安達(dá)信KPI績效指標(biāo)體系方法

1、1我們的工作方法我們的工作方法績效管理的文化和信息技術(shù)環(huán)境績效管理的文化和信息技術(shù)環(huán)境績效管理方績效管理方案的設(shè)計案的設(shè)計初步擬定的關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)特性測試確定參考部門的平衡分?jǐn)?shù)卡方案實施方案實施績效管理方案績效管理方案的細(xì)化的細(xì)化逐步分解平衡分?jǐn)?shù)卡制定績效管理的配套流程和職責(zé)分配2我們的工作方法我們的工作方法-關(guān)鍵績效指標(biāo)的特性測試樣張關(guān)鍵績效指標(biāo)的特性測試樣張3我們的工作方法我們的工作方法-關(guān)鍵績效指標(biāo)的平衡性測試樣張關(guān)鍵績效指標(biāo)的平衡性測試樣張4我們的工作方法我們的工作方法-關(guān)鍵績效指標(biāo)的相關(guān)性測試樣張關(guān)鍵績效指標(biāo)的相關(guān)性測試樣張5我們的工作方法我們的工作方法-平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)

2、卡公司內(nèi)部6內(nèi)部渠道內(nèi)部渠道 在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)收集 績效考核中最耗時的部分績效考核中最耗時的部分 根據(jù)不同分析需要，確定信息的準(zhǔn)確程度與詳細(xì)程度根據(jù)不同分析需要，確定信息的準(zhǔn)確程度與詳細(xì)程度 避免數(shù)據(jù)收集的不一致性避免數(shù)據(jù)收集的不一致性 關(guān)鍵考核指標(biāo)越詳細(xì)，數(shù)據(jù)收集的成本就越高關(guān)鍵考核指標(biāo)越詳細(xì)，數(shù)據(jù)收集的成本就越高 內(nèi)部報告內(nèi)部報告 從前的研究從前的研究 內(nèi)部專家內(nèi)部專家 公開渠道公開渠道研究研究 財務(wù)報告財務(wù)報告 數(shù)據(jù)服務(wù)公司數(shù)據(jù)服務(wù)公司 出版物出版物 其他其他 有針對性的調(diào)查有針對性的調(diào)查 第三方研究第三方研究 7在績效

3、管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案當(dāng)指標(biāo)的實際值與目標(biāo)值發(fā)生較大差異時當(dāng)指標(biāo)的實際值與目標(biāo)值發(fā)生較大差異時 分析差異產(chǎn)生的真正原因分析差異產(chǎn)生的真正原因 根據(jù)實際情況決定對當(dāng)期平衡分?jǐn)?shù)卡結(jié)果與分配方案的根據(jù)實際情況決定對當(dāng)期平衡分?jǐn)?shù)卡結(jié)果與分配方案的影響影響 應(yīng)用完善的預(yù)算調(diào)整體系及時對指標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行調(diào)整應(yīng)用完善的預(yù)算調(diào)整體系及時對指標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行調(diào)整 將差異產(chǎn)生的原因考慮入下年度的目標(biāo)值設(shè)定中將差異產(chǎn)生的原因考慮入下年度的目標(biāo)值設(shè)定中8在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案績效管理文化的建設(shè)績效管理文化的建設(shè) 建立富有責(zé)任感

4、、明確相互職責(zé)的企業(yè)文化是促使被考核員建立富有責(zé)任感、明確相互職責(zé)的企業(yè)文化是促使被考核員工規(guī)范自身行為以實現(xiàn)績效考核目標(biāo)值所必須的工規(guī)范自身行為以實現(xiàn)績效考核目標(biāo)值所必須的 充分重視員工對于績效管理的意見和建議，開放多種渠道使充分重視員工對于績效管理的意見和建議，開放多種渠道使員工暢所欲言。當(dāng)績效管理受到績效執(zhí)行者的認(rèn)可時，績效員工暢所欲言。當(dāng)績效管理受到績效執(zhí)行者的認(rèn)可時，績效管理體系才能發(fā)揮應(yīng)有的功效管理體系才能發(fā)揮應(yīng)有的功效 以循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變的促成，在不同的階段將平衡分以循序漸進(jìn)的方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變的促成，在不同的階段將平衡分?jǐn)?shù)卡實施到相適宜的程度數(shù)卡實施到相適宜的程度。9在績效管理

5、實施中出現(xiàn)的問題與解決方案在績效管理實施中出現(xiàn)的問題與解決方案信息技術(shù)平臺的應(yīng)用信息技術(shù)平臺的應(yīng)用績效管理體系對于日常管理而言太過復(fù)雜而煩瑣，即便在自動化程度很高的情況下，也可能由于員工缺乏主動性而導(dǎo)致實施不成功信息技術(shù)自動化在績效考核體系中廣泛應(yīng)用，將有利于提高績效考核實施的成功機(jī)會10國泰君安績效管理工作安排國泰君安績效管理工作安排工作工作階段階段工作內(nèi)容工作內(nèi)容計劃持續(xù)計劃持續(xù)時間時間工作成果工作成果國泰君安項目小組的職責(zé)國泰君安項目小組的職責(zé)提供績效管理體系的培訓(xùn)1天培訓(xùn)及相關(guān)培訓(xùn)資料配合安排培訓(xùn)場所、培訓(xùn)材料的分發(fā)及相關(guān)后勤工作；確定并組織參與人員并參加培訓(xùn)根據(jù)已確認(rèn)的戰(zhàn)略、關(guān)鍵流程

