工作分析與職務(wù)設(shè)計論文1

1、工作分析與職務(wù)設(shè)計論文論文題名：崗位分析與評價“人崗匹配”問題探究 學(xué)生姓名：張苗苗學(xué) 號：320080905800年 級：08級 專 業(yè)：人力資源管理目錄0 引言1 工作分析在“人崗匹配”問題上的重要性2 “人崗匹配”問題的相關(guān)理論2.1 個性差異理論 氣質(zhì)差異  性格差異  能力差異2.2 能級對應(yīng)理論  2.3 崗位差異理論3 因人設(shè)崗抑或因崗設(shè)人 3.1 因人設(shè)崗 3.2 因崗設(shè)人4 “人崗匹配”三部曲知崗、知人、匹配4.1 知崗 4.2 知人 4.3 匹配5 “人崗匹配”問題在崗位層面工作分析中的運用5.1 崗位層面工作分析 5.2 “人崗匹配

2、”與崗位層面工作分析6 結(jié)語崗位分析與評價“人崗匹配”問題探究張苗苗（蘭州大學(xué)管理學(xué)院 甘肅 蘭州）摘要：人本管理的核心理念是什么？究竟是因人設(shè)崗，還是因崗設(shè)人？如何才能做到“人崗匹配”？從人力資源管理的角度出發(fā)，解決這一問題就應(yīng)該從工作分析開始研究。職務(wù)工作分析的意義在于，使企業(yè)的工作目標(biāo)能夠具體的、穩(wěn)定的分解落實到每個工作者，以職務(wù)設(shè)計為中心環(huán)節(jié)，形成結(jié)構(gòu)化的分工合作體系，做到真正意義上的事得其人、人盡其才、人事相宜。本文通過對工作分析在“人崗匹配”問題上的重要性、“人崗匹配”問題的相關(guān)理論等有關(guān)問題進行探索性的研究，還提出了因人設(shè)崗抑或因崗設(shè)人對公司的影響，最終由“人崗匹配”三部曲知崗、

3、知人、匹配淺談一下“人崗匹配”問題在崗位層面工作分析中的運用。關(guān)鍵詞：人崗匹配；因人設(shè)崗；因崗設(shè)人；工作分析；職務(wù)設(shè)計；0 引言隨著企業(yè)之間競爭的加劇，企業(yè)核心競爭力的再造不僅依賴于資本和技術(shù)實力，更重要的是取決于所擁有的人力資源的總體實力，但一個企業(yè)光有人力資源的堆積是不夠的，還必須對其進行有效配置和合理使用，依靠有效的人力資源管理實踐才能發(fā)揮其最大效益，否則只會使企業(yè)產(chǎn)生更大的內(nèi)耗，造成企業(yè)成本的上升和人力資源的浪費。對人力資源進行有效配置和合理使用的基礎(chǔ)是“人崗匹配”，要做到“人崗匹配”需進行崗位分析。 根據(jù)崗位職責(zé)所要求的能力標(biāo)準(zhǔn)來配備合適的人員，其基礎(chǔ)是工作分析，工作分析的技術(shù)有職位

4、分析問卷、任務(wù)清單和關(guān)鍵事件法等。通過全面地評價工作環(huán)境，界定崗位職責(zé)并推斷出崗位需求的個體特征。崗位職責(zé)主要用任務(wù)來描述的。每一個任務(wù)的描述都應(yīng)包含以下幾部分：員工做什么、工作對象是什么、期望的產(chǎn)出是什么、需用的工具材料和設(shè)備。從任務(wù)中可以推斷出勝任崗位的個體特征、個體特征主要包括員工的知識、技能、人格特質(zhì)等，個體特征表明一個人可以做的事情，它表述的是才能的適用性。針對一個崗位需明確指出它要求的個體特征的各因素的權(quán)重。正是因為個體特征結(jié)構(gòu)的差異，沒有人能勝任所有的工作，所以每一個管理者需清楚地了解和掌握下屬的個體特征結(jié)構(gòu)，使其和崗位職責(zé)相匹配。1 工作分析在“人崗匹配”問題上的重要性工作分析

