現(xiàn)代物流與配送精培訓講學

1、現(xiàn)代物流與配送精現(xiàn)代物流現(xiàn)代物流 所謂現(xiàn)代物流，是指對商品的生產(chǎn)時間、地點、庫存量、庫存地點、存儲方式、運輸時間、運輸?shù)攸c、運輸方式，進行科學合理的規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過程，旨在實現(xiàn)在準確的時間，以準確的價格和準確的交付條件在準確的地點向準確的貨主交付準確的貨物，以最低的成本達到用戶滿意。 管 理 活 動計劃實施控制人力資源自然資源財政資源信息資源供應商原材料 庫存最終產(chǎn)品顧客競爭優(yōu)勢輸 入輸 出時間和空間的效用對顧客的有效供給企業(yè)財富物 流 管 理 顧顧客客服服務務 需需求求預預測測 庫庫存存控控制制 訂訂購購處處理理 物物資資管管理理 零零部部件件和和服服務務的的提提供供 廠廠房房和和

2、倉倉庫庫地地址址 的的選選擇擇 包包裝裝 退退貨貨處處理理 交交通通和和運運輸輸 倉倉儲儲 物物 流流 活活 動動 現(xiàn)代物流管理系統(tǒng)現(xiàn)代物流管理系統(tǒng)供 應 系 統(tǒng) 運 營 系 統(tǒng) 配 送 系 統(tǒng)工廠1工廠2工廠3倉庫/配送中心倉庫/配送中心倉庫/配送中心顧客ABC原料供應物料管理成品配送營銷物流原材料供應商搬運/運輸 搬運/運輸制造成品存儲/配送市場 供 應 鏈 系 統(tǒng)批發(fā)/零售商批發(fā)/零售商批發(fā)/零售商顧客顧客 配送/運輸現(xiàn)代物流系統(tǒng)示意圖現(xiàn)代物流系統(tǒng)示意圖2.1 配送的定義配送的定義 在經(jīng)濟合理區(qū)域范圍內(nèi)，根據(jù)用戶要求，對物品進行挑選、加工、包裝、分割、組配等作業(yè)，并按時送達指定地點的物流

3、活動。2 配送的基本介紹配送的基本介紹2.2 配送的內(nèi)涵配送的內(nèi)涵 從資源配置的角度 “配送是以現(xiàn)代送貨方式實現(xiàn)資源配置的經(jīng)濟活動。” 從事物運動狀態(tài)的角度 按用戶訂貨的要求，在配送中心或物流節(jié)點進行貨物配備，并以最合理的方式送交用戶的經(jīng)濟活動。2.3 配送的功能配送的功能 使物流運動實現(xiàn)合理化，維持合理的物流結(jié)構(gòu) 有利于合理配置資源 有利于開發(fā)和應用新技術，促進科學技術進步 降低物流成本，促進生產(chǎn)快速發(fā)展 充分發(fā)揮專業(yè)流通組織的綜合優(yōu)勢企業(yè)配送管理系統(tǒng)基本功能圖企業(yè)配送管理系統(tǒng)基本功能圖降低物流成本提高配送水平庫存控制輔助功能核心功能需求預測采購銷售輔助決策成本核算 2.4 配送管理的基本目

4、標配送管理的基本目標把貨物從生產(chǎn)商轉(zhuǎn)移到顧客那里要滿足把貨物從生產(chǎn)商轉(zhuǎn)移到顧客那里要滿足以下幾個目標以下幾個目標:1) 效用最大化效用最大化a) 時間價值時間價值b) 空間價值空間價值c) 組織形態(tài)價值組織形態(tài)價值2) 效率最大化效率最大化- 為了盡可能低的成本為了盡可能低的成本2.5 配送的發(fā)展階段配送的發(fā)展階段 配送的萌芽階段配送的萌芽階段（20世紀60年代初） 初期的配送只是一種粗放型、單一性的活動，其活動范圍小，規(guī)模不大，企業(yè)開展配送的目的只是為了促進產(chǎn)品銷售和提高市場占有率。 配送的發(fā)育階段配送的發(fā)育階段（20世紀60年代中期80年代） 歐美一些國家相繼組建和設立了配送中心，普遍開展

5、了貨物裝配、配載及送貨上門活動。 配送的成熟階段配送的成熟階段（20世紀80年代以后） 這一時期的具體表現(xiàn)有：配送區(qū)域的進一步擴大；勞動手段日益先進，技術不斷更新；配送的集約化程度明顯提高；配送方式的多樣化，如“共同配送”、“及時配送”、“交貨代理配送”等2.6 配送的分類配送的分類按配送組織者分類：按配送組織者分類： 商店配送 配送中心配送 倉庫配送 生產(chǎn)企業(yè)配送配送的分類配送的分類按經(jīng)營形式分類：按經(jīng)營形式分類： 銷售配送 供應配送 銷售供應一體化配送 代存代供配送配送的分類配送的分類按配送專業(yè)化程度分類： 綜合配送 專業(yè)配送2.7 配送的工作步驟配送的工作步驟 擬定配送計劃擬定配送計劃

