《管理學(xué)基礎(chǔ)》簡答題及答案

1、1. 如何理解管理的內(nèi)涵 ?答:管理是管理者為有效地達(dá)到組織目標(biāo) , 對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動 .它包含以下幾層意思 : （ 1）管理是一種有意識、有組織的群體活動 . （2）管理是一個動態(tài)的協(xié)調(diào)過程 , 主要協(xié)調(diào)人與人之間的活動和利益關(guān)系 ,它貫穿于整 個管理過程的始終 . （3）管理是圍繞著某一共同目標(biāo)進(jìn)行的 ,目標(biāo)不明確,管理便無從談起,目標(biāo)是否切合實際 ,直接關(guān)系到管理的成敗 或成效的高低 . （4）管理的目的在于有效地達(dá)到組織目標(biāo) , 在于提高組織活動的成效 . （5）管理的對象是組織資源和組織活動 .2. 泰羅的科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容是什么 ?答:1

2、. 制定科學(xué)的作業(yè)方法 . 2. 科學(xué)地的選擇和培訓(xùn)工人 . 3. 實行有差別的計件工資制 .4. 將計劃職能和執(zhí)行職能分開 . 5. 實行職 能工長制 . 6. 在管理上實行例外原則 .3. 什么是管理理論的叢林 ?答:第二次世界大戰(zhàn)以后 ,科學(xué)技術(shù)飛速發(fā)展 ,生產(chǎn)社會化程度日益提高 ,引起了人們對管理理論的重視 , 管理思想得到了豐富和發(fā) 展,出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說 ,形成眾多的學(xué)派 .這些理論和學(xué)派 ,在歷史淵源和內(nèi)容上相互影響和聯(lián)系 ,形成了盤根錯節(jié)、爭 相競榮的局面 ,被稱為”管理理論的叢林” .它們包括 :管理過程學(xué)派、經(jīng)驗學(xué)派、 系統(tǒng)管理學(xué)派、決策理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派

3、和權(quán)變 理論學(xué)派 .4. 人際關(guān)系學(xué)說的主要內(nèi)容有哪些 ?答:在霍桑試驗的基礎(chǔ)上 ,梅奧創(chuàng)立了人際關(guān)系學(xué)說 .主要內(nèi)容是:1. 職工是”社會人” . 2. 滿足工人的社會欲望 ,提高工人的士氣 , 是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵 . 3. 企業(yè)存在著”非正式組織” .5. 什么是計劃工作 , 它具有怎樣的性質(zhì) ?答 : 計劃工作有廣義和狹義之分 . 廣義的計劃工作 , 是指包括制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)的工作過程. 狹義的計劃工作 , 主要是指制定計劃 .計劃工作具有如下性質(zhì) :1. 目的性.2. 主導(dǎo)性.3. 普遍性.4. 效率性. 5. 靈活性 .6. 創(chuàng)造性.6. 什么是目標(biāo)管理

4、 , 它有哪些優(yōu)勢與缺陷 ?答:目標(biāo)管理是一個全面的管理系統(tǒng) . 它用系統(tǒng)的方法 ,使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來 ,高效率地實現(xiàn)個人目標(biāo)和組織目標(biāo) .具體而 言,它是一種通過科學(xué)地制定目標(biāo)、實施目標(biāo) , 依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行考核評價來實施管理任務(wù)的管理方法 .目標(biāo)管理的主要優(yōu)勢 :1. 有效地提高管理效率 .2. 有助于組織機(jī)構(gòu)的改革 .3. 有效地激勵職工完成組織目標(biāo) . 4. 實行有效的監(jiān)督與 控制,減少無效勞動 .目標(biāo)管理的缺陷主要表現(xiàn)在 :1. 目標(biāo)制定較為困難 . 2. 目標(biāo)制定與分解中的職工參與費時、費力 . 3. 目標(biāo)成果的考核與獎懲難以完 全一致. 4. 職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實

5、施 .7. 戰(zhàn)略的構(gòu)成要素有哪些 ?答:一項有效的組織戰(zhàn)略應(yīng)包括五個基本要素 : 戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、目標(biāo)與目的、資源、業(yè)務(wù)和組織 .8. 競爭戰(zhàn)略的三種類型是什么 ?（ 波特的競爭戰(zhàn)略理論 ?）答:競爭戰(zhàn)略,也就是業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 .波特教授提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn)略 , 分別是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn) 略.9. 如何理解決策的含義 ?答:決策,是指為了達(dá)到一定的目標(biāo) ,采用一定的科學(xué)方法和手段 , 從兩個以上的可性方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程 . 準(zhǔn) 確理解決策需要把握以下問題 :1. 決策要有明確的目標(biāo) .2. 決策要有可供挑選的可行方案 .3. 決策要作分析評價 . 4.決策

6、具有科學(xué)性 . 5. 決策要遵循滿意原則 .10. 德爾菲法的主要內(nèi)容 ?答:德爾菲法是由美國蘭德公司于 20世紀(jì) 50年代初發(fā)明的一種預(yù)測、 決策方法,是一種改進(jìn)的專家意見法 ,其實質(zhì)是有反饋的函詢 調(diào)查.它有兩個基本點 ,即函詢和反饋 .采取多輪函詢與反饋的方法 ,集中意見 ,得出結(jié)論.11. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則是什么 ?答:組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指一個正式組織為了實現(xiàn)其長期或者階段性目標(biāo) , 設(shè)計或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作 . 設(shè)計組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該遵循 以下基本原則 :1. 有效性原則.2. 分工與協(xié)作原則 . 3. 權(quán)責(zé)利對等原則 . 4. 分級管理原則 . 5. 協(xié)調(diào)原則. 6. 彈性結(jié)構(gòu)原則.

7、12. 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點 ?答:事業(yè)部制的優(yōu)點有 :1. 總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù) ,集中精力考慮全局問題 .2. 事業(yè)部制實行自主經(jīng)營、獨立核算,更能發(fā)揮經(jīng) 營管理的積極性 , 更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)組織的內(nèi)部協(xié)作 . 3. 各事業(yè)部之間有比較、有競爭 ,有利于組織的發(fā)展 . 4. 事業(yè)部內(nèi)部 的供、產(chǎn)、銷等職能之間容易協(xié)調(diào) .5. 事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題 , 有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練全能型管理人才 .13. 管理人員的選聘源自哪里 ?（ 管理人員的渠道源自哪里 ?）答: 管理人員主要來自兩個方面 :內(nèi)部提升和外部招聘。內(nèi)部提升，是指組織內(nèi)部成員的能力增強(qiáng)并得到充分地證實后，