5、(Job Analysis)又稱職務(wù)分析，是指分析者采用科學(xué)的手段與技術(shù)，全面了解、獲取與職務(wù)有關(guān)的詳細(xì)信息，為組織特定的發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃，為人力資源管理以及其他管理行為服務(wù)的一種活動。具體來說，是對組織中某個特定職務(wù)的工作內(nèi)容和職務(wù)規(guī)范的描述和研究過程，即制定崗位說明書和職務(wù)規(guī)范的系統(tǒng)過程。工作分析涉及兩個方面的工作：一是工作本身，即工作崗位的研究。要研究每個工作崗位的目的，該崗位所承擔(dān)的工作職責(zé)與工作任務(wù)，以及它與其他崗位之間的關(guān)系等；二是人員特征，即任職資格的研究。研究能勝任該項工作并完成目標(biāo)的任職者必須具備的條件與資格，比如工作經(jīng)驗、學(xué)歷和能力特征等。近年來在企事業(yè)單位人力資源績效管理具

6、體實踐中，存在越來越多的績效評估標(biāo)準(zhǔn)模糊化、評估角度單一、評估方法簡單等問題，嚴(yán)重地妨礙和實施有效的“人崗匹配”管理。經(jīng)過系統(tǒng)工作分析所形成的職務(wù)說明書，是工作描述再生形式中最為完整的一種，闡明了某職位的主要職責(zé)和評估標(biāo)準(zhǔn)、工作責(zé)任大小和任職資格條件，為全面實施“人崗匹配”管理提供了依據(jù)。通過工作分析，把每個職務(wù)的性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力、工作內(nèi)容等用書面記錄下來即成為該職位的崗位說明書。企事業(yè)單位在制定崗位說明書時必須要描述職務(wù)目標(biāo)、確定職務(wù)職責(zé)、指明關(guān)鍵要素、規(guī)定核心能力。崗位層面工作分析的內(nèi)容應(yīng)遵循“6何分析法”，即員工需要做什么？(what？) ；為什么要完成此項工作？(why？) ；工

7、作將在什么時間完成？(when？) ；工作在哪里完成？（where？）；誰來完成此項工作？（Who?/Which? ）；員工如何完成工作？（How? ）。從以上論述可見：工作分析是“人崗匹配”管理的基石，在“人崗匹配”問題上有著重要的意義。2 “人崗匹配”問題的相關(guān)理論“人崗匹配”即將合適的人安排到合適的崗位上去，分析工作崗位的特點和工作人員的個性差異及二者的匹配問題。一般說來，“人崗匹配”評定步驟為：首先進行工作分析，得到職務(wù)說明書；再請在職者確認(rèn)完成工作所必須的技術(shù)、知識、能力；最后對求職者與崗位的匹配情況進行評定?！叭藣徠ヅ洹笔侵競€人的能力和工作要求之間的匹配，或是個人的需求和工作所能提

8、供的東西之間的匹配，“人崗匹配”更強調(diào)職位的勝任力，強調(diào)個人的能力和某個具體的工作崗位的匹配。合理的匹配員工與崗位有利于個人潛能的充分發(fā)揮和組織績效的最優(yōu)化。“人崗匹配”問題的相關(guān)理論有如下幾種：2.1 個性差異理論最早的“人崗匹配”是帕森斯提出的個性差異理論，該理論認(rèn)為：人們可以通過心理測驗認(rèn)識到自己的個性，并通過觀察、問卷、個案分析等工作分析法，了解各職業(yè)對人們能力的要求，最終幫助人們找到最適合自己的職業(yè)。在現(xiàn)實中，每個人之間都存在差異，即使對待同一事物，不同人的心理活動、行為反映都會有所不同，而這種差異就是個性的差異，包括氣質(zhì)、性格和能力差異。 氣質(zhì)差異氣質(zhì)是指某個人典型的表現(xiàn)于心理過程

9、的強度、心理過程的速度和穩(wěn)定性以及心理活動的指向性特點等動力方面的特點。每個人生來就具有一種氣質(zhì)，不會因為活動的內(nèi)容、個人的動機和目的的轉(zhuǎn)移而改變，也就是說氣質(zhì)是一種穩(wěn)定的心理特征。在不同的活動中，具有某種氣質(zhì)類型的個體都會以相同的類型表現(xiàn)出來。在工作過程中，如果氣質(zhì)能與工作崗位的要求相匹配，有利于員工工作效率的發(fā)揮。 性格差異心理學(xué)家約翰·霍蘭德（John Holland）提出了人格工作適應(yīng)性理論（personality-fit job theory），指出員工對工作滿意度和流動性傾向性，取決于人的性格與崗位環(huán)境的匹配程度。并在此基礎(chǔ)上，提出了性格的6