6、制定配送計劃的主要依據(jù)有：訂貨合同；配送各種貨物的性能、運輸要求；分日、分時的運力配置情況；交通條件；各配送點所存貨物品種、規(guī)格、數(shù)量等情況 下達配送計劃下達配送計劃 將配送計劃下達有關執(zhí)行部門，同時將到貨時間、品種、規(guī)格、數(shù)量通知用戶和配送點 配送發(fā)運配送發(fā)運 在配送的現(xiàn)貨部門進行分貨、配貨后，將詳細表明用戶名稱、地址、配送時間的貨物明細表交司機或隨車送貨人員 送達送達 由用戶在回執(zhí)上簽字，返回后通知財務部門結(jié)算3 配送中心配送中心 配送中心是指位于物流節(jié)點上、專門從事貨物配送活動配送中心是指位于物流節(jié)點上、專門從事貨物配送活動的經(jīng)營組織。其實質(zhì)是集貨中心、分貨中心和流通加工的經(jīng)營組織。其實

7、質(zhì)是集貨中心、分貨中心和流通加工中心為一體的現(xiàn)代化的物流基地。中心為一體的現(xiàn)代化的物流基地。供應商收貨儲存揀選收貨按需求分揀配送顧客公司配送中心配送中心3.1 配送中心業(yè)務流程配送中心業(yè)務流程分 揀加 工備貨入庫送達服務運 輸儲 存配 貨配 裝3.2 配送中心的職能配送中心的職能 備貨入庫 儲存 分揀及配貨 配裝 配送運輸 送達服務 配送加工 信息集成 3.3 配送中心選址依據(jù)配送中心選址依據(jù) 供應商和連鎖店位置 交通位置 基礎設施 土地和土地使用 安全狀況 法律法規(guī)制度 作業(yè)量及費用因素 3.4 3.4 配送中心布局配送中心布局形式：輻射型配送中心配送中心連鎖店連鎖店這種類型的配送中心適應以

8、下條件：這種類型的配送中心適應以下條件：1 1、配送中心附近、配送中心附近連鎖店相對集中；連鎖店相對集中；2 2、配送中心靠近主要交通運輸干線、配送中心靠近主要交通運輸干線 配送中心布局配送中心布局形式：扇型 商品有一定的流向，配送中心位于主要運輸干線的中商品有一定的流向，配送中心位于主要運輸干線的中途或末端，配送中心的商品配送方向與干線運輸方向途或末端，配送中心的商品配送方向與干線運輸方向一致或在運輸干線側(cè)面一致或在運輸干線側(cè)面配送中心配送中心連鎖店連鎖店配送中心布局配送中心布局形式：雙向輻射型形式：雙向輻射型 連鎖店集中在配送中心的兩側(cè)，商品從配送中心向兩連鎖店集中在配送中心的兩側(cè)，商品從

9、配送中心向兩個相反的方向配送，配送中心靠近主要運輸干線個相反的方向配送，配送中心靠近主要運輸干線 ，形形成雙向輻射型成雙向輻射型配送中心配送中心連鎖店連鎖店3.5 配送中心的運作模式配送中心的運作模式 連鎖企業(yè)自有的配送中心連鎖企業(yè)自有的配送中心 社會化的配送中心（第三方配送中心）社會化的配送中心（第三方配送中心） 半社會化的配送中心半社會化的配送中心3.5.1 連鎖企業(yè)自有的配送中心連鎖企業(yè)自有的配送中心 這類配送中心主要是為公司內(nèi)部的門店提供配送服務，其統(tǒng)一配送率一般在6070%，有的達到90% 例：上海華聯(lián)把采購的商品分為三類： A類：占采購量20%的批量較大的商品。華聯(lián)安排由區(qū)域配送中

10、心進貨、配貨 B類：占采購量60%的品種多數(shù)量少的商品。由總部配送中心選貨、拆零、配貨并運輸?shù)降貐^(qū)區(qū)域中心，再與A類一齊配送到門店。 C類：占采購量20%的批量小且運輸困難的商品，則由供應商直接配送到門店供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商供應商中心配送中心中心配送中心地區(qū)配送地區(qū)配送中心中心地區(qū)配送地區(qū)配送中心中心超市超市門店門店超市超市門店門店超市超市門店門店超市超市門店門店實物流實物流信息流信息流 自有配送中心的運作流程圖自有配送中心的運作流程圖3.5.2 社會化的配送中心社會化的配送中心（第三方配送中心） 這類配送中心服務的對象面向社會。有的社會配送中心不負責訂貨，自己不擁有商品

11、，只提供物流和配送服務；有的配送中心則自己訂貨并負責銷售，直接參與商品的流通。在我國，后一種配送中心較多。例：上海招新物流配送中心客戶客戶客戶客戶客戶客戶第三方第三方配送中心配送中心商品目的地商品目的地商品目的地商品目的地商品目的地商品目的地第三方配送中心運作流程圖第三方配送中心運作流程圖3.5.3 半社會化的配送中心半社會化的配送中心 這類配送中心由企業(yè)成立一個獨立的物流子公司，要求該子公司為母公司的主業(yè)提供物流配送服務，而富余部分則自行對外開放服務。例：海爾物流配送中心 海爾物流配送中心已經(jīng)建立起了一個完善的配送網(wǎng)絡，在保證自己服務的同時，已經(jīng)成為日本美寶的物流總代理，與ABB、雀巢等國際