8、被委以需 要承擔(dān)更大責(zé)任的更高職務(wù)。外部招聘，是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序，從組織外部的眾多候選人中選拔符合空缺職位工作要求的管理人 員。14. 內(nèi)部提升管理人員有哪些優(yōu)缺點 ?答: 內(nèi)部提升具有以下優(yōu)點 :1. 有利于調(diào)動組織內(nèi)部成員的工作積極性 .2. 有利于吸引外部人才 . 3. 有利于保證選聘工作的正確 性 .4. 有利于被聘者迅速展開工作 .內(nèi)部提升制度的缺點具體表現(xiàn)為 :1. 引起同事之間的不團(tuán)結(jié) . 2. 可能造成”近親繁殖”的現(xiàn)象 , 并抑制組織創(chuàng)新力 .15. 外部選聘管理人員有哪些優(yōu)缺點 ?答:外部招聘的優(yōu)點是 :1.被聘干部具有”外來優(yōu)勢” ,沒有”歷史包袱” ,如果他確實具有

9、較強(qiáng)的工作能力 ,便可迅速地打開局面 . 2. 有利于平息和緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系 .3. 能夠為組織帶來新的管理方法和經(jīng)驗 .外部招聘的不足主要表現(xiàn)在 :1. 外聘人員很難迅速打開局面 .2. 組織對應(yīng)聘者的情況不能深入了解 .3. 外部招聘會打擊內(nèi)部員工的工作積極性.16. 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來自哪里 ?答:領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源有兩種 ,一種是基于職位的權(quán)力來源 ;另一種是非職位的權(quán)力來源 ,個人自身影響力 .職位權(quán)力包括 :法定權(quán) 力、獎勵權(quán)力和處罰權(quán)力 . 自身影響力包括 : 品德、學(xué)識、能力和情感 .17. 需要層次論的內(nèi)容是什么 ?答:需要層次論認(rèn)為,人類的需要歸為生理、 安全、友愛或

10、歸屬、尊重、自我實現(xiàn)五大類.一般的人都是按照這個層次從低級到高級 去追求并使自己的需要得到滿足的 .已經(jīng)滿足的需要不再具有激勵作用 .因此,管理者應(yīng)根據(jù)需要層次 ,確定激勵行為 .18. 雙因素層次論的內(nèi)容是什么 ?答：雙因素理論認(rèn)為有兩類因素影響人們的行為 . 一種是與工作環(huán)境或工作條件相關(guān)的因素 ,即保健因素；另一種是與工作內(nèi)容緊 密相連的因素 , 即激勵因素。19. 如何理解溝通的含義 ?答: 溝通是指兩個或者兩個以上的人交流并理解信息的過程 ,其目的是為了激勵或者影響人的行為 . 它包括兩個層次的含義 :1. 溝通 包含了信息的傳遞 ,如果信息或想法沒有被傳到接受者 , 則意味著溝通沒

11、有發(fā)生 .2. 溝通包括對信息的了解 .要使得溝通成功 ,信息不僅 要傳遞出去 , 還需要被理解 .20. 管理者解決沖突的方法有哪些 ?答：管理者解決沖突的主要方法有 : 協(xié)調(diào)解決、強(qiáng)制解決、建立聯(lián)絡(luò)小組、樹立遠(yuǎn)大目標(biāo)、解決問題 .21. 控制是什么,它有哪些作用 ?答:控制是管理者對計劃的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、檢查 ,如果發(fā)現(xiàn)偏差,及時采取糾偏措施的活動 . 控制的作用如下 :1.控制是完成計 劃任務(wù)和實現(xiàn)組織目標(biāo)的有力保證 .2. 控制是及時解決問題、提高組織效率的重要手段 .3. 控制是組織創(chuàng)新的推動力 .22. 什么是現(xiàn)場控制 , 實現(xiàn)有效的現(xiàn)場控制需要具備哪些條件 ?答:現(xiàn)場控制又稱及

12、時控制 , 是指在某項活動或者某種工作過程中 ,管理者在現(xiàn)場對正在進(jìn)行的活動或行為給予必要的監(jiān)督、指導(dǎo) , 以保證活動和行為按照規(guī)定的程序和要求進(jìn)行的管理活動。 有效的現(xiàn)場控制需要具備如下的條件 : 較高素質(zhì)的管理者、 下屬人員的積極 參與和配合、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)、層層控制 , 各施其職.23. 什么是全面質(zhì)量管理 , 它包括哪些內(nèi)容 ?答:全面質(zhì)量管理是指企業(yè)內(nèi)部的全體成員都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中, 把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計與會計手段等結(jié)合起來 , 在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)加工 , 到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié) 的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過

13、程的質(zhì)量管理體系。全面質(zhì)量管理包括全員參與的質(zhì)量管理和全過程質(zhì)量管理兩個方面 .24. 什么是零基預(yù)算方法 , 與傳統(tǒng)預(yù)算方法相比較它有哪些優(yōu)勢 ?答:零基預(yù)算法就是 :在每個預(yù)算年度的開始時 ,把所有還在繼續(xù)開展的活動視為從零開始 ,重新編制預(yù)算.與傳統(tǒng)預(yù)算管理相比較 , 零基預(yù)算的優(yōu)點是預(yù)算編制依據(jù)科學(xué) ,按照變化后的實際情況考慮預(yù)算大小 , 有利于資金合理配置和節(jié)約支出 。廚房失火（ 2012年 7月） 張三到某人家里做客，看見主人家廚房的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。張三告訴主人說： “煙囪要改曲，木材必須移去，否則將 來可能會導(dǎo)致廚房火災(zāi)。 ”主人聽了不以為然，沒有做出任何表示。

14、不久主人家廚房果然失火，四周的鄰居趕緊跑來救火，最后火被撲滅了，于是主人烹牛宰羊，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并 沒有請當(dāng)初建議他將木材移走，煙囪改曲的客人張三。有人對主人說：“如果當(dāng)初你聽了張三的話，今天也不用準(zhǔn)備宴席了，而且沒有火災(zāi)的損失，現(xiàn)在論功行賞，原來給你建議的人沒有被感恩， 而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！ ”主人頓時醒悟，趕緊去邀請當(dāng)初給予建議的張三來吃酒。問題：（1）此案例中主要蘊(yùn)含了哪項管理職能？（ 6） （ 2）什么是預(yù)先控制？（ 6分）其對于有效的管理具有怎樣的意義？（ 8分） 答：（1）控制職能（2）預(yù)先控制，是指通過觀察情況，收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)

15、測趨勢，正確預(yù)計未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn) 的偏差消除在萌芽狀態(tài)。 預(yù)先控制的意義就是“防患于未然” ，它是控制的最高境界。飛躍自行車廠的困境（ 2012年 1月）飛躍自行車廠是一家以生產(chǎn)燃油助動車為主的國營老廠，現(xiàn)有職工850人，其中 500人左右的年齡處在 40 50之間，廠長張耀明本人已經(jīng) 53歲。全廠 80%的銷售額和 90%的利潤額來自于燃油助動車，該廠生產(chǎn)的燃油助動車90%是在當(dāng)?shù)劁N售的。然而，當(dāng)?shù)卣寻l(fā)出通知，該市將在一年內(nèi)禁止銷售、三年內(nèi)全部淘汰燃油助動車。飛躍廠面臨了空前的困境。以張耀明為首的廠領(lǐng)導(dǎo)班子做出了迅速減產(chǎn)并開發(fā)和轉(zhuǎn)產(chǎn)新產(chǎn)品的決定。但是這兩項決定

