第四章供應商管理.

1、 無論是米粒那樣小的芯片還是像飛機一樣大無論是米粒那樣小的芯片還是像飛機一樣大的機器都是供應鏈不可或缺的一環(huán)的機器都是供應鏈不可或缺的一環(huán) 任何一環(huán)的失誤都會導致整個供應鏈的崩潰任何一環(huán)的失誤都會導致整個供應鏈的崩潰，所以要確保和你的公司相關的任何一環(huán)都處于，所以要確保和你的公司相關的任何一環(huán)都處于良好的工作狀態(tài)良好的工作狀態(tài)%WIN引例：長城計算機公司供應商管理長城計算機公司供應商管理 長城計算機公司的采購人員經(jīng)常會遇到一個棘手的問題： 目前采購A公司的產品，過段時間B公司的產品質量超過了A公司，且價格更低。 該該怎么辦怎么辦? ? 選選A A選是選選是選B?B? 如 果 選 B ， 那 和

2、 A 的 關 系 也 就 完 了 。 到以后如果又有C超過B，還要不要新建立的關系?針對這樣的問題，長城計算機公司的辦法是實行實行A BA B雙軌制雙軌制，供應由A、B兩家供應商來完成。 B的產品質量好、價格低，多買一些；A的產品少買一些，但要讓A體會到選擇的標準。在交貨期滿足 的 情 況 下 ， 訂 貨 量 應 滿 足 下 列 公 式 ： 訂貨量：(質量價格)*關系 即采購量與供應產品質量成正比，與產品價格成反比。 這樣，只要只要采購方做到公開、公平、公正，采購方做到公開、公平、公正，就會使就會使A A供應商心服口服供應商心服口服，從而更注重提升品質，改善管理，努力在競爭中做得更好。課前思考

3、課前思考：1企業(yè)的供應商在事前應如何進行評選？事后應如何進行管理？2同一種材料的供應商到底應該有幾個？一個？兩個？多個？為什么？3對一個既有供應商的評價應該用哪些指標？4概括地講，企業(yè)與供應商間的關系有兩種：一是競爭型交易關系；二是伙伴型交易關系。你認為在中國的現(xiàn)實條件下，企業(yè)應該重點發(fā)展競爭型的供應關系？還是伙伴型的供應關系？為什么？5試舉例說明應如何保持與供應商的良好關系？ 6你認為企業(yè)與供應商間建立“戰(zhàn)略聯(lián)盟”時應注意哪些問題？主要內容：l 供應商管理的含義、意義l 供應商管理的目標及戰(zhàn)略l 供應商選擇l 供應商考評指標l 供應商關系管理中關鍵的幾個問題1、什么是供應商管理？ 供應商管理

4、，是在新的物流與采購經(jīng)濟形勢下，提出的管理機制，其內容包括供應商開發(fā)；供應商評估；供應商聯(lián)盟；供應商績效管理等。其中供應商評選（如下圖）是供應商管理的重中之重。2、供應商管理的具體目標1)獲得符合企業(yè)質量和數(shù)量要求的產品或服務。2)以最低的成本獲得產品或服務。3)確保供應商提供最優(yōu)的服務和及時的送貨。4)發(fā)展和維持良好的供應商關系。5)開發(fā)潛在的供應商。3、供應商管理的戰(zhàn)略 1)設計一種能最大限度地降低風險的合理的供應結構。2)采用一種能使采購總成本最小的采購方法。3)與供應商建立一種能促使供應商不斷降低成本、提高質量的長期合作關系。4、供應商選擇供應商選擇4.14.1為什么要選擇新的供應商？

5、 公公司戰(zhàn)略目標需要快速響應/更低成本現(xiàn)有供應商產能不足我方業(yè)務量增大/供方客戶增加現(xiàn)有供應商質量不穩(wěn)幫助其成長已無望現(xiàn)有供應商戰(zhàn)略目標需要利益驅動不足/目標客戶改變價值觀不同-文化差異甚至沖突制約/威懾現(xiàn)有供應商競爭機制建立現(xiàn)有供應商交期不準交涉無果/制程改善無效/物流環(huán)境制約新產品開發(fā)4.2供應商選擇時考慮的因素1)產品質量2)供貨能力3)企業(yè)信譽及歷來表現(xiàn)4)質量保證及賠償政策5)產品價格6)技術力量7)企業(yè)財務狀況8)通訊系統(tǒng)9)企業(yè)在同行業(yè)中的地位10）地理位置 供應商選擇的供應商選擇的案例案例： 集團公司的采購員老王，正面臨著一項困難的供應商抉擇復印機租賃合同的競爭者只剩下最后的和

