ）。14. 按照并購的支付方式，企業(yè)并購類型分為（A.B. C. D.）15. 按照并購的意圖，企

4、業(yè)并購類型分為（  A. 善意并購D. 惡意并購）16. 按照是否通過中介機(jī)構(gòu)，企業(yè)并購類型分為（B. 直接并購C. 間接并購 ）17. 按照行業(yè)關(guān)系，企業(yè)并購的類型分為（A. 橫向并購B. 縱向并購C. 混合型并購 ）。18. 企業(yè)進(jìn)入國際市場(chǎng)的方式有（A. 出口進(jìn)入方式C. 合同進(jìn)入方式D. 直接投資進(jìn)入方式 ）。19. 跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的控制包括（A. B. C.D. ）20. 出口形式（A.B.C.D. ）21. 出口類型（B. 間接出口C. 直接出口D. 反向貿(mào)易  ）22. 縱向一體化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)（A.B.C.D.&#

5、160;）23. 一體化戰(zhàn)略內(nèi)容（A. 縱向一體化戰(zhàn)略C. 橫向一體化戰(zhàn)略 ）24. 常見的企業(yè)戰(zhàn)略類型（A.B.C.D. ）25. 收縮型戰(zhàn)略的類型（ A.B.C.D. ）26. 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力主要特征（A.B.C.D.  ）27. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一般分為（A. 直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手C. 間接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手D. 潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手  ）28. 宏觀環(huán)境包括（A.B.C.D.）29. 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境包括（B. 企業(yè)文化D. 企業(yè)經(jīng)營條件 ）30. 戰(zhàn)略環(huán)境的特點(diǎn)（A. 復(fù)雜性C. 動(dòng)態(tài)性D. 唯一性  ）31. 戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程的階段為（A

6、. 戰(zhàn)略目標(biāo)分析C. 擬定戰(zhàn)略目標(biāo)D. 評(píng)價(jià)和確定戰(zhàn)略目標(biāo) ）32. 企業(yè)使命的內(nèi)容包括（  B. 企業(yè)存在的目的C. 企業(yè)形象D. 企業(yè)經(jīng)營的哲學(xué)）。33. 企業(yè)愿景的特征（A.B.C.D.  ）34. 企業(yè)戰(zhàn)略分為三個(gè)層次為（A. 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略B. 職能戰(zhàn)略D. 公司戰(zhàn)略  ）35. 企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)（A.B.C.D. ）36. 不確定性不確定性是指在沒有獲得充分的、足夠的有關(guān)環(huán)境因素的信息情況下必須做出決策，而決策人很難估計(jì)外部環(huán)境變化。37. 產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略群體分析是指根據(jù)產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)戰(zhàn)略地位或特征的差別，將企業(yè)劃分為不同的戰(zhàn)略群體，并在此基礎(chǔ)上，

7、分析各集團(tuán)間的相互關(guān)系和集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)間的關(guān)系，從而確定行業(yè)內(nèi)各競(jìng)爭(zhēng)地位的一種分析方法。38. 行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境又稱為微觀環(huán)境，是指對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)具有直接或者明顯的影響的各種因素，包括消費(fèi)者、供應(yīng)者、競(jìng)爭(zhēng)者、替代產(chǎn)品生產(chǎn)者、潛在加入者等。39. 企業(yè)形象企業(yè)形象是指企業(yè)以其產(chǎn)品和服務(wù)、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益給社會(huì)公眾和企業(yè)員工所留下的印象，或者說是社會(huì)公眾和企業(yè)員工對(duì)企業(yè)整體的看法和評(píng)價(jià)。40. 戰(zhàn)略控制是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施過程中，為確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所進(jìn)行的業(yè)績與標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析偏差原因并糾正的過程。41. 職能戰(zhàn)略是企業(yè)為實(shí)施總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而對(duì)各項(xiàng)職能活動(dòng)的方向、目標(biāo)、政