6、和組織架構(gòu)初步設(shè)計國泰君安公司層的平衡分?jǐn)?shù)卡2天公司層平衡分?jǐn)?shù)卡初稿提供建議和國泰君安高級管理層及人力資源部確認(rèn)公司層的平衡分?jǐn)?shù)卡3天經(jīng)確認(rèn)的公司層平衡分?jǐn)?shù)卡組織安排與高層管理人員討論確認(rèn)事宜根據(jù)新的流程和架構(gòu)設(shè)計總公司各部門和試點單位的平衡分?jǐn)?shù)卡10天總公司各部門和試點單位的平衡分?jǐn)?shù)卡提供建議和相關(guān)部門及人力資源部確認(rèn)這些平衡分?jǐn)?shù)卡5天經(jīng)確認(rèn)的各相關(guān)部門的平衡分?jǐn)?shù)卡組織安排各相關(guān)部門的討論和確認(rèn)工作，并提供建議設(shè)計表格5天相關(guān)表格設(shè)計績效管理相關(guān)表格準(zhǔn)備手冊5天績效管理手冊提供建議交付及最終確認(rèn)4天-接受交付品部部門門績績效效考考核核部門績效考核工作安排部門績效考核工作安排11平衡分?jǐn)?shù)卡平衡

7、分?jǐn)?shù)卡 考核層面之間的聯(lián)系考核層面之間的聯(lián)系國泰君安國泰君安營業(yè)部營業(yè)部 部門關(guān)鍵流程部門關(guān)鍵流程 成本 質(zhì)量 時間 針對公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo) 通過績效指標(biāo)的考核去推動公司關(guān)鍵流程目標(biāo)的實現(xiàn)財務(wù)財務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標(biāo)？為確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？財務(wù)財務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標(biāo)？為確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？內(nèi)部流程內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？內(nèi)部流程內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？客戶客戶我們?nèi)绾慰创?/p>

8、望吸引到的客戶？為完成使命，我們應(yīng)如何面對客戶？客戶客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們?yīng)如何面對客戶？學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略財務(wù)財務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標(biāo)？為確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？財務(wù)財務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標(biāo)？為確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？內(nèi)部流程內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？內(nèi)部流程內(nèi)部流程為了客

9、戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？客戶客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們?yīng)如何面對客戶？客戶客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻簦繛橥瓿墒姑?，我們?yīng)如何面對客戶？學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略公司關(guān)鍵流程公司關(guān)鍵流程 成本 質(zhì)量 時間 分解公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)到部門，并明確部門流程層面能對分?jǐn)?shù)卡績效有所貢獻(xiàn)的指標(biāo) 通過對部門流程績效指標(biāo)的考核去推動部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的實現(xiàn)12

10、財務(wù)表現(xiàn)財務(wù)表現(xiàn)利潤增長率利潤增長率客戶市場客戶市場公司客戶滿意度公司客戶滿意度平衡分?jǐn)?shù)卡的分解平衡分?jǐn)?shù)卡的分解公司公司營業(yè)部營業(yè)部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部呼叫中心呼叫中心財務(wù)表現(xiàn)財務(wù)表現(xiàn)收入完成率收入完成率費用預(yù)算率費用預(yù)算率客戶市場客戶市場經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)客戶滿意度經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)客戶滿意度客戶市場客戶市場客戶投訴解決率客戶投訴解決率客戶市場客戶市場來電應(yīng)答等候時間來電應(yīng)答等候時間客戶咨詢當(dāng)場解決客戶咨詢當(dāng)場解決的比例的比例財務(wù)表現(xiàn)財務(wù)表現(xiàn)收入完成率收入完成率費用預(yù)算率費用預(yù)算率客戶市場客戶市場營業(yè)部客戶增長率營業(yè)部客戶增長率營業(yè)部客戶流失率營業(yè)部客戶流失率營業(yè)

11、部客戶投訴數(shù)營業(yè)部客戶投訴數(shù)13q 每張平衡分?jǐn)?shù)卡均由單個關(guān)鍵績效指標(biāo)組成每張平衡分?jǐn)?shù)卡均由單個關(guān)鍵績效指標(biāo)組成q 每個關(guān)鍵績效指標(biāo)都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的每個關(guān)鍵績效指標(biāo)都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的描述描述q 需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的準(zhǔn)確性需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的準(zhǔn)確性q 在平衡分?jǐn)?shù)卡中，通過賦于關(guān)鍵績效指標(biāo)不同的權(quán)重來反映在平衡分?jǐn)?shù)卡中，通過賦于關(guān)鍵績效指標(biāo)不同的權(quán)重來反映管理上不同的側(cè)重點管理上不同的側(cè)重點平衡分?jǐn)?shù)卡主要信息平衡分?jǐn)?shù)卡主要信息14平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡15平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡 指標(biāo)的權(quán)數(shù)指標(biāo)的權(quán)數(shù)q 運(yùn)用運(yùn)用專

