美團干嘉偉管理運營心得：借假修真

1、美團干嘉偉管理運營心得：借假修真2000年，干嘉偉從中石油跳槽到阿里巴巴，工號67，從一線業(yè)務(wù)員做起，歷任網(wǎng)站運營總監(jiān)、市場總監(jiān)、區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)總經(jīng)理、副總裁等。在王興6次拜訪后，原本作為投資方調(diào)查人的干嘉偉最終于2011年11月16日加入美團。王興打動干嘉偉來美團的根本因素是對團購本質(zhì)的精準理解。如果說王興擅長線上和互聯(lián)網(wǎng)的方式運作，干嘉偉的加入對于美團來說，就彌補了最后的短板。本文是美團網(wǎng)COO干嘉偉（江湖人稱：阿甘）自述他在美團的管理心得，百曉生為您原聲呈現(xiàn)。干嘉偉：我如何用阿里的管理文化，讓美團成為一支鐵軍當時來美團我確實很猶豫，壓力也很大，阿里也很好，團購又很衰。真正觸動我的是201

2、1年9月份在杭州，他們開一個區(qū)域交流會，當時正好王興找我在聊，我說我去看一下，到了那里后，感覺跟十年前的阿里很像。你會感覺到這群人做事的方式、他們的基本價值觀跟你是很Match的。你在邊上看時，就有一種沖動想要加入進去，把你十多年的經(jīng)驗分享給他們，這是一種自我實現(xiàn)的沖動。最后做決定時，我跟我老婆討論，我太太就說她尊重我、支持我，我最后自言自語說，如果不去的話，過幾年會不會后悔，想了想我覺得肯定會后悔，哪怕不成，我也可以把自己一些經(jīng)驗、一些認識去展現(xiàn)出來。我選擇美團的一個比較重要的原因是，美團這個團隊雖然在大團隊管理方面并不算好，但這個公司本身的基因很健康，雖然管理上比較粗糙，但它的基本摸樣是有

3、的。坦白講，我關(guān)注這家公司只關(guān)注兩點：第一是這個行業(yè)有沒有前景，第二是這個公司的核心管理團隊，做這件事情的動機和心態(tài)是不是我認可的，只要這兩點滿足了就行。我在阿里曾管理過7,000多人的團隊，所以不管線下團隊幾千人還是其他，哪怕再多的問題我覺得都還好，換句話講，正因為有問題他才來找我，他沒那么多問題來找我干嗎呢?當時吳波找過我(拉手網(wǎng)創(chuàng)始人)，獵頭也獵過我?guī)状?，就我本人而言，我從來不相信自己是一個運氣很好的人，我從來不相信你可以突然碰到一個機會，不勞而獲就怎么樣了。我還是相信勤勤懇懇，靠努力、靠實力來把一件事情越做越好，像那種說我們趕緊弄一下，然后很快就上市，我不去判斷它的好壞，至少我認為這不

4、是我的風格。我要做事情就會拉開架子從基本功開始，一步一步往上走。如果在節(jié)奏感上不一樣，可能就算合作了，也會有很多沖突。在美團這幾年，首先我吐出來很多經(jīng)驗，但另一方面我認為學習到的東西也同樣多。因為以前在阿里，很多東西都是順理成章的，而對美團來說，我進來的時候差不多是團購市場最低潮的時候，在發(fā)展這幾年中，環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，挑戰(zhàn)大了很多，你會遇到很多之前沒遇到的，然后去思考、去學習、去成長。我覺得學到的、吸收到的東西一點不少于吐出去的東西。一、業(yè)務(wù)和管理兩手抓整個團購行業(yè)發(fā)展的非常快，因為底子薄，所以會爆炸性的快速增長。本地生活(服務(wù))具有非標準化的特點，這決定了它沒法像淘寶那樣，通過讓商家或

5、者小賣家自己上來，用類似UGC的模式去發(fā)展。這些商家的IT互聯(lián)網(wǎng)能力和意識比較弱，所以它需要一個龐大的線下團隊或者叫地推團隊。在地推這塊，無非考驗的是對管理的要求?？剂恳粋€管理人員，主要考量兩個方面：一是業(yè)務(wù)能力，另外一個是管理能力。從業(yè)務(wù)層面來說，因為整個業(yè)務(wù)發(fā)展非?？?，所以就需要有一個標準化的建模。這就像部隊一樣你一開始揭竿而起，起義的時候都亂打，看誰力氣大，但如果要成為正規(guī)軍，就像出操一樣，總得練刺殺，一個基本動作都要練很多次。我來到美團之后，在業(yè)務(wù)技能這個層面，首先做了一個標準化的分析，然后把模型建立起來我們要的是結(jié)果，但只有把過程管好才能拿到結(jié)果。你只有把A、B、C、D都做好了，才能