12、大公司的業(yè)務也發(fā)展的非常順利。商品商品目的地目的地供應商供應商供應商供應商客戶客戶半社會化半社會化配送中心配送中心商品商品目的地目的地超市超市門店門店半社會化配送中心運作流程圖半社會化配送中心運作流程圖客戶客戶超市超市門店門店地區(qū)地區(qū)配送中心配送中心地區(qū)地區(qū)配送中心配送中心地區(qū)地區(qū)配送中心配送中心超市超市門店門店超市超市門店門店4. 4. 連鎖經(jīng)營連鎖經(jīng)營 連鎖經(jīng)營，是一種商業(yè)組織形式和經(jīng)營制度，是指若干個分散的、經(jīng)營同類商品和服務的店鋪或分支企業(yè)，在同一經(jīng)營核心企業(yè)（連鎖總部）的統(tǒng)一領導下，以經(jīng)濟利益為紐帶，構(gòu)成的聯(lián)合體所進行的統(tǒng)一采購、分散經(jīng)營、規(guī)范管理的商業(yè)經(jīng)營活動。 4.1 連鎖經(jīng)營介

13、紹連鎖經(jīng)營介紹連鎖經(jīng)營主要特征 連鎖經(jīng)營特征主要總部負責采購、配送，店鋪負責銷售，并通過企業(yè)形象的標準化、經(jīng)營活動的專業(yè)化、管理方式的規(guī)范化及管理手段的現(xiàn)代化，使復雜的商業(yè)活動在職能分工的基礎上，實現(xiàn)相對的簡單化，從而實現(xiàn)規(guī)模效益 連鎖經(jīng)營企業(yè)業(yè)務流程 供供 應應 商商營運部職能營運部職能采購部職能采購部職能配送中心職能配送中心職能財務部職能財務部職能分分 店店電電 腦腦 部部商品專業(yè)技術培訓商品專業(yè)技術培訓商品商品動態(tài)動態(tài)信息信息商品商品信息信息交流交流商品貨款結(jié)算商品貨款結(jié)算業(yè)務業(yè)務指導指導管理管理商品商品配送配送商品商品咨詢咨詢退貨退貨流向流向POS系統(tǒng)系統(tǒng)商品商品物流物流數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)處理處

14、理訂單訂單洽談洽談業(yè)務業(yè)務商品商品送貨送貨商品商品索賠索賠退貨退貨進貨、驗貨、校定進貨、驗貨、校定 POS系統(tǒng)商品銷售信息系統(tǒng)商品銷售信息連鎖經(jīng)營的運營模式 統(tǒng)一采購。統(tǒng)一采購。各連鎖店根據(jù)銷售情況，向總部提出要貨計劃，由總部集中采購 統(tǒng)一配送。統(tǒng)一配送。配送中心承擔成員店鋪儲存、配送、送貨以及包裝、加工等物流功能 統(tǒng)一企業(yè)形象。統(tǒng)一企業(yè)形象。各成員店鋪都以同一名稱命名；各店鋪的外部色彩、風格、內(nèi)部裝潢、商品陳列、貨架放置以及營業(yè)人員服飾等都統(tǒng)一 統(tǒng)一營銷策略。統(tǒng)一營銷策略。服務方式、推銷技巧都按總部的統(tǒng)一營銷策略運行 統(tǒng)一定價。統(tǒng)一定價。由總部集中采購、供應的商品，由總部統(tǒng)一定價， 統(tǒng)一核算

15、。統(tǒng)一核算。各成員店鋪采取報賬制的辦法，由總部財務直接與指定銀行發(fā)生信貸業(yè)務 4.2 連鎖經(jīng)營物流配送系統(tǒng) 消 費 者連鎖分店其他店鋪連鎖總部物流配送中心區(qū)域配送中心供應 商信息中心供應商信息中心VANPOS后臺 FAX等 EOS訂單 POS機 EOS EOS訂單 物流 信息流 菱食物流配送系統(tǒng)示意菱食物流配送系統(tǒng)示意 消消 費費 者者廠廠 商商FDCFDCRDC連鎖分店連鎖分店超超 市市其其 他他情情報報中中心心物流物流信息流信息流FDC 連鎖店區(qū)域配送中心連鎖店區(qū)域配送中心RDC 后方總支援配送中心后方總支援配送中心沃爾瑪?shù)娜驊?zhàn)略沃爾瑪?shù)娜驊?zhàn)略單位單位沃爾瑪沃爾瑪開設超大型店開設超大型

16、店平方米平方米30,000中央化配送中央化配送%100%物流業(yè)務外包物流業(yè)務外包%0 - 100%交接運輸交接運輸有有/沒有沒有有有 程度高程度高入境管理入境管理有有/沒有沒有有有與供應商合作與供應商合作有有/沒有沒有有有消費者有效反映消費者有效反映有有/沒有沒有有有國際采購國際采購%10%自由品牌自由品牌%5 30%沃爾瑪?shù)呐渌椭行墓芾?沃爾瑪（Wal-Mart）公司采用先進的通訊網(wǎng)絡對各城市的連鎖點進行配送。 各配送中心內(nèi)部建立起良好的信息處理系統(tǒng)和傳輸系統(tǒng)。配送中心與客戶（零售店）和供貨商之間實現(xiàn)了電腦聯(lián)網(wǎng)，進行網(wǎng)上B2B電子商務業(yè)務。配送中心供貨商各零售店網(wǎng)上訂貨了解庫存狀態(tài)及時供貨補