6、這兩家公司。公司給出了更為有利的報價，但是老王對與公司以前的合作并不滿意。 集團使用的225臺復印機，其中的100臺是根據(jù)一份4年期的合同從復印機公司租賃的。 l 4年前，集團與復印機公司供應商簽訂了一份為期4年的租賃復印機合同。復印機公司是一家大型的跨國公司，在市場中占主導地位，它以每次復印大約007元的投標價格獲得了合同。但在合同的執(zhí)行過程中，公司表現(xiàn)得很一般。它所提供的所有復印機不僅都沒有放大功能而且不能保證及時的維修。 4年后，合同期滿，需要重新簽訂合同。這一次當?shù)匾患倚」精@得了合同。激烈的競爭和生產復印機成本的降低，使公司提供了復印每次005元的價格。另外，公司提供了多種規(guī)格和適應

7、性很強的機型，有放大、縮小等多種功能。老王對公司比較滿意，并準備與其總經(jīng)理簽訂4年的合同，該總經(jīng)理承諾將提供關于每一臺復印機的服務記錄，而且還允許老王決定何時更換同類型的復印機，即老王有權決定可隨時更換掉經(jīng)常出故障的復印機。 在集團與公司過去的4年合作期間，復印機公司曾不斷地向集團介紹公司的其它系列產品，老王對此很反感這是因為： 老王從事采購工作的6年間，公司曾先后更換了13位銷售代表； 集團明確規(guī)定所有采購都要由采購總部來完成，而公司的代表雖然也明知這項規(guī)定卻有時仍直接與最終的使用者進行聯(lián)系而不通過集團的采購總部。 老王曾進行過招標，共收到了19份復印機租賃合同的投標。老王把范圍縮小到5家，

8、其中包括和，最后再經(jīng)篩選，確定為和兩家公司。 淘汰其它投標者的主要理由是：那些供應商缺乏供應的歷史記錄，不能滿足集團的業(yè)務要求；沒有計算機化的服務系統(tǒng)，也沒有計劃要安裝。 這次公司的投標中包括了重新裝備的復印機，并提供了與公司相似的服務，而且價格竟比公司還要低20%。 老王在考慮這些影響他短期內作出決策的因素時，感到有些憂慮： 顯然公司提供了一個在價格方面很有吸引力的投標，但在其它方面又會如何呢？另外又很難根據(jù)過去的表現(xiàn)來確定公司的投標合理性。同時，公司雖然是家小公司，對老王來說又是新的供應商，又沒有足夠的事實能確定它的確能提供它所承諾的服務。 如果簽訂的采購合同不公平，很可能會帶來日后勢必出

9、現(xiàn)一些消極的影響。老王必須權衡許多問題，并被要求在3天內向采購部提出一份大家都能接受的建議。思考：如果您是老王，您會怎么做？分析提示：l A公司存在以下問題：合同的執(zhí)行過程中，它一直表現(xiàn)得很一般，服務也不太好。當競爭者B出現(xiàn)時才有所改善，包括比B更低的價格同時承諾提供較好的服務，但是這一切是在存在競爭的情況下出現(xiàn)的，而且A公司還有個問題就是更換銷售代表的頻率很高，一般來說經(jīng)常更換業(yè)務的廠家都不是好供應商，會嚴重影響業(yè)務的連續(xù)性，最好不要和這樣的公司合作。l B公司的問題是：雖然說它提供的價格和相應的服務都非常誘人，但是作為C集團新的供應商， C集團沒有足夠的事實能確定它是否有提供符合要求的能力

10、以及后續(xù)的發(fā)展能力。l 解決辦法：可以嘗試采用A、B雙軌制的方法。先考核B公司，確認其是否有提供符合要求的能力和各方面的條件，在確認A和B公司都有這樣的能力時，將80%的業(yè)務給A公司做，其余的給B公司。合同時間以一到兩年為準，這期間需要進行一到兩次的供應商考核評估，合格的續(xù)簽合同，不合格的限期整改，逾期不改的，解除合同。4.3供應商選擇的方法1）直觀判斷法 直觀判斷法屬于定性選擇方法。主要根據(jù)征詢和調查所得的資料并結合個人的分析判斷。常用于選擇企業(yè)非主要原材料的供應商。2)評分法 評分法是指依據(jù)供應商評價的各項指標，按供應商的優(yōu)劣檔次，分別對各供應商進行評分，選得分高者為最佳供應商。3）線性權