8、策和指導(dǎo)原則進(jìn)行的系統(tǒng)謀劃。它包括研究與開發(fā)戰(zhàn)略、供應(yīng)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等內(nèi)容。42. 并購并購是企業(yè)實(shí)施一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略的常用方法。企業(yè)并購是兼并和收購的合稱，指公司通過各種產(chǎn)權(quán)交易獲得其他公司的產(chǎn)權(quán)，以控制另外一個(gè)公司的經(jīng)營權(quán)為目的的一種企業(yè)資產(chǎn)重組行為。通過并購，企業(yè)能得到規(guī)模上的擴(kuò)張和業(yè)務(wù)上的發(fā)展43. 前向一體化戰(zhàn)略前向一體化是指企業(yè)通過資產(chǎn)紐帶或契約方式將其活動(dòng)向價(jià)值鏈的下游環(huán)節(jié)擴(kuò)展，從而達(dá)到降低交易費(fèi)用及其他成本、提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。其實(shí)質(zhì)是獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。前向一體化戰(zhàn)略實(shí)施的一種有效方式是特許經(jīng)營。44. 外部環(huán)

9、境是指存在于企業(yè)外部，影響企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)及其發(fā)展的各種客觀因素和力量的總和。企業(yè)的外部環(huán)境具有很強(qiáng)的波動(dòng)性，其變化難以預(yù)測(cè)且不受單個(gè)企業(yè)的控制。45. 經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)是指由于并購雙方在資源上存在互補(bǔ)性、規(guī)模經(jīng)濟(jì)或范圍經(jīng)濟(jì)，從而使兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)合并成一個(gè)企業(yè)時(shí)可以增加收益或減少成本。46. 企業(yè)愿景企業(yè)愿景是企業(yè)在未來期望達(dá)到的一種狀態(tài)，是建立在組織及其成員價(jià)值和使命一致基礎(chǔ)上的共同愿望，是組織及其成員共同勾畫出的組織未來發(fā)展的藍(lán)圖，概括了企業(yè)未來目標(biāo)、存在的使命及核心價(jià)值，企業(yè)與其所處社會(huì)環(huán)境及其競(jìng)爭(zhēng)者之間的關(guān)系和企業(yè)員工的行為準(zhǔn)則或?qū)崉?wù)指南等內(nèi)容47. 一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略，又稱

10、為企業(yè)整合戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)企業(yè)的控制程度和物資流動(dòng)的方向，向經(jīng)營領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。48. 多國本土化戰(zhàn)略多國本土化戰(zhàn)略就是將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個(gè)國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些單元向不同國家的差別化的市場(chǎng)提供更能夠滿足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù)。49. SWOT矩陣分析所謂SWOT矩陣，就是對(duì)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)以及外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅進(jìn)行綜合判斷，通過將企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（Opportunities ）與威脅（Threats ）、內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)（Strength ）與劣勢(shì)（Weaknesses

11、 ）同列在一張十字形的圖表中加以對(duì)照，一目了然地從內(nèi)外部環(huán)境條件的相互聯(lián)系中做出比較深入的分析和評(píng)價(jià)，從而幫助判斷一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營狀況是否良好，進(jìn)而為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇奠定基礎(chǔ)。50. 戰(zhàn)略管理一般而言，戰(zhàn)略管理可定義為：一種不同于傳統(tǒng)職能管理的管理思想和方法，是一個(gè)組織為了創(chuàng)造和維護(hù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而分析制訂、決策實(shí)施和評(píng)價(jià)控制，使組織達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)管理過程。51. 結(jié)合現(xiàn)實(shí)，論述企業(yè)如何應(yīng)對(duì)環(huán)境不確定性？（1）企業(yè)應(yīng)確認(rèn)本身在生產(chǎn)或提供服務(wù)上的技術(shù)核心，盡量減少核心與外界的關(guān)系。如加強(qiáng)生產(chǎn)部門與市場(chǎng)部門的協(xié)調(diào)、合作，由市場(chǎng)部門負(fù)責(zé)主要的對(duì)外工作，降低生產(chǎn)部門直接受外在環(huán)境的沖擊。（2）保持額外的資