6、拿到E。管好過程其實就是把A、B、C、D拆分出來，然后告訴大家，你要怎么做才能把這幾樣都做好，才能拿到結(jié)果。這個叫做標準作業(yè)流程(SOP)。這個在工業(yè)企業(yè)里面，已經(jīng)是做的不能再熟了。但在另外一方面，龐大的線下團隊對管理的要求非常高。人跟機器其實有一個最大的差別：人是有情緒、有思想的，機器的話，只要你編好程，它就會按照規(guī)定運作。當把SOP放在不同的人身上時，會產(chǎn)生不同的結(jié)果，有時候甚至是反向的結(jié)果。這個時候，你就要跟團隊講：什么叫管理，包括管理的目標和運營管理的一些基本動作、管理的一些SOP等。從某種程度你可以把業(yè)務(wù)跟管理想象成土壤和土壤上你種的植物只有這片土壤是好的土壤、良性的土壤，再加上正確

7、的業(yè)務(wù)策略，才能拿到好的結(jié)果，兩者是缺一不可的。你團隊積極正向，但業(yè)務(wù)上沒套路，打不了勝仗。就像土八路，你再勇敢，但是沒有訓練過，沖上去還是掛了。但是你訓練充分、裝備好，如果土壤不好，照樣也拿不到好結(jié)果。所以我覺得我來到美團之后，主要還是從業(yè)務(wù)和團隊管理這兩個方面，根據(jù)業(yè)務(wù)特點，把這些標準管理流程把它總結(jié)出來，然后再通過合適的管理手段不斷去強化、去運營。讓這兩環(huán)配合的越來越默契、越轉(zhuǎn)越快。業(yè)務(wù)策略其實沒有什么太復雜的，無非就是抓拜訪量。先抓拜訪量，然后再抓有效拜訪量，先有量再有質(zhì)，抓了拜訪量之后你再抓拜訪質(zhì)量。我們有一個銷售質(zhì)量獎，就是你跑到客戶那里去，你是銷售，你不是騙子，你不是只帶一張嘴巴

8、，可以滿嘴胡說，你得有理有據(jù)的去跟客戶講。怎么樣來讓客戶聽清楚、信任你?我們每天早上拿出半個小時開晨會，然后晚上把大家叫回來，把一天碰到的問題去跟你的主管經(jīng)理一個一個去過，解決你第二天的問題。這些東西很多公司都在做，只不過做的質(zhì)量是有差異的，堅持的程度是有差異的。我經(jīng)常跟團隊講，這個世界上做一件事情同樣一個工作，做的人很多，做法也大同小異，但真正的行家很少。什么叫真正的行家?首先這個人他得有很強的對真相的探索能力和意愿，也就是我們所謂的打破沙鍋問到底。有很多人他就像做題目，只要抄了會做了就行了，他不愿意去看為什么要這樣做，所以這個是跟個人的特點或能力有關(guān)的。另外，還得說他這樣做他成功過，而且他

9、不這樣做他失敗過。所以得先天、后天都有證據(jù)，你才有機會成為一個真正的行家，否則的話人云亦云。吹牛大家都會，東邊聽兩句，西邊聽兩句。但是真正的行家是哪怕遇到再大的困難、再多的反對意見，也認為必須這樣做。就是我剛才講的抓拜訪量什么的，大家都知道，但很多人做不好的原因是什么?因為這個不是他的信仰，他碰到一些困難時，就會繞過去了。比如說我打電話效果也挺好的，還更快，我跑上門老板不在時還要白跑一趟，有這時間打電話不是更好嗎?很多時候他不是真正的行家，就會被這個迷惑，就會走形。這就是說我知道跟我真正懂的很大差別。二、管理的四個層次不同公司的地推團隊之間可能會有流派之說。但說白了，哪怕就是同一家公司，不一樣

10、的管理人員來管，也多少會帶他個人的一些風格和特質(zhì)。從深層次來講，我認為大道相通。因為只要是管理，肯定會涉及到人，涉及到人對人的一些訴求、一些想法，要碰到的問題都是類似的。我認為，管理是分很清晰的幾個等級的，在好壞上是有區(qū)分的。所有的管理我基本上把它分成四個層次：第一個層次，就是最原始的管理，相當于差不多沒有管理或者自發(fā)的一些管理。從整個市場來講，中國企業(yè)的經(jīng)營管理水平還是比較低的，坦率講，計劃經(jīng)濟年代其實談不上什么管理，真正引入西方的現(xiàn)代企業(yè)管理差不多在改革開放之后，也就三十來年。所以說，大多數(shù)的企業(yè)我覺得還是處于第一層次，是一種本能、自發(fā)的一種管理。第二個層次，引入了相對比較科學一點的管理方