11、重法（加權綜合評分法）線性權重法是目前供應商定量選擇最常使用的方法?；驹硎墙o每個選擇標準分配一個權重；每個供應商的定量選擇結果為該供應商各項準則的得分和相應準則的權重的乘積的和。Eg1：需求方按如下分配比例來評價本地的供應商：產品質量占40分，價格占35分，合同完成率占25分。根據(jù)上期統(tǒng)計資料對供應商進行考評。供應商收到的商品數(shù)量/件驗收合格的數(shù)量/件單價合同完成率甲2,0001,9208998%乙2,4002,2008692%丙 600 4809395%丁1,000 90090100%根據(jù)上表數(shù)據(jù), 按如下計算可得出各供應商的綜合分數(shù)如下:甲: (1,9202,000)X40+(8689

12、) X35+0.98X25=96.7乙: (2,2002,400)X40+(8686) X35+0.92X25=94.7丙: (480600)X40+(8693) X35+0.95X25=88.1丁: (9001,000)X40+(8690) X35+1X25=94.4得分最高者是甲, 因此甲供應商是最終選定的合適供應商Eg2Eg2：評價要素評價要素 加權比例（加權比例（% %） 結果結果 質量質量 W W1 1 50%50% 交貨交貨 W W2 2 40%40% 服務服務 W W3 3 10%10% 合計合計 100100 100%100% 各各要素要素的重要性的重要性質量評定質量評定供貨廠

13、商供貨廠商交貨量（噸）交貨量（噸）質量殘次質量殘次（噸噸）殘次比例殘次比例（%）合格率合格率（%）A150302080B200502575C175251387交交貨貨評評定定 供應商服務等級評定供應商服務等級評定得分（得分（10分滿分）分滿分）加權得分加權得分評定項目評定項目加加 權權ABCABC合作程度合作程度2897161814文件的精確性文件的精確性2788141616響應速度響應速度2787141614售后服務售后服務4898323632合計合計10303430768676評定結果評定結果 加權（加權（%）ABC質量質量500.580=4080=400.575=37.575=37.50

14、.587=43.5交貨交貨400.487=43.887=43.80.484=33.684=33.60.484=33.6服務服務100.176=7.676=7.60.186=8.60.176=7.6合計合計10082.479.784.74 ）采購成本比較法 采購成本比較法是通過計算分析針對各個不同的供應商的采購成本，選擇采購成本較低的供應商的一種方法。eg：某單位計劃需要采購某種物資200t，甲、乙兩供應商供應的物資質量均符合企業(yè)的要求，信譽也比較好。離企業(yè)比較近的甲供應商的報價為320元/t，運費為5元/t，訂購費用（采購中的固定費用）支出為200元；離企業(yè)比較遠的乙供應商報價為300元/t，

15、運費為30元/t，訂購費用為500元。 試采用成本比較法，選出合適的供應商。l 甲供應商：200 x320+200 x5+20065200元l 乙供應商：200 x300+200 x30+50066500元5 5、供應商考評指標、供應商考評指標 對現(xiàn)有的供應商實際表現(xiàn)進行定期的監(jiān)測、考核。傳統(tǒng)的做法是對重點供應商的來貨質量進行考評。當前具有國際水準的供應商管理則不僅僅局限于對質量的要求。 國際通用的供應商考評指標國際通用的供應商考評指標）質量指標）供應指標）經(jīng)濟指標）支持、配合與服務指標）質量指標）質量指標 來料批次合格率合格來料批次來料總批次 來料抽檢缺陷率抽檢缺陷總數(shù)抽檢樣品總數(shù) 來料在線

16、報廢率來料總報廢數(shù)來料總數(shù) 來料免檢率來料免檢的種類數(shù)該供應商供應的產品總種類數(shù) ）供應指標）供應指標 準時交貨率按時按量交貨的實際批次訂單確認的交貨總批次 交貨周期：自訂單開出之日到收貨之時的長度（天）訂單變化接受率訂單增加或減少的交貨數(shù)量訂單原訂的交貨數(shù)量 ）經(jīng)濟指標）經(jīng)濟指標 價格水平：同本公司所掌握的市場行情比較； 報價是否及時、報價單是否客觀、具體、透明； 降低成本的態(tài)度及行動； 分享降價成本； 付款條件。）支持、配合與服務指標）支持、配合與服務指標 反應表現(xiàn)：對訂單、交貨、質量投訴等的反應 溝通手段：是否有合適的人員與本公司溝通，溝通手段是符合要求。 合作態(tài)度：是否將本公司看成是重