16、遇到了多重的阻力。 迅速減產(chǎn)的一個直接后果是大量的員工將失業(yè)待崗，同時，企業(yè)無法獲得足夠的收入，因而要給那些下崗員工支付國家規(guī)定的工資將變得 不可能。減產(chǎn)的方案還沒有具體實施，一批又一批的車間工人已經(jīng)來到廠部，表示堅決不同意下崗。開發(fā)新產(chǎn)品的困難同樣不小。飛躍廠如果轉(zhuǎn)產(chǎn)電動自行車雖然有一定的可能性，但是，當(dāng)時電動自行車的技術(shù)尚不成熟，飛躍廠對電動自 行車技術(shù)的了解掌握還不夠充足。有人給張廠長舉薦了一位工程師，他具有一項電動自行車的重要專利。張廠長很想該工程師加盟飛躍廠，但 該工程師開出的條件卻讓張廠長猶豫不決。工程師的條件是飛躍廠一次性支付他50萬的購房款以及每年不低于 12 萬的年薪，另外按

17、銷售額的0.1%提取獎金。張廠長認(rèn)為，如果工程師的專利能夠用得上，飛躍廠付出這樣的代價還是值得的。問題在于，對于平均年薪只有2萬元的全廠職工能夠接受這樣的條件嗎？后來，有家大公司主動上門提出兼并的方案：工廠整體遷移郊區(qū)，80%的員工繼續(xù)上崗，原廠址另作他用。張廠長舉棋不定，想想企業(yè)，想想職工，在想想自己本人兼并以后的安排，還有那些跟隨他幾十年的副職們將面臨怎樣的命運呢？張廠長在一次陷入沉思 ,問題：（1）減產(chǎn)和轉(zhuǎn)產(chǎn)以及兼并方案對于飛躍來說，面臨的制約因素分別是哪些？（6分）（2）對于張廠長來說，當(dāng)他做決策的時候，要特別考慮哪些環(huán)境因素？（6分）（3）如果你是張廠長，你會做出什么樣的選擇？（ 8

18、分）答案要點：（ 1）減產(chǎn)的主要制約因素是員工失業(yè)等；轉(zhuǎn)產(chǎn)的主要制約因素是技術(shù)和人才等；兼并的主要制約因素是遷址和員工失業(yè)等。 （2）外部：政策等。內(nèi)部：人才、技術(shù)、資金等。(3)不管是減產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)還是兼并。張廠長可以做出任意選擇。同學(xué)們可以發(fā)揮自己的想象，自圓其說即可。)準(zhǔn)確決策與盲目投資( 2011年 7月)Y市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國有中型企業(yè)，由于種種原因，2005年停產(chǎn)近一年， 虧損250萬元，瀕臨倒閉。2006年初，鄭先生出任廠長。面對停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，鄭先生認(rèn)真分析了廠惰，果斷決策 : 治廠先從人事制度改革入手，把科室及分廠的管理人員減掉3 /4 ，充實到生產(chǎn)第一線，形成

19、一人多用、一專多能的治廠隊伍。鄭先生還在全廠推行了一廠多制的經(jīng)營方式 :對生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠，采取四統(tǒng)一( 統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一財務(wù)的管理方法;對墻地磚分廠實行股份制改造 ;對特種耐火材料廠實行租賃承包。改制后的企業(yè)像開足馬力的列車急速運行，逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場的劣勢，從而嚴(yán)重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款 上大項目g有人建議技資上千萬元再建一條大規(guī)模的輯道窯生產(chǎn)線，顯示一下新班子的政績。鄭先生根據(jù)職工代表大會的建議，果斷決定將生 產(chǎn)成本高、勞動強(qiáng)度大、產(chǎn)品質(zhì)量差的 8 6米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成 98米隔焰煤燒隧道，并對一分廠的兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造，結(jié)

20、果僅 花費不足 2 00萬元，便使其生產(chǎn)能力提高了一倍。目前該廠已形成年產(chǎn)80萬件衛(wèi)生瓷、 20萬平方米墻地磚、 5 0 00噸特種耐火材料三大系列 200多個品種的生產(chǎn)能力。 2006 年， 國內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷， 廠內(nèi)外也有不少人建議趕 潮流。對此，鄭廠長沒有盲目決策，而是冷 靜地分析了行惰，經(jīng)過認(rèn)真調(diào)查論證，認(rèn)為中低檔衛(wèi)生瓷的國內(nèi)市場潛力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國惰。于是經(jīng)過市場考察，該廠新上 了20多個中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一投入市場便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到6 0 %以上。與丫市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對比的是，河南省 SD陶瓷公司，該公司也是一

21、家國有中型企業(yè)，20世紀(jì)90年代初，它曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而近年來在市場經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，由于盲目輕率，導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國有企業(yè)債臺高筑。2002 年， 由國家計委、省計經(jīng)委批準(zhǔn)， 為該公司投資 1200 萬元建立大斷面窯生產(chǎn)線。但該公司為趕市場潮流，不經(jīng)論證就將其改建為 轆道窯生產(chǎn)線，共技資 1 7 00 萬元。由于該生產(chǎn)線建成時市場潮流已過，因此投產(chǎn)后公司一直虧損。在產(chǎn)銷無望的情況下，公司只好重新投入 1000 多萬元再建大斷面窯， 使公司元氣大傷， 債臺高筑， 僅欠銀行貸款就達(dá) 3000 多萬元。五年來，該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營決策 6 項，使國

22、有資產(chǎn)損失數(shù)百萬元。企業(yè)不僅將以前積累的數(shù)百萬元自有資金流失得一干二凈，而且成了一個老大難 企業(yè)。Y 市建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強(qiáng)和河南省 SD 陶瓷公司由強(qiáng)變衰形成了強(qiáng)烈的反差對比。問題與答案要點 : ( 僅供參考。答案只要能夠自圓其說即可。(1) 決策包括哪些基本活動過程 ? 其中的關(guān)鍵步驟是什么 ? (8 分答：決策過程 : 識別問題確定決策目標(biāo)擬訂可行方案分析評價方案選擇方案實施方案。關(guān)鍵步驟是選擇方案。(2) 案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么 ? (6 分 答：決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成發(fā)差的原因。(3) 科學(xué)決策需要注意哪些問題 ? (6 分 答：科學(xué)性的決策，要求決策者

23、準(zhǔn)確認(rèn)識事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學(xué)的程序和方法，做出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。文化到位找到新感覺( 2011年 1月) 四川華誠銀華集團(tuán)有限責(zé)任公司 ( 以下簡稱銀華公司堅持一手抓生產(chǎn)經(jīng)營，一手抓企業(yè)文化建設(shè)。二者互為促進(jìn)，企業(yè)保持連續(xù)八年盈 利，去年又創(chuàng)利潤 1 680 萬元， 居省紡織行業(yè)第二位，保持了省優(yōu)秀企業(yè)、省文明單位稱號的本色。一、認(rèn)識到位 隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，銀華公司這個棉紡織企業(yè)同大多數(shù)國有紡織企業(yè)一樣，企業(yè)管理和發(fā)展出現(xiàn)了嚴(yán)重困難，問題的根源是什么?出路何在 ?公司調(diào)查分析后認(rèn)為，社會的巨大變革、企業(yè)生存空間和職工心態(tài)的變化，使得計劃經(jīng)濟(jì)時代形成的理念、制度、方法已成為