12、源，以應(yīng)付由突如其來的外在環(huán)境改變所帶來的影響。如雇用一定數(shù)量的兼職員工，以確保有足夠人手應(yīng)付突然增加的需求。（3）保持企業(yè)運(yùn)作的彈性，使企業(yè)不會(huì)因單一外部環(huán)境因素的改變而陷入不可解決的困境。如與不同的供應(yīng)商交易，或分散投資于不同產(chǎn)業(yè)等。（4）加強(qiáng)企業(yè)與其他企業(yè)的聯(lián)合行動(dòng)。企業(yè)合并和合資是典型的實(shí)例，這些企業(yè)形式因削減了企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)和相互依賴而有助于減少環(huán)境的不確定性。（5）簽訂合同，避免遭受原材料或產(chǎn)品質(zhì)量或價(jià)格波動(dòng)的影響52. 簡述縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)1、實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營成本2、提高進(jìn)入壁壘3、有利于開發(fā)新技術(shù)4、確保供給和需求5、提高差異化能力53. 企業(yè)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)與業(yè)務(wù)控制系統(tǒng)

13、有以下三個(gè)共同點(diǎn)：1、控制標(biāo)準(zhǔn)必須與整個(gè)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)和年度目標(biāo)相聯(lián)系2、控制要與激勵(lì)相結(jié)合3、控制系統(tǒng)需要有“早期預(yù)警系統(tǒng)”54. 業(yè)務(wù)流程再造的步驟業(yè)務(wù)流程再造的步驟通常是：首先找出企業(yè)現(xiàn)有的主要流程，確定其范圍邊界；其次對(duì)每一個(gè)流程存在的戰(zhàn)略意義進(jìn)行評(píng)價(jià)，找出重組的關(guān)鍵流程；再次尋找新流程需要的文化。組織及技術(shù)等要求，確認(rèn)新流程的最佳狀態(tài)；最后組織實(shí)施。具體分為以下三個(gè)步驟：1、企業(yè)通過減少成本和擴(kuò)大規(guī)模的方式，進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的優(yōu)化組合。2、企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)從內(nèi)部管理的優(yōu)化轉(zhuǎn)向加強(qiáng)與消費(fèi)者和供應(yīng)商的聯(lián)系3、企業(yè)以信息技術(shù)為媒介進(jìn)行企業(yè)再造，形成新的競(jìng)爭(zhēng)核心，組織結(jié)構(gòu)也相應(yīng)發(fā)生重大變革，新

14、的經(jīng)營單元隨之產(chǎn)生。55. 比較戰(zhàn)略管理與經(jīng)營管理的區(qū)別· 戰(zhàn)略管理：關(guān)心新目標(biāo)及戰(zhàn)略的識(shí)別和評(píng)價(jià)· 新的目標(biāo)和戰(zhàn)略值的爭(zhēng)論，對(duì)其的實(shí)施，企業(yè)幾乎沒有什么經(jīng)驗(yàn)· 戰(zhàn)略的目標(biāo)通常僅考慮企業(yè)的生存和發(fā)展· 最高領(lǐng)導(dǎo)人較多考慮的是影響企業(yè)生存和發(fā)展的外部環(huán)境的變化· 幾年以來，最高領(lǐng)導(dǎo)人才能知道戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況· 企業(yè)的戰(zhàn)略決策中一般沒有如何運(yùn)用物質(zhì)手段刺激員工積極性來完成戰(zhàn)略目標(biāo)· 企業(yè)家要探索和思考許多全新的領(lǐng)域，過去的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)不可能適用，也不可能把握住“新的比賽”· 在一定意義上說，戰(zhàn)略中的問題是抽象的，延續(xù)一段

