人大管理學(xué)原理題庫(kù)及答案

1、管理學(xué)原理題庫(kù)及答案（*題庫(kù)均為研究生院出,答案為歷年學(xué)長(zhǎng)提供,僅供學(xué)員參考*）名詞解釋A類(lèi)MA1差別化在滿(mǎn)足顧客全部需求過(guò)程中，確定在哪些環(huán)節(jié)形成與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差別，形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。MA2動(dòng)機(jī)是在需要基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，引起和維持著個(gè)人行為，并將其導(dǎo)向一定目標(biāo)的心理機(jī)制。MA3多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略多種經(jīng)營(yíng)又叫多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，就是指把新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)與市場(chǎng)開(kāi)拓相結(jié)合的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中與市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)拓、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)同屬產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略，即與企業(yè)從事經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品領(lǐng)域的配合有關(guān)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。多種經(jīng)營(yíng)是新產(chǎn)品和新市場(chǎng)相配合，即增加新產(chǎn)品和增加新市場(chǎng)兩者同時(shí)并進(jìn)的戰(zhàn)略。多種經(jīng)營(yíng)的理論基礎(chǔ)是范圍經(jīng)濟(jì)和分散風(fēng)險(xiǎn)。MA4非正式

2、組織所謂非正式組織，是兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)人的無(wú)意識(shí)地體系化了的多種心理因素的系統(tǒng)。MA5國(guó)際化經(jīng)營(yíng)企業(yè)隨著規(guī)模的擴(kuò)大和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的飽和，可能就會(huì)考慮將其業(yè)務(wù)領(lǐng)域向世界范圍，以期進(jìn)一步提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。MA6私營(yíng)企業(yè)私營(yíng)企業(yè)指?jìng)€(gè)人企業(yè)和在個(gè)人企業(yè)基礎(chǔ)上形成的合名公司、兩合公司和無(wú)限責(zé)任公司這些企業(yè)形態(tài)。由于這些企業(yè)形態(tài)都不同程度地存在發(fā)展方面的限制，所以私營(yíng)企業(yè)也就是中小企業(yè)。MA7正強(qiáng)化利用強(qiáng)化物刺激行為主體，來(lái)保持和增強(qiáng)某種積極行為重新出現(xiàn)的頻率。MA8負(fù)強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化又稱(chēng)消極強(qiáng)化，即利用強(qiáng)化物抑制不良行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。包括批評(píng)、懲罰、降職降薪等。MA9兩合公司是指由一個(gè)以上無(wú)限責(zé)任股東和一個(gè)

3、以上有限責(zé)任股東共同出資組成的公司，它是介于無(wú)限公司和有限公司之間的一種公司形式。MA10管理管理是組織中維持集體協(xié)作行為延續(xù)發(fā)展的有意識(shí)的協(xié)調(diào)行為。管理行為是一種分解和綜合、協(xié)調(diào)其他行為的一般職能，是組織的一部分職能，是組織的特殊器官，離開(kāi)組織或協(xié)作行為，不存在管理。管理的實(shí)質(zhì)是協(xié)調(diào)，圍繞共同目標(biāo)，解決矛盾、協(xié)調(diào)力量，形成一致。MA11管理制度是對(duì)企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動(dòng)框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。管理制度是比企業(yè)基本制度層次略低的制度規(guī)范。它是用來(lái)約束集體性行為的成體系的活動(dòng)和行為規(guī)范，主要針對(duì)集體而非個(gè)人。MA12激勵(lì)所謂激勵(lì)，是指人類(lèi)活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)，它具有激發(fā)和加強(qiáng)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并

4、引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。一般認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭(zhēng)取的條件一欲求、需要、希望、動(dòng)力等都構(gòu)成人的激勵(lì)。激勵(lì)與人的行為呈正相關(guān)關(guān)系。激勵(lì)在企業(yè)管理中具有多方面的重要功能：有助于激發(fā)和調(diào)動(dòng)職工的工作積極性；有助于將職工的個(gè)人目標(biāo)導(dǎo)向現(xiàn)實(shí)企業(yè)目的軌道；有助于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。MA13計(jì)劃計(jì)劃是事先對(duì)未來(lái)應(yīng)采取的行動(dòng)所做的規(guī)范和安排。計(jì)劃工作貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程MA14技術(shù)規(guī)范技術(shù)規(guī)范是涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。它反映生產(chǎn)和流通過(guò)程中客觀事物的內(nèi)在技術(shù)要求、科學(xué)性和規(guī)律性，是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中心須予以尊重的。P163MA15間接控制間接控制即影響控制，通過(guò)事后業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)影響作業(yè)人員的行動(dòng)。P190M

5、A16矩陣制由縱橫兩個(gè)管理系列組成，一個(gè)是職能部門(mén)系列,另一個(gè)是為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列，縱橫兩個(gè)系列交叉，即構(gòu)成矩陣。P158MA17控制在計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)偏離時(shí)予以調(diào)整和修正過(guò)程?？刂乒ぷ髫灤┢髽I(yè)經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程。MA18領(lǐng)導(dǎo)是擁有權(quán)力的個(gè)人或集團(tuán)向他人施加影響，使之為實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)而努力的過(guò)程。（原答案不夠準(zhǔn)確）P229MA19企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上確定的企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的具體化。P43MA20行為是組織生活中個(gè)體的兩個(gè)最基本特征之一，也是集體生活和組織生活中個(gè)體的基本方面。行為關(guān)系到現(xiàn)階段企業(yè)狀態(tài)。通過(guò)現(xiàn)時(shí)的行

6、為，可以促進(jìn)成員的學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)的結(jié)果又可提高未來(lái)的行為能力。MA21分公司分公司是母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無(wú)獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。MA22子公司是指受集團(tuán)公司或母公司控制但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。子公司不是母公司本身的一個(gè)組成部分或分支機(jī)構(gòu)；已有自己的公司名稱(chēng)和董事會(huì)，有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)并以此承擔(dān)有沒(méi)責(zé)任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)。母公司通過(guò)股權(quán)對(duì)于公司的經(jīng)營(yíng)方向和主要負(fù)責(zé)負(fù)責(zé)人的任免進(jìn)行控制MA23事業(yè)部制事業(yè)部制也稱(chēng)分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。是在集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分

7、為相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部。各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，并通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)事業(yè)部實(shí)施控制。MA24他律借助于約束、強(qiáng)制手段規(guī)范個(gè)體行為叫做他律。MA25協(xié)作意愿正式組織包含的三個(gè)基本要素之一。它是個(gè)體為組織貢獻(xiàn)力量的愿望。協(xié)作意愿意味著個(gè)人自我克制，個(gè)體行為非個(gè)體化，凝聚的個(gè)人努力。MA26有限責(zé)任公司是指由兩個(gè)以上股東共同出資每個(gè)股東以其所認(rèn)繳的出資額對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。MA27股份有限公司股份有限公司，是指注冊(cè)資本由等額股份構(gòu)成并通過(guò)發(fā)行股票（或股權(quán)證）籌集資本，股東以其所認(rèn)購(gòu)股份對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)

8、對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。MA28正式組織兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)人的有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的行為和力的系統(tǒng)。MA29直接控制從事控制性工作的人，自己在工作過(guò)程中直接進(jìn)行控制。這種控制是通過(guò)自己采取行動(dòng)與環(huán)境取得平衡來(lái)決定工作的成果，是一邊觀察成果的反饋，一邊采取適當(dāng)修正行動(dòng)的控制方式。MA30需要需要是指人對(duì)某種事物的渴求和欲望。當(dāng)人們?nèi)鄙偎枋挛锒鹞锢砘蛐睦砭o張時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生需要，并為滿(mǎn)足而采取行動(dòng)。因此，需要是一切行為的最初原動(dòng)力。名詞解釋B類(lèi)MB1業(yè)務(wù)規(guī)范業(yè)務(wù)規(guī)范是針對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)，又能摸索出科學(xué)處理辦法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。多為定性的，程序性強(qiáng)，是人們用來(lái)處理重