11、法，屬于現(xiàn)代企業(yè)管理。比如說KPI目標管理、績效考評等。在我看來，大多數(shù)我們耳朵里聽到的一些，甚至世界500強在中國的分支機構(gòu)的管理其實還是處于在這個層級上，跟那些民營老板、國營企業(yè)比，可能對目標、結(jié)果、數(shù)字會更關(guān)注，賞罰更分明一點。第三個層次，引入了比較好的、比較完善的過程管理。我覺得第三層次，是能很好的把業(yè)務(wù)邏輯進行分解梳理，然后通過管理系統(tǒng)去把各個關(guān)鍵的過程指標給抓起來，通過對過程的管控實現(xiàn)對結(jié)果的可控。因為只有過程是可以追求的，結(jié)果是沒法追求的。第四個層次，就是我在美團經(jīng)常講的所謂培養(yǎng)人或者叫做借假修真。什么是假?我們講的結(jié)果也好、過程指標也好，這些數(shù)字某種程度上都是假的。那什么是真?

12、人才和組織的發(fā)展提升，才是真。再高明的管理人員跑到第三層次，能做的是什么?這就像我給他裝上一個傳感器，監(jiān)控他做的每一件事情、每一個過程，我來拿到結(jié)果，所以它更多的還是傳統(tǒng)的課程式管理。但是真正有效能的管理是什么?是你把它把下級變成你自己，讓他自發(fā)自愿的去，這個才是真正有效能的管理。換句話說，過程指標、結(jié)果指標只是一種手段，目的是通過這些讓不靠譜的人靠譜起來，讓他變成我，去培養(yǎng)、去復制你自己。這樣的話，你培養(yǎng)出來的是有血有肉的一個人，他是自主自發(fā)的要把這件事情做好，而不僅僅是因為你的管理很細。好的管理人員是什么?是他走了之后，這家公司或者這塊業(yè)務(wù)依然在健康成長。從表面上來看，其實看不出差別，大家

13、管理都在做這些，都在看指標、看數(shù)據(jù)，但事實上我們的出發(fā)點和指導思想是不一樣的，是有差異的。等到了那個時候，你要做的其實就兩件事情：第一件是招募和訓練下屬。我經(jīng)常打比方跟大家講，管一家公司跟管一個國家其實本質(zhì)上是一樣的，作為國家而言是教育，對企業(yè)而言，就是招募和訓練員工，給他們最大的訓練。第二個是頂層設(shè)計，或者叫制度設(shè)計。這個制度里面是良幣驅(qū)逐劣幣，讓那些有能力、有意愿的人得到他該得到的一切，鼓勵大家都去努力。你知道某種程度上美國發(fā)達是因為什么?因為它有全球最好的教育體系，獎學金制度等，所謂的美國夢是真實存在的，因為它有這個機制，激勵著你去努力、去上進，因為這個是有回報的。這個社會里，你如果制度

14、設(shè)計之后，讓他覺得雖然做好事辛苦一點、回報長一點，但是是可預(yù)期的，那有很多人還是選擇從善去做好事，對不對?什么是人性?大家都希望活又輕松錢又多，又自由，所以人性沒有好壞。我們做管理，就要針對人性的特點，設(shè)計出好的制度，讓那些你希望的行為不斷的發(fā)生，你認可的那類人得到他該得到的一切，甚至得到的比他想象的還要多，那樣的話大家都會往這個方向去努力，這樣你的管理才會變成越來越自發(fā)自愿的。我這點認識是在阿里認識的，阿里毫無疑問已經(jīng)達到了第四層次。總的來講阿里的這套管理還是蠻成功的。在阿里干的這十幾年，我從阿里一線銷售一步步做上來，并且確實看到你這樣抓了之后，是有結(jié)果的，就是把別人都遠遠甩在后面。對我而言