10、種類型：現(xiàn)實型、研究型、社會型、傳統(tǒng)型、企業(yè)型、藝術(shù)型。此外，霍蘭德又開發(fā)了職業(yè)偏好量表，其中包括160個職業(yè)項目?；籼m德的性格工作匹配理論說明：當(dāng)人與職業(yè)相匹配時會產(chǎn)生最高的滿意度和最低的流動率。 能力差異人的能力是有個別差異的，從思維能力的差異來看，主要有兩種類型：一種是藝術(shù)型，這種類型的人，善于形象思維，愛好寫文學(xué)作品；另一種是思維型的人，善于邏輯思維，寫文章、講課，邏輯性很強，條理很清楚。但是，純粹藝術(shù)型和純粹思維型的人在現(xiàn)實中是不存在的，大多數(shù)人是兩者都具備，只是偏重一方面而已。由于能力的差異，要求管理者分配工作要因人而異，因為社會上任何一種崗位對工作者的能力都有一定的要求。2.2

11、能級對應(yīng)理論“所謂能級，指的是一個人能力的大小?！闭驗槿说哪芰哂胁煌膶哟危懦霈F(xiàn)了不同的能力對不同崗位的適應(yīng)。因此，能級原理首先承認(rèn)人具有能力的差別。同時，能級必須按層次具有穩(wěn)定的組織形態(tài)，也就是說，一個組織內(nèi)部的能級分布是有一定規(guī)律的，而不是雜亂無章的。廖泉文教授將能級結(jié)構(gòu)分為穩(wěn)定的和不穩(wěn)定的兩大類，她認(rèn)為，穩(wěn)定的能級結(jié)構(gòu)必須下大上小，有頂點，成比例的三角形結(jié)構(gòu)，而其余結(jié)構(gòu)如倒三角形、矩形、菱形等則相對是不穩(wěn)定的。此外，能級理論還認(rèn)為，人的能級不是固定和一成不變的，能級本身具有動態(tài)性、可變性和開放性；而且，人的能級必須與其所處的管理級次動態(tài)對應(yīng)。能級理論的這些基本思想為研究“人崗匹配”

12、問題奠定了良好的理論基礎(chǔ)。2.3 崗位差異理論由于社會分工產(chǎn)生了不同的行業(yè)，在不同行業(yè)內(nèi)部的進一步分工產(chǎn)生了不同的崗位。分工的細(xì)化，使勞動變得復(fù)雜化、多樣化和分層化，這些不同的崗位需要配備不同數(shù)量和素質(zhì)的人員以保證總體任務(wù)的完成，這就相應(yīng)地出現(xiàn)了崗位對人的要求問題。崗位研究主要是用來研究崗位差異的。作為人力資源管理的一項實用的技術(shù)和方法，崗位研究產(chǎn)生可以追溯到19世紀(jì)末 “科學(xué)管理之父”泰勒創(chuàng)立了工作研究理論和方法。自此，崗位分析研究技術(shù)從不完善到日臻完善，從簡單到復(fù)雜，最后發(fā)展成一門綜合性很強的應(yīng)用技術(shù)。繼泰勒之后，又有吉爾布雷斯夫婦的實踐與動作研究，以及羅莫特的工效學(xué)的調(diào)查方法，

13、都為崗位分析研究的發(fā)展添磚鋪瓦。崗位分析是組織分析的前提，也是以后各項工作的基礎(chǔ)。3 因人設(shè)崗抑或因崗設(shè)人現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理過程中，是因人設(shè)崗還是因崗設(shè)人？傳統(tǒng)的人力資源管理教科書在這個問題上有比較明確的表述：在定編的基礎(chǔ)上，嚴(yán)格按照編制名額和崗位的具體要求，為企業(yè)的各個崗位配備合適的人員，真正做到以事定職，以職定人，人事相宜，即：要因崗設(shè)人，反對因人設(shè)崗。在人力資源流程設(shè)計的次序上表現(xiàn)為定崗、定編、定員。但是，進入21世紀(jì)，企業(yè)面臨全球化和信息技術(shù)高速發(fā)展所帶來的巨大沖擊，導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理模式發(fā)生了深刻的變革。在這種大背景下，不少企業(yè)根據(jù)自身的特點提出了因人設(shè)崗的口號。到底是應(yīng)該因人