9、復(fù)性問(wèn)題的有力手段。MB2誘導(dǎo)誘導(dǎo)是最基本的，最主要的改變和影響個(gè)體行為手段，是指利用各種需求因素來(lái)誘發(fā)和引導(dǎo)個(gè)體的方式。誘導(dǎo)的基礎(chǔ)是人的基本需求，包括先天的和后天形成的各類(lèi)需求。MB3誘因可以利用來(lái)誘發(fā)和引導(dǎo)個(gè)體的各種需求因素，即組織提供給個(gè)人的可用來(lái)滿(mǎn)足個(gè)人需求的因素。MB4自律(P170)是在涉及個(gè)人行為的管理時(shí)，依靠個(gè)人自我控制、自我管理來(lái)約束個(gè)體行為。MB5組織結(jié)構(gòu)(P146)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式或框架。MB6管理過(guò)程學(xué)派一直致力于研究和說(shuō)明管理人員做些什么和如何做好這些工作，側(cè)重說(shuō)明管理工作務(wù)實(shí)，當(dāng)代代表人物是孔茨提出了當(dāng)代管理過(guò)程流派對(duì)管理職能的概括是：計(jì)劃職能、組織職能

10、、人員配備職能、領(lǐng)導(dǎo)職能(含激勵(lì))、控制職能。MB7管理科學(xué)學(xué)派是管理過(guò)程中采用科學(xué)方法和數(shù)量方法解決問(wèn)題的主張，側(cè)重分析和說(shuō)明管理中科學(xué)、理性的成分和可數(shù)量化的側(cè)面。MB8權(quán)變管理學(xué)派管理上權(quán)變觀點(diǎn)認(rèn)為，不存在一套任何時(shí)候、任何條件下都有適用的管理體系和管理方法，管理過(guò)程中一切都處于變化之中。環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、技術(shù)、社會(huì)環(huán)境、(企業(yè)內(nèi)部各種因素和力量都處在變動(dòng)之中，不可能找到一劑包治百病的靈丹妙藥，能解決一切管理問(wèn)題。權(quán)變觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是變動(dòng)的情況下尋求合理的方案)。MB9行為科學(xué)學(xué)派行為科學(xué)流派當(dāng)代管理理論叢林的六大學(xué)派之一近代行為科學(xué)家梅奧與羅特利斯伯格提出的“人際關(guān)系學(xué)說(shuō)”開(kāi)辟了行為科學(xué)研究

11、的道路該流派從心理學(xué)，社會(huì)學(xué)角度側(cè)重研究個(gè)體需求，行為，團(tuán)體行為，組織行為的激勵(lì)，領(lǐng)導(dǎo)方式。繼梅奧的開(kāi)創(chuàng)性研究之后，行為科學(xué)方面對(duì)研究長(zhǎng)盛不衰，構(gòu)成管理學(xué)得一個(gè)重要方面。MB10經(jīng)理角色學(xué)派經(jīng)理角色學(xué)派是七十年代才出現(xiàn)的一個(gè)管理學(xué)派，代表人物是亨利明茨伯格(HenryMintzberg)。它之所以被人們叫做經(jīng)理角色學(xué)派，是由于它以對(duì)經(jīng)理所擔(dān)任角色的分析為中心來(lái)考慮經(jīng)理的職務(wù)和工作，以求提高管理效率。該學(xué)派所指的“經(jīng)理”是指一個(gè)正式組織或組織單位的主要負(fù)責(zé)人，擁有正式的權(quán)力和職位，而“角色”這一概念是從舞臺(tái)的術(shù)語(yǔ)中借用的，是指屬于一定職責(zé)或地位的一套有條理的行為。MB11經(jīng)驗(yàn)管理學(xué)派重視管理經(jīng)驗(yàn)

12、的傳統(tǒng)古已有之，這是以大企業(yè)管理人員的管理經(jīng)驗(yàn)為主要研究對(duì)象，重視案例分析的流派。該流派的主要代表人物有德魯克，戴爾等。MB12直線職能制一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的在廠長(zhǎng)（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)實(shí)行廠長(zhǎng)（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮職能部門(mén)參謀指導(dǎo)相結(jié)合。MB13直線制是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱(chēng)軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按照垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)專(zhuān)門(mén)的職能機(jī)構(gòu)自上而下形同直線。MB14企業(yè)文化企業(yè)在各種活動(dòng)及其活動(dòng)中，所努力貫徹并實(shí)際體現(xiàn)出來(lái)的以文明取勝的群體競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。MB15人員配置有關(guān)管理人員的安排、配合、選拔、培養(yǎng)和考核的管理工作，是企業(yè)組織管理過(guò)程中一項(xiàng)重要職能。MB16體系慣性體系慣性是

13、在企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中整體意義上形成的固定、僵化的體系和程序。包括業(yè)務(wù)活動(dòng)和管理體系兩個(gè)層次。MB17個(gè)人慣性個(gè)人慣性是指?jìng)€(gè)人在長(zhǎng)期的組織生活中形成的固定觀念、準(zhǔn)則和思維方式、工作習(xí)慣等。MB18風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，適應(yīng)和處置。風(fēng)險(xiǎn)管理的目的是避免風(fēng)險(xiǎn)或使損失減至最小。MB19風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別即在損失風(fēng)險(xiǎn)剛出現(xiàn)或出現(xiàn)之前，就予以識(shí)別，一準(zhǔn)確把握各種風(fēng)險(xiǎn)信號(hào)及其產(chǎn)生原因。MB20職務(wù)輪換這是讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同管理職務(wù)或不同層次相應(yīng)職務(wù)，全面培養(yǎng)管理人員能力的方法。這種方法有利于管理人員熟悉業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理各方面的情況，提高從事各項(xiàng)管理工作或高級(jí)主管作用的能力，是培養(yǎng)企業(yè)高層管理人員的有

14、效方法。名詞解釋C類(lèi)MC1泰羅最根本的貢獻(xiàn)是在管理實(shí)踐和管理問(wèn)題研究中采取利用觀察、記錄、調(diào)查、試驗(yàn)等手段的近現(xiàn)代分析科學(xué)方法，是名副其實(shí)的科學(xué)管理之父。MC2法約爾代表作工業(yè)管理與一般管理中提出一般管理理論對(duì)西方管理理論的發(fā)展具有重大的影響，成為所謂管理過(guò)程學(xué)派的理論基礎(chǔ)，他提出了六種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和五大管理職能。MC3馬克斯?韋伯通常被稱(chēng)作官僚制、科層制或理想的行政組織理論，成為現(xiàn)代大型組織廣泛采用的一種管理組織方式，被譽(yù)為組織管理之父。MC4巴納德他的總的理論特征是組織論的管理理論，即為組織為基礎(chǔ)分析和說(shuō)明管理的職能和過(guò)程。正式組織與非正式組織的理論，組織平衡理論，管理人員的職能理論。MC5梅

15、奧通過(guò)霍桑試驗(yàn)提出了人際關(guān)系學(xué)說(shuō)，開(kāi)辟了科學(xué)研究的道路，證明工人是社會(huì)人，企業(yè)中存在非正式組織，從此開(kāi)啟了人際關(guān)系學(xué)說(shuō)或行為科學(xué)的先河。MC6西蒙西蒙和馬奇在組織一書(shū)中關(guān)于人的假設(shè)做出了如下分類(lèi)：機(jī)械人模式，動(dòng)機(jī)人模式，決策人模式。MC7德魯克1954年，德魯克提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念目標(biāo)管理（ManagementByObjectives,簡(jiǎn)稱(chēng)為MBO）它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理學(xué)的重要組成部分。被譽(yù)為“現(xiàn)代管理學(xué)之父”MC8邁克爾？波特五力模型和鉆石模型MC9馬斯洛提出了需要層次論即生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。MC10明茲伯格提出了雙因素理論