17、貨Internet、EDIInternet、EDI聯(lián)華準備以高效的物流配送管理應對聯(lián)華準備以高效的物流配送管理應對WarMart競爭競爭聯(lián)華物流配送服務聯(lián)華物流配送服務 商品結(jié)構(gòu)和庫存商品結(jié)構(gòu)和庫存 配送過程的商品保質(zhì)配送過程的商品保質(zhì) 門店緊急追加或減貨的彈性門店緊急追加或減貨的彈性 根據(jù)實際情況確定根據(jù)實際情況確定 配送時間安排配送時間安排 缺品率控制缺品率控制 退貨問題退貨問題 流通加工中的拆零問題流通加工中的拆零問題 配送中心的服務半徑問題配送中心的服務半徑問題 廢棄物的處理和回收廢棄物的處理和回收 建立客戶服務窗口建立客戶服務窗口4.3 捷強公司案例捷強公司案例訂貨配送流程的再設計訂

18、貨配送流程的再設計公司簡介 捷強煙草糖酒(有限)公司負責批發(fā)銷售煙酒糖果等副食品. 絕大部分產(chǎn)品由總公司采購并存入總公司倉庫; 其它產(chǎn)品由連鎖公司采購并存入連鎖公司倉庫, 兩倉庫緊鄰并統(tǒng)一管理.原有配送流程原有配送流程節(jié)點圖節(jié)點圖連鎖公司業(yè)務部總公司業(yè)務部總公司倉庫連鎖公司倉庫配送平臺連鎖門店傳真訂貨分揀及運輸傳真運單發(fā)貨單發(fā)貨單捷強公司案例捷強公司案例訂貨配送流程的再設計訂貨配送流程的再設計原有配送流程原有配送流程甘特圖甘特圖捷強公司案例捷強公司案例訂貨配送流程的再設計訂貨配送流程的再設計改進后的配送流程改進后的配送流程甘特圖甘特圖捷強公司案例捷強公司案例訂貨配送流程的再設計訂貨配送流程的再

19、設計v 解決辦法解決辦法并行工作替代串行工作活動拆分和并行工作結(jié)合增加配送平臺縮短等待時間v 實施效果實施效果改進方案比現(xiàn)行方案的提前期縮短改進方案比現(xiàn)行方案的提前期縮短15個小時個小時捷強公司案例捷強公司案例訂貨配送流程的再設計訂貨配送流程的再設計4.4 水果蔬菜物流配送水果蔬菜物流配送美國新鮮水果蔬菜供應鏈美國新鮮水果蔬菜供應鏈進口商批發(fā)商農(nóng)場主批發(fā)市場出口商經(jīng)紀人整合批發(fā)零售商餐飲業(yè)超市消費者農(nóng)場或批發(fā)市場美國水果蔬菜生產(chǎn)銷售冷鏈系統(tǒng)美國水果蔬菜生產(chǎn)銷售冷鏈系統(tǒng)冷庫冷藏車運輸采后預冷批發(fā)站冷庫超市冷柜消費者冰箱我國目前還沒有建立這樣一條完整的冷鏈系統(tǒng)我國目前還沒有建立這樣一條完整的冷鏈系

20、統(tǒng)生產(chǎn)銷售冷鏈系統(tǒng)生產(chǎn)銷售冷鏈系統(tǒng)：中國水果蔬菜流通特點中國水果蔬菜流通特點目前中國水果蔬菜流通鏈依然是冗長和復雜傳統(tǒng)的低效率生產(chǎn)者、零售業(yè)者分散產(chǎn)品質(zhì)量差異化大，批發(fā)商難以規(guī)模發(fā)展基礎設施較差(主要指冷凍設施）中國新鮮水果蔬菜供應鏈中國新鮮水果蔬菜供應鏈產(chǎn)地批發(fā)運輸銷地批發(fā)餐飲超市水果攤點生產(chǎn)者消費者進口批發(fā)保鮮水果蔬菜冷藏鏈保鮮水果蔬菜冷藏鏈生產(chǎn)者包裝儲藏配送中心批發(fā)商銷售顧客運輸運輸運輸冷 藏目前水果蔬菜供應鏈中的問題目前水果蔬菜供應鏈中的問題流通渠道問題：單一物流成本問題：偏高冷藏技術問題：較少應用物流技術問題：傳統(tǒng)投資結(jié)構(gòu)問題：不合理 美國：生產(chǎn)環(huán)節(jié)，30%；產(chǎn)后環(huán)節(jié)：70% 我國：

21、生產(chǎn)環(huán)節(jié)占50%以上建立水果蔬菜物流配送中心建立水果蔬菜物流配送中心集中統(tǒng)一采購（包括進出口）集中商品儲存統(tǒng)一組織配送統(tǒng)一信息反饋 這是我國規(guī)模發(fā)展水果蔬菜物流業(yè)的有效途徑零售商零售商制造商制造商制造商制造商制造商制造商顧客顧客/工業(yè)用戶工業(yè)用戶工業(yè)用戶工業(yè)用戶顧客顧客批發(fā)商批發(fā)商代理人代理人行業(yè)配送商行業(yè)配送商批發(fā)商批發(fā)商代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人代理人零售商零售商零售商零售商零售商零售商行業(yè)配送商行業(yè)配送商消費品消費品工業(yè)品工業(yè)品服務服務5 加工制造業(yè)的物流配送加工制造業(yè)的物流配送5.1 分銷渠道分銷渠道零售商零售商零售商零售商二級批發(fā)商二級批發(fā)商批