24、桂桔， 必須改革，把創(chuàng)建先進(jìn)的企業(yè)文化引人經(jīng)營管理。高度的重視帶來自覺的行動。 20世紀(jì)90年代至今，銀華公司把企業(yè)文化建設(shè)擺在頭等位置。公司董事長、黨委書記、總經(jīng)理青明東說在新的世紀(jì)，擁有文化優(yōu)勢，也就擁有競爭優(yōu)勢。 全公司各部門高度一致， 一把手 抓 兩手 ， 兩手都要硬。二、機(jī)制到位 銀華公司創(chuàng)建企業(yè)文化狠抓了各種機(jī)制的建立和完善。 首先，建立考核機(jī)制。結(jié)合企業(yè)實際，公司出臺了 1 5個實施細(xì)則，實行量化考核。 其次，建立民主管理監(jiān)督機(jī)制。銀華公司把企業(yè)的產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤、成本、發(fā)展規(guī)劃等重大情況定期公布，并經(jīng)過摸索形成公司、分廠、 輪班三級公開制度，職工對應(yīng)知的事情了如指掌。再次，完善

25、分配制度，各個崗位的工作全部量化，職工對照公開欄公布的個人獎罰、產(chǎn)質(zhì)等情況就能算出自己本月的收入。 最后，人才選拔機(jī)制。銀華堅持實施四個人才培養(yǎng)工程，僅九五期間就造就人才 5 6 0 人。在選擇使用上，堅持德才兼?zhèn)涞脑瓌t，面向市場擇優(yōu)，實行公推公選制度。三、教育到位銀華公司認(rèn)為 : 企業(yè)文化的核心是培育先進(jìn)的企業(yè)精神，并在職工的工作中得到體現(xiàn)，培育的途徑則是教育。 職工日常行為是企業(yè)文化的具體體現(xiàn)。銀華公司注重引導(dǎo)和規(guī)范。首先，要求各級黨組織和管理人員掌握各自負(fù)責(zé)的情況，準(zhǔn)確把握企業(yè) 總體情況和職工具體情況。其次，以先進(jìn)典型引導(dǎo)群體行為。公司建立勞模培養(yǎng)制度，每年評選百名勞模。公司還常年開展巾

26、幅建功 、 百千萬元疵 、操作明星 等競賽。抓住學(xué)習(xí)不放松。公司按照學(xué)習(xí)型組織的要求改造企業(yè)。堅持政治學(xué)習(xí)，每月兩次。公司年年都有職工培訓(xùn)規(guī)劃，月、季有落實， 操作技術(shù)培訓(xùn) 、 成本核算培訓(xùn) II 等貫穿全年始終，形式多樣，特色鮮明。四、投入到位 銀華公司總經(jīng)理認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)之所以叫做一把手工程，是因為它同經(jīng)濟(jì)工作一樣，投人是關(guān)鍵，沒有投人就沒有產(chǎn)出。 投人包括人、財、物。公司雖然近幾年大幅度精簡非生產(chǎn)人員，但政工線的力量沒有削弱，相反還得到加強(qiáng)。 公司有從事文化建設(shè)的職能部門和人員，分廠有專職總支、支部副書記、工會主席、政工干事，各司其職、各負(fù)其責(zé)，黨政工團(tuán)齊抓共管。 銀華公司始終堅持按

27、比例投入企業(yè)文化建設(shè)。僅九五期間，公司就技資 4 50余萬元，先后實施 廠門形象工程、生產(chǎn)區(qū)綠化工程 、生活區(qū)亮化美化工程 、 鍋爐脫硫除塵工程 等項目。廠大門內(nèi)外寬敞整潔、氣勢宏偉，藍(lán)底白字的企業(yè)精神、質(zhì)量方針、質(zhì)量承諾牌醒目矗 立，宣傳櫥窗色影艷麗，幾十塊閱報欄放置著最新的報紙供人閱讀，黑板報寫著各班職工獎懲及當(dāng)月的產(chǎn)量和質(zhì)量數(shù)據(jù)。人夜，生活區(qū)、職工 活動中心、圖書閱覽室霓虹燈閃爍，一片通明，形成了獨具銀華特色的企業(yè)文化氛圍。問題與答案要點 : ( 僅供參考。答案只要能夠自圓其說即可。 )(1) 銀華公司是怎樣認(rèn)識到企業(yè)文化的作用的 ? (6 分答：隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深化，銀華公司的管理和

28、發(fā)展出現(xiàn)了困難。通過調(diào)查分析，認(rèn)為必須引人先進(jìn)的管理理念，即企業(yè)文化。(2) 銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作 ? (6 分)答：從機(jī)制方面，銀華公司建立和完善了考核機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、分配制度、人才選拔機(jī)制等。從教育方面，銀華公司注重引導(dǎo)和規(guī)范職工的日常行為E定期組織員工學(xué)習(xí)。等等。加強(qiáng)投人，包括人、財、物的投入。（3）怎樣認(rèn)識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用 ? （8 分 ） 答：企業(yè)文化是指一定歷史條件下，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富及其物質(zhì)形態(tài)。它包括三個部分 : 精神文化、制度文化和物質(zhì)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化對外可以促進(jìn)形成獨特的企業(yè)形象定位，產(chǎn)生品牌效應(yīng)，拓展市場和

29、增加產(chǎn)品附加值 ; 對內(nèi)則形成強(qiáng)大的凝聚力，起到學(xué) 習(xí)、維系和激勵的功能，引導(dǎo)、協(xié)調(diào)并約束員工行為，在較高程度上實現(xiàn)員工個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致，促進(jìn)企業(yè)和個人的共同成長。 王立峰的授權(quán)計劃（ 2010年 7月）王立峰是立峰肥料公司的董事長兼總經(jīng)理，單槍匹馬闖下了今天的事業(yè)，控制公司達(dá)3 0 年之久。即使在公司日益擴(kuò)大的今天，他仍然事必躬親，下屬只是他可以隨意支配的助手。最近，王立峰發(fā)現(xiàn)公司員工并不欣賞他的管理作風(fēng)。同時，6 1 歲的他對自己嚴(yán)格要求的每周 70小時的工作時間也有吃不消的感覺。去年，他終于決定讓下屬分擔(dān)一些責(zé)任，逐漸放棄自己的管理角色。于是他邀請了一些顧問，為公司擬定了管理制度