12、家評分法專家評分法 確定績效評價指標(biāo)大類權(quán)數(shù)確定績效評價指標(biāo)大類權(quán)數(shù)邀請若干名公司財務(wù)邀請若干名公司財務(wù)及營運(yùn)方面的專家及營運(yùn)方面的專家單獨地對每個指標(biāo)大單獨地對每個指標(biāo)大類進(jìn)行打分類進(jìn)行打分單獨地對每個指標(biāo)大類單獨地對每個指標(biāo)大類中的各項指標(biāo)進(jìn)行打分中的各項指標(biāo)進(jìn)行打分計算各指標(biāo)大類計算各指標(biāo)大類的權(quán)重的權(quán)重最后統(tǒng)計各指標(biāo)最后統(tǒng)計各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)的分?jǐn)?shù)以算術(shù)平均確定各績以算術(shù)平均確定各績效評價指標(biāo)的權(quán)數(shù)效評價指標(biāo)的權(quán)數(shù)先對指標(biāo)大類進(jìn)行評先對指標(biāo)大類進(jìn)行評分，可以先確定考核分，可以先確定考核的總方向，避免太多的總方向，避免太多的指標(biāo)造成打分困難的指標(biāo)造成打分困難分解成兩步打分的過分解成兩步打分的過

13、程，使評分者可以集程，使評分者可以集中精力比較相同性質(zhì)中精力比較相同性質(zhì)指標(biāo)的重要性指標(biāo)的重要性16指標(biāo)大類指標(biāo)大類 A A指標(biāo)大類指標(biāo)大類 B B指標(biāo)指標(biāo)1 1指標(biāo)指標(biāo)2 2指標(biāo)指標(biāo)3 3指標(biāo)指標(biāo)4 4. . . . .權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)1 1權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)2 2權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)3 3權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)4 4. . . . .q 確定績效評價指標(biāo)大類的權(quán)數(shù)確定績效評價指標(biāo)大類的權(quán)數(shù)平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡 指標(biāo)的權(quán)數(shù)指標(biāo)的權(quán)數(shù)指標(biāo)大類指標(biāo)大類A A權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)=專家對該指標(biāo)大類的評分總分專家對該指標(biāo)大類的評分總分 專家對每個指標(biāo)大類的評分總分專家對每個指標(biāo)大類的評分總分 17q 在每一績效指標(biāo)大類內(nèi)，專家對各指標(biāo)進(jìn)行評分，并計算其權(quán)

14、數(shù)在每一績效指標(biāo)大類內(nèi)，專家對各指標(biāo)進(jìn)行評分，并計算其權(quán)數(shù)平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡 指標(biāo)的權(quán)數(shù)指標(biāo)的權(quán)數(shù)績效評價指標(biāo)績效評價指標(biāo) 專家專家1 1 專家專家2 2 總分總分 解釋或理由解釋或理由 指標(biāo)指標(biāo)1 1 5050 5555 600600 指標(biāo)指標(biāo)2 2 6060 6060 640640 指標(biāo)指標(biāo)3 3 9090 8080 880880 總分總分 780780 720720 75007500 某績效評價指標(biāo)的權(quán)數(shù)某績效評價指標(biāo)的權(quán)數(shù)專家對該指標(biāo)的評分總分專家對該指標(biāo)的評分總分 專家對該大類每個指標(biāo)的評分總分專家對該大類每個指標(biāo)的評分總分 * *指標(biāo)大類權(quán)數(shù)指標(biāo)大類權(quán)數(shù) 指標(biāo)大類指標(biāo)大類 A A

15、18對平衡分?jǐn)?shù)卡進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整對平衡分?jǐn)?shù)卡進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整 q 平衡分?jǐn)?shù)卡可以配合不同時期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當(dāng)調(diào)整側(cè)平衡分?jǐn)?shù)卡可以配合不同時期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當(dāng)調(diào)整側(cè)重點重點q 在調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡的某個方面指標(biāo)時，必須考略到該指標(biāo)的在調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡的某個方面指標(biāo)時，必須考略到該指標(biāo)的調(diào)整對其他各方面指標(biāo)的影響調(diào)整對其他各方面指標(biāo)的影響案例：案例：2000年年初， IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度， 平衡分?jǐn)?shù)卡體系隨之調(diào)整。 “內(nèi)部運(yùn)營” 方面增加了“及時應(yīng)答客戶需求”的指標(biāo)，這就提高了對員工能力的要求，進(jìn)而必須相應(yīng)調(diào)整“人員與發(fā)展”方面的指標(biāo)。19目錄目錄1.績效管理培訓(xùn)的目的績效管理培訓(xùn)的目的

16、2.安達(dá)信績效管理體系介紹安達(dá)信績效管理體系介紹3.案例分析案例分析4.后期工作安排后期工作安排附件：績效管理的若干概念附件：績效管理的若干概念q績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)q平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡q績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)體系20績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)公司發(fā)展戰(zhàn)略公司發(fā)展戰(zhàn)略 客戶客戶 營運(yùn)營運(yùn) 服務(wù)服務(wù)設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo) 短期目標(biāo)短期目標(biāo) 長期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙確認(rèn)績效障礙 人員人員 技術(shù)技術(shù) 企業(yè)流程及組織架構(gòu)企業(yè)流程及組織架構(gòu)克服績效障礙克服績效障礙 人員人員 技術(shù)技術(shù) 企業(yè)流程及組織架構(gòu)企業(yè)流程及組織架構(gòu)監(jiān)控與評估監(jiān)控與評估 平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡 意外報告意外報告 行動計劃行動計

17、劃獎勵與指導(dǎo)獎勵與指導(dǎo)員工評估員工評估激勵制度激勵制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn)啟動實現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運(yùn)用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向企業(yè)愿景企業(yè)愿景企業(yè)使命企業(yè)使命21(1) 設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)定績效評估的目標(biāo)和關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是整個績效管理循環(huán)的起點和核心?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過績效管理推進(jìn)的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致。績效管理目標(biāo)包括短期目標(biāo)和長期目標(biāo)。同時，公司管理層需要定期對績效管理的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行定期審視，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應(yīng)調(diào)整:關(guān)