16、也稱(chēng)為激勵(lì)-保健因素簡(jiǎn)答題A類(lèi)JA1簡(jiǎn)述非正式組織的特征所謂非正式組織，是兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)人的無(wú)意識(shí)的、體系化了的多種心理因素的系統(tǒng)。人們這些非正式交往和相互作用會(huì)給個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、態(tài)度、情感等心理因素以重要影響。非正式組織的特征有以下一些內(nèi)容：（一）無(wú)明確結(jié)構(gòu)、形態(tài)，可辨識(shí)性差。非正式組織沒(méi)有明確的組織名稱(chēng)、結(jié)構(gòu)，沒(méi)有清楚的上下級(jí)關(guān)系，初步接觸不易辨認(rèn)。（二）非正式組織的本質(zhì)在于人與人之間的協(xié)調(diào)。非正式組織是以個(gè)人心理特征為基礎(chǔ)形成的，個(gè)人之間協(xié)調(diào)程度高。（三）非正式組織側(cè)重于人們相互接觸的心理側(cè)面，而非理性側(cè)面。相對(duì)于正式組織，非正式組織體現(xiàn)更多的是非理性的、無(wú)意識(shí)的、心理的因素。（四）

17、非正式組織中通行的是通過(guò)感覺(jué)、情感、個(gè)性特征等因素潛移默化的影響，個(gè)人品格往往是導(dǎo)向因素。JA2簡(jiǎn)述非正式組織的作用非正式組織創(chuàng)造正式組織產(chǎn)生的條件。人與人之間非正式接觸形成的共同的心理基礎(chǔ)、習(xí)慣、行為方式，有助于正式組織確定的溝通和理解順利實(shí)現(xiàn)，為正式組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)創(chuàng)造條件。非正式組織賦予組織以活力。離開(kāi)非正式組織，正式組織僅僅是一堆干巴巴的職能、制度、程序和目標(biāo)，僅僅是理性的、機(jī)械性的行為系統(tǒng)。有了人們相互之間非正式的接觸、感情交流、認(rèn)同、刺激，才賦予正式組織以血肉、活力和創(chuàng)造性，這種非正式的、無(wú)意識(shí)的心理狀態(tài)和行為，客觀上會(huì)影響到正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)。（1）促進(jìn)信息溝通組織中不可能事無(wú)巨細(xì)都通過(guò)

18、正式的信息溝通來(lái)傳遞，事實(shí)上非正式組織承擔(dān)了相當(dāng)可觀的信息溝通量。非正式組織形成的共同理解基礎(chǔ)和同質(zhì)化思維方式為共同理解創(chuàng)造了條件，大大提高了信息溝通的效果。止匕外，非正式接觸本身就是一種信息溝通過(guò)程。（2）有助于維持正式組織的內(nèi)聚力非正式組織給個(gè)人提供了某種感情交流、心理認(rèn)同、相互理解等方面的心理滿(mǎn)足，甚至影響個(gè)人的價(jià)值偏好，因而有助于強(qiáng)化個(gè)人的協(xié)作意愿，維持正式組織的內(nèi)聚力，培養(yǎng)個(gè)人對(duì)組織的忠誠(chéng)。（3）維護(hù)個(gè)人完整人格正式組織強(qiáng)調(diào)個(gè)人的社會(huì)化側(cè)面，強(qiáng)調(diào)共同目標(biāo)對(duì)個(gè)人的非人格性支配，導(dǎo)致人格偏離。非正式的接觸有助于維護(hù)個(gè)體自尊心、自主選擇和人格整體感。彌補(bǔ)正式組織的缺陷。JA3簡(jiǎn)述正式組織三

19、要素正式組織產(chǎn)生于具有協(xié)作意愿，能相互溝通的個(gè)體圍繞共同目標(biāo)努力之時(shí)。正式組織有三個(gè)基本要素：協(xié)作意愿、共同目標(biāo)和信息溝通。三要素是正式組織產(chǎn)生的充分必要條件。（1）協(xié)作意愿協(xié)作意愿是個(gè)體為組織貢獻(xiàn)力量的愿望。個(gè)人在組織中的協(xié)作意愿意味著個(gè)人自我克制，放棄完全人格性行為的自由，一定程度上個(gè)體行為的非個(gè)體化。個(gè)人協(xié)作意愿總體上的組織結(jié)果是個(gè)人努力的凝聚。（ 2）共同目標(biāo)共同目標(biāo)是正式組織第二個(gè)要素。共同目標(biāo)是協(xié)作意愿的必要前提，組織要求個(gè)人提供的行為必須是有方向性的行為，否則不可能成為現(xiàn)實(shí)和行為。任何正式組織都有共同目標(biāo)。不管這種目標(biāo)是明文規(guī)定的，還是隱含著的。（ 3）信息溝通第三個(gè)要素是信息溝

20、通。上述兩種要素只有通過(guò)信息才能連結(jié)起來(lái)，信息溝通是組織成員理解共同目標(biāo)，相互溝通，協(xié)同工作的條件，是組織的基礎(chǔ)。上述兩種要素只有通過(guò)信息溝通才能連結(jié)起來(lái)，信息溝通是組織成員理解共同目標(biāo)，相互溝通，協(xié)同工作的條件，是組織的基礎(chǔ)。JA4談?wù)剠f(xié)作意愿p23協(xié)作意愿是個(gè)體為組織貢獻(xiàn)力量的愿望，是正式組織構(gòu)成三個(gè)基本要素之一。協(xié)作意愿的強(qiáng)度變化范圍是無(wú)限的，從消極怠工到投入全部力量都有可能。個(gè)人協(xié)作意愿的強(qiáng)度不是固定的、恒久的量，經(jīng)常發(fā)生變化。對(duì)個(gè)人而言，協(xié)作意愿是個(gè)由于為組織提供協(xié)作而得到的誘因與協(xié)作所作犧牲或貢獻(xiàn)兩者相比較后的凈效果；同時(shí)，也是個(gè)人參加不同組織所得誘因相比較后的凈效果，凈效果的大小

21、決定協(xié)作意愿的強(qiáng)度。從組織角度看，協(xié)作意愿是組織提供給個(gè)人的誘因和賦予個(gè)人的工作之間的對(duì)比關(guān)系。如何找到提供給個(gè)體的各種誘因和組織能夠獲得的成員努力之間的平衡，是組織生存發(fā)展的重要條件。（刪除部分答案內(nèi)容）JA5談?wù)務(wù)浇M織的含義p23正式組織是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人的有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。正式組織概念包含的基本點(diǎn)是：1、 構(gòu)成正式組織內(nèi)容的是人的行為。是個(gè)人作為組織成員行事，以組織人格為特征的行為。2、 個(gè)人所提供的行為或力的相互作用，是正式組織的本質(zhì)特征。它是包含各種對(duì)立、利害關(guān)系在內(nèi)的相互作用的行為體系。3、 正式組織是個(gè)人行為在時(shí)間、空間、方法及過(guò)程各方面都經(jīng)過(guò)有意識(shí)的調(diào)整而體

22、系化的系統(tǒng)。4、 正式組織是動(dòng)態(tài)的、發(fā)展的。JA6簡(jiǎn)述信息溝通的特點(diǎn)1 信息溝通是組織成員理解共同目標(biāo)、相互溝通、協(xié)同工作的條件是組織的基礎(chǔ)，協(xié)作意愿與共同目標(biāo)只有通過(guò)信息溝通才能聯(lián)結(jié)起來(lái)。正式組織的信息溝通是指所有能夠起到傳遞信息作用的方式和手段，包括口頭的，文字的方式以及上下級(jí)之間的指揮命令匯報(bào)請(qǐng)示過(guò)程。2 信息溝通有一定的限度，一是因?yàn)樾畔⒌臏贤ㄒ柚Z(yǔ)言媒體，會(huì)發(fā)生理解上的偏差，二是上下級(jí)之間信心溝通過(guò)程中歸納概括的過(guò)程和理解闡釋過(guò)程會(huì)導(dǎo)致信息失真，三是溝通過(guò)程中有出于個(gè)人目的的有意識(shí)的修飾加工一般來(lái)說(shuō)信息溝通的渠道越長(zhǎng)，失真的程度越高。3 信息溝通在組織中通常借助于一定的結(jié)構(gòu)和框架進(jìn)