30、。顧問們建議他從內(nèi)部提拔三位 資深經(jīng)理以使他卸下一部分重任，退居咨詢和顧問的地位。王立峰還接受了顧問們的建議，從外部請來了袁平擔(dān)任管理發(fā)展部經(jīng)理。此外，顧 問們還告訴王立峰，經(jīng)理們對于如何經(jīng)營自己的部門必須提出更多的創(chuàng)意，對于他們的管理能力也有必要加強(qiáng)。整個授權(quán)計劃進(jìn)行得很順利， 經(jīng)理們的責(zé)任日益加重。袁平積極地開展了訓(xùn)練計劃，教授一些員工溝通和決策的技巧。王立峰批準(zhǔn)他邀請國內(nèi)知名專家作專題演講，收到了很好的效果。 三位得到提拔的新經(jīng)理都已在王立峰公司服務(wù)多年，他們起先對王立峰是否百分之百支持授權(quán)政策心存懷疑，因為他們知道玉立峰獨攬大 權(quán)已成習(xí)慣。然而，真正使他們信服的還是王立峰的行動。當(dāng)經(jīng)理

31、們打算在自己的責(zé)任范圍內(nèi)實行某些改變時，王立峰很高興經(jīng)理們能夠迅速 承擔(dān)起責(zé)任。雖然王立峰還以主席的身份參加高層主管會議，但是他一再聲明會在幾個月后 退出這類會議。然而，在新經(jīng)理們開始執(zhí)行變革計劃不久，王立峰開始擔(dān)心新經(jīng)理的所作所為了。顧問們告訴他，他們的行為并沒有超出職權(quán)范圍，王立 峰才打消了干預(yù)的念頭，直到他聽說營銷經(jīng)理張浩計劃把產(chǎn)品直接銷給零售商。事情發(fā)生在一次會議上，張浩還沒有解釋清楚他的計劃，就被王立峰厲聲打斷了 : 你不能這樣做 !上一次我們的嘗試幾乎把公司弄垮了 。 張浩平靜地回答說 : 那是幾年前的事情，我剛才說過，依現(xiàn)在的市場情況和我們的能力，如果要打算拓展產(chǎn)品的銷路，不僅應(yīng)

32、該這么做， 而且勢在必行 。王立峰直截了當(dāng)制止張浩說下去，他不愿意昕任何解釋，邁開大步走出會議室，留下其他人面面相覷，不知如何是好, . 問題與參考答案：1. 你認(rèn)為王立峰面臨的主要問題是什么 ? （10 分）答：王立峰面臨的主要問題 t 改變獨權(quán)、武斷的管理作風(fēng)，實現(xiàn)真正有效地授權(quán)。2. 你對王立峰的授權(quán)計劃有什么好的建議 ?（10分 ） 答：首先，必須加強(qiáng)公司的科學(xué)管理制度建設(shè)。因為有了合理的組織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理制度作保障，才能實現(xiàn)有效的授權(quán)。 其次，授權(quán)時要注意向下級受權(quán)者明確所授事項的責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力范圍，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度的自主權(quán)。索尼公司的內(nèi)部招聘制度（2010年 1月）

33、有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習(xí)慣，以培養(yǎng)員工的合作意識 和與他們的良好關(guān)系。這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。于是，盛田昭夫就主動坐在這名員 工對面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個員工終于開口了: “我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。進(jìn)入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時，我認(rèn)為進(jìn)人索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。坦率地說，我這位 科長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得科長批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，科長不僅不支

34、持，不解釋，還挖苦我賴蛤 蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼?這就是我的索尼 ?我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來到這種地方 ! ” 這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他 們的上進(jìn)之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開始每周出版一次內(nèi)部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可 以自由而秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作，特別是對于那些精力旺盛，干勁十足的 人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們

35、施展才能的機(jī)會。在索尼公司實行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較 中意的崗位，而且人力資源部門可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問題。問題與參考答案1. 您認(rèn)為案例中年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實中存在嗎 ?這種現(xiàn)象對組織有什么樣的不利影響 ?（7分） 答：年輕員工反映的情況在很多企業(yè)是客觀存在的。 這種現(xiàn)象壓制了新進(jìn)員工和年輕員工的工作熱情，不利于組織凝聚力的增強(qiáng)，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。2. 一般而言，這樣的員工在組織中給人恃才傲物的感覺，如何正確對待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者要慎重處理的問題，如果是您，將如何處理?（7分）答：建立完善的激勵機(jī)制 ; 建立通暢的溝通渠道 ; 建立合理的人

36、事管理制度。3. 你認(rèn)為內(nèi)部招聘制度能給組織管理帶來哪些好處 ?6分 ） 答： （1） 促進(jìn)內(nèi)部人員合理流動，進(jìn)而實現(xiàn)人盡其才。 （2） 暴露管理者管理中存在的問題并促進(jìn)其改進(jìn)。李英的困惑（ 2009 年7月） 李英已經(jīng) 40歲了?；厥走@二十幾年的奮斗歷程，很為自己早年艱苦而又自強(qiáng)不息的日子感嘆不已。自己沒有穩(wěn)定的工作就結(jié)了婚，妻子是 位孤女，有父母一棟雖然面積不小但很破舊的平房。妻子在待業(yè)之中，為生計發(fā)愁。后來，李英在某企業(yè)找到了一份固定的工作，并很快被提 拔為工段長，接著又成為車間主任，進(jìn)而升為生產(chǎn)部長。他記得那段日子對他個人和公司來說，都是極重要的轉(zhuǎn)折。他投命地為公司工作，很 為自己是其

37、中的一分子感到自豪。這樣的付出也給他帶來了豐厚的回報。他的工資收人已相當(dāng)可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔、升級中 得到了權(quán)力和地位，很令妻子為他感到自豪。有段時間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細(xì)細(xì)想來，他覺得自己并沒有成就什么，心里老是空落 落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可看著企業(yè)一年比一年不景氣，他很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻(xiàn)。可他在研究開發(fā)和銷 售方面并沒有什么權(quán)力，多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方式，使中層部門能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強(qiáng) 企業(yè)的活力和創(chuàng)新力，可領(lǐng)導(dǎo)一直沒有這方面的想法。所以，李英想換個單位，換個職務(wù)不要太高，但能真正發(fā)揮自己潛

38、能的地方?？墒遣饺?中年了，“跳槽”的決定又談何容易。問題與參考答案：1. 請運用有關(guān)激勵理論，對李英走過歷程中所體現(xiàn)的個人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境作一分析。（10分）答：李英從沒有工作到晉升生產(chǎn)部長，其個人需要已經(jīng)從初級的生理需要發(fā)展到高層次的自我實現(xiàn)的需要。有了可觀的收人，權(quán)力和地位， 他渴望為企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，變革組織結(jié)構(gòu)等，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，同時實現(xiàn)自我發(fā)展。2. 如果李英有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的單位來工作，你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供所看重的激勵?請說明理由。 （10 分）答：企業(yè)應(yīng)該盡量滿足李英在自尊、自我實現(xiàn)方面的要求，為他提供施展才能的舞臺。學(xué)習(xí)型組織問題（ 20