18、鍵評估指標(biāo)(KPIs)是量化的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)的進(jìn)程關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法關(guān)鍵評估指標(biāo)(KPIs)的長期目標(biāo)或短期目標(biāo)，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進(jìn)績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)公公司司發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略 客客戶戶 營營運(yùn)運(yùn) 服服務(wù)務(wù)設(shè)設(shè)定定績績效效目目標(biāo)標(biāo) 短短期期目目標(biāo)標(biāo) 長長期期目目標(biāo)標(biāo)確確認(rèn)認(rèn)績績效效障障礙礙 人人員員 技技術(shù)術(shù) 企企業(yè)業(yè)流流程程克克服服績績效效障障礙礙 人人員員 技技術(shù)術(shù) 企企業(yè)業(yè)流流程程監(jiān)監(jiān)控控與與評評估估 平平衡衡分分?jǐn)?shù)數(shù)卡卡 意意外外報報告告 行行動動計計劃劃獎獎勵勵與與指指導(dǎo)導(dǎo)員員工工評評估估激激勵勵制制度度

19、企企業(yè)業(yè)愿愿景景企企業(yè)業(yè)使使命命22(2) 確認(rèn)績效障礙確認(rèn)績效障礙“確認(rèn)績效障礙”是順利推行實施部門績效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實施部門績效管理的障礙： 公司部門和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程尚未理順，某些部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)不夠明確 在整個公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績效評估缺少參照標(biāo)準(zhǔn) 各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認(rèn)同績效管理 公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系公公司司發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略 客客戶戶 營營運(yùn)運(yùn) 服服務(wù)務(wù)設(shè)設(shè)定定績績效效目目標(biāo)標(biāo) 短短期期目目標(biāo)標(biāo) 長長期期目目標(biāo)標(biāo)

20、確確認(rèn)認(rèn)績績效效障障礙礙 人人員員 技技術(shù)術(shù) 企企業(yè)業(yè)流流程程克克服服績績效效障障礙礙 人人員員 技技術(shù)術(shù) 企企業(yè)業(yè)流流程程監(jiān)監(jiān)控控與與評評估估 平平衡衡分分?jǐn)?shù)數(shù)卡卡 意意外外報報告告 行行動動計計劃劃獎獎勵勵與與指指導(dǎo)導(dǎo)員員工工評評估估激激勵勵制制度度企企業(yè)業(yè)愿愿景景企企業(yè)業(yè)使使命命績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)23(3) 克服績效障礙克服績效障礙“克服績效障礙”是針對發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而采取相應(yīng)的行動。為保障績效管理的順利推行實施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實施： 重組公司和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)，調(diào)整理順業(yè)務(wù)流程，明確各部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé) 在整個公司范圍內(nèi)建立全面預(yù)算體系，為績效評

21、估提供參照標(biāo)準(zhǔn) 加強(qiáng)對各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工關(guān)于績效管理的培訓(xùn)，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工通過了解績效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認(rèn)同績效管理 調(diào)整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵制度公公 司司 發(fā)發(fā) 展展 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 客客 戶戶 營營 運(yùn)運(yùn) 服服 務(wù)務(wù)設(shè)設(shè) 定定 績績 效效 目目 標(biāo)標(biāo) 短短 期期 目目 標(biāo)標(biāo) 長長 期期 目目 標(biāo)標(biāo)確確 認(rèn)認(rèn) 績績 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術(shù)術(shù) 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程克克 服服 績績 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術(shù)術(shù) 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程監(jiān)監(jiān) 控控 與與 評評 估估 平平 衡衡 分分 數(shù)數(shù) 卡卡 意

22、意 外外 報報 告告 行行 動動 計計 劃劃獎獎 勵勵 與與 指指 導(dǎo)導(dǎo)員員 工工 評評 估估激激 勵勵 制制 度度企企 業(yè)業(yè) 愿愿 景景企企 業(yè)業(yè) 使使 命命績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)24(4) 監(jiān)控與評估監(jiān)控與評估“監(jiān)控與評估”是根據(jù)績效管理的目標(biāo)，對實際的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。 以月度、季度、年度為周期對指標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控 對公司、部門、個人績效表現(xiàn)進(jìn)行評估公公 司司 發(fā)發(fā) 展展 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 客客 戶戶 營營 運(yùn)運(yùn) 服服 務(wù)務(wù)設(shè)設(shè) 定定 績績 效效 目目 標(biāo)標(biāo) 短短 期期 目目 標(biāo)標(biāo) 長長 期期 目目 標(biāo)標(biāo)確確 認(rèn)認(rèn) 績績 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技

23、術(shù)術(shù) 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程克克 服服 績績 效效 障障 礙礙 人人 員員 技技 術(shù)術(shù) 企企 業(yè)業(yè) 流流 程程監(jiān)監(jiān) 控控 與與 評評 估估 平平 衡衡 分分 數(shù)數(shù) 卡卡 意意 外外 報報 告告 行行 動動 計計 劃劃獎獎 勵勵 與與 指指 導(dǎo)導(dǎo)員員 工工 評評 估估激激 勵勵 制制 度度企企 業(yè)業(yè) 愿愿 景景企企 業(yè)業(yè) 使使 命命績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)25(5) 獎勵與指導(dǎo)獎勵與指導(dǎo)“獎勵與指導(dǎo)”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對績效表現(xiàn)出色的部門或個人進(jìn)行獎勵和表揚(yáng)，對表現(xiàn)欠缺的部門或個人進(jìn)行指導(dǎo)和鼓勵。為了配合績效管理的順利推行實施，公司應(yīng)對薪資福利政策進(jìn)行一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的激勵