23、行，組織機(jī)構(gòu)和制度框架是信息溝通的正規(guī)渠道和規(guī)則，信息溝通的手段對(duì)信息溝通過(guò)程有很大的制約作用，通信手段，計(jì)算機(jī)技術(shù)的進(jìn)步從根本上改變了組織的信息溝通，對(duì)組織生活和管理過(guò)程中產(chǎn)生了全面而深刻的影響。JA7簡(jiǎn)述企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系（ 1） 企業(yè)與環(huán)境關(guān)系一般企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系是交換關(guān)系。在典型的西方企業(yè)制度環(huán)境下，企業(yè)是一種主體性的存在，是一種不依賴(lài)于任何力量獨(dú)立存在的社會(huì)本體。社會(huì)的制度安排和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中，這都是實(shí)際的狀態(tài)。在上述前提下，企業(yè)與資本市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)、原材料和設(shè)備市場(chǎng)、商品銷(xiāo)售市場(chǎng)的交換關(guān)系構(gòu)成企業(yè)與環(huán)境關(guān)系的主要部分。此外，企業(yè)與政府之間本質(zhì)上也是一種交換關(guān)系一種特殊類(lèi)型

24、的交換關(guān)系。競(jìng)爭(zhēng)者是唯一不與企業(yè)發(fā)生交換關(guān)系，同時(shí)又與企業(yè)行為有較強(qiáng)相關(guān)的對(duì)象。由此，企業(yè)與環(huán)境便可概括為：總體上的交換關(guān)系；與政府的特殊交換關(guān)系；與競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。（ 2） 中國(guó)企業(yè)與環(huán)境的特殊關(guān)系中國(guó)企業(yè)與環(huán)境之間的關(guān)系，是一種特殊的形態(tài)。既有東方社會(huì)的共同特征，又有中國(guó)特有的特點(diǎn)。首先，到目前為止，企業(yè)還沒(méi)有獲得主體性地位，與企業(yè)相應(yīng)的一套制度安排還沒(méi)有在中國(guó)大地上建立起來(lái)。企業(yè)實(shí)際上仍然生長(zhǎng)一種不屬于自己的環(huán)境中。中國(guó)的企業(yè)更主要的，是一種“單位”，而不是企業(yè)。作為一種單位的主要特征是：財(cái)產(chǎn)國(guó)有制；非獨(dú)立性；功能多元化；行政級(jí)別化。上述身份地位導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)不存在類(lèi)似西方企業(yè)的環(huán)境關(guān)系

25、，或者說(shuō)中國(guó)企業(yè)存在給定前提下的企業(yè)與環(huán)境關(guān)系。行政隸屬關(guān)系前提下一定限度內(nèi)存在交換關(guān)系。就基本的方面而言是直接的和間接的行政支配關(guān)系，行政系列之外的關(guān)系表現(xiàn)為交換關(guān)系。JA8談?wù)劰芾淼暮夤芾硎墙M織中旨在維持協(xié)作行為延續(xù)發(fā)展的有意識(shí)的協(xié)調(diào)行為。（ 1） 管理是組織的特殊器官協(xié)作過(guò)程中的一般性協(xié)調(diào)行為，操作行為與管理行為。管理行為是一種分解和綜合、協(xié)調(diào)其它行為的一般職能，是組織的一個(gè)特殊器官，離開(kāi)組織或協(xié)作。行為，不存在管理。（ 2） 管理的實(shí)質(zhì)是協(xié)調(diào)協(xié)作過(guò)程中的矛盾和不平衡。矛盾、對(duì)立、不平衡與共同目標(biāo)行為。管理的實(shí)質(zhì)在于圍繞共同目標(biāo)，解決矛盾、協(xié)調(diào)力量，形成一致。（ 3） 管理協(xié)調(diào)是有意識(shí)

26、的協(xié)調(diào)有意識(shí)、有目的的協(xié)調(diào)。出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。（ 4） 管理是維持協(xié)調(diào)活動(dòng)延續(xù)發(fā)展的行為當(dāng)作一種連續(xù)不斷的包括目標(biāo)設(shè)定、轉(zhuǎn)化、實(shí)現(xiàn)過(guò)程的行為，管理是維持協(xié)調(diào)活動(dòng)延續(xù)發(fā)展的行為，是一種維持組織生存發(fā)展的行為。JA9股份有限公司的特點(diǎn)何在其特點(diǎn)主要有四個(gè)方面：1. 資本證券化。股份有限公司第一個(gè)也是最根本的特征，是通過(guò)資本證券化形成的資本集中。2. 有限責(zé)任制。股東以其認(rèn)購(gòu)的股份為限，對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任，與個(gè)人財(cái)產(chǎn)無(wú)關(guān)。3. 所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)分離。這是指股東委托董事會(huì)負(fù)責(zé)資產(chǎn)使用和收益，所有者不負(fù)責(zé)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，由代表股東利益的董事會(huì)及其管理人員專(zhuān)門(mén)從事經(jīng)營(yíng)管理。4. 公司帳目公開(kāi)。公開(kāi)發(fā)

27、行股票的公司，其資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、盈余分配表（或虧損彌補(bǔ)表）等主要財(cái)務(wù)報(bào)表，應(yīng)依法經(jīng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所查核鑒定，在一定時(shí)間內(nèi)公告。JA10簡(jiǎn)述中小企業(yè)的特征1 中小型以經(jīng)營(yíng)規(guī)模為中心，從業(yè)人員，資本量，生產(chǎn)規(guī)模等多方面都具有中小性質(zhì)。相應(yīng)地，組織協(xié)調(diào)能力，資本調(diào)濟(jì)能力，市場(chǎng)支配能力也具有中小特點(diǎn)。2 強(qiáng)烈的個(gè)人色彩，多數(shù)的中小企業(yè)都是個(gè)人所有，不是純粹個(gè)人所有的也在相當(dāng)程度上是個(gè)人管理。3 單獨(dú)支配，在中小企業(yè)內(nèi)，大多數(shù)都具有單獨(dú)個(gè)人支配傾向。4 所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理合一，多數(shù)中小企業(yè)中，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理權(quán)都是結(jié)合在一起的，這也是造成單獨(dú)支配的重要原因。5 組織不發(fā)達(dá)，由于規(guī)模小，多數(shù)中小企業(yè)組織仍然

28、是一種原始發(fā)展?fàn)顟B(tài)。職能和階層都處于一種不發(fā)達(dá)階段。企業(yè)中比比起組織職能來(lái)，個(gè)人處于中心地位，因而專(zhuān)業(yè)人才使用，參謀職能等現(xiàn)代企業(yè)組織管理手段的采用受到較大限制。6 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一性、彈性及創(chuàng)造性。大企業(yè)發(fā)展到一定程度后，容易產(chǎn)生官僚化，經(jīng)營(yíng)上缺乏統(tǒng)一性，彈性和靈活性。中小企業(yè)由于上述個(gè)人支配，兩權(quán)合一，個(gè)人中心等特點(diǎn)，個(gè)人作出反應(yīng)快，決策快，執(zhí)行迅速，彈性，創(chuàng)造性及靈活性強(qiáng)。7 人際關(guān)系色彩濃，由于人員少，平時(shí)接觸頻繁，容易相互理解，增進(jìn)感情，相互信任，相互配合，信息溝通快，人際關(guān)系好，有利于激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工工作積極性。8 資本高度調(diào)劑能力低。根據(jù)上述中小企業(yè)特征可以看出中小企業(yè)適于活動(dòng)的范疇