17、要客戶； 共同改進：是否積極參與本公司相關的質量、供應、成本等改進項目或活動。 售后服務 參與開發(fā) 其它支持案例：案例：惠爾浦的供應商評估惠爾浦的供應商評估l 由 于 市 場 中 G E 、 惠 爾 浦 、 富 及 第 （Frigidaire）、美泰（Maytag）、肯摩爾（Kenmore）等品牌的出現(xiàn)，機械制造業(yè)中的競爭異常激烈。然而當許多家電制造商陷入財務困境時，惠爾浦卻依然保持著盈利。它取得成功的關鍵之一就是能夠改善采購和供應管理過程。通過提高生產率和消除在技術、制造和采購運營方面的浪費，惠爾浦設定了一個從2002年開始，每年降低成本35的目標。l 惠爾浦每年在生產材料、零部件、保養(yǎng)、維

18、修及運營材料方面投入的采購資金為70億美元，如此看來，從物料采購中降低成本的潛力是相當可觀的。l 惠爾浦進行全球采購已經(jīng)有許多年，它最近采取的行動之一就是在北美、南非、歐洲及亞洲的所有生產廠家中，整合產品設計、開發(fā)、采購、制造，形成一個低成本、高產出的部門。全球采購的目的是開發(fā)和管理一個供應商基礎，使惠爾浦在世界每個地區(qū)都占有競爭優(yōu)勢。惠爾浦在其全球采購網(wǎng)站上向有心成為惠爾浦供應商的潛在公司提出了一系列的要求：l l）質量和可靠性。所有的惠爾浦供應商都需要通過一個供應商質量審核?；轄柶值馁|量體系中的要求是依據(jù)國際標準ANSI/ASQC Q90-94、ISO9000、QS9000以及惠爾浦的特殊

19、要求而制定的。l 2）技術與工程支持。供應商必須滿足如下要求：最佳的成本、質量、生產效率以及為確保一流質量和技術，而在設計和制造方面的不斷創(chuàng)新。l 3）整合的供應管理（ISM）。ISM為惠爾浦與所有的供應商通過電子通信開展業(yè)務提供了一個相同的流程。ISM最重要的目的是讓世界范圍內的所有供應商與廠家之間擁有共同的流程和系統(tǒng)，這將有助子惠爾浦增加產品供應，減少運營資本。l 4）供應商多元化?；荻謱⒑途S護一個有能力的、合格的、有競爭力的、多元化的供應商基礎負有責任。它需要在平等的基礎上，為少數(shù)民族擁有的、婦女擁有的、處于劣勢的和小型企業(yè)提供平等的競爭和參與機會。l 5）成本管理。惠爾浦將為每一

20、位供應商提供年度預算計劃、利潤計劃和成本計劃。這些將被用來計算總成本生產率目標。l 惠爾浦利用SAP的電子采購工具，提供了一個更具戰(zhàn)略性的著眼點，并將責任通過訂單返回給供應商。主管間接物料、貨物、服務的經(jīng)理杰伊哈德曼認為：“電子采購幫助我們鞏固了供應商基礎，真正了解了我們的業(yè)務是如何開展的。同時它還通過提高流程效率幫助我們降低了運營資本。l 惠爾浦制定了一項全球供應商發(fā)展戰(zhàn)略，即將全球供應商的數(shù)量控制在易于管理范圍之內，鼓勵供應商持續(xù)改進，讓供應商參與企業(yè)的六西格瑪計劃，并組建跨部門項目小組。例如，惠爾浦與五家國內供應商、一家國際供應商分別簽訂了長期合同，這些廠家的供應量占惠爾浦公司鋼材需求量

21、的7580。l 機械采購將惠爾浦的采購小組列為北美供應商管理十佳之一?；轄柶值亩麻L兼總經(jīng)理戴維R. 惠特沃姆（David RWhitwam）說：“我們的采購部門在三個方面扮演著重要的角色，一是管理著物料和零部件的供應商，二是幫助我們降低設計成本，三是在世界范圍內傳播創(chuàng)新。6 6、供應商關系管理中關鍵的幾個問題、供應商關系管理中關鍵的幾個問題1 1）“外包外包”（OutsourcingOutsourcing） 指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力和增強企業(yè)對環(huán)境的迅速應變能力的一種管理模式。實例1臺灣宏基公司進行了流程再造，將在臺灣生產的系

