第四章供應(yīng)鏈采購管理

1、供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理主講人：張小芳 內(nèi)蒙古化工職業(yè)學(xué)院第四章 供應(yīng)鏈采購管理n4.1 傳統(tǒng)采購與供應(yīng)鏈采購n4.2 供應(yīng)鏈管理下的采購模式n4.3 供應(yīng)鏈管理下的采購決策4.1 傳統(tǒng)采購與供應(yīng)鏈采購n4.1.1 傳統(tǒng)的采購模式采購計劃供應(yīng)商采購部門制造部門供應(yīng)投標 選擇供應(yīng)商準備采購單發(fā)出訂貨信息向庫存提貨和制造部門協(xié)商答復(fù)請求與談判訂貨交貨通知制造部門和制造部門確定訂單細節(jié)準備貨物采購計劃驗收接收貨物制訂采購計劃收款通知財務(wù)部門付款提交生產(chǎn)庫存4.1 傳統(tǒng)采購與供應(yīng)鏈采購n1. 采購方法 （1）公開招標。 （2）比價。 （3）議價。 4.1 傳統(tǒng)采購與供應(yīng)鏈采購n2.傳統(tǒng)采購模式的主要特點：

2、n傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程n驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關(guān)工作，質(zhì)量控制的難度大 n供需關(guān)系是臨時的或短時期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作響應(yīng)用戶需求能力遲鈍4.1 傳統(tǒng)采購與供應(yīng)鏈采購n4.1.2 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購模式4.1 傳統(tǒng)采購與供應(yīng)鏈采購n2.供應(yīng)鏈采購具有下列的特點： 1本質(zhì)是以訂單驅(qū)動需求的采購 2從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變 3從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴 關(guān)系轉(zhuǎn)變 4.2 供應(yīng)鏈管理下的采購模式 n準時化采購： 1.定義 JIT采購有最大限度地消除浪費、降低庫存、實現(xiàn)零庫存的優(yōu)點。其基本思想是：在恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)牡攸c、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰

3、當(dāng)?shù)奈锲贰?4.2 供應(yīng)鏈管理下的采購模式 n1. 采購原則： （1）適價。（2）適時。 （3）適量。（4）適質(zhì)。 （5）適地。 4.2 供應(yīng)鏈管理下的采購模式 n2.準時化采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別 （1） 采用較少的供應(yīng)商，甚至單源供應(yīng)； （2） 對供應(yīng)商的選擇標準不同； (3) 對交貨準時性的要求不同； (4) 對信息交流的需求不同； (5) 制定采購批量的策略不同。4.2 供應(yīng)鏈管理下的采購模式 n3. 準時化采購的原理與前提條件n準時化采購的原理:（1）選擇最佳的供應(yīng)商，并對供應(yīng)商進行有效的管理是準時化采購成功的基石。（2）供應(yīng)商與用戶的緊密合作是準時化采購成功的鑰匙。（3）卓有成效的采購

4、過程質(zhì)量控制是準時化采購成功的保證。4.2 供應(yīng)鏈管理下的采購模式 n4.準時化采購的步驟n 創(chuàng)建準時化采購班組n 制定計劃，確保準時化采購策略有計劃、有步驟地 實施n 精選少數(shù)供應(yīng)商，建立伙伴關(guān)系n 進行試點工作n 搞好供應(yīng)商的培訓(xùn)，確定共同目標n 向供應(yīng)商頒發(fā)產(chǎn)品免檢合格證書n 實現(xiàn)配合準時化生產(chǎn)的交貨方式 繼續(xù)改進，擴大成果4.2 供應(yīng)鏈管理下的采購模式 n5. 準時化采購的前提條件 （1）距離越近越好； （2）制造商和供應(yīng)商建立互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 （3）注重基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)； （4）強調(diào)供應(yīng)商的參與； （5）建立實施準時化采購策略的組織； （6）制造商向供應(yīng)商提供綜合的、穩(wěn)定的生

5、產(chǎn)計劃和作業(yè)數(shù)據(jù)。 （7）著重教育與培訓(xùn)； （8）加強信息技術(shù)的應(yīng)用； 4.3 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購決策 n供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的過程（1） 采購申請；（2）選擇供應(yīng)商；（3）確定價格； （4）接受貨物；（5）簽約或簽發(fā)采購訂單：（6）跟蹤協(xié)議或訂單：（7）確認支付發(fā)票與結(jié)案： 4.3 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購決策n供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的策略 1.選擇供應(yīng)商的要素： （1）貨物質(zhì)量和技術(shù)水平； （2）貨物的供應(yīng)能力、提前期和價 （3）供應(yīng)商的信譽表現(xiàn)； （4）供應(yīng)商的地理位置 （5）供應(yīng)商的售后服務(wù)。4.3 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購決策n2.選擇供應(yīng)商的步驟 ： （1）建立專家評估組； （2）明確供應(yīng)

6、商選擇范圍； （3）建立指標體系； （4）逐項評估； （5）綜合評分且確定供應(yīng)商。 4.3 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購決策n3.貨物的品質(zhì)策略包括： （1）貨物的品質(zhì)構(gòu)成要素。 （2）約定貨物品質(zhì)的過程。 （3）選定供應(yīng)商的質(zhì)量控制。 （4）對樣件物料的質(zhì)量控制。 （5）對批量物料的質(zhì)量控制。4.3 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購決策n4.采購的價格策略低采購價格策略 （1）參加采購的買賣雙方可充分自由地參與交易活動；（2）參與市場交易的物資價格可由買賣雙方自由協(xié)商；（3）物資市場供求關(guān)系呈現(xiàn)供大于求的現(xiàn)狀和趨勢；（4）有許多供應(yīng)商參加同種同質(zhì)物資交易；（5）大批量采購可以享受折扣、讓利等優(yōu)惠待遇；（6）出現(xiàn)

7、采購機遇，如市場出現(xiàn)疲軟、大拍賣、大甩 賣等有利機遇。 4.3 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購決策n5.采購的價格策略高價格策略（1）物資市場已出現(xiàn)或?qū)⒊霈F(xiàn)供方壟斷行為或態(tài)勢；（2）物資市場已出現(xiàn)或?qū)⒊霈F(xiàn)某些政策、法律措施；（3）物資市場供求關(guān)系呈現(xiàn)供小于求的現(xiàn)狀或趨勢；（4）物資采購競爭對手增加；（5）專用性很強的物資出現(xiàn)短缺，暫時又沒有可代用物資；（6）雖出高價采購，但是運輸?shù)确矫婵梢缘玫窖a償?shù)模唬?）突發(fā)事件或不可抗力事件已發(fā)生、又無其他補救措施的；（8）物資價格趨漲的態(tài)勢出現(xiàn)。4.3 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購決策n6.采購的價格策略優(yōu)惠采購價格策略（1）物資市場出現(xiàn)疲軟； （2）出現(xiàn)長線滯銷產(chǎn)品；

