管理學練習答案(后三)

1、管理學練習題答案（6-8 ）管理學作業(yè)（ 3）組織設計作業(yè)參考答案一. 單項選擇題：12345678910BBDBCBCDCA11121314151617181920BBABCACCAB2122D D二 . 多項選擇題：1.BCDE三 . 正誤判斷、簡要說明理由題 （在每小題后的括號內(nèi)填入判斷結果，你認為正確的用“ T”表示，錯誤的用“ F”表示，并簡要說明理由。 ）1管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關系。也就是說，當組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成正比關系。（F）改正：管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關系。也就是說，當組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成反比。2組

2、織規(guī)模的大小，也是影響集權與分權的因素之一。規(guī)模越大，管理層次和管理部門越多，為了提高管理效率，集權程度就應高些；相反亦然。（F）改正：組織規(guī)模的大小，也是影響集權與分權的因素之一。規(guī)模越大，管理層次和管理部門越多，為了提高管理效率，分權程度就應高些；相反亦然。3在高度競爭的全球環(huán)境中，當團隊活動復雜而且難度大時，所有成員都應該在一種集權的結構中共享信息，以便解決問題 （ F ） 在高度競爭的全球環(huán)境中，當團隊活動復雜而且難度大時，所有成員都應該在一種分權的結構中共享信息，以便解決問題。改正：4. 組織規(guī)模一定，組織層級與組織幅度成正比關系。（）改正：組織規(guī)模一定，組織層級與組織幅度成反比關系

3、。5. 如果管理人員和下屬都具有較強的工作能力，一般可以縮小管理幅度（ F）改正：如果管理人員和下屬都具有較強的工作能力，一般可以擴大管理幅度6授權與分權有所不同?？状恼J為，授權是分權的一個基本方面。分權的含義略大于授權。（ F ）改正：授權與分權有所不同。孔茨認為，分權是授權的一個基本方面。授權的含義略大于分權。四 . 簡答題：（略）五. 案例分析題：答題要點：（1）按目前該醫(yī)院的組織管理體制下，外科主任雷明醫(yī)生是越權1行事了。因為組織內(nèi)的職權分為直線職權、參謀職權和職能職權，在指揮鏈上，擁有直線職權的管理者有權領導和指揮下屬工作。擁有職能職權的管理者在直線管理者的授權下，可以行使某些指揮權

4、。而參謀職權的擁有者只有某種特定的建議權和審核權。而外科主任雷明既不是安琪的的直線領導者，不能對安琪行使指揮權，也未經(jīng)任何人授權，行使職能職權。所以雷明直接指揮安琪屬于一種越權行為。（2），不贊同。從案例材料可以看出，護理部主任和產(chǎn)科主任都可以指揮安琪，具有矩陣制組織結構的特點，而醫(yī)院作為一種相對穩(wěn)定的組織形式，矩陣制結構并不適合。因而，在管理中出現(xiàn)了多頭指揮的現(xiàn)象，使下屬無所是從，產(chǎn)生矛盾，影響了管理的秩序和效率，違反了統(tǒng)一指揮的組織原則。所以，該醫(yī)院應該注意調整起組織結構形式，改變管理方式。（3）安琪可以利用直線職權和職能職權來使自己更好的處理相互沖突的要求。當護理部主任要求他提供床位利用

5、情況報告和外科主任要借用兩名護士時，安琪可以要求他們通過自己的主管向自己下達指揮命令，或經(jīng)過自己主管的同意授權后，才去執(zhí)行相關命令。當然，最根本的問題是，該醫(yī)院應從組織結構設計和管理制度上來保證政令暢通和管理的有序性。（注意：案例分析題的答案僅供參考，學生在答題中，只要能結合所學理論和案例材料，言之有理，都是可以的 , 不強求一致。）組織文化一. 單項選擇題：1. 下列關于企業(yè)文化的精神層、制度層和物質層的關系，正確的是（C）A. 物質層規(guī)范和制約著精神層和制度層B. 制度層是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)C.精神層是物質層和制度層的思想內(nèi)涵，是企業(yè)文化的核心和靈魂D.制度層是物質層和精神層的載體2. （

6、C）使得組織文化能夠更加適應時代的要求，并且形成歷史性與時代性相統(tǒng)一的組織文化。A. 超個體的獨特性B.相對獨特性C.融合繼承性D.發(fā)展性3. 組織文化的核心是（A）A. 價值觀念B.規(guī)章制度C.組織行為D.職業(yè)道德3. 關于組織文化，正確的說法是 ( A )。A. 變化較慢，一旦形成便日趨加強B. 變化較快，隨時補充新的內(nèi)容C.變化較慢，但每年都會拋棄一些過時的內(nèi)容D.變化較快，特別企業(yè)管理人員變更時4. 下列關于組織文化的說法中不正確的是 ( C )A. 一般的文化都是在非自覺的狀態(tài)下形成的，組織文化則可以是在組織努力2的情況下形成B. 文化組織具有自我延續(xù)性，不會因為領導層的人事變更而立