22、統(tǒng)轉變?yōu)樵谂_灣生產主板、監(jiān)視器等關鍵零部件，其他部件則外包給市場地廠商生產，然后在市場地組裝銷售。這種模式推出后：l 庫存時間從100天降到50天；l 資金周轉率提高了一倍；l 新產品提前上市一個月；l 產品也更能滿足消費者個性的需求。實例2 法國的皮爾卡丹公司的核心競爭力是研發(fā)和設計，其在全世界市場上銷售的產品，有90%以上是“外包”給發(fā)展中國家的企業(yè)生產的，它每年僅通過品牌和設計標準的輸出收入就近2億美元。2 2）單源供應）單源供應(Single Source)(Single Source)單源供應適用條件：l 按客戶要求專門制造的高科技、小批量產品，由于產品的技術含量高，又系專門小批量配

23、套，往往不可能要求兩家以上的供應商同時供應；l 某些企業(yè)的產品及其零部件對工藝技術要求高，且由于保密的原因，不愿意讓更多的供應商知道；l 工藝性外協(xié)如電鍍、表面處理等，因企業(yè)周圍工業(yè)基礎等條件所限，有可能只固定在一家供應；l 產品的開發(fā)周期很短，必須伙伴型供應商的全力、密切配合。 單源供應的優(yōu)點：l節(jié)省時間和精力，有助于企業(yè)與供應商之間加強交流、發(fā)展伙伴關系；l更容易實施雙方在產品開發(fā)、質量控制、計劃交貨、降低成本等方面的改進并取得積極成效。單源供應的風險：l 供應商有了可靠顧客，會失去其競爭的源動力及應變、革新主動力；l 供應商可能會疏遠市場，以致不能完全掌握市場的真正需求；l 企業(yè)本身不容

24、易更換供應商。多源采購（多源采購（multiple sourcemultiple source）多源供應優(yōu)點：l 確保供應，降低風險，降低依存度；l 保持競爭水平，提供后備供應源，以求更好的價格與服務；l 避免過分依賴某個供應商，使其生產惰性與自滿情況；l 獲得更大程度的數(shù)量柔性；l 供應市場的變動性帶給單源供應無法承受的風險。多源供應缺點：l越來越激烈的競爭而非合作關系l對誰能獲取今后的業(yè)務，供應商們只能半信半疑 l各個供應商提供的產品和服務質量不一致l企業(yè)要化更多的資源（時間、精力）來管理和開發(fā)多個供應商 集團型企業(yè)進行多供應源選擇時，可以利用“80-20”原則。即能得到單一供應源的優(yōu)點，

25、又能獲得多源供應的優(yōu)勢，對供應商是一個很有效的激勵措施。 當然采供經(jīng)理人必須認識到單一供應商的潛在問題當然采供經(jīng)理人必須認識到單一供應商的潛在問題，如果供應商選擇不妥可能會招致慘重的代價：，如果供應商選擇不妥可能會招致慘重的代價：單一供應商會因為罷工或災難性事故而停產，在單一供應商被廣泛采用的汽車制造業(yè)時有發(fā)生。 單一工商會利用其特有的地位，在短期內左右價格 供應商會擔心過分依賴采購方，或不想讓別人了解成本信息，而不想成為單一供應商。l 那么究竟何時采用單一供應商政策較合適呢？簡單地講，在追求質量和績效持續(xù)改善的環(huán)境下，單一供應商應是很有益處的管理策略。美國企業(yè)供應商數(shù)目減少的趨勢美國企業(yè)供應

26、商數(shù)目減少的趨勢 供應商數(shù)目供應商數(shù)目現(xiàn)在現(xiàn)在過去過去變化百分比變化百分比施樂施樂5005000-90摩托羅拉摩托羅拉300010000-70通用汽車通用汽車550010000-45福特汽車福特汽車10001800-44得州儀器得州儀器1400022000-36 案例：柯達公司柯達公司(Kodak)(Kodak)選擇盡可能少的供應商選擇盡可能少的供應商 1993年，柯達公司成立了一支由采購人員和工程人員組成的小組，負責統(tǒng)一在世界各地的所有柯達生產廠對控制系統(tǒng)的使用和采購情況?？刂葡到y(tǒng)控制整個生產的工藝流程，尤其是那些高度自動化的工廠。在選擇供應商的過程中，柯達公司選擇盡可能少的供應商，而且小組