8、（3）出現(xiàn)庫存超儲積壓，急需處理； （4）出現(xiàn)回扣、讓利、優(yōu)惠等條件； （5）企業(yè)間的長期協(xié)作。4.3 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購決策n7.采購時間策略 （1）現(xiàn)用現(xiàn)購制度： 需用貨物日期倒算采購時間，決定某一 采購日期；以成本為原則，計算采購時間。 （2）存貨控制制度：在定量訂貨制度下， 當(dāng)某一存貨達到訂購點時，即為采購日期；在定期訂貨制度下，每隔一定時期，即為采購日期。4.3 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購決策n8.采購數(shù)量策略 （1）ABC分類控制法； （2）經(jīng)濟訂購批量法； （3）定量訂貨法； （4）定期訂貨法； （5）準時制與零庫存法。4.3 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購決策n9.談判策略（1）投石問路策略

9、；（2）貨比三家策略；（3）避免爭論策略；（4）情感溝通策略；（5）聲東擊西策略；（6）最后通牒策略；（7）新穎的采購策略。4.3 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購決策n10.采購渠道選擇策略 （1）名優(yōu)渠道策略：就是選擇名優(yōu)商品 廠家或供貨商作為進貨渠道。 （2）動態(tài)渠道策略 ：是不斷根據(jù)市場 變化選擇新的，有發(fā)展?jié)摿Φ倪M貨 渠道。 第五章 供應(yīng)鏈庫存管理 5.1 傳統(tǒng)的庫存管理 5.2 供應(yīng)鏈庫存管理模式 5.3供應(yīng)鏈庫存優(yōu)化方法5.1 傳統(tǒng)的庫存管理n“庫存”表示用于將來目的的資源暫時處于閑置狀態(tài)。n庫存管理是對制造業(yè)或服務(wù)業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營全過程的各種物品，產(chǎn)成品以及其他資源進行管理和控制，使其儲備保持

10、在經(jīng)濟合理的水平上。5.1 傳統(tǒng)的庫存管理n5.1.1傳統(tǒng)管理模式下的控制策略 1.訂貨點檢查策略 （1）（Q，R）策略。 （2）（R，S）策略 （3）（t,S）策略。 （4）（t,R,S）策略。 5.1 傳統(tǒng)的庫存管理n2. ABC重點控制策略 具體做法是先把物資分類，在針對重要程度的不同分別控制。對A類物資進行重點、嚴格控制，對B類物資引起重視，適當(dāng)控制，對C類物資進行一般庫存管理。5.1 傳統(tǒng)的庫存管理n3. 經(jīng)濟訂購批量（EOQ）策略經(jīng)濟訂貨批量是固定訂貨批量模型的一種，可以用來確定企業(yè)一次訂貨（外購或自制）的數(shù)量。當(dāng)企業(yè)按照經(jīng)濟訂貨批量來訂貨時，可實現(xiàn)訂貨成本和儲存成本之和最小化。其

11、基本公式為：CDKQ25.1 傳統(tǒng)的庫存管理n5.1.2傳統(tǒng)庫存控制存在的缺陷 ：1. 庫存控制缺乏合作性與協(xié)調(diào)性 2. 庫存控制的績效考評尺度具有局限性 3. 庫存控制策略過于簡單化 4. 庫存信息傳遞能力較低 5.1 傳統(tǒng)的庫存管理n5.1.3 傳統(tǒng)庫存管理的“牛鞭效應(yīng)”n1.“牛鞭效應(yīng)” “牛鞭效應(yīng)”是指供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動，此信息扭曲的放大作用在圖形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。 5.1 傳統(tǒng)的庫存管理n2. “牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的原因:

12、 （1）需求預(yù)測修正 （2）訂貨批量決策 （3）價格波動 （4）短缺博弈 （5）庫存責(zé)任失衡 （6）應(yīng)付環(huán)境變異 5.1 傳統(tǒng)的庫存管理n3. 解決“牛鞭效應(yīng)”的方法 （1）訂貨分級管理 （2）加強出入庫管理，合理分擔(dān)庫存責(zé)任 （3）縮短提前期，實行外包服務(wù) （4）規(guī)避短缺情況下的博弈行為 （5）參考歷史資料，適當(dāng)減量修正，分批發(fā)送（6）提前回款期限 5.2供應(yīng)鏈庫存管理模式n 5.2.1 供應(yīng)商管理庫存模式（VMI）n1. VMI的概念 供應(yīng)商管理庫存（VMI）是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的

13、目標框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正，以產(chǎn)生一種連續(xù)改進的環(huán)境。5.2供應(yīng)鏈庫存管理模式n2. VMI的基本思想 （1）合作精神（合作性原則）。 （2）使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）。（3）框架協(xié)議（目標一致性原則）。（4）連續(xù)改進原則。 5.2供應(yīng)鏈庫存管理模式n3. VMI的實施步驟 （1）建立顧客情報信息系統(tǒng)。 （2）建立銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。 （3）建立供應(yīng)商與分銷商（批發(fā)商）的 合作框架協(xié)議，即補貨配送計劃。 （4）組織機構(gòu)的變革。 5.2供應(yīng)鏈庫存管理模式n4. VMI實施的方式（1）供應(yīng)商提供包括所有產(chǎn)品的軟件進行存貨決策，用戶使用軟件執(zhí)行存貨決策，用戶擁有存貨所有權(quán)，管理存貨。（2）供應(yīng)商在用戶

14、的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，但是存貨的所有權(quán)歸用戶。（3）供應(yīng)商在用戶的所在地，代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，擁有存貨所有權(quán)。（4）供應(yīng)商不在用戶的所在地，但定期派人代表用戶執(zhí)行存貨決策，管理存貨，擁有存貨所有權(quán)。5.2供應(yīng)鏈庫存管理模式n5.2.2 聯(lián)合庫存管理模式（JMI）n1. JMI的概念 聯(lián)合庫存管理（Joint Managed Inventory，JMI）是指由供應(yīng)商和用戶聯(lián)合管理庫存。5.2供應(yīng)鏈庫存管理模式n2. JMI的基本思想 JMI是一種在VMI基礎(chǔ)上發(fā)展起來的供應(yīng)商與用戶權(quán)力責(zé)任平衡和風(fēng)險共擔(dān)的庫存管理模式。傳統(tǒng)的庫存控制策略是供應(yīng)商和核心企業(yè)、零售企業(yè)