24、制度。激勵制度可以有不同的實現(xiàn)方法，如對員工或部門進(jìn)行表揚(yáng)，給予現(xiàn)金嘉獎或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權(quán)等。公公司司發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略 客客戶戶 營營運(yùn)運(yùn) 服服務(wù)務(wù)設(shè)設(shè)定定績績效效目目標(biāo)標(biāo) 短短期期目目標(biāo)標(biāo) 長長期期目目標(biāo)標(biāo)確確認(rèn)認(rèn)績績效效障障礙礙 人人員員 技技術(shù)術(shù) 企企業(yè)業(yè)流流程程克克服服績績效效障障礙礙 人人員員 技技術(shù)術(shù) 企企業(yè)業(yè)流流程程監(jiān)監(jiān)控控與與評評估估 平平衡衡分分?jǐn)?shù)數(shù)卡卡 意意外外報報告告 行行動動計計劃劃獎獎勵勵與與指指導(dǎo)導(dǎo)員員工工評評估估激激勵勵制制度度企企業(yè)業(yè)愿愿景景企企業(yè)業(yè)使使命命績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)26目錄目錄1.績效管理培訓(xùn)的目的績效管理培訓(xùn)的目的2.安達(dá)信

25、績效管理體系介紹安達(dá)信績效管理體系介紹3.案例分析案例分析附件：績效管理的若干概念附件：績效管理的若干概念q績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)q平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡q績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)體系27平衡分?jǐn)?shù)卡的概念平衡分?jǐn)?shù)卡的概念q 平衡分?jǐn)?shù)卡是一種合理有效的績效測評工具q 平衡分?jǐn)?shù)卡包含了財務(wù)測評指標(biāo)，能夠用來揭示已采取的行動所產(chǎn)生的結(jié)果。同時，它又用涉及顧客滿意度、內(nèi)部運(yùn)營及組織的學(xué)習(xí)和提高能力的三套績效測評指標(biāo)作為財務(wù)測評指標(biāo)的補(bǔ)充，從而使得高級管理層可以快速而全面地考察企業(yè)的業(yè)績與表現(xiàn)28財務(wù)財務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標(biāo)？為確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？內(nèi)部營運(yùn)內(nèi)部營運(yùn)為了客戶，我們必

26、須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？客戶市場客戶市場我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻簦繛橥瓿墒姑?，我們?yīng)如何面對客戶？人員與發(fā)展人員與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？資料來源：R.S.Kaplan和D.P.Norton using the balanced scorecard as a strategic management system Harvard Business Review,1996平衡分?jǐn)?shù)卡由戰(zhàn)略導(dǎo)出的四個方面平衡分?jǐn)?shù)卡由戰(zhàn)略導(dǎo)出的四個方面愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略29平衡分?jǐn)?shù)卡四個方面的關(guān)系平衡分?jǐn)?shù)卡四個方面的

27、關(guān)系團(tuán)隊建設(shè)團(tuán)隊建設(shè)高素質(zhì)的隊伍高素質(zhì)的隊伍高效率的產(chǎn)品開發(fā)高效率的產(chǎn)品開發(fā)高質(zhì)量的管理體系高質(zhì)量的管理體系高效果的經(jīng)營活動高效果的經(jīng)營活動滿意的客戶滿意的客戶高盈利高盈利充足的現(xiàn)金流量充足的現(xiàn)金流量提高員工勞動生產(chǎn)力提高員工勞動生產(chǎn)力財務(wù)方面財務(wù)方面客戶市場方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面內(nèi)部管理方面員工員工/ /學(xué)習(xí)方面學(xué)習(xí)方面30平衡分?jǐn)?shù)卡四個方面與戰(zhàn)略行動關(guān)系平衡分?jǐn)?shù)卡四個方面與戰(zhàn)略行動關(guān)系財務(wù)方面財務(wù)方面客戶市場方面客戶市場方面內(nèi)部管理方面內(nèi)部管理方面員工員工/ /學(xué)習(xí)方面學(xué)習(xí)方面預(yù)算與成本管理預(yù)算與成本管理客戶關(guān)系管理客戶關(guān)系管理業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組知識管理知識管理滿足客戶期望，增

28、強(qiáng)滿足客戶期望，增強(qiáng)公司核心競爭力來增公司核心競爭力來增加收入加收入企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)持續(xù)提高內(nèi)部管理水持續(xù)提高內(nèi)部管理水平以滿足客戶需求平以滿足客戶需求員工的經(jīng)驗和創(chuàng)造性員工的經(jīng)驗和創(chuàng)造性促進(jìn)了內(nèi)部營運(yùn)流程促進(jìn)了內(nèi)部營運(yùn)流程31平衡分?jǐn)?shù)卡財務(wù)方面平衡分?jǐn)?shù)卡財務(wù)方面 財務(wù)方面作為公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵控制指標(biāo)體現(xiàn)了公司整體經(jīng)營績效，包含了公司盈利能力分析的方法，如現(xiàn)金流、季度銷售增長率以及部門的營運(yùn)收入、市場份額的增長率等 在1996年平衡分?jǐn)?shù)卡理論提出之前，世界上的公司普遍采用財務(wù)指標(biāo)來考核整個公司和各部門的績效，這是最傳統(tǒng)的一種考核指標(biāo)。在現(xiàn)代管理理念下，企業(yè)開始運(yùn)用其他的指標(biāo)方面來