22、發(fā)商批發(fā)商批發(fā)商批發(fā)商零售商零售商最終顧客最終顧客制制 造造 商商最終客戶最終客戶行業(yè)發(fā)行商行業(yè)發(fā)行商廠商代表廠商代表廠商銷售部門廠商銷售部門制造商制造商5.2 和路雪冰激凌的冷凍鏈和路雪冰激凌的冷凍鏈生產(chǎn)車間 -10冷庫 -28冷庫出貨區(qū) -10一級運輸車輛 -22二級運輸車輛 -20火車 -18直銷車輛 -18第三方冷庫 -22批發(fā)商冷庫 -20批發(fā)商 -18超市 -18零售冰柜 -18生產(chǎn)運輸中間冷庫零售 本地 供應商 國外供應商 北京生產(chǎn)廠 上海生產(chǎn)廠 生產(chǎn) 和 生產(chǎn) 和 濟南冷庫 武漢冷庫 青島冷庫 大連 冷庫 分銷商 分銷商 分銷商 分銷商 北 京 分 銷商 天 津 分 銷商 上海

23、， 南京， 合肥，揚州， 常州， 無錫，蘇州，杭州，寧波的分銷商 物料處理 物料處理 北北京京冷冷庫庫 上上海海冷冷庫庫 零 售 商 和路雪冰激凌的物流網(wǎng)絡和路雪冰激凌的物流網(wǎng)絡和路雪全國配送優(yōu)化系統(tǒng)和路雪全國配送優(yōu)化系統(tǒng)復旦大學物流研究中心復旦大學物流研究中心聯(lián)合利華和路雪有限公司聯(lián)合利華和路雪有限公司汽車產(chǎn)品供應鏈示意圖汽車產(chǎn)品供應鏈示意圖 廣州北京零售商燈具供應商供應商上海汽車零售商動力零售商零部件馬達4個星期15 個星期4 個星期2 個星期1天物流配送庫存增值點供應商5.3 汽車業(yè)的物流配送汽車業(yè)的物流配送汽車供應鏈和整合配送物流模型汽車供應鏈和整合配送物流模型上海GM公司供應鏈跨越4

24、大洲和7個國家，涵蓋了供應鏈的全過程原料供應商進廠配送物流制造庫存配置出廠配送物流客戶集成信息系統(tǒng)集成信息系統(tǒng)6. 電子商務與物流配送電子商務與物流配送 電子商務需要物流配送電子商務需要物流配送 物流配送需要電子商務物流配送需要電子商務 網(wǎng)上購物出現(xiàn)的問題網(wǎng)上購物出現(xiàn)的問題 網(wǎng)上購物高昂的送貨成本往往會嚇跑消費者。 1.傳統(tǒng)的倉庫和發(fā)貨中心不適于電子商務的運作， 2.如果要很好地執(zhí)行電子訂單，需要全新的送貨系統(tǒng) 據(jù)美國一家調(diào)查公司BCG集團一項有關網(wǎng)上購物的抽樣調(diào)查表明：有28%的消費者網(wǎng)上購物行為失敗，失敗主要原因如下： 所需商品短缺：32% 送貨時間太長：25% 所訂商品從未送到過：14%

25、 送來的商品有誤，又無法退換：10%INTERNET下的下的供應鏈管理供應鏈管理INTRANETINTRANET 生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃 生生 產(chǎn)產(chǎn) 儲儲 存存 加工包裝加工包裝 顧客服務顧客服務財務與金融財務與金融 市市 場場運輸配送運輸配送 客客 顧顧10.32最初的交易盈利模式聯(lián)合交易/廣告定購盈利模式傳統(tǒng)的供應商/制造商戴爾電腦戴爾電腦傳統(tǒng)的供應商/制造商書籍書籍傳統(tǒng)的供應商/制造商聯(lián)合航線聯(lián)合航線傳統(tǒng)的市場分銷商傳統(tǒng)的市場分銷商市場集成商書籍市場集成商乘客信息集成零售部門最終顧客最終顧客最終顧客直銷定價直銷定價間接定價間接定價傳統(tǒng)分銷渠道傳統(tǒng)分銷渠道網(wǎng)絡分銷渠道網(wǎng)絡分銷渠道最初的交易盈利模

26、式聯(lián)合交易/廣告定購盈利模式傳統(tǒng)的供應商/制造商戴爾電腦戴爾電腦傳統(tǒng)的供應商/制造商書籍書籍傳統(tǒng)的供應商/制造商聯(lián)合航線聯(lián)合航線傳統(tǒng)的市場分銷商傳統(tǒng)的市場分銷商因特網(wǎng)市場集成商 書籍 A因特網(wǎng)市場集成商旅游網(wǎng)集成搜索Y最 終 顧 客最 終 顧 客最 終 顧 客直銷間接定價正廣和飲用水配送過程正廣和飲用水配送過程 城市網(wǎng)絡城市網(wǎng)絡 81858飲水廠飲水廠 地區(qū)地區(qū) 配送中心配送中心技術中心和客戶服務中心技術中心和客戶服務中心亞馬遜亞馬遜的配送管理系統(tǒng)的配送管理系統(tǒng) 有“電子商務之王”美譽的亞馬遜是全球最大的網(wǎng)絡書店，成立于1995年。目前客戶總數(shù)已超過2000萬人。 亞馬遜的貨物基本實行零庫存運