15、都自設(shè)倉庫，自己進行庫存管理，不考慮合作伙伴間的共享問題，因此原材料到產(chǎn)成品，直至最終用戶手中，需要周轉(zhuǎn)多次，造成了整個供應(yīng)鏈資源的重置和浪費。 5.2供應(yīng)鏈庫存管理模式n3. JMI的優(yōu)點為實現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化運作提供了條件和保證。減少了供應(yīng)鏈中的需求扭曲現(xiàn)象，降低了庫存的不確定性，提高了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。庫存作為供需雙方的信息交流和協(xié)調(diào)的紐帶，可以暴露供應(yīng)鏈管理中的缺陷，為改進供應(yīng)鏈管理水平提供依據(jù)。為實現(xiàn)零庫存管理、準時采購以及精細供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了條件。 進一步體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的資源共享和風(fēng)險分擔(dān)的原則。5.2供應(yīng)鏈庫存管理模式n4. JMI的實施策略（1）建立供需協(xié)調(diào)管理機制（2）發(fā)揮兩種

16、資源計劃系統(tǒng)的作（3）建立快速響應(yīng)系統(tǒng)（QR）（4）發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用5.3 供應(yīng)鏈庫存優(yōu)化方法 n5.3.1產(chǎn)品設(shè)計考慮供應(yīng)鏈庫存管理 人們在進行產(chǎn)品設(shè)計時候，考慮的因素一般是產(chǎn)品的成本、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品質(zhì)量等因素，很少考慮生產(chǎn)過程中供應(yīng)鏈庫存因素，結(jié)果辛苦設(shè)計出來的預(yù)期帶來較大利益的產(chǎn)品，往往因為庫存成本的增加、由于不合理的運輸、批發(fā)而導(dǎo)致不能達到預(yù)期目標。5.3 供應(yīng)鏈庫存優(yōu)化方法 n5.3.2供應(yīng)鏈信息一體化建設(shè) 信息對提高供應(yīng)鏈整體管理效率，降低庫存水平，減弱不確定性對庫存費用帶來的負面效應(yīng)起關(guān)鍵作用。訂貨預(yù)測、各地的庫存狀態(tài)、生產(chǎn)計劃、送貨計劃等，這些都是供應(yīng)鏈管理中的關(guān)鍵數(shù)據(jù)

17、。 5.3 供應(yīng)鏈庫存優(yōu)化方法 n5.3.3建立有效的激勵監(jiān)督體系 供應(yīng)鏈內(nèi)部各成員因為利益目標不一致，因此相互之間合作精神缺乏，即使鏈內(nèi)成員建立一定的合作關(guān)系，因為缺乏相應(yīng)的監(jiān)督和激勵措施，使得合作往往達不到預(yù)期的效果。5.3 供應(yīng)鏈庫存優(yōu)化方法 n5.3.4建立供應(yīng)鏈的性能度量體系 盡管供應(yīng)鏈總的性能取決于各有關(guān)部門的聯(lián)合性能，每一部門的管理仍然是高度自治的，各有各的目標和任務(wù)。這些目標很少與供應(yīng)鏈的總性能相關(guān)，甚至矛盾，結(jié)果是對供應(yīng)鏈產(chǎn)生不良的效果。 第六章 供應(yīng)鏈生產(chǎn)管理n6.1傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃與控制n6.2供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)計劃與控制n6.3供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)計劃與控制模型6.1傳統(tǒng)的

18、生產(chǎn)計劃與控制n6.1.1生產(chǎn)計劃概述n1.生產(chǎn)計劃的概念 生產(chǎn)計劃是關(guān)于生產(chǎn)系統(tǒng)總體方面的計劃，它所反映的是企業(yè)在計劃期應(yīng)達到的產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量和產(chǎn)值等生產(chǎn)方面的指標、生產(chǎn)進度及相應(yīng)的布置，它是指導(dǎo)企業(yè)計劃期生產(chǎn)活動的綱領(lǐng)性方案。 6.1傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃與控制n2.生產(chǎn)計劃的任務(wù)（1）保證交貨日期與生產(chǎn)量。（2）使企業(yè)維持同其生產(chǎn)能力相稱的工作量及適當(dāng)開工率。（3）作為物料采購的基準依據(jù)。（4）將重要的產(chǎn)品或物料的庫存量維持在適當(dāng)水平。（5）對長期的增產(chǎn)計劃適度安排。 6.1傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃與控制n3.生產(chǎn)計劃的內(nèi)容 （1）生產(chǎn)什么東西。 （2）生產(chǎn)多少。 （3）在哪里生產(chǎn)。 （4）要求什么

19、時候完成。 6.1傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃與控制n6.1.2傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃與控制 1.傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃與控制的弊端（1）生產(chǎn)計劃與控制和作業(yè)計劃相脫節(jié)，計劃控制力弱。（2）“多動力源的推進方式”使庫存大量增加。（3）生產(chǎn)缺乏柔性，對市場反應(yīng)能力低。 6.1傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃與控制n2.傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃與供應(yīng)鏈管理生產(chǎn)計劃的區(qū)別:（1）傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃與控制只涉及單個企業(yè)。（2）傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃與控制針對的是企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化配置；（3）傳統(tǒng)生產(chǎn)計劃與控制對于信息的共享程度非常低（4）企業(yè)生產(chǎn)計劃的約束條件比傳統(tǒng)的更多（5）傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃與客戶需求的偏離較大（6）傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃是一種基于“控制權(quán)”的集中式?jīng)Q策（7）傳統(tǒng)的

20、生產(chǎn)計劃與控制的信息反饋機制是一種線性反饋機制6.2供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)計劃與控制 n6.2.1供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)計劃的內(nèi)容 供應(yīng)鏈管理思想對企業(yè)的生產(chǎn)計劃與控制模式提出了巨大挑戰(zhàn)，因為它要求企業(yè)決策者進行思維方式的轉(zhuǎn)變，即從傳統(tǒng)的、封閉的縱向思維方式轉(zhuǎn)為橫向的、開放的思維方式。因此，供應(yīng)鏈環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制必然不同于傳統(tǒng)的生產(chǎn)計劃與控制。 6.2供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)計劃與控制n在制定生產(chǎn)計劃的的過程中，要集中反映以下三個核心內(nèi)容：1.柔性約束:（1）柔性是雙方共同制定一個合同要素。（2）柔性影響著產(chǎn)量。（3）柔性貫穿于供應(yīng)鏈。 6.2供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)計劃與控制n2.生產(chǎn)進度信息 生產(chǎn)進度

21、信息是企業(yè)檢查生產(chǎn)計劃執(zhí)行狀況的重要依據(jù)，也是滾動制定生產(chǎn)計劃過程中用于修正原有計劃和制定新計劃的重要信息 6.2供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)計劃與控制n3.生產(chǎn)能力 生產(chǎn)能力是指生產(chǎn)設(shè)備在一定的時間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，產(chǎn)能通常以標準直接工時為單位。 6.2供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)計劃與控制n6.2.2供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)計劃的特點1.具有縱向和橫向的信息集成過程2.豐富了能力平衡在計劃中的作用3.計劃的循環(huán)過程突破了企業(yè)的限制6.2供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)計劃與控制n6.2.3供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)控制1.供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)控制的特點（1）協(xié)同合作（2）信息實時反饋（3）保持合理庫存6.2供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)計

