傳統(tǒng)銷(xiāo)售渠道

1、傳統(tǒng)銷(xiāo)售渠道：廠家一一總經(jīng)銷(xiāo)商一一二級(jí)批發(fā)商一一三級(jí)批發(fā)商一一零售店一一花費(fèi)者，此種渠道層級(jí)堪稱(chēng)傳統(tǒng)銷(xiāo)售渠道中的經(jīng)典模式。傳統(tǒng)的銷(xiāo)售渠道呈金字塔式的系統(tǒng)，因其廣大的輻射能力，為廠產(chǎn)業(yè)品占據(jù)市場(chǎng)發(fā)揮出了巨大的作用。流通渠道是指商品從生產(chǎn)領(lǐng)域抵達(dá)花費(fèi)領(lǐng)域所經(jīng)過(guò)的通道，包含商品流通的門(mén)路、環(huán)節(jié)、形式等。但商品不會(huì)自己從生產(chǎn)領(lǐng)域走到花費(fèi)領(lǐng)域，需要借助于監(jiān)護(hù)人即商品所有者為實(shí)現(xiàn)自己經(jīng)濟(jì)利益而進(jìn)行的商品經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這類(lèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)既能夠是一個(gè)經(jīng)營(yíng)者的活動(dòng)，也能夠是數(shù)個(gè)經(jīng)營(yíng)者互相連接的經(jīng)營(yíng)活動(dòng),即經(jīng)過(guò)一次至多次買(mǎi)賣(mài)，才能使商品作為使用價(jià)值最后進(jìn)入花費(fèi)領(lǐng)域。從更深一層的意義上講，商品流通渠道其實(shí)是由一個(gè)從事商品互換

2、活動(dòng)，并共同推進(jìn)商品面向花費(fèi)者運(yùn)動(dòng)的商品所有者組合而成的組織序列。這里的每一個(gè)商品所有者，都能夠被稱(chēng)之為流通渠道成員。因?yàn)槊恳淮紊唐焚I(mǎi)賣(mài)活動(dòng)，都會(huì)形成一道傳統(tǒng)銷(xiāo)售渠道致使商品所有權(quán)變換的流通環(huán)節(jié)，因此流通渠道又是由一個(gè)個(gè)流通環(huán)節(jié)連接起來(lái)的，流通環(huán)節(jié)多則流通渠道長(zhǎng)、流通環(huán)節(jié)少則流通渠道短。公司存在生命周期的原由好多，但我們常常會(huì)注意到此中的一個(gè)重點(diǎn)原由是營(yíng)銷(xiāo)渠道未能跟著公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和市場(chǎng)環(huán)境的變化而變化；實(shí)質(zhì)上說(shuō)，公司的生命周期是客觀存在的，但假如能在公司的生命周期內(nèi)進(jìn)行適合的渠道改革，公司常常能夠獲取更長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力。在今日的中國(guó)市場(chǎng)，因?yàn)橐袁F(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的此消彼長(zhǎng)組成了商業(yè)業(yè)態(tài)的發(fā)展主流

3、，所以，公司怎樣在自己的生命周期內(nèi)，在現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道之間來(lái)組合自己的渠道模式，就組成了渠道改革的一個(gè)主要內(nèi)容。在公司的生命周期內(nèi)進(jìn)行渠道改革，在現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道之間來(lái)組合，重點(diǎn)要解決兩個(gè)問(wèn)題：何時(shí)進(jìn)行渠道改革和怎樣進(jìn)行渠道改革。1、在公司的生命周期中何時(shí)進(jìn)行渠道改革公司進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)渠道改革的機(jī)遇掌握很重要。改革和穩(wěn)固素來(lái)都是一個(gè)對(duì)峙又一致的矛盾，不可以在保持穩(wěn)固的基礎(chǔ)長(zhǎng)進(jìn)行改革，或許改革后不可以達(dá)到一個(gè)穩(wěn)固的狀態(tài)，這兩種情況，對(duì)公司而言，都是很危險(xiǎn)的。為了在穩(wěn)固和改革之間獲得均衡，重點(diǎn)就是要掌握改革的機(jī)遇。對(duì)渠道正確而快速的績(jī)效查核是掌握渠道改革機(jī)遇的有效方法。渠道績(jī)效指的是在考慮成本的前提