27、偏重于考察控制系統(tǒng)的壽命周期成本而不是單位成本。壽命周期成本包括隱性成本和顯性成本，隱性成本包括培訓、工程、零部件、維修、可靠性等方面的成本，柯達公司估計隱性成本是單位成本的2.5倍。l 小組將在全球范圍內選擇供應商。小組首先對現(xiàn)有的控制系統(tǒng)供應商進行評價，主要調查對產品、服務、潛在的成本降低能力、全球競爭能力、戰(zhàn)略導向等問題的觀點。然后據(jù)此對潛在的供應商進行評價，將供應商分為3類：世界一流供應商、首選的供應商和淘汰的供應商。l 根據(jù)合作目標選擇盡可能少的供應商進行合作。這種選擇供應商的方法，已經(jīng)幫助柯達公司降低了花費在控制系統(tǒng)上大約25%的總成本，尤其是對于柯達公司的小型生產廠，獲得了控制系

28、統(tǒng)安裝周期的縮短、供應商允諾持續(xù)更新、地方分銷商愿意持有閑置部件、供應商在設計早期就參與其中等好處。l思考思考：從柯達公司的控制系統(tǒng)中，供應鏈的生產節(jié)奏控制指的是什么？柯達公司在控制系統(tǒng)中是怎樣選擇供應商的？從柯達公司成功案例中，我們應當在供應鏈管理中如何選擇供應商？生產節(jié)奏控制指供應鏈的同步化計劃，解決供應鏈企業(yè)之間的生產同步化的問題，只有各供應鏈企業(yè)之間以及企業(yè)內部各部門之間保持步調一致時，供應鏈的同步化才能實現(xiàn)。l 供應鏈形成的準時生產系統(tǒng)，要求上游企業(yè)準時為下游企業(yè)提供必須的零部件。如果供應鏈中任何一個企業(yè)不能準時交貨，都會導致供應鏈不穩(wěn)定或中斷，導致供應鏈對用戶的響應性下降，因此嚴格

29、控制供應鏈的敏捷性是十分重要的。 柯達公司將在全球范圍內選擇供應商，首先肯定對現(xiàn)有的控制系統(tǒng)供應商進行評價，主要調查對產品、服務、潛在的成本降低能力、全球競爭能力、戰(zhàn)略導向等問題的觀點。然后根據(jù)對潛在的供應商進行評價，將供應商分為3類：世界一流供應商、首選的供應商和淘汰的供應商，根據(jù)合作目標選擇盡量少的供應商進行合作。 采購管理是供應商管理的重要組成部分，而對供應商的策略是采購管理中的重要內容，傳統(tǒng)的采購模式一般是多頭采購，供應商的數(shù)目相對較多，在供應商管理中要求準時采購，這就要求精選少數(shù)供應商，建立伙伴關系。 一方面，管理供應商比較方便，也有利于降低采購成本；另一方面，有利于供需之間建立長期

30、穩(wěn)定的合作關系，有利于保證質量。復習思考題：1、什么是供應商管理？2、供應商管理的具體目標、戰(zhàn)略是什么？3、供應商選擇的方法有哪些？4、供應商評估的指標有哪些？5、外包。6、單源供應商的優(yōu)點和缺點。國際采購國際采購 國際采購就是全球采購，指超過國界的，在一個或幾個市場領域中購得產品貨物或服務的過程。國際采購的關鍵在于確定產品規(guī)格細則和獲得市場準入權，定好協(xié)議標準從而能夠以適當?shù)膬r格購進貨物并能在物流環(huán)節(jié)中進行理想的再分配。 國際采購的背景（原因）國際采購的背景（原因） 全球經(jīng)濟的快速發(fā)展國際貿易快速發(fā)展，在各國經(jīng)濟發(fā)展中的作用越來越重要。跨國直接投資發(fā)展迅猛，高科技、高附加值的高端制造及研發(fā)環(huán)