22、劃與控制n2.供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)控制的內(nèi)容（1）生產(chǎn)進度控制（2）供應(yīng)鏈的生產(chǎn)節(jié)奏控制（3）提前期管理（4）庫存控制和在制品管理6.2供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)計劃與控制n3. 供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)控制機制 供應(yīng)鏈的運作本身就是要求各節(jié)點企業(yè)或部門實現(xiàn)協(xié)同化運作，因而也就有必要建立一種供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)機制。其目的是使供應(yīng)鏈整體達到效能最優(yōu)，獲得同步化響應(yīng)市場需求變化。 6.2供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)計劃與控制n4.供應(yīng)鏈的信息跟蹤機制（1）跟蹤機制的外部運行環(huán)境 采購部門與銷售部門制造部門 生產(chǎn)計劃部門 (2)生產(chǎn)計劃中的跟蹤機制 工作流程包括：建立訂貨檔案；分解訂單；主生產(chǎn)計劃對子訂單進行規(guī)劃；投入產(chǎn)出計劃的跟蹤；

23、車間作業(yè)計劃的跟蹤；采購計劃的跟蹤（3）生產(chǎn)進度控制中的跟蹤機制6.3供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)計劃與控制模型 n6.3.1供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的集成生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)的總體構(gòu)想：1.供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)中幾個概念的新拓展（1）供應(yīng)鏈管理對資源(Resource)概念內(nèi)涵的拓展。（2）供應(yīng)鏈管理對能力(Capacity)概念內(nèi)涵的拓展。（3）供應(yīng)鏈管理對提前期(Lead Time)概念內(nèi)涵的擴展。6.3供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)計劃與控制模型供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)計劃與控制模型n2.供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)管理組織模式 在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，生產(chǎn)管理組織模式和現(xiàn)行生產(chǎn)管理組織模式一個顯著的不同就是，供應(yīng)鏈管

24、理環(huán)境下生產(chǎn)管理是開放性的、以團隊工作為組織單元的多代理制。 6.3供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)計劃與控制模型供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)計劃與控制模型n3.供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)計劃的信息組織與決策特征： （1）開放性。（2）動態(tài)性。 （3）集成性。（4）群體性。 （5）分布性。 6.3供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)計劃與控制模型供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)計劃與控制模型n6.3.2供應(yīng)鏈環(huán)境下生產(chǎn)計劃與控制總體模型： 該模型中，信息有效地應(yīng)用于企業(yè)的生產(chǎn)計劃中去，實時監(jiān)控供應(yīng)與需求之間的差異，減少兩者之間的波動幅度，從而減少整個供應(yīng)鏈上的波動幅度。在信息化的基礎(chǔ)上，這種實時的監(jiān)控和調(diào)整能夠?qū)崿F(xiàn)，從而使生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)更能適應(yīng)以客戶

25、為導(dǎo)向的復(fù)雜多變的市場需要，生產(chǎn)計劃與控制也更加靈活、有效地適應(yīng)供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)。 6.3供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)計劃與控制模型供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)計劃與控制模型n1.生產(chǎn)計劃特點 （1）本模型首次在MRPII系統(tǒng)中提出了基于業(yè)務(wù)外包和資源外用的生產(chǎn)決策策略和算法模型，使生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)更適應(yīng)以顧客需求為導(dǎo)向的多變的市場環(huán)境的需要。生產(chǎn)計劃控制系統(tǒng)更具靈活與柔性，更能適應(yīng)MTO企業(yè)（訂貨型企業(yè)）的需要。 （2）本模型把成本分析納入了生產(chǎn)作業(yè)計劃決策過程中，真正體現(xiàn)以成本為核心的生產(chǎn)經(jīng)營思想。而傳統(tǒng)的MRPII系統(tǒng)中雖然有成本核算模塊，但僅僅是用于事后結(jié)算和分析，并沒有真正起到成本計劃與控制的作

26、用，這是對MRPII系統(tǒng)的一個改進。 （3）基于該模型的生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)，充分體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理思想，即基于價值增值與用戶滿意的供應(yīng)鏈管理模式。6.3供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)計劃與控制模型供應(yīng)鏈管理下的生產(chǎn)計劃與控制模型n2.生產(chǎn)控制模式的特點（1）訂貨決策與訂單分解控制 （2）面向?qū)ο蟮?、分布式、協(xié)調(diào)生產(chǎn)作業(yè)控制模式第七章第七章 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系n7.1供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的概述n7.2供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的建立及影響因素n7.3供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的選擇7.1供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的概述n7.1.1供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系產(chǎn)生和發(fā)展 1.產(chǎn)生背景 供應(yīng)鏈管理的核心是“合作”，即在供應(yīng)鏈上

27、的上下游企業(yè)必須建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，彼此間相互協(xié)調(diào)，密切合作，并從系統(tǒng)的角度集成和優(yōu)化供應(yīng)鏈的全部資源，從而形成整體優(yōu)勢，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈總體利益的最大化，使供應(yīng)鏈中各個節(jié)點企業(yè)獲得更加豐厚的利潤。 7.1供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的概述n2.形成發(fā)展（1）傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系（20世紀70年代前）（2）以生產(chǎn)物流為特征的物流關(guān)系（20世紀70年代到80年代）（3）以戰(zhàn)略協(xié)作為特征的合作伙伴關(guān)系的過程（20世紀90年代以后至今）7.1供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的概述n7.1.2供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系概述n1供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系涵義 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系（Supply Chain Partnership,SCP）通常指的是供應(yīng)

28、商與制造商之間為了實現(xiàn)某個特定的目標，在一定時期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的協(xié)議關(guān)系。 7.1供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的概述n2供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系特征（1）長期性。（2）互動性。（3）集成性。（4）信任性。（5）雙贏性。（6）全面性。7.1供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的概述n3.供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的形成因素 （1）強調(diào)長遠的共同利益。 （2）戰(zhàn)略合作的準則和技能。 （3）改變收益結(jié)構(gòu)。 （4）供應(yīng)鏈整體戰(zhàn)略決策的公平性。 7.1供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的概述n7.1.3供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的發(fā)展階段和戰(zhàn)略目標1.供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的發(fā)展階段（1）合作萌芽關(guān)系類型（2）合作成長關(guān)系類型（3）合作成熟關(guān)系類型（4）合

29、作衰退關(guān)系類型7.1供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的概述n2.供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的戰(zhàn)略目標 （1）資產(chǎn)/成本的效率。 （2）客戶服務(wù)的改善。 （3）營銷的優(yōu)勢。 （4）利益的持續(xù)性和穩(wěn)定性等。 7.2供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的建立及其影響因素 n7.2.1供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系建立的步驟1.建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系需求分析2.確定標準，選擇供應(yīng)商，選擇合作伙伴3.正式建立合作關(guān)系4.實施和加強戰(zhàn)略合作關(guān)系。7.2供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的建立及其影響因素n7.2.2供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系建立的影響因素 1.合作初始的困難 2.合作雙方的標準 3.組織領(lǐng)導(dǎo)的支持7.3供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的選擇n7.3.1供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的方法 1.