27、轉(zhuǎn)。亞馬遜公司庫存圖書很少，維持庫存的只有200種最受歡迎暢銷書。一般情況下，顧客買書下訂單后，亞馬遜才從出版商那里進貨。 亞馬遜快速的送貨時間，是其受好評的重要原因。 亞馬遜書店對于訂貨到達的時間有一恒等式： 找到訂貨商品配送時間所需的送貨時間 這樣，購物者可以預期在網(wǎng)絡上下了定單后的4到8天，就可以看到貨品了。 電子商務配送全程的服務質(zhì)量電子商務配送全程的服務質(zhì)量7.1 供應鏈和配送管理信息系統(tǒng)供應鏈和配送管理信息系統(tǒng) Logistic系統(tǒng)是用于供應鏈（Supply Chain)管理的應用軟件，是一套成熟的商業(yè)解決方案 。 Logistic適用于大型批發(fā)企業(yè)或連鎖商業(yè)企業(yè)的總部和配送中心管

28、理。實現(xiàn)以統(tǒng)一管理、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送和統(tǒng)一核算的標志的真正連鎖，實現(xiàn)通過規(guī)模經(jīng)營創(chuàng)造更高效益的目標。7 配送的信息技術配送的信息技術Logistic的主要功能的主要功能 1、支持連鎖經(jīng)營管理 2、商品及價格管理 3、采購管理（Purchase Order Management) 4、批發(fā)處理（Sales Order Processing） 5、運輸管理 6、倉庫/配送中心管理 7、庫存控制（Advanced Stock Management） 8、直接交付（Direct Deliveries） 9、需求分析預測與自動補貨（Distribution Requirements Planning）

29、 10、財務系統(tǒng) 11、系統(tǒng)控制（System Control）路線選擇路線選擇7.2 地理信息系統(tǒng)地理信息系統(tǒng)GIS技術技術客戶位置與服務點區(qū)位選擇客戶位置與服務點區(qū)位選擇7.3 車輛跟蹤監(jiān)控車輛跟蹤監(jiān)控GPS系統(tǒng)介紹系統(tǒng)介紹 本系統(tǒng)有三種工作模式，可切換運行。 跟蹤模式：通過接收設備在基站接收遠程車輛的GPS定位等信息在屏幕上動態(tài)跟蹤顯示，實現(xiàn)對遠程車輛的監(jiān)控和實時報警等功能。 直接GPS模式：在車上直接接收GPS定位信息并在地圖上定位，可用于數(shù)據(jù)采集和其他用途。 系統(tǒng)維護模式：用于地圖庫、文字、照片庫的建立修改、數(shù)據(jù)備份及GPS跟蹤信息回放。7.4 WAP技術技術 WAP（無線應用協(xié)議）

30、是在數(shù)字移動電話、因特（無線應用協(xié)議）是在數(shù)字移動電話、因特網(wǎng)或其他個人數(shù)字助理機（網(wǎng)或其他個人數(shù)字助理機（PDA）、計算機應用之）、計算機應用之間進行通訊的開放全球標準。間進行通訊的開放全球標準。 通過這種技術，無論你在何地、何時只要你需要信息，你就可以打開 你的WAP手機，享受無窮無盡的網(wǎng)上信息或者網(wǎng)上資源。電子商務、網(wǎng)上銀行已逐一實現(xiàn)。 微晟微晟WAP 物流管理系統(tǒng)物流管理系統(tǒng) 由上海微晟科技有限公司設計開發(fā)，面向物流中心、配貨中心以及超市、倉儲中心等的無線應用系統(tǒng)。該系統(tǒng)建立在WAP技術上，集成了供求系統(tǒng)、管理系統(tǒng)、數(shù)據(jù)綜合分析查詢系統(tǒng)、在線銷售以及在線統(tǒng)查詢系統(tǒng)等等。同時還提供分類登

31、錄系統(tǒng)，區(qū)域管理系統(tǒng)等。WAP 物流管理系統(tǒng)物流管理系統(tǒng)廣州市玄武資訊科技有限公司 1、物品跟蹤2、價格查詢3、費用估價 4、網(wǎng)上議價5、下單委托6、取消委托7、單證管理8、索賠8 物流配送網(wǎng)絡設計和決策物流配送網(wǎng)絡設計和決策 物流網(wǎng)絡設計 最優(yōu)采購、生產(chǎn)與配送計劃 最優(yōu)路線設計 最優(yōu)運輸計劃物流網(wǎng)絡設計物流網(wǎng)絡設計 網(wǎng)絡設計的目的是保持服務水平與以下幾方面之間的協(xié)調(diào)和平衡 生產(chǎn)采購成本, 庫存存本 設施成本 倉庫 搬運成本 固定成本 運輸成本車輛調(diào)度車輛調(diào)度車輛調(diào)度所需數(shù)據(jù): 車輛數(shù), 顧客需求 倉庫數(shù)目.車輛調(diào)度的限制條件: 到達每一個需求地點滿足每一個地點的需求車輛運貨能力 距離限制.