29、平衡考核公司的績效，但公司的所有經(jīng)營活動最終仍最直接地體現(xiàn)在現(xiàn)金流上32平衡分?jǐn)?shù)卡客戶市場方面平衡分?jǐn)?shù)卡客戶市場方面 客戶市場中的客戶包括內(nèi)部客戶和外部客戶兩方面的概念，以考察客戶對公司或部門提供的產(chǎn)品和服務(wù)的滿意程度，體現(xiàn)公司的市場競爭力 該大類指標(biāo)主要包括客戶滿意度、客戶反應(yīng)時間、交貨及時率、市場份額、產(chǎn)品可靠度、產(chǎn)品的市場形象和聲譽(yù)。對于推行客戶關(guān)系管理的客戶導(dǎo)向型企業(yè)非常重要33平衡分?jǐn)?shù)卡內(nèi)部營運(yùn)方面平衡分?jǐn)?shù)卡內(nèi)部營運(yùn)方面 該大類指標(biāo)（如：流程實施得分等）衡量部門和管理層的管理質(zhì)量、效率和成本，包含了內(nèi)部行政管理和業(yè)務(wù)管理等方面的內(nèi)容 采用內(nèi)部營運(yùn)指標(biāo)，企業(yè)必須首先建立內(nèi)部營運(yùn)體系，包

30、括：v 內(nèi)部制度管理監(jiān)控企業(yè)內(nèi)部的營運(yùn)規(guī)范，在金融服務(wù)企業(yè)和公共服務(wù)企業(yè)重要性尤其突出v 創(chuàng)新機(jī)制建立企業(yè)的研發(fā)體系，確定產(chǎn)品創(chuàng)新的方向、投入來增加收入v 客戶關(guān)系管理優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部流程，保證在內(nèi)部價值創(chuàng)造的同時提供客戶良好的服務(wù)v 供應(yīng)鏈管理優(yōu)化營運(yùn)過程中的采購渠道等34平衡分?jǐn)?shù)卡人員與發(fā)展方面平衡分?jǐn)?shù)卡人員與發(fā)展方面 這是四個方面中最容易被企業(yè)忽視但同時又是最重要的一個方面，該大類指標(biāo)（如：員工滿意度等）考察員工隊伍素質(zhì)、團(tuán)體的團(tuán)隊建設(shè)等方面，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部核心競爭力，是公司長期發(fā)展的基礎(chǔ) 在團(tuán)隊建設(shè)和人員素質(zhì)提高方面，企業(yè)分析目前的績效水平和企業(yè)需要達(dá)到的目標(biāo)之間的差距，通過培訓(xùn)和績效考

31、核中的溝通來培養(yǎng)和選拔合適的人才，在組織中擔(dān)任不同的角色35平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡 考核層面之間的聯(lián)系考核層面之間的聯(lián)系國泰君安國泰君安營業(yè)部營業(yè)部 部門關(guān)鍵流程部門關(guān)鍵流程 成本 質(zhì)量 時間 針對公司戰(zhàn)略中涉及的關(guān)鍵流程制訂主要績效指標(biāo) 通過績效指標(biāo)的考核去推動公司關(guān)鍵流程目標(biāo)的實現(xiàn)財務(wù)財務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標(biāo)？為確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？財務(wù)財務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標(biāo)？為確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？內(nèi)部流程內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？內(nèi)部流程內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)

32、？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？客戶客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們?yīng)如何面對客戶？客戶客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們?yīng)如何面對客戶？學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略財務(wù)財務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標(biāo)？為確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？財務(wù)財務(wù)我們?nèi)绾慰创姓咛岢龅呢攧?wù)目標(biāo)？為確保財務(wù)的成功，我們應(yīng)如何面對股東？內(nèi)部流程內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)

33、？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？內(nèi)部流程內(nèi)部流程為了客戶，我們必須在何處有優(yōu)秀的表現(xiàn)？為使股東和客戶滿意，我們必須在經(jīng)營程序上超越什么？客戶客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻?？為完成使命，我們?yīng)如何面對客戶？客戶客戶我們?nèi)绾慰创Ｍ降目蛻簦繛橥瓿墒姑?，我們?yīng)如何面對客戶？學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？學(xué)習(xí)與發(fā)展學(xué)習(xí)與發(fā)展我們?nèi)绾稳〉酶玫匕l(fā)展？為完成使命，我們將如何保持變化與改進(jìn)的能力？愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略公司關(guān)鍵流程公司關(guān)鍵流程 成本 質(zhì)量 時間 分解公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)到部門，并明確部門流程層面能對分?jǐn)?shù)卡績效有

34、所貢獻(xiàn)的指標(biāo) 通過對部門流程績效指標(biāo)的考核去推動部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的實現(xiàn)36財務(wù)表現(xiàn)財務(wù)表現(xiàn)利潤增長率利潤增長率客戶市場客戶市場公司客戶滿意度公司客戶滿意度平衡分?jǐn)?shù)卡的分解平衡分?jǐn)?shù)卡的分解公司公司營業(yè)部營業(yè)部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部營業(yè)部客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部呼叫中心呼叫中心財務(wù)表現(xiàn)財務(wù)表現(xiàn)收入完成率收入完成率費用預(yù)算率費用預(yù)算率客戶市場客戶市場經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)客戶滿意度經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)客戶滿意度客戶市場客戶市場客戶投訴解決率客戶投訴解決率客戶市場客戶市場來電應(yīng)答等候時間來電應(yīng)答等候時間客戶咨詢當(dāng)場解決客戶咨詢當(dāng)場解決的比例的比例財務(wù)表現(xiàn)財務(wù)表現(xiàn)收入完成率收入完成率費用預(yù)算率費用預(yù)算率客戶市場客