30、 直觀判斷法； 2. 招標合同或協(xié)議； 3. 協(xié)商選擇法； 4. 采購成本比較法； 5. ABC成本法； 6. 層次分析法 7. 合作伙伴選擇的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法7.3供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的選擇n7.3.2供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的指標體系1.指標體系的設(shè)置原則 （1）系統(tǒng)全面性原則。 （2）簡明科學(xué)性原則。 （3）穩(wěn)定可比性原則。 （4）靈活可操作性原則。 7.3供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的選擇n2.共性指標分析（1）企業(yè)環(huán)境。 （2）服務(wù)水平 。（3）管理與文化。（4）財務(wù)狀況。（5）價格與成本。 7.3供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的選擇n3.個性指標分析（1）供應(yīng)鏈中制造商/銷售商選擇上游伙伴的評價指標。 （2）供應(yīng)鏈

31、中制造商選擇下游分銷商的評價指標。7.3供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的選擇n4.綜合評價指標體系結(jié)構(gòu) 根據(jù)對企業(yè)的調(diào)查研究可知，影響企業(yè)合作伙伴選擇的主要因素可以歸納為四類：企業(yè)業(yè)績、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)能力、質(zhì)量系統(tǒng)和企業(yè)環(huán)境。 7.3供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的選擇n7.3.3供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的步驟 1. 分析市場競爭環(huán)境（需求、必要性） 2. 確立合作伙伴選擇目標 3. 制定合作伙伴評價標準 4. 成立評價小組 5. 合作伙伴參與 6. 評價合作伙伴 7. 實施供應(yīng)鏈合作關(guān)系第八章 供應(yīng)鏈信息管理n8.1網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟與供應(yīng)鏈管理n8.2供應(yīng)鏈管理中的信息技術(shù)n8.3基于供應(yīng)鏈的物流信息系統(tǒng)8.1網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟與供應(yīng)鏈管

32、理n8.1.1 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟概述1.網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的內(nèi)涵網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟概括為一種建立在計算機網(wǎng)絡(luò)（特別是Internet） 基礎(chǔ)之上，以現(xiàn)代信息技術(shù)為核心的新的經(jīng)濟形態(tài)。它不僅是指以計算機為核心的信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的興起和快速增長，也包括以現(xiàn)代計算機技術(shù)為基礎(chǔ)的整個高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的崛起和迅猛發(fā)展，更包括由于高新技術(shù)的推廣和運用所引起的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)、傳統(tǒng)經(jīng)濟部門的深刻的革命性變化和飛躍性發(fā)展 8.1網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟與供應(yīng)鏈管理n2.網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的特征（1）無時空限制；（2）直接性；（3）虛擬性； （4）競爭與合作并存；（5）強調(diào)速度；（6）創(chuàng)新性（7）可持續(xù)性 8.1網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟與供應(yīng)鏈管理n8.1.2 互聯(lián)網(wǎng)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用 供應(yīng)鏈

33、管理（SCM）的分析對象正在從工廠、倉庫或公司轉(zhuǎn)向整個供應(yīng)鏈。由于供應(yīng)鏈通常跨越多個企業(yè)，SCM特別強調(diào)跨企業(yè)協(xié)作的重要意義這種協(xié)作就稱為供應(yīng)鏈整合。但是，供應(yīng)鏈整合需要一個連接著多企業(yè)高效率的信息系統(tǒng)，而互聯(lián)網(wǎng)可以滿足這個需求。 8.1網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟與供應(yīng)鏈管理n1.運輸管理 在發(fā)達國家，Internet在供應(yīng)鏈中應(yīng)用得最普遍的職能管理環(huán)節(jié)是運輸管理。采用Internet，對地區(qū)分配中心上的發(fā)貨進行監(jiān)視，對貨物運至地區(qū)倉庫進行跟蹤，提供給核心企業(yè)有關(guān)所使用的運載工具的可靠性數(shù)據(jù)。 8.1網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟與供應(yīng)鏈管理n2.訂單處理 （1）可以急劇地減少訂單成本，因為采用Internet可以減少在傳統(tǒng)訂單處理

34、時所涉及的很多工作單。（2）處理訂單的速度得到很大提高，訂單的循環(huán)周期（從訂單下達至交貨之間的這段時間）得到縮短。（3）減少訂單處理的出錯率，而且更容易發(fā)現(xiàn)錯誤并能很快改正。（4）核心企業(yè)在訂單處理中進行準確標價是最重要的，核心企業(yè)在訂單設(shè)定之前，Internet可以提供給核心企業(yè)可以檢查供應(yīng)商的在線價格。 8.1網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟與供應(yīng)鏈管理n3.采購管理 Internet本身已經(jīng)證明核心企業(yè)與供應(yīng)商有著重要的通訊聯(lián)系。Internet的應(yīng)用使得傳統(tǒng)的征購方法發(fā)生了很大改變，如通過Internet，可以從供應(yīng)商方便得到查詢回執(zhí)，提供給供應(yīng)商的需求信息，商品回退處理等。 8.1網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟與供應(yīng)鏈管理n4.

35、客戶服務(wù) 核心企業(yè)客戶通過Internet可以非常方便地進行聯(lián)絡(luò)有關(guān)服務(wù)問題，核心企業(yè)通過Internet接受客戶投訴，向客戶提供技術(shù)服務(wù)，互發(fā)緊急通知和管理服務(wù)外包等?？蛻艨梢噪S時通過Internet聯(lián)系核心企業(yè)的服務(wù)部門，通知任何可能發(fā)生的服務(wù)問題。 8.1網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟與供應(yīng)鏈管理n5.庫存管理 Internet在庫存管理中用得最多的是核心企業(yè)對供應(yīng)商的缺貨通訊，或者說核心企業(yè)對它們的客戶的缺貨通訊。EDI是計算機與計算機之間的相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的交換工具，它有一致的標準以使交換成為可能。I 8.1網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟與供應(yīng)鏈管理n6.生產(chǎn)管理 一般說來，生產(chǎn)調(diào)度管理是SCM中最難管理的環(huán)節(jié)，主要理由有： （1