15、時(shí)間后才能知道，并且也可能是不熟悉的。· 經(jīng)營管理：關(guān)心已經(jīng)建立起來的企業(yè)管理目標(biāo)· 經(jīng)營的目標(biāo)通常為大量過去的經(jīng)驗(yàn)證明是有效的· 經(jīng)營的目標(biāo)可以分解為企業(yè)各執(zhí)行部門的具體子目標(biāo)· 最高領(lǐng)導(dǎo)人較為關(guān)注的是企業(yè)經(jīng)營手段的運(yùn)用· 最高領(lǐng)導(dǎo)人能較迅速地了解經(jīng)營目標(biāo)的執(zhí)行情況· 為了完成經(jīng)營目標(biāo)，企業(yè)將歸定一系列獎(jiǎng)勵(lì)方法，刺激員工的積極性· 企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間存在的“比賽規(guī)則”，對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)人來說是熟悉的，他能把握局勢(shì)的變化，能勝任自己的工作· 經(jīng)營中存在的問題很快就能反映出來，這些問題比較具體，對(duì)有經(jīng)驗(yàn)的管理者來說比較

16、熟悉56. 簡述企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系企業(yè)與環(huán)境之間就形成了相互依存，相互影響的作用，并且主要表現(xiàn)為兩個(gè)方面：一是環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響，即環(huán)境對(duì)企業(yè)的決定和制約作用；二是企業(yè)對(duì)環(huán)境的反作用。（1）環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響決定作用：環(huán)境為企業(yè)活動(dòng)及生存和發(fā)展提供必要的條件制約作用：環(huán)境對(duì)組織具有限制與約束（2）企業(yè)對(duì)環(huán)境的作用從系統(tǒng)論的角度看，作為一種組織的企業(yè)與環(huán)境是一種互動(dòng)關(guān)系，既有企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)也有環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響。一般地說，組織對(duì)環(huán)境的影響或反作用有兩種方式：一種是被動(dòng)或消極地適宜環(huán)境；另一種是主動(dòng)并積極地適應(yīng)環(huán)境。57. 簡述戰(zhàn)略變革模式的三個(gè)階段戰(zhàn)略變革的模式，通常包括三個(gè)階段：解凍、轉(zhuǎn)變、再次冷凍

17、。 （1）解凍 在此階段，高層管理人員認(rèn)識(shí)到了現(xiàn)在的情況已經(jīng)不能再適應(yīng)公司的發(fā)展，必須以全新的做法打破（解凍）現(xiàn)有的模式。解凍措施，常常是公司對(duì)自己針對(duì)現(xiàn)存環(huán)境的調(diào)整及其適應(yīng)未來的能力的評(píng)估結(jié)果。如果管理者認(rèn)為公司不能適應(yīng)現(xiàn)有的或預(yù)期的未來環(huán)境，那變革就是必需的了。 （2）轉(zhuǎn)變 實(shí)施變革，首先就是要建立起有關(guān)公司發(fā)展方向的遠(yuǎn)景，這種遠(yuǎn)景可以通過戰(zhàn)略的、結(jié)構(gòu)的、文化的以及個(gè)人的變化而實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略思想應(yīng)貫穿于變革的始終。 （3）再次冷凍 這是指對(duì)支撐起這一變革的新行為的強(qiáng)化。變革必須在全公司內(nèi)得到傳播并達(dá)到穩(wěn)定狀態(tài)，再次冷凍涉及建立支持該變

18、革的控制體系，必要時(shí)采取更正措施，以及強(qiáng)化變革日程中所支持的行為和表現(xiàn)。58. 簡述以顧客為本的戰(zhàn)略思維（1）基本觀點(diǎn)以顧客為本的戰(zhàn)略思維認(rèn)為顧客是企業(yè)經(jīng)營的中心，研究顧客需求和滿足顧客需求是企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。（2）戰(zhàn)略重點(diǎn)發(fā)現(xiàn)、引導(dǎo)、創(chuàng)造顧客需求、滿足顧客需求、維系顧客關(guān)系。這是因?yàn)橐灶櫩蜑楸镜膽?zhàn)略思維把顧客是為企業(yè)的一部份，他把顧客與企業(yè)存在的關(guān)系過程中給企業(yè)所帶來的利潤作為顧客價(jià)值的度量，也做為企業(yè)盈利能力的度量。59. 簡述企業(yè)愿景的構(gòu)成要素：企業(yè)愿景描述核心的價(jià)值和目標(biāo)，引導(dǎo)企業(yè)朝向變革所指的未來?？铝炙拐J(rèn)為企業(yè)愿景由兩大要素構(gòu)成：一是與組織核心價(jià)值以及目標(biāo)相關(guān)的不變核心思想；二是能