29、。這就是易于發(fā)揮個(gè)人能力經(jīng)營(yíng)的自主性強(qiáng)；適合于適度規(guī)模的經(jīng)營(yíng)，適合于工業(yè)的和不適合于在批量生產(chǎn)的行業(yè)；需求量小且需求品種多種多樣的產(chǎn)品；不需要太大資本投入項(xiàng)目；易于發(fā)揮人的創(chuàng)造性和活動(dòng)。JA11談?wù)勚行∑髽I(yè)適合經(jīng)營(yíng)的范圍p105（1）易于發(fā)揮個(gè)人能力，經(jīng)營(yíng)的自主性強(qiáng)；（2）適合于適度規(guī)模的經(jīng)營(yíng)的事業(yè)；（3）適合手工業(yè)的和不適合大批量生產(chǎn)的行業(yè)；（4）需求量小、需求品種多種多樣的產(chǎn)品；（5）不需要太大資本投入的項(xiàng)目；（6）易于發(fā)揮人的創(chuàng)造性活動(dòng)。JA12什么是模式轉(zhuǎn)換模式轉(zhuǎn)換是企業(yè)管理模式在環(huán)境條件發(fā)生較大變化時(shí)，與之相適應(yīng)的組織整體性的變革，涉及到戰(zhàn)略策略、價(jià)值觀念、思維方式、學(xué)習(xí)過(guò)程和管理方

30、式等多方面，是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。模式轉(zhuǎn)換的四個(gè)步驟是：提出問(wèn)題，探索變革，全面展開(kāi)，模式重塑。模式轉(zhuǎn)換包含了企業(yè)組織在技術(shù)、市場(chǎng)、制度、管理方式等幾乎所有的主要側(cè)面，最主要和最常見(jiàn)的是有關(guān)市場(chǎng)戰(zhàn)略、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方面。模式轉(zhuǎn)換往往涉及到企業(yè)基本觀念和發(fā)展范圍的變化，會(huì)受到人們潛意識(shí)、觀念和輿論、主要領(lǐng)導(dǎo)人和舊的模式多方面的阻撓，從國(guó)內(nèi)外發(fā)展經(jīng)驗(yàn)分析，成功的模式轉(zhuǎn)換過(guò)程往往是企業(yè)中一部分率先變革，隨后引起一系列連鎖反應(yīng)，最終導(dǎo)致整個(gè)模式轉(zhuǎn)換。JA13簡(jiǎn)述企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的矛盾沖突（一）管理與矛盾沖突差異、矛盾、沖突是組織的基本事實(shí)，是管理面對(duì)的基本情況。矛盾沖突來(lái)自于個(gè)體之間的差異。不同集團(tuán)利益的差異

31、。個(gè)體、組織、環(huán)境三個(gè)層次的差異。發(fā)展過(guò)程本身帶來(lái)的不平衡。（二）管理協(xié)調(diào)的實(shí)質(zhì)管理的實(shí)質(zhì)是協(xié)調(diào)。管理協(xié)調(diào)的實(shí)質(zhì)，就是適應(yīng)變化，消除緊張，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，尋求發(fā)展。1、 管理有其限度，受各種因素制約，并非無(wú)所不能；2、 管理有可為的范圍，管理是一種主動(dòng)、積極的力量，利用矛盾、差異，積極協(xié)調(diào)平衡，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。3、 管理協(xié)調(diào)以組織目標(biāo)為依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，在有限范圍內(nèi)協(xié)調(diào)矛盾差異，形成力量，維持組織生存發(fā)展。JA14簡(jiǎn)述企業(yè)發(fā)展與慣性企業(yè)發(fā)展過(guò)程是一種打破常規(guī)，與各種保守力量斗爭(zhēng)，克服慣性的過(guò)程。人們往往習(xí)慣于采用已經(jīng)習(xí)慣了的方式方法，排斥生疏的東西。因此，企業(yè)發(fā)展過(guò)程還必須解決發(fā)展于慣性的矛盾。企業(yè)發(fā)展中慣性，

32、可分為體系慣性和個(gè)人慣性。體系慣性是在企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中整體意義上形成的固定的、僵化的體系和程序。個(gè)人慣性是指?jìng)€(gè)人在長(zhǎng)期組織生活中形成的固定的觀眾、準(zhǔn)則和思維方法、工作習(xí)慣等。（一）體系慣性體系慣性存在于兩個(gè)層次：（1）業(yè)務(wù)活動(dòng)層次。改變企業(yè)固有的環(huán)節(jié)是非常困難的。（2）管理體系層次。如組織結(jié)構(gòu)體系等建立起來(lái)后都有不易改變。（三）個(gè)人慣性個(gè)人慣性也分為思維方面的和情感的兩方面。一個(gè)人思維方式越是固定成熟就越是不能發(fā)現(xiàn)與其價(jià)值觀念不一致的新問(wèn)題。這兩方面的慣性在某種意義上是一種有益的狀態(tài)。它在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中提高了效率，減少了不必要的磨擦和沖突。但超過(guò)了必要的限度，就成為了發(fā)展變化的阻礙力量。簡(jiǎn)答題B

33、類(lèi)JB1說(shuō)明經(jīng)營(yíng)資源的通用性和固定性經(jīng)營(yíng)資源按通用程度可分為：資金、物質(zhì)資源、人力資源和信息資源。資金是企業(yè)擁有經(jīng)營(yíng)資源中通用最高的資源。物質(zhì)資源和人力資源具有相同的通用性，比資金資源的通用性低。信息資源通用性最低，多數(shù)信息資源是特異性資源，是企業(yè)特有的屬性。經(jīng)營(yíng)資源的通用性和固定性之間是一種反向關(guān)系。通用性資源一般可以從市場(chǎng)上獲得，不用花費(fèi)很多的時(shí)間。固定性高的資源，很難從市場(chǎng)上獲得，且需要一定的時(shí)間。通用性資源的數(shù)量比質(zhì)量更為重要，而固定性資源的質(zhì)量比數(shù)量更為重要。JB2說(shuō)明多種經(jīng)營(yíng)的意義多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是一種將新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)和將市場(chǎng)開(kāi)拓相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。在原經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品基礎(chǔ)上開(kāi)拓新市場(chǎng)或在原市

34、場(chǎng)領(lǐng)域內(nèi)經(jīng)營(yíng)新產(chǎn)品，都不是多種經(jīng)營(yíng)。企業(yè)實(shí)施多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的意義在于三個(gè)方面：速度效益，范圍效益和分散風(fēng)險(xiǎn)。速度效益一企業(yè)一定的發(fā)展速度所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，既稱(chēng)速度效益。速度效益是通過(guò)保持一定的增長(zhǎng)率實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)楸３忠欢ǖ陌l(fā)展速度和有效地利用未開(kāi)發(fā)資源，優(yōu)化產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)，并激發(fā)職工的士氣。范圍效益一與單一經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相比，多種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成本更低，這就是范圍效益。分散風(fēng)險(xiǎn)一在競(jìng)爭(zhēng)激烈的現(xiàn)代社會(huì)，將企業(yè)全部資源集中投入某一特定的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，往往具有極大的風(fēng)險(xiǎn)性。為避免風(fēng)險(xiǎn)，許多企業(yè)便采用證券業(yè)異常用的分散投資策略，將全部資源分散投資于若干經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。JB3簡(jiǎn)述經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的特征經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要標(biāo)志，它

35、包括確定長(zhǎng)期目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)所必須實(shí)施的計(jì)劃和資源分配。組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，隨經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整，否則，組織活動(dòng)將毫無(wú)效果。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有許多類(lèi)型，就組織發(fā)展的階段性而言，有擴(kuò)大規(guī)模、地區(qū)開(kāi)拓、縱向開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品多樣化等相應(yīng)戰(zhàn)略。在組織的起步階段，其戰(zhàn)略重點(diǎn)是擴(kuò)大規(guī)模，因此，并不需要系統(tǒng)、完整的組織結(jié)構(gòu)；在地區(qū)開(kāi)拓階段，則需要設(shè)立若干個(gè)職能部門(mén)，以解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化等問(wèn)題；進(jìn)入縱向發(fā)展階段，需要進(jìn)一步擴(kuò)大組織功能，提高組織效率；而到了產(chǎn)品多樣化階段，就可能引起組織結(jié)構(gòu)的重大變革，既從集權(quán)制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向分權(quán)制結(jié)構(gòu)?？傊?，組織結(jié)構(gòu)的計(jì)劃和調(diào)整要以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為依據(jù)，并為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略服