36、）核心企業(yè)對產(chǎn)品銷售預(yù)測的高度不準確性；（2）缺乏來自供應(yīng)商的原材料信息；（3）缺乏供應(yīng)商的庫存水平波動和客戶需求波動信息。8.2 供應(yīng)鏈管理中的信息技術(shù)n8.2.1 供應(yīng)鏈管理中的信息流 有效的信息流對供應(yīng)鏈管理的主要作用，在于及時在供應(yīng)鏈中傳遞需求和供給信息，提供準確的管理信息，從而使供應(yīng)鏈成員都能得到實時信息，以形成統(tǒng)一的計劃與執(zhí)行，從而為最終顧客更好地服務(wù)。 8.2 供應(yīng)鏈管理中的信息技術(shù)n1. 供應(yīng)鏈中的信息流的地位和作用（1）信息的有效流動直接關(guān)系著企業(yè)的決策與運營；（2）信息共享是消除需求信息不確定性的有效方法；（3）信息交流能強化企業(yè)的核心競爭力8.2 供應(yīng)鏈管理中的信息技術(shù)n

37、2.供應(yīng)鏈中信息流的特點 （1）覆蓋的范圍廣 （2）獲取途徑多 （3）信息質(zhì)量高 （4）信息量大、時效性強8.2 供應(yīng)鏈管理中的信息技術(shù)n8.2.2信息技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用 信息技術(shù)從根本上改變了信息收集、處理、傳輸?shù)姆绞胶吐窂?，引起了組織變革，業(yè)務(wù)流程重，管理思想的革新，人們更關(guān)注整個供應(yīng)鏈上合作伙伴的整體協(xié)作能力，強調(diào)的是雙贏、多贏。8.2 供應(yīng)鏈管理中的信息技術(shù)n1. 供應(yīng)鏈管理中的基礎(chǔ)信息技術(shù) （1）條碼技術(shù) （2）射頻技術(shù)（RFID） （3）EDI技術(shù) （4）全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS） （5）地理信息系統(tǒng)（GIS）8.2 供應(yīng)鏈管理中的信息技術(shù)n2.集成供應(yīng)鏈管理信息技術(shù)（1）材

38、料需求計劃（MRP）（2）企業(yè)資源計劃（ERP）8.3 基于供應(yīng)鏈的物流信息系統(tǒng) n8.3.1 供應(yīng)鏈與物流信息系統(tǒng)概述 要提升供應(yīng)鏈管理水平首先是要理順物流信息，增強物流信息的透明度， 加快了物流在供應(yīng)鏈上的流通速度，從而提高物流管理水平。 8.3 基于供應(yīng)鏈的物流信息系統(tǒng)n1.供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流信息的特點 與傳統(tǒng)的物流系統(tǒng)相比，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的物流信息主要具有信息來源廣、動態(tài)性特別強和信息量大、種類多的特點，供應(yīng)鏈管理環(huán)境中的物流信息管理更為復(fù)雜，為支撐供應(yīng)鏈管理而進行物流信息化建設(shè)的任務(wù)更為艱巨。8.3 基于供應(yīng)鏈的物流信息系統(tǒng)n2. 供應(yīng)鏈與物流信息系統(tǒng)的關(guān)系 研究供應(yīng)鏈管理模式，

39、首先要從改變原有的企業(yè)信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、建立面向供應(yīng)鏈管理的新的企 業(yè)信息系統(tǒng)入手，這是實施供應(yīng)鏈管理的前提和保證，為實施供應(yīng)鏈管理提供集成環(huán)境，保 證供應(yīng)鏈生產(chǎn)計劃的同步化和實現(xiàn)企業(yè)間信息共享。8.3 基于供應(yīng)鏈的物流信息系統(tǒng)n8.3.2 基于供應(yīng)鏈管理的集成化物流信息系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)： 信息系統(tǒng)的集成不是人員、產(chǎn)品和設(shè)備的簡單疊加，也不是一勞永逸的事情。事實上一次性地就某個應(yīng)用問題把若干應(yīng)用系統(tǒng)集成到一起已不是難事，難的是要做到隨時跟上需求的變化，適時地支持系統(tǒng)動態(tài)集成。8.3 基于供應(yīng)鏈的物流信息系統(tǒng)n集成化物流信息系統(tǒng)的體系結(jié)構(gòu)可以用一個三維的模型來表示。第一維是從供應(yīng)鏈中物流管理層次來劃分

40、，自下而上共四個層次：業(yè)務(wù)操作層、運行管理層、戰(zhàn)略管理層、供應(yīng)鏈管理層。第二維是根據(jù)物流的功能和所涉及的領(lǐng)域來劃分，例如采購、儲存、生產(chǎn)、銷售、運輸?shù)?。第三維是根據(jù)信息系統(tǒng)本身所包含的不同內(nèi)容來劃分，有四個層次：硬件、軟件、信息、應(yīng)用。 8.3 基于供應(yīng)鏈的物流信息系統(tǒng)n8.3.3 基于供應(yīng)鏈管理的物流信息系統(tǒng)集成策略：1.要對供應(yīng)鏈中的物流過程重新設(shè)計2.要注重集成化信息系統(tǒng)開發(fā)方法論的應(yīng)用3.要建立公共信息平臺4.要建立適應(yīng)信息集成的管理模式第九章 供應(yīng)鏈績效管理 n9.1 供應(yīng)鏈績效評價的基本概念n9.2供應(yīng)鏈績效評價的方法和應(yīng)用n9.3供應(yīng)鏈管理下的激勵機制9.1 供應(yīng)鏈績效評價的基本

41、概念n9.1.1 供應(yīng)鏈績效評價的意義 1.實現(xiàn)公平管理 2.實現(xiàn)不斷改善 3.提高經(jīng)濟效益 4.作為定崗、調(diào)資的依據(jù) 5.加強企業(yè)的重視與監(jiān)督9.1 供應(yīng)鏈績效評價的基本概念n9.1.2 供應(yīng)鏈績效評價的內(nèi)涵供應(yīng)鏈績效評價是指圍繞供應(yīng)鏈的目標，對供應(yīng)鏈整體、各環(huán)節(jié)(尤其是核心企業(yè)運營狀況以及各環(huán)節(jié)之間的運營關(guān)系等)所進行的事前、事中和事后分析評價。 9.1 供應(yīng)鏈績效評價的基本概念n供應(yīng)鏈進行績效評價的目的，一般要從三個方面考慮：n一是內(nèi)部績效度量；n二是外部績效度量；n三是供應(yīng)鏈綜合績效度量。9.1 供應(yīng)鏈績效評價的基本概念n9.1.3供應(yīng)鏈績效評價的作用和原則n1.供應(yīng)鏈績效評價的作用

42、（1）提高整個供應(yīng)鏈的運營效果 （2）約束供應(yīng)鏈內(nèi)各企業(yè) （3）激勵供應(yīng)鏈內(nèi)各企業(yè) （4）提高供應(yīng)鏈內(nèi)各企業(yè)的合作關(guān)系9.1 供應(yīng)鏈績效評價的基本概念n2.供應(yīng)鏈績效評價的原則（1）突出重點，對關(guān)鍵績效指標有針對性地進行重點分析。（2）采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標體系。（3）評價指標不因僅僅反映某個企業(yè)的運營情況，而要能反映整個供應(yīng)鏈的運營情況。（4）盡可能采用實時分析與評價的方法，把績效度量范圍擴大到能反映供應(yīng)鏈實時運營的信息上去，這要比僅做事后分析要有價值得多。（5）在衡量供應(yīng)鏈績效時，采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績效評價指標，把評價的對象擴大到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)。9.2