14、設(shè)崗還是應(yīng)該因崗設(shè)人？3.1 因人設(shè)崗因人設(shè)崗是根據(jù)員工能力設(shè)立某一崗位，或者是調(diào)整現(xiàn)有崗位的責(zé)、權(quán)、利以適應(yīng)員工的能力。具體采用因人設(shè)崗的原則時，需要注意以下幾點：1如果人員流動較快，而又采取因人設(shè)崗的原則，每一個新的員工補充到崗位上時，會造成崗位職責(zé)調(diào)整過于頻繁，調(diào)整的時間成本大，對企業(yè)的影響較大。在企業(yè)內(nèi)部，一般來說中高層管理人員或資深技術(shù)人員的流動性較弱，一般員工的流動性較強。所以對于中高層管理人員和資深技術(shù)人員在必要的情況下，可以考慮因人設(shè)崗的原則；而對于一般員工，則要采用因崗設(shè)人的原則。2對一些知識型的企業(yè)，人才是企業(yè)競爭成功最關(guān)鍵的因素。在這些企業(yè)里，如何充分發(fā)揮員工的能力、激發(fā)

15、員工工作的積極性從而獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢是企業(yè)最關(guān)注的問題。在這些企業(yè)里，可以考慮采用因人設(shè)崗的原則。3組織規(guī)模較小，組織內(nèi)的崗位數(shù)量少，崗位調(diào)整的成本低，這時可能會采用因人設(shè)崗。當(dāng)組織規(guī)模較大，組織內(nèi)崗位的數(shù)量多，進行崗位調(diào)整的成本高，則更多是采用因崗設(shè)人的原則。3.2 因崗設(shè)人而因崗設(shè)人則是根據(jù)業(yè)務(wù)需要設(shè)立某一崗位，再根據(jù)崗位需求配置人才填補崗位。對因崗設(shè)人的理論進行分析后可以發(fā)現(xiàn)，使用因崗設(shè)人原則實際上需要兩個前提：1企業(yè)所需的人才在市場上是大量、豐富的，總能在人才市場上方便容易地找到滿足各崗位要求的員工。2在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)時，對企業(yè)戰(zhàn)略理解非常準(zhǔn)確，能完美地將企業(yè)戰(zhàn)略需要進行分解，落實為部

16、門職責(zé)，再分解為各個崗位職責(zé)。而在現(xiàn)實社會中，以上兩個假設(shè)前提并不總是成立。首先，人才總是稀缺的，在人才市場上找到完全滿足崗位需求的人才并不是特別容易，特別是高級管理人才或是一些關(guān)鍵崗位上的核心人才更是不容易找到，崗位要求具備的一些核心能力也不可能通過短期的培訓(xùn)而獲得。這種稀缺性可以分為兩種，一種是具備某種特定技能和素質(zhì)的人才在總量上稀缺，另一種是滿足崗位所需的特定素質(zhì)的人才在結(jié)構(gòu)上稀缺。其次，企業(yè)在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的過程中，并不總是能完美地將企業(yè)戰(zhàn)略需要進行完美地分解并落實到各個崗位職責(zé)上去。一種情況是由于組織設(shè)計人員能力的限制，不能將組織結(jié)構(gòu)設(shè)計得非常合理。另一種情況是，企業(yè)所處的外部環(huán)境變化