35、戶市場營業(yè)部客戶增長率營業(yè)部客戶增長率營業(yè)部客戶流失率營業(yè)部客戶流失率營業(yè)部客戶投訴數(shù)營業(yè)部客戶投訴數(shù)37q 每張平衡分?jǐn)?shù)卡均由單個關(guān)鍵績效指標(biāo)組成每張平衡分?jǐn)?shù)卡均由單個關(guān)鍵績效指標(biāo)組成q 每個關(guān)鍵績效指標(biāo)都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的每個關(guān)鍵績效指標(biāo)都包含對其名稱、計算方法、考核頻度的描述描述q 需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的準(zhǔn)確性需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關(guān)鍵績效指標(biāo)的準(zhǔn)確性q 在平衡分?jǐn)?shù)卡中，通過賦于關(guān)鍵績效指標(biāo)不同的權(quán)重來反映在平衡分?jǐn)?shù)卡中，通過賦于關(guān)鍵績效指標(biāo)不同的權(quán)重來反映管理上不同的側(cè)重點管理上不同的側(cè)重點平衡分?jǐn)?shù)卡主要信息平衡分?jǐn)?shù)卡主要信息38平衡分

36、數(shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡39平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡 指標(biāo)的權(quán)數(shù)指標(biāo)的權(quán)數(shù)q 運(yùn)用運(yùn)用專家評分法專家評分法 確定績效評價指標(biāo)大類權(quán)數(shù)確定績效評價指標(biāo)大類權(quán)數(shù)邀請若干名公司財務(wù)邀請若干名公司財務(wù)及營運(yùn)方面的專家及營運(yùn)方面的專家單獨地對每個指標(biāo)大單獨地對每個指標(biāo)大類進(jìn)行打分類進(jìn)行打分單獨地對每個指標(biāo)大類單獨地對每個指標(biāo)大類中的各項指標(biāo)進(jìn)行打分中的各項指標(biāo)進(jìn)行打分計算各指標(biāo)大類計算各指標(biāo)大類的權(quán)重的權(quán)重最后統(tǒng)計各指標(biāo)最后統(tǒng)計各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)的分?jǐn)?shù)以算術(shù)平均確定各績以算術(shù)平均確定各績效評價指標(biāo)的權(quán)數(shù)效評價指標(biāo)的權(quán)數(shù)先對指標(biāo)大類進(jìn)行評先對指標(biāo)大類進(jìn)行評分，可以先確定考核分，可以先確定考核的總方向，避免太多的總方向，避免太

37、多的指標(biāo)造成打分困難的指標(biāo)造成打分困難分解成兩步打分的過分解成兩步打分的過程，使評分者可以集程，使評分者可以集中精力比較相同性質(zhì)中精力比較相同性質(zhì)指標(biāo)的重要性指標(biāo)的重要性40指標(biāo)大類指標(biāo)大類 A A指標(biāo)大類指標(biāo)大類 B B指標(biāo)指標(biāo)1 1指標(biāo)指標(biāo)2 2指標(biāo)指標(biāo)3 3指標(biāo)指標(biāo)4 4. . . . .權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)1 1權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)2 2權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)3 3權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)4 4. . . . .q 確定績效評價指標(biāo)大類的權(quán)數(shù)確定績效評價指標(biāo)大類的權(quán)數(shù)平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡 指標(biāo)的權(quán)數(shù)指標(biāo)的權(quán)數(shù)指標(biāo)大類指標(biāo)大類A A權(quán)數(shù)權(quán)數(shù)=專家對該指標(biāo)大類的評分總分專家對該指標(biāo)大類的評分總分 專家對每個指標(biāo)大類的評分總分專家對每個指標(biāo)大類

38、的評分總分 41q 在每一績效指標(biāo)大類內(nèi)，專家對各指標(biāo)進(jìn)行評分，并計算其權(quán)數(shù)在每一績效指標(biāo)大類內(nèi)，專家對各指標(biāo)進(jìn)行評分，并計算其權(quán)數(shù)平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡 指標(biāo)的權(quán)數(shù)指標(biāo)的權(quán)數(shù)績效評價指標(biāo)績效評價指標(biāo) 專家專家1 1 專家專家2 2 總分總分 解釋或理由解釋或理由 指標(biāo)指標(biāo)1 1 5050 5555 600600 指標(biāo)指標(biāo)2 2 6060 6060 640640 指標(biāo)指標(biāo)3 3 9090 8080 880880 總分總分 780780 720720 75007500 某績效評價指標(biāo)的權(quán)數(shù)某績效評價指標(biāo)的權(quán)數(shù)專家對該指標(biāo)的評分總分專家對該指標(biāo)的評分總分 專家對該大類每個指標(biāo)的評分總分專家對該大類每