31、節(jié)轉移的比例大大提高?？鐕臼菄H直接投資和生產全球化的主要載體，它通過全球化生產、全球化銷售、全球化采購和全球化研發(fā)活動，把世界各國經(jīng)濟聯(lián)結為一個緊密的整體。 國際采購的基本流程國際采購的基本流程國際采購的風險分析國際采購的風險分析 在跨國采購中，存在兩種風險：第一類風險是指貨物可能遭受的各種意外損失；第二類風險是當事人可以利用自身的知識和經(jīng)驗加以防止和回避，并把危害降低到最低的可控的風險。 具體而言，國際采購中的風險如下：語言問題法律、風俗習慣不同 政治制度風險信用、商業(yè)信譽的風險及防范物權的轉移和風險國際采購國外先進技術和產品風險案例：沃爾瑪全球采購策略分析沃爾瑪全球采購策略分析公司簡

32、介公司簡介l 沃爾瑪百貨有限公司沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設了超過8,000家商場，下設53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。沃爾瑪全球采購策略簡介沃爾瑪全球采購策略簡介l 沃爾瑪?shù)娜虿少徶行目偛恐杏幸粋€部門專門負責檢測國際貿易領域和全球供應商的新變化對其全球采購的影響，并據(jù)以指定和調整公司的全球采購政策。 一、沃爾瑪全球采購組織一、沃爾瑪全球采購組織1.全球采購網(wǎng)絡的地理布局 沃爾瑪結合零售業(yè)務的

33、特點以及世界制造業(yè)和全球采購的總體變化趨勢，在全球采購網(wǎng)絡的組織上采取以地理布局為主的形式。在其設立的四大區(qū)域中，大中華及北亞區(qū)的采購量最大，占全部采購量的百分之七十之多，其中中國分公司又是采購量第一的國別分公司，因此，沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡的總部就設在中國的深圳。2.全球采購總部 全球采購總部是沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡的核心，也是沃爾瑪?shù)娜虿少徸罡邫C構。在這個全球采購總部里，除了四個直接領導采購業(yè)務的區(qū)域副總裁向總裁匯報以外，總裁還領導著支持性和參謀性的總部職能部門。 沃爾瑪?shù)娜虿少従W(wǎng)絡相當于一個“內部服務公司”，為沃爾瑪在各個零售市場上的店鋪買家服務，包括： 1.商品采集和物流。商品采集和物流。

34、全球采購網(wǎng)絡要盡可能地在全球搜索到最好的供應商和最適當?shù)纳唐肺譅柆數(shù)娜虿少従W(wǎng)絡實際上擔當了商品采集和物流的工作，對店鋪買家來說，他們只有一個供應商。 2向買家推薦新商品。向買家推薦新商品。對于新產品，沃爾瑪沒有現(xiàn)成的供應商，它通過全球采購網(wǎng)絡的業(yè)務人員參加展會、介紹等途徑找到新的供應商和產品。店鋪買家會到全球采購網(wǎng)絡推薦的供應商那里和他們直接談判以及購買。 沃爾瑪全球采購流程分析沃爾瑪全球采購流程分析l 宏觀方面 ：全球采購辦公室是沃爾瑪進行全球采購的負責組織。但是這個全球采購辦公室并沒有采購任何東西。在沃爾瑪?shù)娜虿少徚鞒讨?，其作用就是在沃爾瑪?shù)娜虻赇佡I家和全球供應商之間架起買賣之間的橋

35、梁。因此，沃爾瑪?shù)娜虿少徎顒佣急仨氁云洳少彽恼?、網(wǎng)絡為基礎，并嚴格遵循其采購程序 在全世界商品質量相對穩(wěn)定的情況下，只有緊密有序的采購程序才能保證沃爾瑪采購足夠量的貨物。 l 微觀方面 ：沃爾瑪?shù)纳唐凡少徥菫楸ＷC銷售需要，通過等價交換取得商品資源的一系列活動過程，包括：搜索信息、確定計劃、選擇供應商、談判等。 l 1.篩選供應商 ：沃爾瑪在采購中對供應商有嚴格的要求，不僅在提供商品的規(guī)格、質量等方面，還對供應商工廠內部的管理有嚴格要求。l 2.收集產品信息及報價單： 通過電子確認系統(tǒng)（EDI），向全世界4000多家供應商發(fā)送采購訂單及收集產品信息和報價單，并向全球2000多家商場供貨。 l