4、下,渠道關(guān)于公司產(chǎn)品的銷(xiāo)售狀況、公司產(chǎn)品的市場(chǎng)據(jù)有率、公司和公司產(chǎn)品的品牌形象以及為了達(dá)成公司長(zhǎng)遠(yuǎn)和短期目標(biāo)的影響。因?yàn)槭袌?chǎng)環(huán)境和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的變化，渠道的績(jī)效常常在不停的發(fā)生變化。關(guān)于公司而言，從前強(qiáng)勢(shì)的、高績(jī)效的渠道，很可能在一段時(shí)間以后，就成為弱勢(shì)的、低績(jī)效的渠道；或許公司能夠找到更加強(qiáng)勢(shì)的、更高績(jī)效的渠道。公司應(yīng)當(dāng)常常性地來(lái)評(píng)估以上幾個(gè)渠道績(jī)效的表現(xiàn)因子，來(lái)動(dòng)向的判斷公司營(yíng)銷(xiāo)渠道的績(jī)效，而且這個(gè)問(wèn)題應(yīng)當(dāng)成為渠道中的業(yè)務(wù)人員時(shí)辰關(guān)注的對(duì)象。假如渠道的績(jī)效降落或許能夠找到更高績(jī)效的渠道，此時(shí)的公司就應(yīng)當(dāng)改革渠道。應(yīng)當(dāng)實(shí)時(shí)地發(fā)現(xiàn)渠道的問(wèn)題，實(shí)時(shí)地進(jìn)行渠道改革。現(xiàn)實(shí)中，大部分公司，知道渠道改革

5、或許渠道網(wǎng)絡(luò)調(diào)整的重要性，但極少對(duì)渠道該何時(shí)進(jìn)行改革這項(xiàng)任務(wù)來(lái)量化管理，進(jìn)而達(dá)到實(shí)時(shí)的渠道改革。更多的情況是，渠道成員的績(jī)效已經(jīng)很低，渠道網(wǎng)絡(luò)中累積的問(wèn)題已經(jīng)好多時(shí)，才考慮或著手渠道改革?？墒?，公司所以已經(jīng)付出了銷(xiāo)量降落、市場(chǎng)據(jù)有率降落和品牌形象受損的代價(jià)。詳細(xì)而言，公司按照公司生命周期規(guī)律而發(fā)展，渠道策略，現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道之間的組合方式也應(yīng)當(dāng)依照公司生命周期來(lái)實(shí)時(shí)地調(diào)整。公司進(jìn)入生命周期的不一樣階段時(shí)，公司的績(jī)效表現(xiàn)會(huì)發(fā)生很大的變化；而這類(lèi)變化，在很大的程度上，是由渠道績(jī)效的變化而造成的；為了使公司在生命周期的發(fā)展軌跡中，保持更長(zhǎng)遠(yuǎn)、更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，就應(yīng)當(dāng)實(shí)時(shí)地運(yùn)用渠道績(jī)效判斷的方法來(lái)實(shí)時(shí)地

6、發(fā)現(xiàn)渠道問(wèn)題，并改革渠道2、在公司的生命周期中怎樣進(jìn)行現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的組合在公司的整個(gè)生命周期過(guò)程中，渠道改革其實(shí)是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程。但在公司生命周期的四個(gè)階段中，其渠道改革策略，即現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道之間的組合模式，能夠剖析出各自顯然的方法特色。2.1在公司的上漲期或許創(chuàng)業(yè)期，公司的資源有限，競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力衰，面對(duì)著生計(jì)的壓力。在此一階段的公司，擬訂渠道戰(zhàn)略時(shí)，特別關(guān)注自己能夠支付的渠道成本。此時(shí)的渠道組合模式一般是以傳統(tǒng)渠道為主，適合進(jìn)入代價(jià)較小的現(xiàn)代渠道；這類(lèi)渠道模式重申第一要立足一個(gè)點(diǎn)，成立好渠道構(gòu)造中的依據(jù)地，趕快達(dá)成原始累積，解決公司的生計(jì)問(wèn)題。這個(gè)渠道中的依據(jù)地，是一個(gè)有待打破的起點(diǎn)，