32、時間限制條件: 最早裝運時間 服務時間 最晚裝運時間9 配送需求計劃配送需求計劃(DRP) DRPDRP是不同地點的倉庫或零售店進行補是不同地點的倉庫或零售店進行補充的計劃。它將不同地點倉庫的補充計充的計劃。它將不同地點倉庫的補充計劃傳送給配送中心，配送中心在將其需劃傳送給配送中心，配送中心在將其需求計劃轉(zhuǎn)變成工廠的總生產(chǎn)進度計劃求計劃轉(zhuǎn)變成工廠的總生產(chǎn)進度計劃。供應鏈流程計劃圖供應鏈流程計劃圖顧客顧客配送配送最終產(chǎn)品制造最終產(chǎn)品制造半成品制造半成品制造原料供應原料供應預測預測計劃計劃預測預測計劃計劃預測預測計劃計劃預測預測計劃計劃DRPDRPDRPDRPMPSMRPMPSMRPMPSMRPM

33、PSMRP配送需求計劃配送需求計劃基本理念基本理念: 分階段訂購計劃 (TPOP)基本目標基本目標: 建立一個基于某一特定階段的商品配送計劃，在保證需求和滿足安全庫存的基礎上盡可能降低庫存水平 進行DPR所需的數(shù)據(jù): 當前庫存水平 (BOH) 目標安全庫存 分配的庫存空間 補貨時間 預測該時期的市場需求DPR 的預測的預測 DPR預測方法預測方法定性的方法定性的方法適用于缺少歷史數(shù)據(jù)和專家預測時間序列法時間序列法利用歷史數(shù)據(jù)和可能的變化趨勢，運用移動平均、指數(shù)平滑等時間預測方法來進行預測因果預測方法因果預測方法當需求環(huán)境因素變化較大時應用這種方法。模擬方法模擬方法例如，在綜合利用時間序列和因果

34、預測方法時，可以利用模擬預測方法 DPR預測的性質(zhì)預測的性質(zhì) 預測的完全正確率很低 預測時間越長，正確率越低 集中預測比分散預測的正確率要高分階段分階段 DRP預測表預測表某種商品的在上海地區(qū)某種商品的在上海地區(qū)的需求計劃的需求計劃 當前庫存=5,925Q =3,700SS =2,335LT =2周1234567預測值1,4601,4601,8602,4002,4003,0003,000消費量0當前庫存計劃定購量實際定購量01) BOHt = BOHt-1 + SRt - Ft給定實際消費量SRt和預測量Ft, ，計算 t時期的當期庫存和計劃訂貨量, 公式如下：111.t LTt LTtiii

35、 ti tZBOHSRFZSSnQZnQSS+-+= += +=+-+2) Let . If , then order , where DRP的例子的例子 ABC公司有兩個地區(qū)倉庫，它們從工廠的同一個配送中心接受產(chǎn)品。 配送中心往第一個倉庫送貨的LT=1周，Q=50單位，SS=10單位 配送中心往第二個倉庫送貨的LT=2周，Q=60單位，SS=15單位 組裝產(chǎn)品并將其送到配送中心的LT=1周，生產(chǎn)批量Q=200單位，SS=40單位SS:10時期（周）批量: 50LT: 1PD12345預測需求3040304040已在途的訂貨50計劃庫存608040102030計劃應收到的訂貨5050計劃應發(fā)出

36、的訂貨5050SS:15時期（周）批量: 60LT: 2PD12345預測需求7080506050已在途的訂貨60計劃庫存11010020303040計劃應收到的訂貨606060計劃應發(fā)出的訂貨606060SS:40時期（周）批量: 200LT: 1PD12345總需求606011050已在途的訂貨計劃庫存1105019080230230計劃應收到的訂貨200200計劃向工廠發(fā)出的訂貨200200配送配送 “樹樹”COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4

37、 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan

38、 / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,

39、935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,23

40、5 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Bal

41、ance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,

42、700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual O

43、rder 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700

44、 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Or

45、der 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,8

46、10 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,

47、555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on

48、Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,

49、700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 各地區(qū)配送中心各地區(qū)配送中心廣州廣州上海上海北京北京相對每一個相對每一個 SKU的的DRP 表表 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1

50、,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6

51、 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935 LT = 1 Jan. Jan / F

52、eb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 COLUMBUS DC Balance on Hand = 3,235 Q = 5,700 SS = 2,935

53、LT = 1 Jan. Jan / Feb WEEK 1 2 3 4 5 6 7 Forecast 1,460 1,460 1,460 1,485 1,500 1,500 1,500 Scheduled Receipts 0 5,700 0 0 5,700 0 0 Balance on Hand 1,775 6,015 4,555 3,095 7,310 5,810 4,310 Planned Order 5,700 0 0 5,700 0 0 5,700 Actual Order 5,700 5,700 5,700 “樹根樹根”: 中央配送中央配送加總各區(qū)的需求形成總需求，從而形加總各區(qū)的需

54、求形成總需求，從而形成商品總的需求進度表成商品總的需求進度表用用 DRP整合需求和供應信息整合需求和供應信息 利用DRP圖表進行配送 配送中心業(yè)務 運輸裝載量計劃 利用DRP圖表進行進度計劃 運輸進度表 生產(chǎn)計劃DRP的好處的好處 DRP的最大好處在于集成整合分析各種數(shù)據(jù)和信息 DRP 匯總和集成從各個方面總結(jié)分析各種需求信息來制定配送和生產(chǎn)計劃 改善服務水平，保證了準時配送和顧客抱怨DRP的好處的好處（在營銷方面）（在營銷方面） 改善服務水平，保證了準時配送和顧客抱怨 更有效的改善了促銷計劃和新產(chǎn)品引入計劃 提高了預計短缺的能力，使營銷不會花在低儲備的產(chǎn)品上 改善了與其他企業(yè)功能的協(xié)調(diào)，因為