17、很快，而企業(yè)的戰(zhàn)略或者組織結(jié)構(gòu)并沒有進行相應(yīng)地及時調(diào)整，造成現(xiàn)有的崗位職責(zé)并不能完全涵蓋企業(yè)所需的員工能力。當(dāng)有的員工具有崗位職責(zé)未涵蓋的素質(zhì)，而這些素質(zhì)又可能對企業(yè)以后的發(fā)展產(chǎn)生較大影響時，如果這時還完全按以崗設(shè)人的原則，就不能充分發(fā)揮這些員工的作用，從而影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。因此，在企業(yè)的實際管理中，當(dāng)在人才市場上找不到完全滿足崗位要求的人，或是為了充分發(fā)揮員工的個人能力，可以考慮采用因事設(shè)人的原則。企業(yè)管理是科學(xué)同時也是藝術(shù)，同樣的管理手段在不同的環(huán)境下使用的效果可以是千差萬別。在因崗設(shè)人和因人設(shè)崗的處理上，只要做到了“人崗匹配”，盡可能地減小崗位調(diào)整的成本，同時也能保持整個組織體系的

18、完整和協(xié)調(diào)，就可以根據(jù)具體的情況而選取采用因崗設(shè)人或因人設(shè)崗。4 “人崗匹配”三部曲知崗、知人、匹配“人崗匹配”一方面，對人的職業(yè)發(fā)展有莫大的好處，另一方面對公司而言，把人才的作用最大化了，公司也會得到相應(yīng)的回報，企業(yè)和個人才能實現(xiàn)真正的雙贏。那么，如何在企業(yè)實現(xiàn)“人崗匹配”呢？真正有效的“人崗匹配”至少需要經(jīng)歷：知崗、知人、匹配三步曲。4.1 知崗知崗即工作分析：“人崗匹配”的起點應(yīng)該是知崗，因為只有了解了崗位，我們才能去選擇適合崗位的人，這樣才能實現(xiàn)“人崗匹配”。如果脫離了崗位的要求和特點，“人崗匹配”就成會成為“空中樓閣”，失去根本。知崗最基礎(chǔ)也是最重要工具就是工作分析，所謂工作分析，是

19、對某項工作，就其有關(guān)內(nèi)容與責(zé)任的資料，給予匯集及研究、分析的程序。要做到“人崗匹配”，就必須對工作人員的素質(zhì)先行訂立標(biāo)準(zhǔn)，而為了建立人員的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，就必須對工作的職務(wù)與責(zé)任加以研究。經(jīng)過工作分析所產(chǎn)生的崗位說明書是人力資源管理科學(xué)化的基礎(chǔ)，在“人崗匹配”中它至少有以下四個作用：1.明確崗位所需人員的條件2.確定崗位招聘人員所需的資歷3.根據(jù)其崗位職責(zé)確定其崗位薪資4.根據(jù)崗位所需技能制定該崗位現(xiàn)有人員的培訓(xùn)發(fā)展計劃工作分析的內(nèi)容主要包括：1.崗位名稱，用簡潔準(zhǔn)確的文字對崗位的工作任務(wù)作概括。2.崗位工作任務(wù)分析，就是調(diào)查研究企業(yè)中各崗位的任務(wù)性質(zhì)、內(nèi)容、形式、執(zhí)行任務(wù)的步驟、方法、使用的設(shè)備、

20、器具等。3.崗位職責(zé)分析，包括工作任務(wù)范圍、崗位責(zé)任大小、重要程度分析等。4.崗位關(guān)系分析，就是分析相關(guān)崗位之間有何種協(xié)作關(guān)系，協(xié)作內(nèi)容是什么？他受誰監(jiān)督指揮，他又去監(jiān)督指揮誰？這個崗位上下左右關(guān)系如何？崗位升降平調(diào)路線方向如何？5.工作環(huán)境分析。6.崗位對員工的知識、技能、經(jīng)驗、體力等必備條件的分析。工作分析是一項復(fù)雜而又細(xì)致的工作，其工作程序主要包括準(zhǔn)備、調(diào)查、分析總結(jié)三個階段七個步驟：1.收集背景資料：包括機構(gòu)或企業(yè)現(xiàn)有的背景資料，如業(yè)務(wù)項目、組織圖、各部門職責(zé)等。2.設(shè)計崗位調(diào)查方案，明確調(diào)查目的，調(diào)查對象和單位，確定調(diào)查項目，調(diào)查表格和填寫說明，調(diào)查時間地點和方法。3.進行思想動員，