39、09 年1月）去年底，分析化驗公司的經(jīng)理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策。首席行政總監(jiān)簡枯強(qiáng)照例沒有參加他們的討論。會后，他問大家: “今年，我們打算去哪里呢 ?”“羅馬 ，”他們回答。“羅馬不錯，”簡枯強(qiáng)挺高興今年“學(xué)習(xí)假期”能如期進(jìn)行。這家吉隆坡的環(huán)保服務(wù)公司每年都要關(guān)門九天，讓全體員工 （共28人） 公費集體出游。他們度假時拍的照片貼滿了會議室。這邊是他們身穿 夏裝，在泰國擺的各種姿勢 ;那邊是冬裝裹身，在瑞士擠成一團(tuán) ; 另一面墻上還有背景各異的許多合影，例如法國艾菲爾鐵塔、中國的紫禁城和 美國的國會大廈。除度假支付的費用外，公司關(guān)門還造成了一筆不少的營業(yè)收人損失。這算是一種管理辦法嗎

40、 ? 對簡枯強(qiáng)而言，這是唯一的辦法。他認(rèn)為，公司必須留出時間和財力用于學(xué)習(xí)，費用大約占工資總額的10%到20 。觀光能激發(fā)人們討論和思考一國一城的興衰變化。例如，員工們可以思考，文化上同樣富足的威尼斯為何與佛羅倫薩相反，其古老結(jié)構(gòu)并沒有促進(jìn)經(jīng)濟(jì)活動的發(fā)展。 簡枯強(qiáng)說 : “度假時的學(xué)習(xí)效果更好?！睂W(xué)習(xí)對分析化驗公司促進(jìn)不少。在過去六年中，它已將業(yè)務(wù)從生產(chǎn)棕桐油之類的試驗性產(chǎn)品轉(zhuǎn)為處理和回收工業(yè)廢料。這種轉(zhuǎn)變變來自于 他們清醒地認(rèn)識到哪些是馬來西亞的夕陽產(chǎn)業(yè)和朝陽產(chǎn)業(yè)。簡枯強(qiáng)說道 : “擁有富有知識的工作人員，可使公司更快、更平衡地改變或?qū)嵤┯?劃?！痹诋?dāng)今管理界，學(xué)習(xí)型組織是一個最為流行而又最

41、受人誤解的概念。面對這個智力是主要經(jīng)濟(jì)資源的時代，比競爭對手學(xué)得快被視為最根 本上的競爭能力。所有的組織理論都要求經(jīng)理人去學(xué)習(xí)，并且將新的理論和方法付諸實施。如今，企業(yè)日益關(guān)注的是學(xué)習(xí)和變革之間的關(guān)系。 要想學(xué)習(xí)富有成效，企業(yè)必須有能力、有意愿進(jìn)行變革。問題與參考答案1. 學(xué)習(xí)型組織是由誰提出來的 ?（4 分）答：美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得圣吉教授。2. 建立學(xué)習(xí)型組織所進(jìn)行的五項修煉技能是什么 ?（8分）答：五項修煉技能，即 :1 ）系統(tǒng)思考。為了看見事物的整體。 2）超越自我。既指組織要超越自我，組織中的個人也要超越自我。 3）改變 心智模式。不同的人對同一事物的看法不同，原因是他

42、們的心智模式不同。4）建立共同愿景。愿景是指對未來的愿望、景象和意象。 5）團(tuán)隊學(xué)習(xí)。團(tuán)隊學(xué)習(xí)是發(fā)展員工與團(tuán)體的合作關(guān)系，使每個人的力量能通過集體得以實現(xiàn)。3. 通過案例你認(rèn)為“學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要點是什么?（8分）答：企業(yè)只有主動學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)變化迅速的市場環(huán)境。麥當(dāng)勞對人的管理（ 2008年 7月）美國的麥當(dāng)勞餐館于 1979年打人法國，如今它已擁有 115家餐館，分布在 30多個城市。從炸土豆條做起。每一個進(jìn)人公司的人都必須先熟 悉做漢堡包和炸土豆條的工作。因為公司認(rèn)為，從腳踏實地做起是在這一行業(yè)中取得成功的必要條件。如果人們沒有經(jīng)歷備個階段的嘗試，沒 有在各個崗位親自實踐過，

43、那么以后又怎能了解和管理餐館呢?從收付款到炸土豆條，每個工作崗位上都可能造就出未來的餐館經(jīng)理。（1）學(xué)做經(jīng)理“法國麥當(dāng)勞公司董事長的位子等著你們?nèi)幦??”公司負(fù)責(zé)招聘的人總是這樣開始招聘談話。而且事實上，員工可以在18個月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，在 24個月中當(dāng)監(jiān)督管理員。而這一切只取決于員工跨越每個階段和掌握各階段技能的速度。在實際的工作中，一個二級助理實際上已 經(jīng)在學(xué)做經(jīng)理了，他要負(fù)責(zé)訂貨、計劃、排班、統(tǒng)計等事務(wù)。一個一級助理則已是經(jīng)理的左膀右臂了。于是，一大批有文憑、有能力的年輕人 被吸引到公司來了。（2 ） 培訓(xùn)與進(jìn)修 當(dāng)然，并不是說員工干完炸土豆條以后便能當(dāng)經(jīng)理，他們還需跨越一個令人驚喜的

44、階段，到芝加哥的漢堡包大學(xué)進(jìn)修15天。每年都有 50名法國未來的餐館經(jīng)理到此學(xué)習(xí)掌管一個餐館所必需的所有知識。另外，麥當(dāng)勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟美國。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，這是麥 當(dāng)勞集團(tuán)富有魅力的主要因素之一。培訓(xùn)結(jié)束以后，經(jīng)理或監(jiān)督管理員的位子便非他莫屬。3年后，監(jiān)督管理員可能成為地區(qū)顧問。地區(qū)顧問作為下屬企業(yè)與公司之間的信息傳遞者，起組織培訓(xùn)、提供建議和溝通信息的作用。（3 ） 按工作成績付酬 這能使那些創(chuàng)造了最好工作成績的人得到明顯增加的工資，從而使他們得到最優(yōu)厚的報酬，根據(jù)則是他們在一年中的工作成績和達(dá)到的目 標(biāo)。在個人收人方面，雇員的工資變動很大，它根據(jù)每次工作崗位的調(diào)動而變動，隨

45、著職位的提高而增長。初人麥當(dāng)勞公司的人是按每年11萬一13萬法郎付薪，而從第 5個月起則按每年 13萬一 15萬法郎付薪。 18個月后如果能順利地升任經(jīng)理，則為 18萬法郎的年薪，監(jiān)督管理員除了每 年能拿到 25萬法郎外，還有許多實物好處。公司工作人員往往很少長時間呆在一個工作崗位上不動，因此他們必須不斷努力才能取得新的工作 成績而這則關(guān)系到他們的薪水增加問題。問題與答案要點 :（ 本答案僅供參考，只要言之有理即可 ）1. 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何科學(xué)的用人 ?（10 分）答：領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)用人的藝術(shù)表現(xiàn)在 :（1） 知人善任的藝術(shù)。用人用其德才，不受名望、年齡、資歷、關(guān)系親疏所干擾。（2） 量才適用的藝術(shù)。