55、DRP有助于共用一套計劃數(shù)字 提高了向顧客提供協(xié)調(diào)存貨管理服務的能力DRP的好處的好處（在物流方面）（在物流方面） 由于協(xié)調(diào)裝運，降低了配送中心的運輸費用 因為DRP能夠準確確定何時需要何種產(chǎn)品，降低了庫存水平 存貨減少，倉庫空間需求也減少 延交訂貨現(xiàn)象減少，從而降低了顧客的運輸成本 改善了物流和制造之間的存貨可視性和協(xié)調(diào)能力 DRP能夠多目標遠景下有效的模擬存貨和運輸，需求提高了預算水平10 案例研究案例研究Merloni 案例案例（哈佛案例，編號（哈佛案例，編號9690003)現(xiàn)有系統(tǒng)(17個地區(qū)倉庫)取消地區(qū)庫存 只用中心倉庫利弊：運輸?shù)慕?jīng)濟性；反應速度；顧客服務；整合顧客訂貨；要求較少

56、信息；調(diào)度容易節(jié)省倉庫成本；降低庫存用用CDC代替代替RDC中轉(zhuǎn)站中轉(zhuǎn)站虛擬倉庫虛擬倉庫 消除了地區(qū)庫存。用中心倉庫來滿足客戶的訂貨。 采用交接站臺后，不僅不用存儲，而且運貨也可用大型卡車運到交接站臺，再由小型卡車轉(zhuǎn)運，以到達運輸?shù)慕?jīng)濟性。Merloni 中轉(zhuǎn)站的需求集成功功能中轉(zhuǎn)站的需求集成功功能CDCRDCRDCRDCRDC制造商制造商TL 運輸TL 運輸零售商零售商LTL 運輸 當前當前 采用中轉(zhuǎn)站采用中轉(zhuǎn)站-運營成本運營成本 3605 721 庫存成本庫存成本 1035 0短途貨運成本短途貨運成本 4300 4300-小計小計 8940 5021長途貨運成本長途貨運成本 3167 35

57、35-總成本總成本 12107 8556_每月每單位節(jié)約每月每單位節(jié)約 : 3551 里拉里拉比當前節(jié)約比當前節(jié)約 : 29% 中轉(zhuǎn)站建議的成本分析中轉(zhuǎn)站建議的成本分析 （只有（只有RDC）采用中轉(zhuǎn)站采用中轉(zhuǎn)站 :前面分析表明運營成本是現(xiàn)在的前面分析表明運營成本是現(xiàn)在的20% : 3605*20%=721.因為當前系統(tǒng)有因為當前系統(tǒng)有 17 個地區(qū)配送中心個地區(qū)配送中心, 新庫存成本為新庫存成本為 CDC= 1035/4.1=251 (4.1 為為 17的開平方的開平方)中轉(zhuǎn)站建議的成本分析中轉(zhuǎn)站建議的成本分析(對對 RDC 和和 CDC庫存庫存) 現(xiàn)在現(xiàn)在 采用中轉(zhuǎn)站采用中轉(zhuǎn)站-運營成本運營

58、成本 3605 721 庫存成本庫存成本 1035 251短途運輸成本短途運輸成本 4300 4300-小計小計 8940 5272長途運輸成本長途運輸成本 3167 3535-總計總計 12107 8807_每月每單位節(jié)約每月每單位節(jié)約 : 3300 里拉里拉比當前成本節(jié)約比當前成本節(jié)約 : 27% 中轉(zhuǎn)站建議的成本分析中轉(zhuǎn)站建議的成本分析(對對 RDC 和和 CDC庫存庫存) Merloni Elettrodomestici 服務保證服務保證: 24 hours 地區(qū)配送中心庫存策略地區(qū)配送中心庫存策略 A 類商品類商品: 2 周周 B類商品類商品: 4 周周 C 類商品類商品: 沒有庫存

59、沒有庫存 卡車載重量卡車載重量 大卡車大卡車: 120 單位單位 小卡車小卡車: 45 單位單位Merloni Elettrodomestici地地區(qū)區(qū) 平平均均日日需需求求量量 RDC供供貨貨 滿滿足足率率% RDC 日日平平均均供供貨貨量量 大大卡卡車車運運送送次次數(shù)數(shù)/日日 小小卡卡車車運運送送次次數(shù)數(shù)/日日 大大卡卡車車運運送送間間隔隔天天數(shù)數(shù) 小小卡卡車車運運送送間間隔隔天天數(shù)數(shù) Roma 164.7 94% 154.8 1.3 3.4 0.8 0.3 Catanz. 65.2 90% 58.7 0.5 1.3 2.0 0.8 Total 1686.6 70% 1180.6 9.7

60、25.9 Merloni Elettrodomestici (Roma RDC, 24 小時運送小時運送) 運營成本運營成本 現(xiàn)在現(xiàn)在: 每月每單位每月每單位3,605 里拉里拉 采用中轉(zhuǎn)站采用中轉(zhuǎn)站:每月每單位每月每單位721里拉里拉占現(xiàn)在成本的占現(xiàn)在成本的 20% 庫存成本庫存成本 現(xiàn)在現(xiàn)在:每月每單位每月每單位1,035里拉里拉 采用中轉(zhuǎn)站采用中轉(zhuǎn)站: 0 沒有庫存沒有庫存 短途貨運成本短途貨運成本 現(xiàn)在現(xiàn)在:每月每單位每月每單位4,300 里拉里拉 Transit Point:每月每單位每月每單位4,300 里拉里拉沒有變化沒有變化Merloni Elettrodomestici (R