21、說明這項工作的意義和目的，建立友好合作關(guān)系，確保大家有良好的心理準(zhǔn)備。4.制定行動計劃，根據(jù)工作分析的任務(wù)和程序，分解成若干工作單元和環(huán)節(jié)，以便逐項完成。5.試點先行，組織有關(guān)人員先行一步，學(xué)習(xí)并掌握崗位調(diào)查的內(nèi)容，熟悉具體實施步驟和方法，先抓一兩個重點崗位，進行試點，取得經(jīng)驗。6.開展全面調(diào)查，根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進行認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查研究。7.分析總結(jié)定稿，對崗位調(diào)查結(jié)果進行深入分析和全面總結(jié)，形成崗位說明書。工作分析的常用方法有：觀察分析法、自我記錄分析法、主管人員分析法、訪談分析法、記錄分析法、問卷調(diào)查分析法等。 4.2 知人知人即勝任素質(zhì)：當(dāng)我們知道了崗位的特點和要求，我們就應(yīng)該進入“人

22、崗匹配”的關(guān)鍵環(huán)節(jié)知人。知人的方法有很多，如履歷分析、紙筆考試、心理測驗、筆跡分析、面試交談、情節(jié)模擬、評價中心技術(shù)等等。但它們或基于人，或基于事，對“人崗匹配”的幫助都不是非常明顯。以“人崗匹配”為原則，根據(jù)所建立勝任素質(zhì)模型，應(yīng)用已經(jīng)建立的發(fā)展評價中心，對現(xiàn)有關(guān)鍵崗位進行人員素質(zhì)評估，根據(jù)勝任素質(zhì)模型和參照標(biāo)準(zhǔn)，在勝任素質(zhì)的各個維度上進行比較，對不能達到任職要求的人員進行了調(diào)整和有針對性的培訓(xùn)。從而保證了組織調(diào)整的順利完成，并建立起了自身獨立的知人系統(tǒng)，將崗位勝任素質(zhì)變成企業(yè)的核心競爭力之一。4.3 匹配匹配即知人善任：知人善任是實現(xiàn)“人崗匹配”的最后一步，也是能不能發(fā)現(xiàn)并最大限度地利用員

23、工的優(yōu)點，把合適的人放在合適的位置，盡量避免人才浪費的最關(guān)鍵的一步，“沒有平庸的人，只有平庸的管理”。每個人都有自己的特點和特長，知人善任，讓自己的下屬去做他們適合的事情，這樣才能充分發(fā)揮他們的工作潛能，實現(xiàn)人才的有效利用。許多成功的管理者都善于識人，并把人才放在適當(dāng)?shù)奈恢蒙?。漢高祖劉邦就是一個知人善任的高手，他善于發(fā)現(xiàn)每一個人的特長，根據(jù)人才的特長，將其安排到合適的崗位，“人崗匹配”，讓他們最大限度地、充分地發(fā)揮自己的積極性和作用，真正做到了“職得其人”“人適其職”，如用韓信帶兵，張良出謀，蕭何保后，都安排得有條不紊。這是劉邦在楚漢相爭中最后獲勝的根本原因。作為一名管理者，首先要對員工的才能

24、、興趣等了然于胸，有了透徹的了解，才能針對某項特定的崗位選擇適合的人選，讓合適的人做合適的事，這樣才能“崗得其人”“人適其崗”，達到“人崗匹配”的效果。當(dāng)然，善任不是管理者的隨心所欲，而是要按規(guī)律辦事，在最適合的時機把最適合的工作分配給最適合的人，達到“人盡其才，才盡其用”。5 “人崗匹配”問題在崗位層面工作分析中的運用與組織層面的工作分析比較，崗位層面的工作分析更加注重微觀方面的研究分析，即緊緊圍繞具體崗位來進行深入的信息收集與分析，在真正做到“人崗匹配”的基礎(chǔ)上深入的剖析崗位層面的工作分析內(nèi)容。5.1 崗位層面工作分析崗位層面工作分析的基本流程需要經(jīng)歷以下六個步驟：步驟一：確定工作分析的目