15、，從第三層次到第四層次是一個巨大的褪變。按照練武人的話來說，像打通了任督二脈?！敖杓傩拚妗边@四個字還是馬云跟我講的，那應(yīng)該是2008年下半年11月、12月的時候，當時我在廣東負責阿里的廣東大區(qū)，他也去廣東深圳去出差，然后在馬可波羅酒店外面我們一起吃了個晚飯。那時候我們的級別比他差蠻遠的，也就是聊了一下。在那個之前我是一直在第三層次拼命干、努力干，也有些成績，但那天晚上聽他講了借假修真、培養(yǎng)人的觀點后，突然豁然開朗。其實這種說法之前也聽過，但到了那天才算領(lǐng)悟了。因為你用第三層次的管理方式，雖然投入了巨大的熱情，但已經(jīng)感覺到有天花板了，這個時候需要別人來點撥你一下。那時候團隊已經(jīng)非常累，他們已經(jīng)感

16、覺這個老板非常敬業(yè)，但是跟著你干，就是感覺壓力太大，也不快活。你在拼命，他們也在拼命，但可能并沒有達到你期望的那種高度，或者說其實你的投入和產(chǎn)出到后面已經(jīng)減的很厲害了。按第三層面去管理，充其量是一種物理變化，只有到第四層面去管理才有可能產(chǎn)生化學變化。物理變化它是物質(zhì)不變、能量守恒，力氣花的再多就會疲勞，多花一個小時就多一個小時的疲勞，但只有你真正的塑造改變了一個人，才有可能讓你整個團隊有變化，才有可能讓他們之間相互沖撞激蕩、相互激勵、相互鼓勵，才有可能產(chǎn)生化學反應(yīng)或者甚至說像鏈式反應(yīng)核爆炸。就像我們有的時候講，一個母親在車禍的時候孩子可能把壓住了，她一個人把一輛小車都抬起來了，才有可能發(fā)生那樣

17、的事情。否則的話你就充其量是一個物理變化，倒是搞的大家都很累。如果你善于培養(yǎng)團隊，你就會發(fā)現(xiàn)后勁會很長。因為它不是靠吃興奮劑或者高壓拿到的那個結(jié)果，而是由內(nèi)而外或者練了內(nèi)力之后再去的。三、激發(fā)團隊的理想主義色彩美團這個團隊的DNA很健康，我本人也秉承著阿里公平、公正、開放的管理理念，但這并不是說我在具體實施的過程中沒有犯過錯誤，肯定犯過錯誤，但是在價值觀上大家是比較契合的，信任關(guān)系不錯，做的事情也還算是自己比較擅長的，所以大方向上沒什么大問題。管理說白了，信任是非常重要的，是我講的土壤中最重要的一個環(huán)節(jié)。怎么建立信任?首先你自己得在這個行業(yè)非常懂、是個專家，這是大前提，否則你帶再多的光環(huán)，也沒

18、人會信你;其次，你得通過適當?shù)姆绞?，跟周圍環(huán)境、團隊產(chǎn)生大量的交互、信息交流，因為所有的事不是你自己做，是通過別人做，所以你一定要產(chǎn)生交互交流。一個管理人員如何快速的讓你周邊的人感受到你真實的一面，其實某種程度上也是一個管理的基本要求或者說領(lǐng)導力的一種體現(xiàn)。當然也會通過一些必要的手段，比如說走訪城市、面對面什么的。在北京我們每周都有一期培訓，我都會抽兩到三個小時跟大家見面，沒有任何主題，大家隨便舉手問任何問題，我不一定把所有的真相說出來，但是我說的一定是真的，不會是忽悠你的。你是什么樣風格的人，你就會用什么樣的人，其實用人是最大的政治，你選了這樣風格的人，那就決定了下面的一群人是怎么樣的風格。

19、在我個人的管理風格上，還是非常認同阿里的公平、開放、透明的管理方式，所以我選擇的也是這樣的人，他們選的也會是這樣的，所以相對很多東西的傳遞相對會比較順暢一點。中國這個中小企業(yè)最發(fā)達的是在兩個三角洲：一個長三角，一個珠三角。要從經(jīng)濟總量尤其是外貿(mào)這一塊，珠三角是遠超長三角的。但阿里的廣東大區(qū)在我去之前，一直是千年老二，第一名就是浙江。去了之后，后來發(fā)現(xiàn)廣東團隊之所以一直是千年老二，關(guān)鍵就是這個團隊缺少了一點理想主義色彩。這個怎么說呢?阿里當時為了激勵大家做業(yè)績，有一個排級制度，金、銀、銅、鉆石排，這個制度設(shè)計的很巧妙，就是說這個月的業(yè)績決定了排級，這個排級決定你下個月的提成。比如說，我這個月業(yè)績很好，但問題是這是我下個月的，我下個月業(yè)績好我才能拿得多，所