36、務(wù)。JB4簡(jiǎn)述企業(yè)發(fā)展與環(huán)境保護(hù)JB5說(shuō)明事業(yè)部制的特點(diǎn)事業(yè)部制也稱(chēng)分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的總原則，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理方面擁有較大的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價(jià)格幅度和經(jīng)營(yíng)監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)事業(yè)部實(shí)施控制。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：（1） 權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力

37、于外部環(huán)境的研究，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)有力的決策中心；（2） 各事業(yè)部主管擺脫了事事請(qǐng)示匯報(bào)的規(guī)定，能自主處理各種日常工作，有助于加強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營(yíng)管理的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)適應(yīng)能力；（3） 各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專(zhuān)業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)；（4） 各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)是：（1）容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；（2）各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問(wèn)題時(shí)容易忽視企業(yè)整體利益。因此，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適合那些經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、

38、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大、要求較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)采用。JB6說(shuō)明直線職能制的特點(diǎn)直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長(zhǎng)（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，實(shí)行廠長(zhǎng)（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門(mén)參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。直線職能制的特點(diǎn)是：（ 1）廠長(zhǎng)（經(jīng)理）對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門(mén)均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令的權(quán)利，并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任：（ 2）職能管理部門(mén)是廠長(zhǎng)（經(jīng)理）的參謀和助手，沒(méi)有直接指揮權(quán)，其職能是向上級(jí)提供信息和建議，并對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)指揮和監(jiān)督，因此它與業(yè)務(wù)部門(mén)的關(guān)系只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。直線職能制是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式

39、，它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，引入管理工作專(zhuān)業(yè)化的做法。因此，既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門(mén)的參謀指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人員在專(zhuān)業(yè)管理知識(shí)和能力方面的不足，協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人員決策。所以，它不失為一種有助于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。值得注意的是隨著企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，職能部門(mén)也將會(huì)隨之增多，于是，各部門(mén)之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作將變得更加復(fù)雜和困難。加上各業(yè)務(wù)和職能部門(mén)都須向廠長(zhǎng)（經(jīng)理）請(qǐng)示、匯報(bào)，使其往往無(wú)暇顧及企業(yè)面臨的重大問(wèn)題。當(dāng)設(shè)立管理委員會(huì)、完善協(xié)調(diào)制度等改良措施都不足以解決這些問(wèn)題時(shí)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)改革就會(huì)傾更多的分權(quán)。JB7簡(jiǎn)述管理體制對(duì)組織設(shè)計(jì)的

40、影響以行政手段為主的管理體制，強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與政府行政組織結(jié)構(gòu)的下對(duì)口，極易帶來(lái)機(jī)構(gòu)臃腫、部門(mén)重疊、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本比較高而市場(chǎng)適應(yīng)能力差。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的建立和完善。企業(yè)將逐步成立獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)組織，并擁有組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和調(diào)整的自主權(quán)，其組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)將面向市場(chǎng)，以提高效率為目標(biāo)。JB8計(jì)劃制定的意義何在計(jì)劃系統(tǒng)是企業(yè)組織中用于規(guī)范，促進(jìn)和調(diào)整計(jì)劃工作過(guò)程而設(shè)置的規(guī)范體系。計(jì)劃的制定對(duì)計(jì)劃制定者本人及其所在部門(mén)具有重要意義，對(duì)上級(jí)管理部門(mén)及與之有協(xié)作關(guān)系的其他個(gè)人和部門(mén)，對(duì)與計(jì)劃承擔(dān)者有業(yè)務(wù)聯(lián)系的各方面都有重要意義。（一）對(duì)計(jì)劃者的意義。計(jì)劃者通過(guò)對(duì)環(huán)境的分析研究，可以加深對(duì)環(huán)

41、境變化關(guān)鍵因素的認(rèn)識(shí)，提高工作準(zhǔn)確性和把握環(huán)境的能力；計(jì)劃的制定對(duì)明確的工作目標(biāo)，落實(shí)具體適用的行動(dòng)措施，從而為計(jì)劃者提供工作依據(jù)。（二）對(duì)企業(yè)組織的意義。計(jì)劃制定過(guò)程是理解環(huán)境變化，組織內(nèi)信息溝通，相互協(xié)調(diào)的過(guò)程，這一過(guò)程為計(jì)劃實(shí)施提供準(zhǔn)備，并最終形成企業(yè)總體計(jì)劃，組織結(jié)構(gòu)確定的基本框架才有了用武之地。在計(jì)劃制定過(guò)程中，上級(jí)管理者通過(guò)和計(jì)劃承擔(dān)者的相互作用施加影響。另外，計(jì)劃制定促使組織中各個(gè)部門(mén)相互協(xié)作，使計(jì)劃形成有機(jī)的整體。JB9簡(jiǎn)述控制過(guò)程不管計(jì)劃制定過(guò)程中考慮的多么周密細(xì)致，受各種不可控因素的影響，實(shí)行過(guò)程中總會(huì)出現(xiàn)與計(jì)劃偏離的情況。處理各種意外情況，使行動(dòng)與環(huán)境變化相適應(yīng)，就是控制

42、。這種控制有兩種形式，直接控制和間接控制，兩種類(lèi)型的控制都有自己典型的控制過(guò)程。（ 1） 直接控制是典型的反饋控制，其控制過(guò)程如下：采取某種控制行動(dòng)；對(duì)控制行動(dòng)的結(jié)果進(jìn)行觀察、測(cè)定；將觀察、測(cè)定的結(jié)果與應(yīng)有的標(biāo)準(zhǔn)比較、評(píng)價(jià)。三個(gè)步驟循環(huán)往復(fù)由成為反饋控制。（ 2） 間接控制從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的影響中，可以看到典型的間接控制過(guò)程。確定應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，可以通過(guò)各種方式確定，如由上級(jí)管理者規(guī)定，根據(jù)作業(yè)人員自己的申報(bào)通過(guò)協(xié)商議定；作業(yè)人員對(duì)工作進(jìn)行控制；一定時(shí)期后，管理者對(duì)作業(yè)人員的成果進(jìn)行觀察、測(cè)定；管理者將觀察測(cè)定到的結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)比較、評(píng)價(jià)；在比較評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，管理者決定獎(jiǎng)懲措施。上述控制過(guò)程正因?yàn)閷?duì)象

43、是人，才有意義。直接控制沒(méi)有業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲這兩個(gè)環(huán)節(jié)，只能借助直接調(diào)整。在此意義上，直接控制和間接控制之間在人的要素上有根本區(qū)別。因此，有必要區(qū)別這兩種不同性質(zhì)的控制。直接控制和間接控制是一種控制中并存的兩種過(guò)程。如果不能準(zhǔn)確把握二者之間的區(qū)別，很容易導(dǎo)致使用上的混淆和偏差最容易出現(xiàn)的誤解，是上級(jí)管理人員把對(duì)作業(yè)過(guò)程的控制看作直接控制，在作業(yè)人員執(zhí)行任務(wù)期間頻繁細(xì)致的觀察和過(guò)問(wèn)下級(jí)的工作。工作人員同樣是有知覺(jué)、有感情、有自尊的人，而不是執(zhí)行職能的機(jī)械、過(guò)多的干涉和過(guò)問(wèn)會(huì)傷害下級(jí)的自尊心和工作熱情，反而不利于順利實(shí)現(xiàn)計(jì)劃任務(wù)。所以，對(duì)兩類(lèi)不同性質(zhì)的控制，必須有清醒的認(rèn)識(shí)。JB10簡(jiǎn)述制度規(guī)范的類(lèi)