7、至關(guān)重要。這個(gè)起點(diǎn)一般定位于一個(gè)特定的較小的地區(qū)，一般是一個(gè)省，有時(shí)甚至不過(guò)一個(gè)小縣。在這個(gè)狹窄的地理地區(qū)內(nèi)，再依照自己的資源狀況和產(chǎn)品特征，選擇詳細(xì)的渠道。一般而言，這時(shí)的公司，只需渠道商愿意經(jīng)銷(xiāo)自己的產(chǎn)品，一般都能夠與其合作。但因?yàn)楫a(chǎn)品特征的不一樣，仍是做些選擇的比較好，因?yàn)槊恳粭l渠道，公司都要投入資源。比方，大眾性的傳統(tǒng)商品，一般會(huì)走量大且開(kāi)辟渠道成本低的代理商一批發(fā)商一-零售商的傳統(tǒng)渠道模式；假如是新奇性較高且價(jià)錢(qián)較低的時(shí)髦商品，如各樣時(shí)髦的休閑食品，就應(yīng)當(dāng)選擇商場(chǎng)。自然，這時(shí)可能選擇規(guī)模較小，代價(jià)較低的商場(chǎng)是一個(gè)可行的選擇。在狹窄地區(qū)里，選擇與自己的渠道開(kāi)辟成本能符合的渠道商，趕快達(dá)

8、成產(chǎn)品的上市、正常銷(xiāo)售的工作，使公司趕快的產(chǎn)生正的現(xiàn)金流是這一階段擬訂正確的渠道戰(zhàn)略的重點(diǎn)2.2在公司的頂峰期，公司的市場(chǎng)所位，品牌形象都擁有較大的優(yōu)勢(shì)，公司有了必定的原始累積，生計(jì)問(wèn)題獲取解決，公司關(guān)懷的是怎樣獲取更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，怎樣提高市場(chǎng)據(jù)有率。此時(shí)的營(yíng)銷(xiāo)渠道，一定調(diào)整，從上漲期的弱、窄、少的渠道向強(qiáng)勢(shì)、市場(chǎng)覆蓋面更寬、數(shù)目更多，地區(qū)更廣的渠道構(gòu)造轉(zhuǎn)變。即由一個(gè)較弱的渠道構(gòu)造中的點(diǎn)，向更廣的面來(lái)擴(kuò)展；目的是想方法提高產(chǎn)品的裸露率，使更多的潛伏顧客接觸產(chǎn)品。即此一階段擬訂渠道戰(zhàn)略時(shí)，更多地從渠道績(jī)效水平來(lái)考慮，控制渠道成本的重要性相對(duì)降落。在現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的組合模式方面，公司更多地采納

9、銷(xiāo)量大，走量快的現(xiàn)代渠道；而且，公司愈來(lái)愈重視現(xiàn)代渠道，針對(duì)現(xiàn)代渠道的營(yíng)銷(xiāo)工作常常由公司派駐的分支營(yíng)銷(xiāo)機(jī)構(gòu)來(lái)直接負(fù)責(zé)，而傳統(tǒng)渠道則仍舊由代理商或經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)負(fù)責(zé)。詳細(xì)而言，此一階段的渠道模式，因?yàn)楣臼袌?chǎng)所位的提高，有關(guān)于從前的渠道組合而言，公司有資源利用績(jī)效更高的渠道。公司產(chǎn)品更多地進(jìn)入大型商場(chǎng)連鎖公司、能夠在外省或全國(guó)選擇、成立代理商-批發(fā)商一零售商的網(wǎng)絡(luò)，能夠采納電子商務(wù)、公司采買(mǎi)的模式，總之，聯(lián)合產(chǎn)品特征，使渠道更寬，更深。一般的公司，都會(huì)在這個(gè)階段，和現(xiàn)代渠道開(kāi)始大規(guī)模的合作。公司在這一階段，因?yàn)橐环矫娆F(xiàn)代渠道業(yè)績(jī)水平較高，公司在現(xiàn)代渠道中投入更多的資源，另一方面，因?yàn)楣咀约禾幱谏?/p>