43、供應(yīng)鏈績效評價的方法和模型n9.2.1 供應(yīng)鏈績效評價的方法 1.標桿法。 2.專家評價法。 3.數(shù)理統(tǒng)計法。4.模糊綜合評價方法。 5.層次分析法。6.灰色關(guān)聯(lián)法。 7.仿真的績效評價方法。 9.2供應(yīng)鏈績效評價方法和模型n9.2.2 常用的供應(yīng)鏈績效評價體系的應(yīng)用n1.基于供應(yīng)鏈平衡計分卡的評價體系n（1）平衡計分卡簡介n1992年卡普蘭和諾頓首次提出了平衡計分卡。平衡計分卡的核心思想反映在一系列指標間形成平衡，即短期目標和長期目標、財務(wù)指標和非財務(wù)指標、滯后型指標和領(lǐng)先型指標、內(nèi)部績效和外部績效之間的平衡。 9.2供應(yīng)鏈績效評價方法和模型n（2）平衡計分卡的實施步驟建立企業(yè)的遠景與戰(zhàn)略。

44、成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰(zhàn)略，并 建立財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與成長四類具體的目標。為四類具體的目標找出最具有意義的業(yè)績衡量指標。加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的據(jù)體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰(zhàn)略。9.2供應(yīng)鏈績效評價方法和模型n（3）平衡計分卡供應(yīng)鏈績效評價指標 供應(yīng)鏈財務(wù)指標。 供應(yīng)鏈客戶指標。 供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程。 供應(yīng)鏈學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力。 9.2供應(yīng)鏈績效評價方法和模型n2.基于供應(yīng)鏈標桿管理法的評價體系n（1）標桿管理法簡介 標桿法是美國施樂公司確

45、立的經(jīng)營分析手法，以定量分析自己公司現(xiàn)狀與其他公司現(xiàn)狀，并加以比較。標桿法就是將那些出類拔萃的企業(yè)作為企業(yè)測定基準，以它們?yōu)閷W(xué)習(xí)的對象，迎頭趕上，進而超越之。 9.2供應(yīng)鏈績效評價方法和模型n（2）標桿法的種類 戰(zhàn)略性標桿。 操作性標桿。 支持活動性標桿。 9.2供應(yīng)鏈績效評價方法和模型n（3） 實施標桿法的收益標桿實施過程幫助企業(yè)辨別最優(yōu)秀企業(yè)及其優(yōu)秀的管理功能，并將之吸收到企業(yè)的經(jīng)營計劃中來，以通過標桿活動改進工作績效。實施標桿法可以克服阻礙企業(yè)進步的頑疾。實施標桿還是一種市場信息的來源，通過標桿的實施過程使得企業(yè)間各個部門的結(jié)合更加緊密。9.2供應(yīng)鏈績效評價方法和模型n（4）標桿法成功的

46、關(guān)鍵因素 全體員工的支持。 有關(guān)數(shù)據(jù)的收集。 重視標桿法的作用。9.2供應(yīng)鏈績效評價方法和模型n（5）標桿管理的實施 羅伯特坎普（Robert Camp）提出了標桿實施的5個階段。 計劃階段; 分析階段 整合階段;行動階段 正常運作階段9.3 供應(yīng)鏈管理下的激勵機制 n激勵是指管理者運用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動機，使其朝向所期望的目標前進的心理過程。如何設(shè)計出對供應(yīng)鏈上的各個節(jié)點企業(yè)的激勵機制，對保證供應(yīng)鏈的整體利益是非常重要的。 9.3 供應(yīng)鏈管理下的激勵機制n9.3.1 供應(yīng)鏈激勵機制的特點 1. 體現(xiàn)了激勵的基本模式。 2.符合參與約束和激勵相容約束 3.團體行為的獨特

47、性 4.專注于成員企業(yè)9.3 供應(yīng)鏈管理下的激勵機制n9.3.2 供應(yīng)鏈激勵機制的內(nèi)容1.激勵主體與客體（1）核心企業(yè)對成員企業(yè)的激勵;（2）制造商對供應(yīng)商的激勵;（3）制造商對銷售商的激勵;（4）供應(yīng)鏈對成員企業(yè)的激勵;（5）成員企業(yè)對供應(yīng)鏈的激勵。9.3 供應(yīng)鏈管理下的激勵機制n2.激勵目標 激勵目標主要是通過某些激勵手段，調(diào)動委托人和代理人的積極性，兼顧合作雙方的共同利益，消除由于信息不對稱和敗德行為帶來的風(fēng)險，使供應(yīng)鏈的運作更加順暢，實現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)共贏的目標。9.3 供應(yīng)鏈管理下的激勵機制n3.激勵方式 供應(yīng)鏈管理模式下的激勵方式有多種多樣，主要就是正激勵和負激勵兩大類。正激勵是指一般

48、意義上的正向強化、正向激勵，是鼓勵人們采取某種行為；而負激勵則是指一般意義上的負強化，是一種約束、一種懲罰，阻止人們采取某種行為。 9.3 供應(yīng)鏈管理下的激勵機制n4.供應(yīng)鏈協(xié)議 供應(yīng)鏈激勵需要一個好的規(guī)則來評判好與壞。供應(yīng)鏈協(xié)議（Supply Chain Protocol,縮寫為SCP）充當(dāng)了這一角色。供應(yīng)鏈協(xié)議將供應(yīng)鏈管理工作進行程序化、標準化和規(guī)范化，為供應(yīng)鏈績效評價和激勵的實現(xiàn)提供了一個平臺。9.3 供應(yīng)鏈管理下的激勵機制n9.3.3 供應(yīng)鏈激勵模式1.經(jīng)濟激勵：價格激勵與訂單激勵；2.信息激勵； 3.商譽激勵；4.淘汰激勵； 5.組織激勵；6.新產(chǎn)品/新技術(shù)的共同開發(fā)第十章 供應(yīng)鏈財

49、務(wù)管理 n10.1 供應(yīng)鏈財務(wù)管理的概述n10.2 供應(yīng)鏈管理下的財務(wù)分析n10.3 供應(yīng)鏈成本管理10.1 供應(yīng)鏈財務(wù)管理的概述n10.1.1 供應(yīng)鏈決策與企業(yè)財務(wù)n1.供應(yīng)鏈決策中財務(wù)因素的影響： 財務(wù)分析是根據(jù)不同供應(yīng)鏈決策的財務(wù)績效進行的比較，它可以使公司的供應(yīng)鏈績效評價結(jié)合到股東投資業(yè)績評價中。因此，財務(wù)分析作為一種重要工具，供應(yīng)鏈管理者在進行有關(guān)供應(yīng)鏈決策時必須要很好地理解和把握。10.1 供應(yīng)鏈財務(wù)管理的概述n2. 供應(yīng)鏈決策對企業(yè)資產(chǎn)報酬率的影響 資產(chǎn)報酬率，也稱資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)利潤率或投資報酬率，是企業(yè)在一定時期內(nèi)凈利潤與資產(chǎn)平均總額的百分比。 10.1 供應(yīng)鏈財務(wù)管理的概述