19、反映特定現(xiàn)況下特定改革的大膽目標(biāo)，以及對(duì)于理想狀態(tài)的生動(dòng)描述。其中, 核心理念是企業(yè)存在的根本原因，是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的精神，是企業(yè)的凝聚力，使激勵(lì)員工永遠(yuǎn)進(jìn)取的永恒的動(dòng)力。未來展望代表企業(yè)追求和努力的方向，隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的改變和改變。60. 簡述波士頓矩陣法的局限性首先，由于評(píng)分等級(jí)過于寬泛，可能會(huì)造成兩項(xiàng)或多項(xiàng)不同的業(yè)務(wù)位于同一個(gè)象限中；其次，由于評(píng)分等級(jí)帶有折衷性，使很多業(yè)務(wù)位于距陣的中間區(qū)域，難以進(jìn)行戰(zhàn)略的選擇；再次，難以同時(shí)顧及到兩項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)平衡，且BCG矩陣沒有歷史性，無法進(jìn)行縱向比較。最后，根據(jù)產(chǎn)業(yè)增長率和相對(duì)市場(chǎng)份額來確定企業(yè) 各項(xiàng)業(yè)務(wù)單位的類別，有可能飼神其他

20、重要的影響因素，如市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、利潤發(fā)展?jié)摿秃诵母?jìng)爭(zhēng)力等。因此，在使用這種方法時(shí)，要盡量占有更多資料，審慎分析，避免因方法的缺陷造成決策的失誤。61. 論述企業(yè)文化變革的策略如果具有相應(yīng)的時(shí)機(jī)，管理者推行企業(yè)文化變革，其挑戰(zhàn)是要解凍現(xiàn)有的文化，并不是單一的一項(xiàng)措施就能奏效的。企業(yè)文化變革需要一個(gè)全面的、協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略。1、解凍的最佳著眼點(diǎn)是進(jìn)行企業(yè)組織文化分析企業(yè)文化分析包括進(jìn)行文化審核以評(píng)估現(xiàn)有的文化，將現(xiàn)有文化與預(yù)期的文化做比較，進(jìn)行差距評(píng)價(jià)以確定哪些文化要素特別需要加以變革。2、大規(guī)模危機(jī)可作為解凍根深蒂固文化的一種手段危機(jī)并不是企業(yè)的所有成員都能注意到的，因此，管理當(dāng)局有必要使人們更清楚

21、地看到組織的危機(jī)，需要讓組織的每個(gè)人都清楚，組織的生存正受到致命的威脅。要是員工們沒有意識(shí)到變革的緊迫性，那就很難使一種很強(qiáng)的文化對(duì)變革的努力做出反應(yīng)。3、任命新的高層經(jīng)理人員任命新的高層經(jīng)理人員預(yù)示著一場(chǎng)重大變革正在發(fā)生，新的領(lǐng)導(dǎo)人可能再現(xiàn)一種新的角色模式，并產(chǎn)生一套新的行為標(biāo)準(zhǔn)。不過，新經(jīng)理需要盡快將新觀念注入到組織中，并將關(guān)鍵管理職位的人員調(diào)換成忠于這一觀念的人。4、伴隨著主要經(jīng)理人員的挑戰(zhàn)，發(fā)動(dòng)一次組織重組組織重組設(shè)立一些新單位，或者將某些單位合并或取消，這些都以顯而易見的方式才傳送著管理當(dāng)局下決心將企業(yè)引入新方向的信息。5、新的領(lǐng)導(dǎo)也要盡快創(chuàng)造出新的故事和業(yè)績以此來取代原有的儀式，以