7、即消失C.仁者見仁，智者見智，組織文化應該使組織成員面對某些倫理問題時產(chǎn)生多角度的認識D.組織文化的內(nèi)容和力量會對組織員工的行為產(chǎn)生影響5. 塑造組織文化時，應該注意 ( B )A. 主要考慮社會要求和行業(yè)特點，和本組織的具體情況無關B. 組織領導者的模范行為在組織文化的塑造中起到號召和導向作用C. 組織文化主要靠自律，所以不需要建立制度D. 組織文化一旦形成，就無需改變6. 組織文化具有 ( C )A. 較強的創(chuàng)新性，打破傳統(tǒng)觀念和價值體系B. 獨立于環(huán)境，始終保持高雅性和純潔性C. 在內(nèi)外條件發(fā)生變化時，淘汰舊文化，發(fā)展新文化D. 以不變應萬變，始終保持穩(wěn)定性7. 如果你知道了微軟公司的工

8、作條件并非安逸舒適，你就會覺得雇員們這種獻身精神難能可貴。在這里，每周工作 60 小時是常事，在主要產(chǎn)品推出的前幾周，每周的工作時間超過上百小時。微軟公司也并非以其高額津貼出名，相反，它以吝嗇著稱。據(jù)該公司一位前任總裁透露， 多年以來，董事長比爾· 蓋茨出公差時，總是自己開車去機場，而且坐的是二等艙。那么，是什么神奇的吸引力，竟使這些百萬富翁（甚至包括億萬富翁）不是因為自己的經(jīng)濟需要而如此賣命地工作呢？從組織文化的角度看問題，你認為最不可能的答案是（D）A. 這種團隊意識，已在微軟公司落地生根B. 公司的企業(yè)文化造就的一種氛圍C.董事長比爾·蓋茨的模范帶頭作用D.微軟把權利

9、連同責任、資源一并交給這些頂尖人才，以使他們出色地完成任務二多項選擇題1. 在組織文化中，屬于精神層文化內(nèi)容的有（ABCD）A. 組織的價值觀B.組織精神C.倫理道德觀念D.組織哲學E.組織的文化設施2組織文化的主要內(nèi)容包括（ABDE）A. 組織的價值觀B.組織精神C.組織結構D.倫理規(guī)范E.組織素養(yǎng)3. 組織文化主要功能有（ABCDE）。A. 整合功能B.適應功能C.導向功能D.發(fā)展功能E.持續(xù)功能三 . 正誤判斷、簡要說明理由題 （在每小題后的括號內(nèi)填入判斷結果，你認為正確的用“ T”表示，錯誤的用“ F”表示，并簡要說明理由。 ）1每個組織都是在特定的文化背景之下形成的，必然接受和繼承這

10、個國家和民族的文化傳統(tǒng)和價值體系。所以，組織文化在發(fā)展中，只能是本國和本民族歷史文化的繼承。（ F ）也必須注意吸收其他組織的優(yōu)秀文化，融合世界上最新的文明成果，不斷地充實和發(fā)展自我。2組織文化的核心和主體是體現(xiàn)某個具體組織文化特色的的各種規(guī)章制度、道3德規(guī)范和員工行為準則。 （ F ）廣大員工共同而潛在的意識形態(tài)，包括管理哲學、敬業(yè)精神、人本主義的價值觀念、道德觀念等等四. 簡答題：1. 簡述組織文化的結構和主要內(nèi)容。 （略）領導概論一. 單項選擇題：1.以職工為中心的領導行為最關心的是（A）A. 職工的成長及參與B.下屬的執(zhí)行情況C.職權與獎勵權力D.對工作過程的集中控制2.菲德勒權變理論

11、中的情景因素包括（D）A. 任務結構B.個人特點C.上下關系 D.A和 C3.根據(jù)路徑目標理論，指示性領導行為適用以下哪種情形（A）A. 下屬能力不強B.任務結構明確C.日常性工作D.下屬接受內(nèi)因控制認識4. 管理方格理論認為“ 9.1 ”方式管理為（B）A. 貧乏型B. 任務型C.俱樂部型D.團隊式5. 管理方格理論認為“ 1.9 ”方式管理為（ C）A. 貧乏型B. 任務型C.俱樂部型D.團隊式6. 將情景變量歸納為職位權力、任務結構和上下級關系三個方面的領導方式情景論是（A ）A. 菲德勒權變理論B.路徑目標理論C. 領導生命周期理論D.管理方格論7. 你所領導的跨部門任務小組正在致力于