50、n3.供應(yīng)鏈決策中財務(wù)成本驅(qū)動因素分析（1）信息障礙 ；（2）缺乏協(xié)調(diào) （3）支付延期 ；（4）計價能力 （5）作為整合式供應(yīng)鏈管理組成部分的供應(yīng)鏈財務(wù)管理 10.1 供應(yīng)鏈財務(wù)管理的概述n10.1.2 供應(yīng)鏈中的財務(wù)管理n1.供應(yīng)鏈中實施財務(wù)管理的背景（1）國外競爭者的加入。（2）貿(mào)易壁壘撤除，市場自由度增加。（3）互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的廣泛應(yīng)用。（4）顧客和消費者越來越看重產(chǎn)品的價值。 10.1 供應(yīng)鏈財務(wù)管理的概述n2.供應(yīng)鏈管理對財務(wù)管理的影響（ 1）人力資本作為企業(yè)重要資源逐漸被人們所認同，企業(yè)已經(jīng)變成相關(guān)利益者間的“契約聯(lián)結(jié)體”，是企業(yè)資本的所有者與人力資本的所有者共同擁有的。（2）在供應(yīng)鏈

51、管理中，企業(yè)除了對資金流要備加關(guān)注外，也要關(guān)注其信息流，供應(yīng)鏈中的各企業(yè)的相互銜接是通過信息予以溝通的，基本資源的調(diào)度也是通過信息的傳遞來實現(xiàn)的。（3）供應(yīng)鏈管理為企業(yè)節(jié)省了物流設(shè)施設(shè)備的投資，在供應(yīng)鏈各成員之間實現(xiàn)物流資源共享，使企業(yè)不必自建商品配送中心，減少了各企業(yè)對物流設(shè)施設(shè)備的重復(fù)投資，為企業(yè)和社會節(jié)省大筆資金。（4）在傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)往來中，供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)之間缺乏交流與合作。 10.2供應(yīng)鏈管理下的財務(wù)分析n10.2.1供應(yīng)鏈決策中財務(wù)分析的方法n1.折現(xiàn)現(xiàn)金流量分析折現(xiàn)現(xiàn)金流量(Discounted Cash Flow DCF)分析法作為決策財務(wù)估價的傳統(tǒng)方法，可以用來估算未來現(xiàn)金流

52、的現(xiàn)值，并且通過比較不同備選方案的現(xiàn)金流進行管理。10.2供應(yīng)鏈管理下的財務(wù)分析n2.決策樹分析法n決策樹是一種適用于不確定性財務(wù)估價決策的圖表工具。價格、需求、外匯匯率和通貨膨脹率這些財務(wù)因素都是不確定的，所以我們可以在折現(xiàn)現(xiàn)金流量法的基礎(chǔ)上結(jié)合決策樹對供應(yīng)鏈決策進行估價。 10.2供應(yīng)鏈管理下的財務(wù)分析n10.2.2供應(yīng)鏈服務(wù)中財務(wù)分析 1.供應(yīng)商的改善。 2.用戶的改善。 3.主體企業(yè)本身的改善。 10.3 供應(yīng)鏈成本管理n供應(yīng)鏈成本就是從原材料供應(yīng)商到最終顧客的物流、信息流、資金流所發(fā)生的各種成本。供應(yīng)鏈成本包括所發(fā)生的一切物料成本、勞動成本、運輸成本、設(shè)備成本和其他變動成本。既包括有

53、形的成本也包括無形的成本。10.3 供應(yīng)鏈成本管理n10.3.1.供應(yīng)鏈成本管理的特點1.重視整體效益，培養(yǎng)持久優(yōu)勢2.需求拉動式模式3.目標之間可以相互兼容4.對企業(yè)成本進行全程控制5.管理活動具有層次性和整體性6.利用信息技術(shù)，手段多樣化10.3 供應(yīng)鏈成本管理n10.3.2供應(yīng)鏈成本管理的方法n1.作業(yè)成本法n（1）作業(yè)成本法的基本概念n作業(yè)成本法(Activity-based Costing)最早由美國哈佛大學(xué)卡普蘭和庫珀兩位教授提出。ABC法以作業(yè)為成本核算對象，基于這樣的理念：作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品和服務(wù)耗費作業(yè)。其目標是將成本動因引起的資源消耗更合理地分配到產(chǎn)品或服務(wù)中去。 10.3

54、 供應(yīng)鏈成本管理n2）作業(yè)成本法的運用流程 分析供應(yīng)鏈流程。 識別是定義選擇主要作業(yè)對象。 建立作業(yè)成本庫。 確定作業(yè)實施過程中的資源消耗。 選擇成本動因，歸集資源費用到同質(zhì)成本庫，并計算成本動因分配率。分配作業(yè)庫中的費用到產(chǎn)品，計算產(chǎn)品成本。 10.3 供應(yīng)鏈成本管理n2.目標成本法 目標成本法是豐田（TOYOTA）在60年代開發(fā)出的成本管理方法，目的在于將客戶需求轉(zhuǎn)化為所有相關(guān)流程的強制性競爭約束，以此來保證將來的產(chǎn)品能夠創(chuàng)造出利潤。10.3 供應(yīng)鏈成本管理n3.生命周期成本法n生命周期成本法源于20世紀6O年代美國國防部對軍工產(chǎn)品的成本計算。目前，對生命周期成本法還沒有達成統(tǒng)一的理解，大

55、多是依據(jù)Kenneth Blanchard和Wolter J Fabrycky的定義，“生命周期成本是指在系統(tǒng)的生命周期中與該系統(tǒng)相關(guān)的所有成本”。 第十一章 供應(yīng)鏈組織管理n11.1 傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程n11.2 供應(yīng)鏈企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組n11.3 基于BPR的供應(yīng)鏈企業(yè)組織結(jié)構(gòu)11.1 傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程n11.1.1 傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)n1.直線制 直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責(zé)人對所屬單位的一切問題負責(zé)。 11.1 傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程n2.職能制 職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。 11.1 傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程n3.事業(yè)部制 事業(yè)部制是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。 11.1 傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程n5.模擬分權(quán)制 這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。有許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難易分解成幾個獨立的事業(yè)部。 11.1 傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程n6.矩陣制 在組織結(jié)構(gòu)中，把既有按職能劃分的垂直