46、幫助員工找到自己最佳的工作位置。（3 ） 用人不疑的藝術(shù)。對委以重任的員工，應(yīng)當(dāng)放手使用，合理授權(quán)，使他們能夠?qū)λ袚?dān)的任務(wù)全權(quán)負(fù)責(zé)。2. 麥當(dāng)勞的用人之道體現(xiàn)在哪些方面 ?（10 分）答：第一 ，用人以嚴(yán)。每一個進(jìn)人公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作，才能到更高的位置上去工作。 第二，用養(yǎng)并重。在人才使用的同時，重視培養(yǎng)。第三，激勵原則。物質(zhì)或精神上的激勵可使人發(fā)揮更大的積極性，創(chuàng)造更大的財富。科寧玻璃公司的經(jīng)營決策（ 2008年 1月）科寧是美國一家創(chuàng)建最早的公司，主要經(jīng)營玻璃制品。188C年，科寧公司成功地制造了第一個燈泡?？茖幑疽恢笔怯善鋭?chuàng)始人科寧家族掌管，并一直以制造和加

47、工玻璃為其業(yè)務(wù)重點。然而，科寧的這種經(jīng)營戰(zhàn)略也給它帶來了許多問題 :它的骨干部門 燈泡生產(chǎn)在30年前曾占領(lǐng)1/3的美國燈泡市場，而今天卻喪失了大 部分市場 ;電視顯像管的生產(chǎn)也因面臨劇烈的競爭而陷人困境。這兩條主要產(chǎn)品線都無法再為公司獲取利潤。面對這種情況，公司既希望開辟 新的市場，但又不愿意放棄其傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工。從而，公司最高層領(lǐng)導(dǎo)制定了一個新的發(fā)展計劃。計劃包括三個主要方面: 第一，決定縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低效的部門 ; 第二，決定減少因市場周期性急劇變化而浮動的產(chǎn)品生產(chǎn) ;第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市 場的產(chǎn)品。第三方面又包括三個新的領(lǐng)域 : 一是開辟光波導(dǎo)器生產(chǎn) 用

48、于電話和電纜電視方面的光波導(dǎo)器和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及高級而復(fù)雜的醫(yī)療設(shè)備等， 希望這方面的年銷售量能達(dá)到 40億美元。二是開辟生物工藝技術(shù)，這種技術(shù)在食品行業(yè)方面大有前途。三是利用原來的優(yōu)勢，繼續(xù)制造醫(yī)療用 玻璃杯和試管等，并開拓電子醫(yī)療診斷設(shè)備，希望在這方面能達(dá)到全國同行業(yè)中第一或第二的地位。科寧公司還有它次一級的目標(biāo)。例如，目前這個公司正在搞一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線，并想向不發(fā)達(dá)國家擴(kuò)展業(yè)務(wù)。很明顯，科寧在 進(jìn)行著一個雄心勃勃的發(fā)展計劃。公司希望通過提高技術(shù)，提高效率，以獲得更大的利潤。但是，在進(jìn)行新的冒險計劃中，科寧也碰到了許多問題。例如，如果科寧真要從光波導(dǎo)器和生物控制等方面獲得成功的話，就

49、必須擴(kuò)大 其經(jīng)營領(lǐng)域。另一方面，科寧給人的印象是要保持其原來的基礎(chǔ)，而不是在于獲得利潤。問題與答案要點：（此答案僅供參考，只要言之有理即可 ）1. 什么是戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策？（6分）請指出科寧公司的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策的主要內(nèi)容。（6分）答：戰(zhàn)略決策指事關(guān)企業(yè)興衰成敗，帶有全局性、長遠(yuǎn)性的規(guī)劃。戰(zhàn)術(shù)決策指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而作出的帶有局部性的具體決策。科寧公司的戰(zhàn)略決策：既開辟新市場，又保持傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工業(yè)。科寧公司的戰(zhàn)術(shù)決策：第一，縮小低產(chǎn)量部門的生產(chǎn)，如燈泡和電視顯象管部門。第二，減少因市場周期性急劇變化而浮動的產(chǎn)品的生產(chǎn)。第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市場需求的產(chǎn)品，這一方面包括三個

50、新領(lǐng)域。2. 依據(jù)計劃涉及的時間長短不同，請劃分科寧公司的中期計劃和短期計劃。（8分）答：中期計劃是問題1中的策略計劃。短期計劃是建設(shè)一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線。楊瑞的苦惱（作業(yè)中的案例分析：參考答案）問題：1.楊瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的？答：從兩個方面看，首先楊瑞剛剛走上工作崗位，一周時間就提出三個問題并下了結(jié)論，有些倉促；其次王經(jīng)理是小型家族企業(yè)經(jīng)理，又 是負(fù)責(zé)研發(fā)工作的，他根本沒有管理理念，也不關(guān)心楊瑞對人力資源管理的見解。2. 在這個案例中最關(guān)鍵的問題是什么？答：最關(guān)鍵的問題是溝通障礙，楊瑞和王經(jīng)理兩人的想法完全沒有達(dá)成一致；從組織角度講，上下級之間有地位差異，目標(biāo)差異，該小

51、型 企業(yè)缺乏明確的溝通渠道，協(xié)調(diào)不夠。從個體角度講，楊瑞和王經(jīng)理兩人屬于選擇性知覺，都是根據(jù)自身的背景經(jīng)驗及態(tài)度來看待對方的想法。3. 如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將如何做？答：由于溝通障礙，楊瑞陷入困惑；如果不離開這個企業(yè)就必須克服溝通障礙。例如：（1）做好充分的溝通準(zhǔn)備，把上次提出的三個問題與小型家族企業(yè)的現(xiàn)實聯(lián)系起來，明確一個重要的近期能做的問題；溝通前要對溝通目標(biāo)進(jìn)行分析，問問自己能否改變王經(jīng)理的態(tài)度；問問 自己能否爭取到王經(jīng)理的認(rèn)同。4. 如果你是王經(jīng)理，你該怎么做？答：王經(jīng)理在這個小型家族企業(yè)里是負(fù)責(zé)研發(fā)工作的，為了企業(yè)的生存與發(fā)展他應(yīng)該接受并認(rèn)真考慮楊瑞提出的問題與建議，

52、學(xué)習(xí)管理理 念，提高管理者素質(zhì)；并從管理者的組織行動上克服溝通障礙。一、選擇題（單選與多選）1、領(lǐng)導(dǎo)行為模式的本質(zhì)特征是（領(lǐng)導(dǎo)行為與目標(biāo)聯(lián)系的間接性）2、領(lǐng)導(dǎo)體制的核心是（各級各類領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)職責(zé)與權(quán)限的劃分）3、按決策目標(biāo)的數(shù)量分類有（單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策）4、人力資源管理核心問題是怎樣（激勵人的內(nèi)在潛力）5、領(lǐng)導(dǎo)的緩沖器、替代品與放大器理論是由以史蒂文為代表的研究者提出的具有（權(quán)變理論色彩） 的領(lǐng)導(dǎo)理論6、思維創(chuàng)新的邏輯起點是（創(chuàng)新意識）7、在組織文化中、最基本、最具持久性的因素是（核心價值）&真正意義上決策與執(zhí)行的分工出現(xiàn)在19世紀(jì)，它首先發(fā)生在（政治領(lǐng)域）9、領(lǐng)導(dǎo)具有雙重屬性，其中占據(jù)主