12、完成一項全廠范圍的調研報告。任務小組中有一個成員出席過去的五次會議一直都遲到，他對此既不道歉也不做解釋。而且，他遲遲沒有交來他所在部門的成本數(shù)據(jù)。現(xiàn)在他必須在三天內(nèi)將這些數(shù)據(jù)交到任務小組。此時，你應當如何做（B）A. 明確告訴他你希望他做什么，并嚴密監(jiān)督他完成這份工作B. 同他討論他為什么一直遲到，并對他完成該任務的努力予以支持C. 強調何時該交來這些成本數(shù)據(jù)，并對他的努力給予支持D. 認定他會準備好這些成本數(shù)據(jù)并交到任務小組8某公司總裁老張行伍出身，崇尚以嚴治軍，注重強化規(guī)章制度和完善組織結構，盡管有些技術人員反映老張的做法過于生硬，但幾年下來企業(yè)還是得到了很大的發(fā)展。根據(jù)管理方格論觀點，老

13、張的作風最接近于（C）A.1-1型B.1-9型C.9-1型D.9-9型9. 處長大李任現(xiàn)職已有五年， 其業(yè)績在局里頗有口碑。 大李為局長老王一手提拔，兩人相處一向融洽，但最近卻出現(xiàn)了一些不和諧的證兆。大李私下抱怨老王不給自己留面子，在下級面前對自己呼三喊四，對自己的工作也干預太多：老王則覺得大李翅膀硬了，不像過去那樣聽話了。根據(jù)領導生命周期理論，你認為老王應采取下述哪種領導方式較為合適（ C ）A. 高工作、高關系 B. 高工作、低關系C. 低工作、高關系 D. 低工作、低關系10. “士為知己者死”這一古訓反映了有效的領導始于（D）4A. 上下級之間的友情B.為下屬設定崇高的目標C.為了下屬

14、的利益不惜犧牲自己D.了解下屬的欲望和需要6-11 你的部門因預算的限制，有必要進行整編。你請了你部門中一位經(jīng)驗豐富的人負責這項工作。 她在你部門的每個領域都工作過， 并一直渴望著能提供幫助。你惑到她有能力履行這一使命， 可她卻似乎對這項任務的重要性反應漠然。 此時，你應當如何做（C）A. 自己擔起整編的擔子，但積極吸取她的建議B. 將這項任務授予給她，讓她自己決定如何完成任務C. 同她討論部門的情勢，鼓勵她以她的能力和經(jīng)驗大膽地接受這項任務D. 自己擔起整編的擔子，明確指示她要作什么并嚴密地監(jiān)督她的工作12. 田力是某大型企業(yè)集團的總裁助理 , 年富力強 , 在助理崗位上工作得十分出色 .他

15、最近被任命為集團銷售總公司的總經(jīng)理 , 從而由一個參謀人員變成了獨立部門的負責人 . 下面是田力最近參與的幾項活動 , 你認為這其中的哪一項幾乎與他的領導職能無關（B）A. 向下屬傳達他對銷售工作目標的認識B. 與某用戶談判以期達成一項長期銷售協(xié)議C. 召集各地分公司經(jīng)理討論和協(xié)調銷售計劃的落實情況D. 召集公司有關部門的職能人員開聯(lián)誼會 , 鼓勵他們克服難關13. 王強是銷售高手并且又樂此不疲，根據(jù)領導生命周期理論，對王強應采取哪種領導風格會有更好的效果： （ C）A.高工作，高關系B.高工作，低關系C.低工作，低關系D.低工作，高關系14. 有些人從某一職位退下來后，常抱怨 "

16、人走茶涼 " ”這反映了”們過去在單位中擁有的職權是一種（ C）A.專長權B.個人影響權C.法定職權D.信息權15. 根據(jù)領導生命周期理論，領導者的風格應該適應其下級的成熟度而逐漸調整。因此，對于建立多年且員工隊伍基本穩(wěn)定的高科技企業(yè)的領導來說，其領導風格逐漸調整的方向應該是（ C）A.從參與型向說服型轉變B. 從參與型向命令型轉變C.從說服型向授權型轉變D. 從命令型向說服型轉變16. 假設你召集下屬開會，研究解決領導所布置的一項緊急任務，結果有位比較羅嗦的人在會場大講特講與主題無關的理論，耽誤了很多時間。你認為如何應付這種情況為好？（C）A. 任其講下去，讓其他與會者群起而攻之B

17、. 不客氣地打斷其說話，讓別人發(fā)言C.有策略地打斷其講話，指出時間很寶貴D.允許其暢所欲言，以表示廣開言路17. 根據(jù)領導者運用職權的不同方式，可以將領導方式分為專制，民主與放任三種類型。其中民主式領導方式的主要優(yōu)點是（D）A. 紀律嚴格，管理規(guī)范，賞罰分明B. 組織成員具有高度的獨立自主性C. 按規(guī)章管理，領導者不運用權力D. 員工關系融洽、工作積極主動、富有創(chuàng)造性518. 民主式領導方式的特點之一是（B）A. 領導者預先安排一切工作的程序和方法，下屬只能服從B. 分配工作時盡量照顧到個人的能力，興趣和愛好C. 對工作事先無布置，事后無檢查，權力完全給予個人，一切悉聽尊便D. 領導方法的選擇