39、個指標(biāo)的評分總分 * *指標(biāo)大類權(quán)數(shù)指標(biāo)大類權(quán)數(shù) 指標(biāo)大類指標(biāo)大類 A A42對平衡分?jǐn)?shù)卡進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整對平衡分?jǐn)?shù)卡進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整 q 平衡分?jǐn)?shù)卡可以配合不同時期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當(dāng)調(diào)整側(cè)平衡分?jǐn)?shù)卡可以配合不同時期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當(dāng)調(diào)整側(cè)重點重點q 在調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡的某個方面指標(biāo)時，必須考略到該指標(biāo)的在調(diào)整平衡分?jǐn)?shù)卡的某個方面指標(biāo)時，必須考略到該指標(biāo)的調(diào)整對其他各方面指標(biāo)的影響調(diào)整對其他各方面指標(biāo)的影響案例：案例：2000年年初， IBM公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度， 平衡分?jǐn)?shù)卡體系隨之調(diào)整。 “內(nèi)部運(yùn)營” 方面增加了“及時應(yīng)答客戶需求”的指標(biāo)，這就提高了對員工能力的要求，進(jìn)而必須相應(yīng)調(diào)整“人

40、員與發(fā)展”方面的指標(biāo)。43目錄目錄1.績效管理培訓(xùn)的目的績效管理培訓(xùn)的目的2.安達(dá)信績效管理體系介紹安達(dá)信績效管理體系介紹3.案例分析案例分析附件：績效管理的若干概念附件：績效管理的若干概念q績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)q平衡分?jǐn)?shù)卡平衡分?jǐn)?shù)卡q績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)體系44方案細(xì)化方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃- 確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致- 確定資源需求- 根據(jù)資源配備檢驗初步目標(biāo)值- 調(diào)整并擬定目標(biāo)值績效評價體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總與復(fù)核績效評價體系的基礎(chǔ)環(huán)境：數(shù)據(jù)的報告、匯總與復(fù)核確定目標(biāo)值確定目標(biāo)值回顧企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)計算KPI并建立基準(zhǔn)績效值獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定

41、初步的目標(biāo)值 檢驗檢驗KPI特性測試：確保單個指標(biāo)的有效性CQT平衡測試：確保指標(biāo)構(gòu)成的平衡相互關(guān)系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標(biāo)草擬草擬KPI確認(rèn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)公司的關(guān)鍵流程設(shè)定合適的KPI績效指標(biāo)的制定流程績效指標(biāo)的制定流程平平 衡衡 分分 數(shù)數(shù) 卡卡45草擬草擬KPI 績效評估指標(biāo)績效評估指標(biāo)績效評估指標(biāo)應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動策略的角色，以使組織成員了解公司的策略以及績效評估指標(biāo)應(yīng)在組織內(nèi)扮演推動策略的角色，以使組織成員了解公司的策略以及其工作與績效是如何與整體策略相互聯(lián)系。其工作與績效是如何與整體策略相互聯(lián)系?？冃гu估指標(biāo)績效評估指標(biāo)流程績效指標(biāo)流程績效指標(biāo)產(chǎn)出績效指標(biāo)產(chǎn)出績效

42、指標(biāo) 用于反映流程中各關(guān)鍵作業(yè)活動的實際狀況，有助于控制流程的運(yùn)作，預(yù)測并防止問題的發(fā)生，需要針對公司流程中存在的問題與風(fēng)險來制定。 顯示流程運(yùn)作的結(jié)果、控制資源及監(jiān)控結(jié)果，典型的產(chǎn)出績效指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)。在整個公司內(nèi)部，對于績效評估的定義及目標(biāo)需達(dá)成在整個公司內(nèi)部，對于績效評估的定義及目標(biāo)需達(dá)成100的共識的共識46草擬草擬KPI 績效評估矩陣績效評估矩陣績效評估矩陣是平衡不同績效評估指標(biāo)（成本、品質(zhì)與時間），并橫跨多個層次績效評估矩陣是平衡不同績效評估指標(biāo)（成本、品質(zhì)與時間），并橫跨多個層次（組織、流程和人員）的工具。（組織、流程和人員）的工具。組組 織織流流 程程人人 員員成成 本

43、本品品 質(zhì)質(zhì)時時 間間量化經(jīng)濟(jì)因素的良好程度量化經(jīng)濟(jì)因素的良好程度量化產(chǎn)品和服務(wù)的良好程度量化產(chǎn)品和服務(wù)的良好程度量化流程進(jìn)行的良好程度量化流程進(jìn)行的良好程度指標(biāo)的指標(biāo)的三個層面三個層面績效評估指標(biāo)群組績效評估指標(biāo)群組47草擬草擬KPI 績效指標(biāo)體系的確定績效指標(biāo)體系的確定產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)過程指標(biāo)過程指標(biāo)從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，是安達(dá)信根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設(shè)計績效管理解從戰(zhàn)略入手考慮人力資源管理具體環(huán)節(jié)，是安達(dá)信根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向設(shè)計績效管理解決方案的獨到之處決方案的獨到之處關(guān)鍵關(guān)鍵流程流程戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)核心核心競爭競爭因素因素戰(zhàn)略具體化示意圖戰(zhàn)略具體化示意圖驅(qū)動力驅(qū)動力愿景愿景使命使命價值觀價值觀主要主要績效績效指標(biāo)指標(biāo)因素因素A A因素因素B B因素因素C C因素因素D D目標(biāo)目標(biāo)A A目標(biāo)目標(biāo)B B目標(biāo)目標(biāo)C C目標(biāo)目標(biāo)D D流程流程A A流程流程B B流程流程C C流程流程D D 通過發(fā)揮核心競爭力來達(dá)成企業(yè)的愿景、使命和價值觀 通過戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)來樹立核心競爭力 通過關(guān)鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn) 通過績效指標(biāo)去推動關(guān)