22、便更好地向員工傳播組織的主體價(jià)值觀，而這是需要即刻去做的，耽擱只會(huì)使新領(lǐng)導(dǎo)與現(xiàn)有文化為伍，從而關(guān)閉推行變革的大門。6、管理當(dāng)局還要改變?nèi)藛T績效評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)制度62. 論述戰(zhàn)略變革的五階段一個(gè)完整的戰(zhàn)略變革過程應(yīng)該包括以下五個(gè)階段：發(fā)現(xiàn)問題階段；診斷問題階段；計(jì)劃變革階段；執(zhí)行變革階段；評(píng)估變革階段。評(píng)價(jià)的結(jié)果又要反饋到第三階段，對(duì)變革的計(jì)劃作必要的修正。同時(shí)，每個(gè)階段又包括一些小的步驟，這些步驟與程序如下：1、發(fā)現(xiàn)問題階段。（1）環(huán)境分析。即分析企業(yè)所處的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境與企業(yè)自身環(huán)境。宏觀環(huán)境主要是企業(yè)所處的政治、經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)環(huán)境。（2）確定企業(yè)的問題：通過對(duì)各種資料和情報(bào)的收集、整理與

23、評(píng)估，了解其所處的內(nèi)在與外在環(huán)境，弄清企業(yè)存在的現(xiàn)實(shí)問題和隱含的危機(jī)。2、診斷問題階段（1）分析原因。對(duì)發(fā)現(xiàn)問題階段所確定的問題進(jìn)行深人分析，找出問題發(fā)生的原因和一些帶有規(guī)律性的東西。（2）進(jìn)行決策：確定企業(yè)是否需要進(jìn)行戰(zhàn)略變革，戰(zhàn)略變革的方式方法是什么。3、計(jì)劃變革階段（1）制定計(jì)劃。在前面分析的基礎(chǔ)，制定周密的、可行的創(chuàng)新的戰(zhàn)略變革計(jì)劃。在計(jì)劃制定的基礎(chǔ)上，要縝密思考戰(zhàn)略變革每個(gè)環(huán)節(jié)的具體措施，同時(shí)要制定出防范變革風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)變計(jì)劃。（2）變革準(zhǔn)備。一是資源準(zhǔn)備，籌措戰(zhàn)略變革所需要的資金、物資、人力等方面的資源。二是在企業(yè)內(nèi)部營造變革的氣氛。4、實(shí)施變革階段（1）選擇變革領(lǐng)導(dǎo)者，即選擇一個(gè)強(qiáng)有

24、力的領(lǐng)導(dǎo)集體。一項(xiàng)重大的變革將產(chǎn)生利益的沖突、信息的扭曲以及政治的混亂，而且變革一般都是長期而艱苦的過程，因此，需要有一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)集體來領(lǐng)導(dǎo)變革。（2）變革時(shí)機(jī)選擇，即適時(shí)選擇企業(yè)變革的最佳時(shí)機(jī)。選擇一個(gè)恰當(dāng)?shù)淖兏飼r(shí)機(jī)，通常能夠起到事半功倍的作用。一般而言，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部或外界環(huán)境發(fā)生巨大變化，或者面臨著巨大的威脅或困境之際，是尋求企業(yè)變革的最佳時(shí)期。（3）變革過程控制，即實(shí)行變革的階段性控制，并使其制度化。5、評(píng)估變革階段該階段的主要任務(wù)是檢查、分析、評(píng)價(jià)變革方案實(shí)施的效果和存在的問題。評(píng)價(jià)的目的在于指導(dǎo)戰(zhàn)略的再選擇。戰(zhàn)略變革效果的評(píng)價(jià)主要是績效評(píng)價(jià)，通過績效評(píng)價(jià)及時(shí)進(jìn)行信息反饋，并對(duì)原有方