44、型組織管理過(guò)程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程，條例，守則，規(guī)程，程序，標(biāo)準(zhǔn)，辦法等的總稱(chēng)。制度規(guī)范沒(méi)有嚴(yán)格的界限，可以用多種標(biāo)識(shí)進(jìn)行分類(lèi)。依照制度規(guī)范涉及到層次和約束不同的內(nèi)容，可分為下述五大類(lèi)。（1）企業(yè)基本制度。企業(yè)基本制度是企業(yè)的“憲法”。它是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。企業(yè)基本制度主要包括企業(yè)的法律財(cái)產(chǎn)所有形式，企業(yè)章程，董事會(huì)組織，高層管理組織規(guī)范等方面的制度和規(guī)范。它規(guī)定了企業(yè)所有者，經(jīng)營(yíng)管理人員，企業(yè)組織成員各自的權(quán)利，義務(wù)和相互關(guān)系；確定了財(cái)產(chǎn)的所有關(guān)系和分配方式；制約著企業(yè)活動(dòng)的范圍和性質(zhì)；是

45、涉及企業(yè)所有層次，決定企業(yè)組織根本制度。（2）管理制度。管理制度是對(duì)企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動(dòng)框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。管理是比企業(yè)基本制度層次略低的制度規(guī)范。它用來(lái)約束集體性行為的成體系的活動(dòng)和行為規(guī)范，主要針對(duì)集體而非非個(gè)人。例如各部門(mén)，各層次的職權(quán)責(zé)任和相互間的配合協(xié)調(diào)關(guān)系；各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)管理規(guī)定（人事，財(cái)務(wù)，業(yè)務(wù)）；信息溝通，命令服從關(guān)系等方面的制度。（ 3） 技術(shù)規(guī)范。技術(shù)規(guī)范是涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。它反應(yīng)生產(chǎn)和流通規(guī)程中客觀事物的內(nèi)在技術(shù)要求，科學(xué)性和規(guī)律性強(qiáng)，是經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中必須予以尊重的。技術(shù)規(guī)范涉及內(nèi)容很多，從各類(lèi)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)到工藝生產(chǎn)流程，乃至包裝，保管，運(yùn)輸使用，處理，

46、都有內(nèi)在的規(guī)律。企業(yè)組織管理中經(jīng)常碰到的，主要有標(biāo)準(zhǔn)，操作規(guī)程，生產(chǎn)工藝流程。保管運(yùn)輸要求，使用保養(yǎng)維修規(guī)定等。（4）業(yè)務(wù)規(guī)范。它是針對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)過(guò)程中那些大量存在，反復(fù)出現(xiàn)，又能摸索出科學(xué)處理辦法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。業(yè)務(wù)規(guī)范所規(guī)定的對(duì)象均具有可重復(fù)性特點(diǎn)。業(yè)務(wù)規(guī)范多為定生，程序性強(qiáng)，是人們用來(lái)處理常規(guī)化，重復(fù)性問(wèn)題的有力手段。業(yè)務(wù)規(guī)范大都有技術(shù)背景，以經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，是概括和提高了的工作程序和處理辦法，如安全規(guī)范，服務(wù)規(guī)范，業(yè)務(wù)規(guī)程，操作規(guī)范等。（5）個(gè)人行為規(guī)范。企業(yè)組織當(dāng)中，規(guī)范個(gè)人行為，有些是其他類(lèi)型的制度規(guī)范，如上述第（2），（3），（4）種規(guī)范，都對(duì)個(gè)人行為有特定要求；另一些，是

47、專(zhuān)門(mén)針對(duì)個(gè)人行為制定的規(guī)矩。如個(gè)人行為品德規(guī)范，勞動(dòng)紀(jì)律，儀態(tài)儀表規(guī)范等。個(gè)人行為規(guī)范是所有對(duì)個(gè)人行為起制約作用年代制度規(guī)范的統(tǒng)稱(chēng)。它是企業(yè)組織中層次最低，約束范圍最寬，但也是最具基礎(chǔ)性的制度規(guī)范。制度規(guī)范從個(gè)人行為到企業(yè)組織所有層次和所有方面。所有這些制度規(guī)范結(jié)合起來(lái)，實(shí)質(zhì)上構(gòu)成了一套完整的約束系統(tǒng)。JB11談?wù)劶夹g(shù)與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系現(xiàn)代大型企業(yè)組織的發(fā)展體現(xiàn)了社會(huì)技術(shù)的進(jìn)步，一方面它已成為創(chuàng)造和利用技術(shù)的基本手段，另一方面，技術(shù)的發(fā)展又為企業(yè)組織的變革創(chuàng)造了必要的基礎(chǔ)。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)技術(shù)特點(diǎn)不僅是決定組織成員素質(zhì)和工作內(nèi)容的重要因素，而且直接決定著組織結(jié)構(gòu)的幾乎所有方面的問(wèn)題。技術(shù)特點(diǎn)主要包括技術(shù)

48、復(fù)雜程度和穩(wěn)定性?xún)蓚€(gè)方面。技術(shù)復(fù)雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專(zhuān)業(yè)化程度，技術(shù)復(fù)雜的組織總是由許多不同的部門(mén)構(gòu)成，而技術(shù)簡(jiǎn)單的組織則根本不需要那么多部門(mén)。從技術(shù)的穩(wěn)定性角度看，較少變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)，適宜采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)；即任務(wù)、職位、職責(zé)、和權(quán)利等都有明確、嚴(yán)格的規(guī)定，組織內(nèi)部的關(guān)系以垂直的上下級(jí)關(guān)系為主，反之對(duì)于多變、不穩(wěn)定的技術(shù)來(lái)說(shuō)，具有較強(qiáng)適應(yīng)性的有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)是最有效的，具有開(kāi)放性和靈活性，任務(wù)和職務(wù)的確定不十分嚴(yán)格，允許根據(jù)變化作適當(dāng)調(diào)整，而內(nèi)部交流則趨向于多元化，而非以垂直等級(jí)控制為主。JB12說(shuō)明直線制的特點(diǎn)直線制是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱(chēng)軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)

49、導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專(zhuān)門(mén)的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同直線。直線制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率比較高。其缺點(diǎn)是缺乏專(zhuān)業(yè)化分工，經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)依賴(lài)于少數(shù)幾個(gè)人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營(yíng)管理全才，但這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過(guò)個(gè)人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問(wèn)題。因此，直線制的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。JB13簡(jiǎn)述制定管理制度的基本要求管理制度是對(duì)企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動(dòng)框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。管理制度是比企

50、業(yè)基本制度層次略低的制度規(guī)范，是用來(lái)約束集體行為的成體系的活動(dòng)和行為規(guī)范，是將單獨(dú)分散的個(gè)人行為整合為有目的的集體化行為的必要環(huán)節(jié)；是管理賴(lài)以依托的基本手段。企業(yè)組織管理中各項(xiàng)制度的制定和形成，要滿(mǎn)足以下幾個(gè)基本要求：（ 1） 從實(shí)際出發(fā)。制定制度規(guī)范，要從企業(yè)組織實(shí)際出發(fā)。根據(jù)本企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，技術(shù)類(lèi)型，管理協(xié)調(diào)的需要，充分反映企業(yè)組織活動(dòng)中的規(guī)律性；體現(xiàn)企業(yè)特點(diǎn)，保證制度規(guī)范具有可行性，實(shí)用性，切忌不切合實(shí)際。（ 2） 根據(jù)需要制定，即制度規(guī)范的制定要從需要出發(fā)，不是為制度而制度。需要是制度規(guī)范制定與否的唯一標(biāo)準(zhǔn)，制定不必要的制度規(guī)范，反而會(huì)擾亂組織的正常活動(dòng)。如在有些非正式行為規(guī)范或習(xí)慣能