18、取決于環(huán)境和個性19. 張鵬認為，現(xiàn)代社會條件下，人們更需要得到尊重、體諒、關心和支持，于是在日常管理當中他非常注重對下屬做好這些工作。天長日久，他們這個部門的群體意識最強，成員的滿意程度也最高，但是他們總也得不到上級的表揚，因為他們總是成績平平，張鵬百思不得其解。你覺得下面哪一條解釋最在理？（C ）A. 張鵬的管理水平有限，不能帶領大家取得好成績B. 張鵬這個部門人員的素質太低，能力有限，不能很好地完成C.張鵬的領導方式有問題，單純的關心體諒未必能使下屬的工作效率自然而然地得到提高D.不一定是人的問題，有可能所處的環(huán)境對他們不利20. 張先生是學交通運輸管理的，自從碩士畢業(yè)以后一直在一家專門

19、承運特大件的汽車運輸公司工作，他升任總經(jīng)理以后，在組織管理方面和領導方式上做了很多變革和改進，但是一直效果不理想，甚至變革后的業(yè)績還都不如他的前任，而他的前任過去一直采取的是極為獨裁的命令式領導方式。你認為造成這一問題的最主要原因是（ B ）A. 張先生的領導才能有問題B. 公司下屬的成熟程度較低C. 張先生前任的威望很高D. 公司中存在不良的非正式組織21. 以下是實際所觀察到的某些領導的行為表現(xiàn)：自行做出并宣布決策；強行推銷自己所做的決策； 做出決定并允許提出問題； 提出可修改的討論計劃；提出問題、征求意并作出決策；規(guī)定界限但由集體作出決策；允許下屬在上級規(guī)定的界限內(nèi)行使決策權。對這 7

20、種領導行為的最適當分類是（ A ）A、屬于專制式，屬于參與式，屬于民主式B、屬于專制式，屬于民主式，屬于放任式C、屬于專制式，屬于民主式，屬于放任式D、屬于專制式，屬于民主式，屬于放任式22. 處長大李任現(xiàn)職已有五年，其業(yè)績在局里頗有口碑。大李為局長老王一手提拔，兩人相處一向融洽，但最近卻出現(xiàn)了一些不和諧的征兆。大李私下抱怨老王不給自己留面子，在下級面前對自己呼三喊四，對自己的工作也干預太多；老王則覺得大李翅膀硬了，不像過去那樣聽話了。根據(jù)領導生命周期理論，你認為老王應當采取下述哪種領導方式較為合適？（C）A. 高工作、高關系B.高工作、低關系C.低工作、高關系D.低工作、低關系23. 劉邦在

21、打敗項羽的慶功宴上興奮地說： “運籌帷幄，我不如張良；決勝于千里之外，我不如韓信；籌集糧草銀餉，我不如蕭何。而他們卻都被我所用，這就是我得天下的原因?！睆墓芾韺W角“看，以下哪種說法更準確（A）A. 知人善任，是領導者成功的一個關鍵因素。B. 一個領導者各方面的才能并不一定都要高于下屬。C. 領導者不需要具備專業(yè)技能。6D.領導者要實現(xiàn)組織目標，必須把各方面能人吸引到自己的組織中來。24. 在杰克·韋爾奇自傳中有這樣一段記述： “ 1961 年，我已經(jīng)以工程師的身份在 GE工作了一年，年薪是 10500 美元。這時，我的第一個老板給我漲了 1000美元。我覺得這還不錯直到我后來發(fā)現(xiàn)我們

22、一個辦公室中的四個人薪水居然完全一樣。我認為我應該得到比標準加薪更多的西。我去和老板談了談，但是討論沒有任何結果。沮喪之際，我萌生了換工作的想法。”這反映了以“哪種理論的存在 ?（ B）A. 期望理論B.公平理論C.雙因素理論D.成就需要理論二多項選擇題1創(chuàng)新型領導者主要是指（BD）A. 維持型領導者B.魅力型領導者C.民主型領導者D.變革型領導者E.戰(zhàn)略領導者2根據(jù)密執(zhí)安大學的研究，員工導向型領導行為表現(xiàn)為（ABD）A. 關心員工的需要、晉級和職業(yè)生涯的發(fā)展B. 有意識地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關的人文因素C. 群體任務的完成情況是領導行為的中心D.領導者的行為集中在對人員的監(jiān)督E. 認為下