53、導(dǎo)地位的是（社會屬性）10、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的研究重點在（領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者的行為和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的關(guān)系）11、我國領(lǐng)導(dǎo)學(xué)發(fā)展的關(guān)鍵時期是（ 20世紀(jì)80年代）12、下列關(guān)于權(quán)力起源的學(xué)說，除了（神權(quán)說）外，其他主張都有一定程度以上的合理性13、（現(xiàn)代社會）的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力是一種法理型權(quán)力14、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的發(fā)展變化是與（社會發(fā)展階段）緊密相連的15、一般情況下，領(lǐng)導(dǎo)幅度應(yīng)以（二八律）為宜16、領(lǐng)導(dǎo)體制的本質(zhì)屬性是（社會屬性）17、簡單而低層的組織與重復(fù)性較高的簡單工作宜采用（直線式）組織結(jié)構(gòu)18、根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)中各層級領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)與領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)權(quán)限的集中與分散程度，可以將領(lǐng)導(dǎo)體制劃分為 （集權(quán)制與分權(quán)制）19、 根據(jù)組織

54、系統(tǒng)內(nèi)部各機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限的性質(zhì)與范圍的不同，可以將領(lǐng)導(dǎo)體制劃分為（層次制與 職能制）20、我國領(lǐng)導(dǎo)體制最主要的弊端是（權(quán)力過分集中）21、在現(xiàn)代社會中，組織成功的概率與組織和環(huán)境之間的一致性程度（呈正相關(guān)關(guān)系）22、領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境發(fā)展的第一原則是（科學(xué)性原則）23、文化本質(zhì)上是（社會活動的產(chǎn)物）24、在領(lǐng)導(dǎo)生態(tài)系統(tǒng)中，領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境之間構(gòu)成了一種相互依存、相互作用的互動 關(guān)系，其中領(lǐng)導(dǎo)活動的基本關(guān)系是（領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者間的互動關(guān)系）25、對于領(lǐng)導(dǎo)者來說（政治素質(zhì)）是第一位的26、在現(xiàn)代社會中，一個人大約有（ 90%）的知識是在工作實踐和職業(yè)學(xué)習(xí)中獲得的27、一個人的比較穩(wěn)定的心理活動的動

55、力特征主要指人的（氣質(zhì)）28、一個人對現(xiàn)實穩(wěn)定的態(tài)度和習(xí)慣化了的行為方式是指人的（性格）29、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的兩重屬性中（社會屬性）占據(jù)主導(dǎo)地位30、（權(quán)力）是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系存在的前提31、（人）是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系中的核心32、首先提出正式群體和非正式群體分類的是（梅奧）33、按決策主體的決策方式不同分類有（經(jīng)驗決策和科學(xué)決策）34、為決策中樞系統(tǒng)提供專門的咨詢服務(wù)是（智囊系統(tǒng)）35、不屬于領(lǐng)導(dǎo)決策要素的是（決策前景）36、不屬于漸進(jìn)決策模型的特點有（最佳原則）37、檢測決策方案實施的情況與決策目標(biāo)是否相一致的方法是（決策追蹤）38、被公認(rèn)為 “人力資本之父 ”的是（舒爾茨）39、提出期望理論的是（弗洛姆）40、

56、提出公平理論的是（亞當(dāng)斯）41、思維方式中最基本、最實質(zhì)的部分是（思維方法）42、美籍奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特是首先提出“創(chuàng)新 ”概念的學(xué)者， 他在 ?經(jīng)濟(jì)發(fā)展的理論 ?一書中以（技術(shù)創(chuàng)新）為核心對 “創(chuàng)新 ”進(jìn)行了論述43、激發(fā)思維創(chuàng)新的首要因素是（目標(biāo)）44、縱向聯(lián)想是聯(lián)想思維的一種重要方式，決定縱向聯(lián)想能力強(qiáng)弱的因素是（對偶然事件的敏感程度）45、在領(lǐng)導(dǎo)者影響力的構(gòu)成中占主導(dǎo)地位、起決定作用的是（自然性影響力）46、要建設(shè)一個成功的團(tuán)隊首先要（了解團(tuán)體方面的理論）47、組織內(nèi)部在信息傳遞過程中發(fā)生信息丟失的現(xiàn)象，屬于（信道障礙）48、領(lǐng)導(dǎo)者對可能影響組織和諧的各種矛盾、沖突進(jìn)行調(diào)整、控制的行

57、為屬于（協(xié)調(diào)藝術(shù)）49、通過指揮渠道來協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的關(guān)系屬于（縱向協(xié)調(diào)）50、按照權(quán)力的控制程度來看，一切權(quán)力集中于領(lǐng)導(dǎo)集體或個體手中是（集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)）二、名詞解釋1、領(lǐng)導(dǎo)（是以實踐中心展開的，由拘役社會系統(tǒng)中的領(lǐng)導(dǎo)主體根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)客體的實際情況 確定本系統(tǒng)的目標(biāo)和任務(wù)，并通過示范、說服、命令、競爭和合作等途徑獲取和動用各種資源，引導(dǎo) 和規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)客體、實現(xiàn)既定目標(biāo)，完成共同事業(yè)的強(qiáng)效社會工具和行為互動過程。 ）2、領(lǐng)導(dǎo)活動的主體也稱領(lǐng)導(dǎo)主體（是指由組織中擔(dān)任決策、指揮、協(xié)調(diào)和監(jiān)督等職責(zé)的人員，包括 領(lǐng)導(dǎo)個體和領(lǐng)導(dǎo)群體。領(lǐng)導(dǎo)主體是領(lǐng)導(dǎo)活動得以展開并取得成功的核心力量。 ）3、領(lǐng)導(dǎo)客體（是指領(lǐng)導(dǎo)活動的執(zhí)行者與作用對象。主要包括領(lǐng)導(dǎo)者的部屬和領(lǐng)導(dǎo)的部分對象）4、領(lǐng)導(dǎo)手段（是指領(lǐng)導(dǎo)主體適應(yīng)、利用并改造環(huán)境、以及調(diào)動和激勵下屬的方式與方法）5、行政領(lǐng)導(dǎo)（是指國家行政管理系統(tǒng)中，國家行政機(jī)關(guān)及其領(lǐng)導(dǎo)者依法行使國家權(quán)力，為組織和管 理國家行政事務(wù)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職能的行為過程）6、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論（是就有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者在不同的領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境因素條件下，如何選取相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式，最終 實現(xiàn)理想的領(lǐng)導(dǎo)效果的理論）7、內(nèi)隱領(lǐng)導(dǎo)理論（有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)概念的看法，既含有領(lǐng)導(dǎo)者是什么，又含有領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是什么