10、期中競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的階段，公司比較強(qiáng)勢(shì)；所以，廠商之間的矛盾屢次發(fā)生。公司依賴(lài)自己的實(shí)力和談判技巧，和現(xiàn)代渠道商之間不停的博弈。這一階段，廠家開(kāi)始認(rèn)識(shí)到現(xiàn)代渠道的高門(mén)檻，于是自建網(wǎng)絡(luò)、挖掘傳統(tǒng)渠道的潛力，逐漸開(kāi)始獲取從頭重視。特別在廠家臨時(shí)還很難依賴(lài)自己和現(xiàn)代渠道來(lái)達(dá)到較好覆蓋的場(chǎng)，采納總代理-批發(fā)商-經(jīng)銷(xiāo)商-零售商這類(lèi)傳統(tǒng)渠道模式，成效顯得仍是比較好。2.3在公司的安穩(wěn)期，公司的收益率降落，控制渠道成本顯得愈來(lái)愈重要。此一階段的渠道績(jī)效更多的和渠道成本直接有關(guān)，在銷(xiāo)量較大的同時(shí)，只有較為節(jié)儉渠道成本的渠道模式才是較好的選擇。公司應(yīng)當(dāng)重視渠道扁平化的策略。在傳統(tǒng)渠道方面，將批發(fā)商設(shè)置到三四級(jí)市場(chǎng)，

11、果斷將營(yíng)銷(xiāo)重心下移。在現(xiàn)代渠道方面，應(yīng)當(dāng)愈來(lái)愈多的想方法進(jìn)入銷(xiāo)量大的賣(mài)場(chǎng)C此一階段的現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的組合，一般應(yīng)當(dāng)在擴(kuò)大銷(xiāo)量和控制成本的原則下，做更多的協(xié)調(diào)、解決矛盾的工作。詳細(xì)而言，廠家的傳統(tǒng)渠道模式方面，能夠在市場(chǎng)發(fā)育程度較為落伍的地區(qū)，將產(chǎn)品的批發(fā)商設(shè)置到市或許縣，比方科龍公司的康拜恩冰箱的批發(fā)商就設(shè)置到了縣城；在市場(chǎng)發(fā)育程度較好的地區(qū)，為現(xiàn)代渠道商供給特別型號(hào)的產(chǎn)品，如空調(diào)的特價(jià)（供）機(jī)，食品的簡(jiǎn)略包裝型等。這樣，廠家在現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道，都發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，加大推行力度，同時(shí)又努力來(lái)協(xié)調(diào)兩種渠道模式之間的矛盾。這一階段的渠道組合模式常常會(huì)發(fā)生強(qiáng)烈的變化。在這一階段，渠道矛盾最為強(qiáng)烈

12、，廠家努力向渠道商壓貨，渠道商迫于壓力和收益的迷惑，竄貨問(wèn)題變得嚴(yán)重，廠商進(jìn)入矛盾多發(fā)期。在現(xiàn)代渠道方面，連鎖巨頭們的胃口愈來(lái)愈大，即便采納特供某些型號(hào)的方法，也沒(méi)法有效調(diào)理渠道矛盾。廠家們開(kāi)始強(qiáng)烈的渠道改革，如長(zhǎng)虹彩電、樂(lè)化彩電的渠道改革，有的成功了，有的慘敗。要獲得這一階段的渠道改革成功，在傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代渠道之間的組合上，求得發(fā)展中的均衡，重點(diǎn)就是如前所述的掌握渠道調(diào)整的機(jī)遇,推行漸進(jìn)式的調(diào)整；在調(diào)整的同時(shí)，保證整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的適量穩(wěn)固。這方面的例子，能夠從好多家電公司的渠道調(diào)整中看到，好多家電公司在傳統(tǒng)渠道方面將營(yíng)銷(xiāo)重心下移，增添傳統(tǒng)渠道在整個(gè)渠道系統(tǒng)中的比重，同時(shí)希望跟著外國(guó)跨國(guó)連鎖的更