23、屬是實現(xiàn)目標或任務績效的工具三 . 簡答題：1. 如何理解領導和管理的關系？2. 說明菲德勒領導權變理論的基本觀點。激勵一. 單項選擇題：1. 馬斯洛提出了（A）A. 需要層次論B.雙因素理論C. 后天需要論D.公平理論2某大學曾有一段時期，教員與行政人員之間總是會出現(xiàn)矛盾。矛盾通常產(chǎn)生于每學期的課程安排。課程安排通常是在上學期臨近結束時，通過教務秘書向每一個教員口頭傳達的。 教務秘書通常是年輕人， 且常常就是本系或本校的畢業(yè)生，教員往往會感到自己在受學生輩的指揮和領導，因此總是有一種不舒服的感覺。后來因為偶然的原因，課程安排改為書面，并且直接郵送到每一個教員家中。此后，不知不覺中大部分矛盾就

24、都消失了。 這一問題的解決可以認為是由于 （ D ） A. 職權系統(tǒng)的改變 B. 雙方態(tài)度的改變C.人際關系的改變D.溝通渠道的改變3以下哪項因素最可能是赫茲伯格所認為的激勵困素（A）A. 富有挑戰(zhàn)性的工作B.良好的人際關系C.較高的工資水平D.完備的管理制度4. 根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，下列那一類人的主導需要可能是安全需要(A)。A. 總經(jīng)理 B. 失業(yè)人員 C. 剛剛參加工作的大學生 D. 工廠的一線操作工人5. 根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，下列需要哪項是按照從低到高的順序排列的(A)。7(1)就業(yè)保障(2)上司對自己工作的贊揚(3)工作的挑戰(zhàn)性(4) 同鄉(xiāng)聯(lián)誼會 (5) 滿足標準熱量攝入

25、量的食品。A. B.C.D.6. 雙因素理論中的保健因素，指 ( C )。A. 能影響和促進職工工作滿意度的因素B. 能保護職工心理健康的因素C. 能影響和預防職工不滿意感發(fā)生的因素D. 能預防職工心理疾病的因素7. 某公司領導比較看好某位青年員工，并經(jīng)常指點和培養(yǎng)他，引起一般員工的不滿，認為這樣做很不公平。你認為下面哪一種選擇比較正確： （ C ）A. 該領導委派重任給該青年，以樹立該青年員工的工作業(yè)績B. 疏遠該青年員工，以表示公平C. 重新評估該青年員工的能力，根據(jù)評估結果作出處理D. 不理睬那些反對聲8. 公司好幾個青年大學生在討論明年報考 MBA的事情。大家最關心的是英語考試的難度，

26、據(jù)說明年將會有很大提高。請根據(jù)激勵理論中的期望理論，判斷以下四人中誰真正向公司提出報考申請的可能性最大？（C）A. 小鄭大學學的是日語，兩年前來公司后，才開始跟隨著電視臺初級班業(yè)余學了些英語B. 小齊英語不錯，本科就學管理。但他妻子年底就要分娩，家中又無老人可依靠C. 小吳是公認的“高材生”，英語棒，數(shù)學好，知識面廣，渴望深造，又沒有家庭負擔D.小馮素來冷靜多思，不做沒有把握的事。她自信MBA聯(lián)考即過關絕對沒問題，但認為公司里想報考的人大多，領導最多只能批準1 人，而自己與領導關系平平9. 除 H機械廠外，某城市內(nèi)所有其他企業(yè)都有較好的工作條件。發(fā)現(xiàn)這一點后，H 機械廠決定消除車間內(nèi)的粉塵污染

27、，改善職工的工作條件，這一舉措（B）A. 可以對職工起到很好的激勵作用B. 只是改善了職工基本工作條件，沒有大大的激勵作用C.由于改善了工作條件，一定能夠提高生產(chǎn)效率D.A 和 C 都對。10. 人性假設反映人們對人的本質及其行為特征的基本認知與判斷，管理者對組織成員的人性上所做的不同假設會導致其不同的管理風格，并影響到員工激勵策略的設計和使用。那么“一把鑰匙開一把鎖”的比喻是哪種人性假設？（ D ） A. 社會人假設 B. 經(jīng)濟人假設 C. 自我實現(xiàn)人假設 D. 復雜人假設11. 青草食品公司的人力資源部經(jīng)理決定采取措施提高全體員工工作的積極性。經(jīng)過調查發(fā)現(xiàn)，同行業(yè)的公司中平均工資水平都高于

28、本公司15%左右。為此，他認為應該通過這一問題的解決實現(xiàn)對員工的激勵。你認為這個舉措會產(chǎn)生什么影響？（B ）A. 可以實現(xiàn)對員工的激勵作用B. 只能降低員工的不滿，不可能起到太大的激勵作用C.可能會產(chǎn)生的影響，取決于綜合分析D.根據(jù)上述信息，無法做出有效判斷12. 假如你是一家企業(yè)的經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)近來企業(yè)的各項工作開展都沒有創(chuàng)業(yè)階段時8的有聲有色，經(jīng)調查，發(fā)現(xiàn)員工沒有不滿情緒，但對工作并不滿意。為此，你認為可以采取的措施是（ A ）。A. 給員工提供更多的升遷機會B.增加員工的工資C.改善員工的工作條件D.以上均不可行。13. 你擁有并經(jīng)營著一項小的桌面排版與復印業(yè)務，雇傭了 25 個員工。健康費