51、很好發(fā)揮作用的前提下，就沒(méi)有必要制定類(lèi)似內(nèi)容的行為規(guī)范，以免傷害企業(yè)組織成員的自尊心和工作熱情。（ 3） 建立在法律和社會(huì)道德規(guī)范基礎(chǔ)上，法律和社會(huì)一般道德規(guī)范是在全社會(huì)范圍內(nèi)約束個(gè)人和團(tuán)體行為的基本范圍，是企業(yè)為之正常生存發(fā)展的基本條件和保證。企業(yè)制定各種制度規(guī)范，不能違背法律和一般道德規(guī)范的規(guī)定，必須保持一定程度的一致性。否則，企業(yè)組織整體在環(huán)境中的生存發(fā)展，對(duì)組織內(nèi)部各方面的約束，都會(huì)受到影響。（ 4） 系統(tǒng)和配套。企業(yè)制度規(guī)范要全面，系統(tǒng)和配套，基本章程，各種條例，規(guī)程，辦法要構(gòu)成一個(gè)內(nèi)在一致，相互配套的體系。同時(shí)要保證制度的一貫性，不能前后矛盾，漏洞百出，避免發(fā)生相互重復(fù)，要求不一現(xiàn)

52、象，要避免疏漏，形成一個(gè)完善，封閉的系統(tǒng)。（ 5） 合情合理，制度規(guī)范要體現(xiàn)合理化原則，即一方面要講究科學(xué)，理性，規(guī)律。另一方面要考慮人性的特點(diǎn)，避免不盡情理，不合理等情況出現(xiàn)。在制度規(guī)范的制約方面，要充分發(fā)揚(yáng)自我約束，激勵(lì)機(jī)制的作用，避免過(guò)分使用強(qiáng)制手段。（ 6） 先進(jìn)性。制度規(guī)范的制定要從調(diào)查研究入后手，總結(jié)本企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)吸收其它企業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，引進(jìn)現(xiàn)代管理技術(shù)和方法，保證制度規(guī)范的先進(jìn)性。簡(jiǎn)答題C類(lèi)JC1簡(jiǎn)述“強(qiáng)化激勵(lì)模式”p178該模式強(qiáng)調(diào)行為結(jié)果對(duì)職工行為本身的反作用，主張通過(guò)給某種行為以肯定或否定等強(qiáng)化刺激，達(dá)到加強(qiáng)積極行為，減少消極行為，修正固有行為等目的。運(yùn)用強(qiáng)化激勵(lì)模式時(shí)，可

53、采用以下三種方法：（ 1） 正強(qiáng)化，又稱(chēng)積極強(qiáng)化，即利用強(qiáng)化物刺激行為主體，來(lái)保持和增強(qiáng)某種積極行為重新出現(xiàn)的頻率。（ 2） 負(fù)強(qiáng)化，即利用強(qiáng)化物抑制不良行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性來(lái)運(yùn)用管理手段。（ 3） 消退，即對(duì)行為不施以任何刺激,任其反應(yīng)頻率逐漸降低，以至自然消退。JC2簡(jiǎn)述“雙因素理論”p177雙因素理論也稱(chēng)激勵(lì)一保健因素理論。美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格發(fā)現(xiàn)，職工感到不滿(mǎn)意的因素大多數(shù)與工作環(huán)境和工作關(guān)系有關(guān)，這類(lèi)因素的改善可以預(yù)防或消除職工的不滿(mǎn)，但不能直接起激勵(lì)的作用，故稱(chēng)為保健因素。與此相反，使職工感到滿(mǎn)意的因素主要與工作內(nèi)容或工作成果有關(guān)，這類(lèi)因素的改善可以使職工獲得滿(mǎn)足感，產(chǎn)生強(qiáng)大而持久

54、的激勵(lì)作用，所以成為激勵(lì)因素。屬于激勵(lì)因素的有：工作成就、提升、任務(wù)性質(zhì)、個(gè)人發(fā)展的可能性、職務(wù)上的責(zé)任感等。雙因素理論關(guān)于滿(mǎn)足職工需要的兩類(lèi)因素具有不同激勵(lì)作用的觀點(diǎn)，可以給管理人員以啟示，即單純依靠增加薪金、改善工作備件等外在誘因難以達(dá)到有效激勵(lì)的目的，為使職工積極性得到充分發(fā)揮，必須重視激勵(lì)因素的作用，為職工創(chuàng)造作出貢獻(xiàn)與成就的工作條件和機(jī)會(huì)，豐富工作內(nèi)容，增加工作趣味，并賦予必要的責(zé)任，使用權(quán)職工從工作中獲得成就感和企業(yè)及他人的承認(rèn)。（刪除原答案部分內(nèi)容）JC3簡(jiǎn)述“公平激勵(lì)理論”就本質(zhì)而言，員工在企業(yè)環(huán)境中的行為活動(dòng)是一種理智的選擇性行為。而選擇的主要依據(jù)之一，是把自己在工作中所付出

55、的代價(jià)（時(shí)間、精力、能力和經(jīng)驗(yàn)）與取得的報(bào)酬同別的員工進(jìn)行權(quán)衡比較。根據(jù)比較結(jié)果是否公平，員工選擇自身行為的方向、方式和強(qiáng)度。所謂權(quán)衡激勵(lì)模式，即是利用比較平價(jià)及感受公平的心理機(jī)制對(duì)行為的制導(dǎo)作用，施以適當(dāng)誘因，創(chuàng)造公平環(huán)境，從而激勵(lì)員工的積極行為。權(quán)衡激勵(lì)模式的理論基礎(chǔ)源于美國(guó)管理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.Adms）提出的公平理論。亞當(dāng)斯認(rèn)為，在企業(yè)環(huán)境中，員工更為關(guān)注的不是報(bào)酬的絕對(duì)值的大小，而是報(bào)酬的分配是否公平合理，以及自己是否受到了公平的對(duì)待。公平與否的結(jié)論源于員工對(duì)所付代價(jià)與所得報(bào)酬的比較。前者包括技能、經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)歷、工作績(jī)效等；后者表現(xiàn)為工資報(bào)酬、組織對(duì)其承認(rèn)和尊重的程度、提升、人際關(guān)系的變

56、化等。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)自己所付代價(jià)與所得報(bào)酬之比同他人所付代價(jià)與所得報(bào)酬之比相等時(shí)，就感到所受待遇是公平合理的；反之，則產(chǎn)生不公平感。在缺乏公平感的情況下，員工會(huì)產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒，采取減少付出、要求增加報(bào)酬、放棄工作等消極行為。實(shí)踐證明，公平理論所描述的關(guān)于公平的感受是一種普遍的心理現(xiàn)象。它廣泛存在于企業(yè)環(huán)境中，并直接作用于員工的行為過(guò)程，影響員工的工作積極性。為實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)，管理者必須深入了解員工對(duì)其勞動(dòng)報(bào)酬是否感到公平，并通過(guò)合理分配獎(jiǎng)酬、調(diào)節(jié)獎(jiǎng)勵(lì)形式、糾正認(rèn)知偏差、適當(dāng)減少比較機(jī)會(huì)等方式消除不公平感，力求使每個(gè)員工都得到報(bào)酬和待遇，進(jìn)而增加其滿(mǎn)足感，激發(fā)員工的積極性。JC4簡(jiǎn)述激勵(lì)的實(shí)質(zhì)和功能激勵(lì)是一種內(nèi)在的心理活動(dòng)過(guò)程或狀態(tài)，具有加強(qiáng)和激發(fā)動(dòng)機(jī)，推動(dòng)并引導(dǎo)人的行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)。激勵(lì)在企業(yè)管理中具有多方面的功能：激勵(lì)有助于激發(fā)和調(diào)動(dòng)職工的工作積極性。積極性是職工在完成工作任務(wù)時(shí)一種能動(dòng)的、自覺(jué)的心理和行為狀態(tài)，這種狀態(tài)可以促進(jìn)職工智力和體力能量的充分釋放，并導(dǎo)致一系列積極的行為后果，如提高勞動(dòng)效率、超額完成任務(wù)、精湛的工作技能、良好的服務(wù)態(tài)度等；激勵(lì)有助于將職工行為的個(gè)人目標(biāo)導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的軌道。激勵(lì)的功能在于以個(gè)人利益和需要的滿(mǎn)足為基本做用力，引導(dǎo)職工把個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一于企業(yè)的整體目標(biāo)，推動(dòng)職工為完成工作任務(wù)做出貢獻(xiàn)，促進(jìn)個(gè)人目標(biāo)