13、大程度的進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，現(xiàn)代渠道的門(mén)檻降低后再增添現(xiàn)代渠道的比重。2.4在公司的低潮期或重組期，產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力削弱，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸讓位于新的公司，公司的渠道已經(jīng)很寬，很深，渠道績(jī)效水平已經(jīng)從一個(gè)平臺(tái)期進(jìn)入下滑的軌道。這一階段的公司，渠道策略就應(yīng)當(dāng)是為下一步公司的戰(zhàn)略調(diào)整做準(zhǔn)備。一方面持續(xù)嚴(yán)格控制渠道成本，如對(duì)已經(jīng)進(jìn)入的渠道開(kāi)始存心識(shí)的調(diào)整，保持渠道績(jī)效水平相對(duì)較高的渠道模式，剔除渠道績(jī)效水平較差的渠道模式，推行最后的市場(chǎng)收割策略；另一方面，應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格控制價(jià)錢(qián)系統(tǒng)，價(jià)錢(qián)是公司營(yíng)銷(xiāo)渠道的生命線，但這一階段的價(jià)錢(qián)控制任務(wù)，顯得異樣艱巨。一般狀況下，在市場(chǎng)上看到的是公司對(duì)渠道的控制力很弱。公司的產(chǎn)品在各樣市場(chǎng)

14、各處都有銷(xiāo)售，但渠道成員的收益空間都很低，所以他們幾乎極少主推該產(chǎn)品。在現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道的組合上，應(yīng)當(dāng)依據(jù)公司下一步的發(fā)展，依據(jù)公司和產(chǎn)品將來(lái)的品牌形象和市場(chǎng)開(kāi)辟的需要，開(kāi)始在某些現(xiàn)代渠道和傳統(tǒng)渠道之間來(lái)?xiàng)壢　４藭r(shí)公司的營(yíng)銷(xiāo)渠道是最危險(xiǎn)的，營(yíng)銷(xiāo)渠道的重整，應(yīng)當(dāng)成為公司最重要的任務(wù)。假如不可以從頭成立渠道次序和價(jià)錢(qián)系統(tǒng)，整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)崩盤(pán)的場(chǎng)面指日可待。如能經(jīng)過(guò)供給新的產(chǎn)品、提高公司或品牌形象，撤換市場(chǎng)業(yè)務(wù)人員，來(lái)從頭成立渠道構(gòu)造，則公司可從頭獲取發(fā)展。詳細(xì)而言，在此一階段的公司或產(chǎn)品，其形象已經(jīng)很普通化，價(jià)錢(qián)幾乎賣(mài)穿；這時(shí)應(yīng)當(dāng)一方面開(kāi)發(fā)新品，一方面經(jīng)過(guò)有選擇的針對(duì)某些渠道成員，減少老品的市場(chǎng)投