25、案進(jìn)行修正。63. 結(jié)合現(xiàn)實(shí)，論述企業(yè)如何應(yīng)對(duì)環(huán)境不確定性（1）企業(yè)應(yīng)確認(rèn)本身在生產(chǎn)或提供服務(wù)上的技術(shù)核心，盡量減少核心與外界的關(guān)系。如加強(qiáng)生產(chǎn)部門與市場(chǎng)部門的協(xié)調(diào)、合作，由市場(chǎng)部門負(fù)責(zé)主要的對(duì)外工作，降低生產(chǎn)部門直接受外在環(huán)境的沖擊。（2）保持額外的資源，以應(yīng)付由突如其來的外在環(huán)境改變所帶來的影響。如雇用一定數(shù)量的兼職員工，以確保有足夠人手應(yīng)付突然增加的需求。（3）保持企業(yè)運(yùn)作的彈性，使企業(yè)不會(huì)因單一外部環(huán)境因素的改變而陷入不可解決的困境。如與不同的供應(yīng)商交易，或分散投資于不同產(chǎn)業(yè)等。（4）加強(qiáng)企業(yè)與其他企業(yè)的聯(lián)合行動(dòng)。企業(yè)合并和合資是典型的實(shí)例，這些企業(yè)形式因削減了企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)和相互依賴而

26、有助于減少環(huán)境的不確定性。（5）簽訂合同，避免遭受原材料或產(chǎn)品質(zhì)量或價(jià)格波動(dòng)的影響64. 試論制定戰(zhàn)略目標(biāo)的基本要求制定戰(zhàn)略目標(biāo)必須符合以下基本要求：(1)目標(biāo)的制定必須有科學(xué)的依據(jù)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)制定是否正確，關(guān)系到企業(yè)未來的生存和發(fā)展，目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)，決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。因此要求目標(biāo)的制定必須確保嚴(yán)肅性和科學(xué)性，不能主觀臆想，更不能脫離客觀實(shí)際，目標(biāo)的制定要遵循客觀規(guī)律的要求辦事。(2)目標(biāo)必須明確和具體，并規(guī)定出完成期限。目標(biāo)應(yīng)盡可能具體化和定量化，使決策者和執(zhí)行者有一個(gè)一致的理解；一些不能定量的目標(biāo)，也應(yīng)使其盡量能夠量化，如競(jìng)爭(zhēng)能力的提高目標(biāo)，規(guī)定其競(jìng)爭(zhēng)地位應(yīng)提高到第幾位。(3)目標(biāo)

27、必須具有挑戰(zhàn)性，并切實(shí)可行。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該定得高一些，使其具有挑戰(zhàn)性和刺激性，這樣才能激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)性本能。目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)員工奮發(fā)向上，不斷進(jìn)取的精神，應(yīng)高于企業(yè)和員工個(gè)人的能力，使之具有感召力；同時(shí)目標(biāo)又不能高不可攀，挑戰(zhàn)性與可行性應(yīng)相結(jié)合，把目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)限定在主客觀條件允許的范圍內(nèi)，使人們經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)。(4)目標(biāo)應(yīng)突出重點(diǎn)。戰(zhàn)略目標(biāo)一般包括利潤目標(biāo)，產(chǎn)品目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)、職工福利目標(biāo)和社會(huì)責(zé)任目標(biāo)等。在一定戰(zhàn)略期限內(nèi)目標(biāo)不宜過多，不能包羅萬象，要分出主次，突出重點(diǎn)；抓住決定企業(yè)內(nèi)生死存亡的關(guān)鍵性問題，制定應(yīng)達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)；必須明確主攻方向，并努力達(dá)到。不同企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)，選擇不同的重點(diǎn)目標(biāo)。(5)目標(biāo)應(yīng)形成一個(gè)完整的體系。目標(biāo)層次體系：企業(yè)整體目標(biāo)，經(jīng)營單位目標(biāo)和職能部門目標(biāo)；    目標(biāo)時(shí)間體系：長期目標(biāo)、中期目標(biāo)、短期目標(biāo)。    目標(biāo)性質(zhì)