29、用的提高已迫使你考慮取消給員工的健康與醫(yī)療方面的福利。你的決定會使員工關心（A）A. 安全的需求B.社交的需求C.自尊與受人尊敬的需求D.自我實現(xiàn)的需求六案例分析選擇題：1. 當杰克·韋爾奇于 80 年代初接手通用電氣公司時，美國正面臨著日本、韓國等企業(yè)的強大競爭，不少行業(yè)在進口產(chǎn)品的沖擊下不斷衰落，例如鋼材、紡織、造船、家電、汽車等，杰克·韋爾奇上任伊始，對公司的狀況極為不滿，認為公司染上了不少美國大公司都有的“恐龍癥” ，機構臃腫、部門林立、等級森嚴、層次繁多、程序復雜、官僚主義嚴重、反應遲鈍等，在日本、德國企業(yè)等的競爭面前束手無策、節(jié)節(jié)敗退。為了改變這種狀況，杰克&#

30、183;韋爾奇明確提出要以經(jīng)營小企業(yè)的方式來經(jīng)營通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。杰克·韋爾奇一上任就大刀闊斧在減重疊機構。當時，全公司共有 40 多萬職工，其中有“經(jīng)理”頭 銜的就達 2.5 萬人，高層經(jīng)理 500 多人，僅副總裁就有 130 人。公司的管理層次共有 12 層，工資級別竟多達 29 級。杰克·韋爾奇先后砍掉了 350 多個部門，將公司職工裁減為 27 萬人。有人稱他 為“中子彈韋爾奇”，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時使建筑物保持完好無損。不過， 這個比喻并不十分恰當，因為杰克·韋爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗

31、員的同時，大力壓縮管理層次，強制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間的不得超過 5 個層次。這樣，原來高聳的金字塔型結構一下子變成了低平而堅實的扁平結構?，F(xiàn)在，通用電氣高層有 13 個事業(yè)部，各個事業(yè)部都有特定的工作經(jīng)營領域，如照明、電力設備、工程塑料、發(fā)動機等。公司對事業(yè)部高度授權，使其具有充分的經(jīng)營自主權，但通用電氣在某些方面又高度集權化。除了金融事業(yè)部以外，其余的事業(yè)部都沒有注冊為獨立的公司 ，而全部統(tǒng)一在通用電氣的名下，都同屬一個法人企業(yè)。這與其他很多大公司不一樣。另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個事業(yè)部都可以按照年度預算計劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司

32、的統(tǒng)一賬戶上， 既不能有“利潤保存”，也不參與公司進 行“利潤分成”。各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計劃安排。通用電氣的這種資金上的高度集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少應納稅額；一是可以集中大量資金有于發(fā)展那些有較大市場效益但投資規(guī)模較大的項目。有人問杰克·韋爾奇，在企業(yè)管理中是獨裁領導好還是民主領導好 ?他說最好是二者的結合，即決策前應該廣泛征求意見，但決策時必須一個人說了算。根據(jù)上述情況回答下列問題：（1）從通用電氣公司的組織結構看，韋爾奇上任后（BC）A. 管理幅度縮小B.管理幅度擴大C.管理層次減少D.管理層次增加9（2）關于扁平式組織結構，下列說法中不正確的是（

33、 C）A. 它是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結構形態(tài)B. 它有利于縮短上下級距離，密切上下關系C.信息在傳遞過程中的失真度可能會比較大D.管理費用低（3）關于組織規(guī)模對組織設計的影響，下述說法上不正確的是( D )A. 大型組織的規(guī)范化程度比較高B. 組織規(guī)模擴大，組織進行分權式的變革成為必要C.大型組織的高度復雜性是顯而易見的，在一定管理幅度的條件下，管理層次必然增多D.隨著組織規(guī)模的擴大，管理人員的比例是上升的而其他人員的比例卻是下降的（4）通用電氣公司對事業(yè)部高度授權，使其具有充分的經(jīng)營自主權，但通用電氣在某些方面又高度集權化。從組織生命周期的角度看，通用電氣公司發(fā)展到了（ C）A

34、. 創(chuàng)業(yè)階段B.集合階段C.規(guī)范化階段D.精細階段（5）下述那種不屬于民主式領導者的特點（ D）A. 主要運用個人專長權力和威信，而不是靠職位權力和命令使人服從B. 分配工作時，盡量照顧到組織每個成員的能力、興趣和愛好C.決策是領導者和其下屬共同智慧的結晶D.領導必須與下級保持相當遠的心理距離2. 摩托羅拉公司是一個由兩個產(chǎn)品體系所構成的企業(yè)集團，一個是通訊器材，一個是半導體產(chǎn)品，集團底下又分成很多部門。這樣一個龐大的企業(yè)集團組織，從高層主管到生產(chǎn)線 ，權力全部分散，公司整體只有一個不足30 人組成的公司總部統(tǒng)帥。出乎意料的是，公司運轉井然有序，效率非常高，公司發(fā)展迅速驚人。而摩托羅拉公司達到