36、 3.決定采購的貨品： 沃爾瑪有一個專門的采辦會負責采購。經(jīng)過簡單的分類后，該小組會用E-MAIL的方式和沃爾瑪全球主要店面的買手們溝通，這個過程比較長。在世界各大區(qū)買手來到中國前（一般一年兩到三次），采辦會的員工會準備好樣品，樣品上標明價格和規(guī)格，但決不會出現(xiàn)廠家的名字，由買手決定貨品的購買。 l 4.與供應商談判 ：買手決定了購買的產品后，買手和采辦人員對被看上的產品進行價格方面的內部討論，定下大致的采購數(shù)量和價格，再由采辦人員同廠家進行細節(jié)和價格的談判。談判采取地點統(tǒng)一化和內容標準化的措施。 l 5.審核并給予答復： 沃爾瑪要求供應商集齊所有的產品文獻，包括產品目錄、價格清單等，選擇好樣

37、品提交。并會在審核后的90天內給予答復。 l 6.跟蹤檢查 ：在談判結束后，沃爾瑪會隨時檢查供應商的狀況，如果供應商達不到沃爾瑪?shù)囊?，則根據(jù)合同，沃爾瑪有理由解除雙方的合作。 沃爾瑪全球采購政策及供應商選擇條件沃爾瑪全球采購政策及供應商選擇條件 沃爾瑪?shù)娜虿少徶行目偛恐杏幸粋€部門專門負責檢測國際貿易領域和全球供應商的新變化對其全球采購的影響，并據(jù)以指定和調整公司的全球采購政策。沃爾瑪?shù)牟少徴叽笾驴梢苑譃橐韵氯矫妫簂 第一方面：永遠不要買得太第一方面：永遠不要買得太多多。沃爾瑪提出，減少單品的采購數(shù)量，能夠方便管理，更主要的是可以節(jié)省營運成本。沃爾瑪?shù)耐ㄓ嵭l(wèi)星、GPS以及高效的物流系統(tǒng)使

38、得它可以以最快的速度更新其庫存，真正做到零庫存管理，也使永遠不要買得太多的策略得到有力的保證。 l 第二方面第二方面: :價廉物美價廉物美 。沃爾瑪采購的第一個要求是價廉物美。在沃爾瑪看來，供應商都應該弄清楚自己的產品跟其他同類產品有什么區(qū)別，以及自己的產品中究竟哪個是最好的。供應商最好盡可能生產出一種商品專門提供給沃爾瑪。沃爾瑪最希望以會員價給顧客提供盡可能多的在其他地方買不到的產品。 l 第三方面：突出商品采購的重點第三方面：突出商品采購的重點 。 沃爾瑪一直積極地在全球尋找最暢銷的、新穎有創(chuàng)意的、令人動心并能創(chuàng)造價值的商品。造成一種令人高興、動心的購物效果，從而吸引更多的顧客。 沃爾瑪?shù)?/p>

39、商品采購的價格決策和品項政策密不可分，它以全面壓價的方式從供應商那里爭取利潤以實現(xiàn)天天低價；沃爾瑪還跟供應商建立起直接的伙伴關系以排斥中間商，直接向制造商定貨，消除中間商的傭金在保證商品質量的同時實現(xiàn)利潤最大化。 沃爾瑪全球供應商的選擇條件沃爾瑪全球供應商的選擇條件 l 1.所提供的商品必須質量優(yōu)良，符合國家以及各地方政府的各項標準和要求。l 2.所提供的商品價格必須是市場最低價。l 3.文化認同：尊重個人、服務客戶、追求完美、城市增值 l 4.供應商不得向采購人員提供任何形式的饋贈，如有發(fā)現(xiàn)，將做嚴肅處理。 l 5 .沃爾瑪鼓勵供應商采取電子化手段與其聯(lián)系。 l 6. 能夠滿足大批訂單的需求。在接到沃爾瑪訂單后，如有供應短缺的問題，應立即通知。連續(xù)三次不能滿足沃爾瑪訂單將取消與該供應商的合作關系。 沃爾瑪對全球供應商的管理沃爾瑪對全球供應商的管理 供應商參與了沃爾瑪價值鏈的形成過程，對其全球經(jīng)營效益有著舉足輕重的影響，與全球供應商建立戰(zhàn)略性合作伙伴關系是沃爾瑪市場戰(zhàn)略的重點。（一）全球供應商管理制度（一）全球供應商管理制度 沃爾瑪在全球的供應商總數(shù)達到了6.8萬，通過建立一套完整有效的供應商管理制度，使得沃爾瑪能夠以最低的成本快速反應以滿足市場需要。 1建立準入制。 沃爾瑪建立供應商準入制度，目的是從一開始就淘汰和篩選不合格的供應