25、的，以決定收集信息的類型及收集方法步驟二：調(diào)查相關(guān)的背景信息步驟三：選擇有代表性的職位進行分析步驟四：收集相關(guān)信息，進行分析步驟五：對工作分析的對象進行調(diào)整、優(yōu)化、規(guī)范步驟六：與相關(guān)執(zhí)行者進行成果的反饋以上六個步驟，概括了崗位層面工作分析的基本流程。在具體的實施過程中，應(yīng)該根據(jù)組織的實際情況的不同及各個崗位盡量做到“人崗匹配”，在細(xì)節(jié)方面做不同的調(diào)整。5.2 “人崗匹配”與崗位層面工作分析隨著企業(yè)的變化和發(fā)展，技術(shù)更新加快、產(chǎn)品生命周期的縮短顧客需求日益多樣化會引起相應(yīng)工作崗位要求的變化，所以崗位職責(zé)和要求需經(jīng)常更新，崗位職責(zé)的變化需要原先的員工分析和崗位層面工作分析也隨之而變化，要真正認(rèn)識到

26、人崗匹配的基礎(chǔ)是事得其才，而關(guān)鍵要才盡其力。才盡其力的必要條件是酬適其需。另外，有效的“人崗匹配”能在動態(tài)的人力資源環(huán)境中發(fā)揮中心和基礎(chǔ)作用。實踐表明“人崗匹配”水平高的員工的離職率、曠工率和抱怨都較低，員工工作滿意度高，員工更愿意長久地留在組織中，此外“人崗匹配”程度高能表現(xiàn)出較高的關(guān)聯(lián)績效，員工不僅自愿地承擔(dān)超出工作要求之外的任務(wù)，為完成任務(wù)付出更多的熱情和額外的努力，而且還會幫助和協(xié)助同事遵守組織的規(guī)章制度，組織氛圍、士氣較高協(xié)調(diào)順暢。6 結(jié)語“人崗匹配”是指人和崗位的對應(yīng)關(guān)系，每一個工作崗位都對任職者的素質(zhì)有各方面的要求，只有當(dāng)任職者具備多有這些要求的素質(zhì)并達到規(guī)定的水平，才能最好的勝

27、任這項工作，獲得最大績效，從而實現(xiàn)組織的高績效產(chǎn)出?！叭藣徠ヅ洹笔请p重匹配，崗位要求與人的知識、技能、能力相匹配，工作報酬與人的工作動機相匹配。對人力資源進行有效配置和合理使用的基礎(chǔ)是“人崗匹配”，工作分析是“人崗匹配”管理的基石。工作與人的關(guān)系就像戀人一樣，不一定要選最漂亮的，但一定要選擇最合適的。致謝：在此特別感謝朱勇國先生編寫的工作分析一書，為此次論文的撰寫提供了豐富的資料；各大網(wǎng)絡(luò)及蘭州大學(xué)圖書館更為此次論文提供了強大的寫作素材；衷心感謝我的工作分析與職務(wù)設(shè)計老師郝冬梅副教授對我平時課堂知識的傳授，讓我有更扎實的基礎(chǔ)來撰寫此次論文。感謝所有對本篇論文提供幫助和有效信息的人員，特此感謝！

28、主要參考文獻：1.朱勇國.工作分析M.北京.高等教育出版社,2007年8月第一版. 2.高艷.工作分析與職位評價M.西安.西安交通大學(xué)出版社,2006年9月第一版.3.葛玉輝.工作分析與工作設(shè)計實務(wù)M.北京.清華大學(xué)出版社,2011年1月第一版. 4. 王萍.人與組織匹配的理論與方法M.北京.中國地質(zhì)大學(xué)出版社,2008年12月第一版. 5.楊明海.工作分析與崗位評價M.北京.電子工業(yè)出版社,2010年5月第一版.6.馬國輝，張燕娣.工作分析與應(yīng)用M.上海.華東理工大學(xué)出版社,2008年11月第一版.7.孫宗虎，郭蓉.崗位分析評價與職務(wù)說明書編寫實務(wù)手冊M.北京.人民郵電出版社,2009年6月

29、第二版.主要參考網(wǎng)站：2. 3. 4. 45361066f531.html 5. 6. 7. 8. 9. 10.Job analysis and evaluationTo explore the problem of matching the people with the job Zhang Miao miao（School of Management,Lanzhou University Lanzhou Gansu）Abstract：Whats the core concept of anthropic principle on management? Is it setting post according to people or setting people according to post? How can we realize matching the people with the jo