35、如此境界，是半個多世紀苦心經(jīng)營的結果。實際上，摩托羅拉公司自誕生之日便打下了家族影響力的痕跡，它是由勞勃·蓋爾文的父親在 1928 年創(chuàng)立的。勞勃·蓋爾文于 1964 年擔任公司的董事長之后，事實上公司權力集中在他一個人的手上。 1968 年，該公司的半導體產(chǎn)品集團主管李斯特·何根跳槽到加州一家對立公司出任總裁。當時，李斯特·何根帶走了 8 名重要職員。大約一個月以后，前前后后一共走了 20 人。兩年之后 ，摩托羅拉公司竟然有 80 名員工跑去投靠何根，主要原因是公司權力過于集中，自主權太小 ，因而缺少對員工的有效激勵。盡管蓋爾文矢口否認這是一次慘痛的教

36、訓，但他也不得不承認，何根的叛變已經(jīng)嚴重地傷害到整個公司。他補充說： “一旦一個機構受到打擊而元氣大傷的時候，一定會有很多人覺得 自己也不得不另謀出路。 ”這次背叛事件發(fā)生后，他意識到經(jīng)營管理方針上必須要做一些改變， 也就是把權力及責任分散。 1970 年蓋爾文讓位于威廉· 衛(wèi)斯茲，但他仍留在董事會。 威廉· 衛(wèi)斯茲接任了公司董事長。并進行大幅度管理改革。他說： “通常，我們都只保持一些公司的大目標及原則，至于一般權力與責任我們都盡量把他們分散到各個層次 。”他還說：“當然，我也承認，就像遛狗一樣，由于我們用來管束各部門經(jīng)理的皮帶放得太長，所以我們的腳也經(jīng)常給石頭碰傷。 ”

37、從此，摩托羅拉公司致力于把權力分散到各盈利單位?，F(xiàn)在公司的各單位對10資源分派及預算編列方面都已經(jīng)有相當可觀的財務控制權，同時，他們也有權力決定加入或退入那些營業(yè)項目。根據(jù)史蒂芬·李威這位專門負責公司企劃、行銷、設計及維持公司與政府公共關系和廣告事務的高級職員說，摩托羅拉公司似乎已有一種趨勢，要把公司內(nèi)的各個部門當作個別事業(yè)來處理。他說： “一直到最近，說老實話，我們都沒有一個明顯而確定的整體政策，你絕對看不到任何有關這方面的記載，而且，你也絕對不可能從不同的人的描述中去猜測它究竟是些什么東西。摩托羅拉公司之所以有逐漸把權力分散的趨勢，一個重要原因就是公司有不少服務多年的老經(jīng)理，同時

38、由于它仍然保留家庭經(jīng)營形態(tài)，受家族的影響很深，因此，公司里面有不少家長主宰式的暗流存在。公司愈大，員工愈渴望變成股東。在比較大一點的公司，每一個人顯然都希望能感覺到自己就是老板?；旧?，公司現(xiàn)在所做的，正是要把整個公司分成很多智囊團，因為只有這樣，才能使大部分的人都分享到當年蓋爾文家族各分子所擁有的權力與責任。統(tǒng)帥公司整體發(fā)展方向的上層組織采用三架馬車制，由威廉、勞勃和米歇爾組成一個非正式的董事會核心。 米歇爾也是摩托羅拉公司的元老， 他們?nèi)缶揞^加起來，在該公司整整做了 89 年之久。公司內(nèi)所有的部門主管如果有事情，可以直接向他們?nèi)缶揞^組成的三架馬車報告。不過，大概一年前，他們之間第一次有

39、了改變，每一個巨頭開始專門負責四到五種事務，在這些事務方面，他將擁有較大的決定權。不過，盡管每一巨頭都有自己的專責，但對于公司的所有決策他們每一個人仍然有全部的決定權力及責任。衛(wèi)斯茲說： “通常，我不會越權去管波比及約翰在他們的專責方面的什么事，但如果碰到情況十分緊迫時，我也常毫不猶豫地越俎代皰。我義不容辭地處理這些事情，是因為我知道他們一定會同意我的辦法?！笔聦嵣?，只有他們?nèi)缶揞^對同一問題意見相左的時候，才會產(chǎn)生“誰來決定”的問題，不過這種決定只限于幾種情形。這幾種情形通常都是關系到全體利益的敏感問題，像管理發(fā)展 、人事管理、組織規(guī)劃、年度預算的擬定以及對員工及工作成效的考核等等。董事會每