15、放量而裁減不利于此后的新品流通的渠道成員，同時(shí)，將新品投放到切合其品牌形象和公司發(fā)展目標(biāo)的現(xiàn)代渠道或傳統(tǒng)渠道中，以加強(qiáng)渠道績(jī)效水平較高的渠道模式。經(jīng)銷(xiāo)商朝理商分銷(xiāo)商批發(fā)商加盟商的差別定義什么是經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)銷(xiāo)商是指，拿著錢(qián)，從公司進(jìn)貨，他們買(mǎi)貨不是自己用，而是轉(zhuǎn)手賣(mài)出去，關(guān)于他們不過(guò)經(jīng)過(guò)手，再銷(xiāo)售而已，他們關(guān)注的利差，而不是實(shí)質(zhì)的價(jià)錢(qián)。公司對(duì)他們不是賒銷(xiāo)，而是收到了錢(qián)的。這個(gè)商是指商人，也就是一個(gè)商業(yè)單位。所以“經(jīng)銷(xiāo)商”，一般是公司，用來(lái)說(shuō)從公司拿錢(qián)進(jìn)貨的商業(yè)單位的。什么是代理商代理商是和經(jīng)銷(xiāo)商截然相反的觀點(diǎn)。代理是代公司打理買(mǎi)賣(mài)，不是買(mǎi)斷公司的產(chǎn)品，而是廠家給額度的一種經(jīng)營(yíng)行為，一般都是指拿到一個(gè)

16、商品某個(gè)地區(qū)的銷(xiāo)售渠道?？墒秦浳锏乃袡?quán)屬于廠家，而不是商家。他們相同不是自己用產(chǎn)品，而是代公司轉(zhuǎn)手賣(mài)出去。所以傳統(tǒng)銷(xiāo)售渠道“代理商”，一般是公司指，賺取公司代理傭金的商業(yè)單位的。什么是分銷(xiāo)商所謂的分銷(xiāo)是分著來(lái)銷(xiāo)。在銷(xiāo)售的過(guò)程中，已經(jīng)考慮到了下家的狀況，不是盲目銷(xiāo)售，而是有計(jì)劃地銷(xiāo)售，商家有服務(wù)終端的觀點(diǎn)。分銷(xiāo)和批發(fā)是相對(duì)的，是從管理和計(jì)劃的角度上，對(duì)商家的定義。所以“分銷(xiāo)商”，一般是公司，用來(lái)說(shuō)有服務(wù)終端意識(shí)的行商分銷(xiāo)商和批發(fā)商的差別分銷(xiāo)商一般是會(huì)先有了需求再去進(jìn)貨，她不會(huì)屯貨，而批發(fā)尚則是直接先進(jìn)貨，而后再用自己的渠道去找需求分銷(xiāo)商一般是由廠家指定的，性質(zhì)和代理有些相像.廠家出貨只從分銷(xiāo)商

17、那邊出.批發(fā)商是隨意誰(shuí)都能做的，只需有錢(qián)進(jìn)貨就行.經(jīng)銷(xiāo)商與批發(fā)商的差別能否與廠家簽署經(jīng)銷(xiāo)合同，能否有產(chǎn)品的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)受權(quán)，這波及到義務(wù)和責(zé)任傳統(tǒng)銷(xiāo)售渠道批發(fā)商和廠家不過(guò)純真的交易關(guān)系，只需有錢(qián)，誰(shuí)都能夠批發(fā)批發(fā)商更注意的是一此中間價(jià)差的高低，而經(jīng)銷(xiāo)商則會(huì)關(guān)注牌子，質(zhì)量等這些問(wèn)題此外批發(fā)商是能夠上漲到經(jīng)銷(xiāo)商，著要看自己能否有實(shí)力和發(fā)展的意識(shí)代理不用付加盟費(fèi)或較少，而加盟則必定要付必定額的加盟費(fèi).可是代理要考察信譽(yù)度的.什么是加盟商簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是你出錢(qián)，而后廠家出商品，設(shè)施等等這些代理商和加盟商的差別代理商和加盟商固然同為合作伙伴，但在性質(zhì)上有很大的差別.代理商能夠享遇到地區(qū)性的產(chǎn)品保護(hù)，價(jià)錢(qián)優(yōu)勢(shì),屬于廠家在當(dāng)?shù)氐拇匀?，要一個(gè)銷(xiāo)量的要求，廠家會(huì)有廣告,技術(shù)，設(shè)施方面的去持.而加盟商僅是終端商的一種，是銷(xiāo)售點(diǎn)的一種，產(chǎn)品價(jià)錢(qián)方面沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，可是銷(xiāo)售任務(wù)一般不會(huì)很重