40、個星期一主持一次例會，先花兩小時與公司的高級職員接觸。然后再花兩個小時來單獨討論問題。除此之外，每隔 4 周一次的工作會議上，他們也花幾個小時來討論一些有關公司長期發(fā)展的戰(zhàn)略。公司總部人員十分精簡，主要負責與海外分公司高級主管聯(lián)絡。代表公司與外國政府或海外機構建立業(yè)務關系，包括人事部門及法律會計部門只有30 人。一般而言，公司內(nèi)各部門間的目標及方針大致上都很協(xié)調，正因為如此，總公司在營運方面長期而不加干涉不致造成問題。公司職員大部分的工作只是要確保每一個關系集團及部門都能夠徹底了解公司 5 年計劃的基本規(guī)定，同時及時地把它們付諸行動。任何計劃在提到董事長辦公室之前都必須經(jīng)過三人核心審查， 5

41、年計劃的第一年實績將作為第二年預算實施的主要參與。如果某一關系集團在自己的預算內(nèi)想推動一項工程計劃，那以他大可以放手去做而不必將詳細情形報告總公司或向上級請示。通常，只有在計劃進行到最后階段而突然發(fā)生重大修正時，公司才會發(fā)一警覺而加以過問?；卮鹣铝袉栴}：（1）在本案例中，摩托羅拉公司在組織上（B）A. 經(jīng)歷了一個由分權到集權的過程B.經(jīng)歷了一個由集權到分權的過程11C.保持了分權的傳統(tǒng)D.保持了集權的傳統(tǒng)（2）1968 年何根的出走主要反映了過分集權的哪一個弊端( C)A. 降低決策質量B.降低組織的適應能力C.降低組織成員工作熱情D.保證指揮的統(tǒng)一（ 3 ）有利 于分 權的 因素 主要有以下

42、 幾個方面 ，除了哪一個因素 以外( C)A. 組織規(guī)模擴大B.組織活動的分散化C.維護命令的統(tǒng)一D.培訓管理人員的需要（4）在摩托羅拉公司中，史蒂芬·李威負責部門屬于（ B）A. 直線部門B.職能部門C.非正式組織D.無法確定（5）根據(jù)案例中，衛(wèi)斯茲所說： “通常，我不會越權去管波比及約翰在他們的專責方面的什么事， 但如果碰到情況十分緊迫時， 我也常毫不猶豫地越俎代皰。我義不容辭地處理這些事情，是因為我知道他們一定會同意我的辦法?！边@種情況通常面臨的是（C）A. 戰(zhàn)略決策問題B.風險型決策問題C.時間敏感性決策問題D.知識敏感性決策問題3. 韓老板的經(jīng)營策略韓老四是某縣東鄉(xiāng)區(qū)葦塘村

43、的農(nóng)民。他祖輩一直以開小餐館為生，直至50年代初他父親還一直在村里開小餐館。那時他雖然還很小，也在店里跑前跑后地跟著干。他們祖上搞出一門絕活，就是燒制一種醬鹵的熟食，十分可口而又具特色，其中尤以鹵鴨最為有名。50 年代后期實行社會主義改造，小餐館搞了合作經(jīng)營，他父親不久去世了。韓老四成了人民公社的社員，祖?zhèn)鹘^技失傳，人家也忘了他曾是這韓家鹵鴨的一代傳人。改革開放以后， 他專門辦起了一家“韓老四鹵鴨店”。 起初，雖然小本經(jīng)營，但卻門庭若市。錢越賺越多，他先在鄰村辦分店，后漸漸將分店辦到了省城，嚴然成了連鎖網(wǎng)絡。于是韓老四成立了一家韓家鹵食公司，產(chǎn)品品種增加，連鎖店擴大，甚至辦起一家工廠，專門生產(chǎn)

44、袋裝和罐頭鹵食。韓老四成了富甲一方的民營企業(yè)家，人們都稱他為“韓老板”。韓老板認為，公司創(chuàng)出牌子。經(jīng)營成功的關鍵是靠韓家的獨門絕技，這包括原料選擇、鹵汁配方、燒烤工藝等全套技術。因此，保持這種獨特風味，既是公司的長期立足之本，也是公司對愛好其產(chǎn)品的顧客所應負的責任。所以，他提出“質量第一， 服務為本”的口號， 高價聘請品嘗師把關， 十分重視對企業(yè)中廚工、技師、采購等與產(chǎn)品品質密切相關工種的職工的技術培訓與考核。在擴充新產(chǎn)品及增設新的連鎖店上極為謹慎，實行寧缺毋濫的方針，決不為盲目擴張規(guī)模而損害產(chǎn)品的質量與特色。后來，經(jīng)人轉薦，港商李先生拜訪了韓老板。李在香港經(jīng)營多家風味食品店與餐館，近年還將業(yè)務擴展到廣東好幾個市、縣，財力雄厚，見多識廣。李先生品嘗