人力二級復習題綱(超級全)

1、第一章：人力資源規(guī)劃第一節(jié)：企業(yè)組織結構的設計與變革第一單元：企業(yè)組織結構設計【知識要求】一、組織結構設計的基本理論（一）組織設計理論的內涵1、組織理論（大組織理論）與組織設計理論（小組織理論）的對比分析：外延上不等。2、組織理論的發(fā)展：古典（行政組織理論）、近代（行為科學）、現(xiàn)代（權變管理理論）。3、組織設計理論的分類：靜態(tài)（體制、結構、規(guī)章）和動態(tài)（協(xié)調、信息管控、績效管理、激勵制度、人員配備及培訓），現(xiàn)代組織設計理論屬于動態(tài)的組織設計理論。（二）組織設計的基本原則1、任務與目標原則（基本原則）；2、專業(yè)分工與協(xié)作的原則（重視橫向協(xié)調）；3、有效管理幅度原則（決定管理層次）；4、集權與分權

2、相結合的原則；上下級管理權力分工：企業(yè)規(guī)模大??；企業(yè)生產技術特點；各項專業(yè)工作的性質；單位的管理水平；人員素質的要求；5、穩(wěn)定性與適應性相結合的原則（明確：指揮系統(tǒng)、責權關系、規(guī)章制度）。二、新型組織結構模式30年代以前先后經歷了直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制，60年代后出現(xiàn)下6種：（一）超事業(yè)部制（執(zhí)行部制）：在事業(yè)部制基礎上演變，適用于規(guī)模巨大、產品種類多優(yōu)點：事業(yè)部之間聯(lián)合；協(xié)調各事業(yè)部，增強企業(yè)靈活性與適應性；集中時間和精力，用于企業(yè)重大戰(zhàn)略決策；培養(yǎng)出色接班人缺點：加大了協(xié)調與溝通，降低決策與執(zhí)行的效率管理人員和管理成本的增加（二）矩陣制：規(guī)劃目標結構、非長期固定性、項目性組織

3、結構，有雙道命令系統(tǒng)優(yōu)點：加強溝通、協(xié)作和配合；充分利用人力資源；有機會學到更多的技能；解決組織結構相對穩(wěn)定與任務多變的矛盾；有效的分權工具；承諾水平與激勵水平較高缺點：關系復雜，不易分清責任；產生臨時觀念，責任心不強；責任大于權力（三）多維立體組織：多維組織、立體組織、多維立體矩陣制，是矩陣組織的進一步發(fā)展；產品利潤中心；專業(yè)成本中心；地區(qū)利潤中心優(yōu)點：全局考慮問題；滿足客服要求；確保職能目標實現(xiàn)；人力資源共享；適應不確定性環(huán)境的變化；主要用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司缺點：三重職權關系；良好人際關系；橫向協(xié)調困難；頻繁召開會議增加成本影響效率（四）模擬分權組織：模擬分權制、模擬分散管理

4、組織?；瘜W工業(yè)、大型鋼鐵、鋁業(yè)企業(yè)特征：總公司真正獨立核算；總公司具有法人資格；兼有直線職能制與事業(yè)部制特征優(yōu)點：適用范圍廣；有利于國有企業(yè)改革；提高勞動生產率；責權利相結合，強化責任感缺點：內部價格體系難以理順；目標任務難以確定；考核困難；交流差；橫向協(xié)調難度大（五）流程型組織：以業(yè)務流程為中心優(yōu)點：以顧客和市場為導向；業(yè)務流程以服務和顧客為中心；組織結構扁平化；流程團隊；結構的靈活性與適應性強缺點：確定核心流程比較困難；配套性變革；加強員工培訓（六）網絡型組織：虛擬組織。內部網絡、垂直網絡、市場網絡、機會網絡三、企業(yè)組織結構設計的內容和概念（一）企業(yè)組織結構設計的內容包括：組織環(huán)境分析、組

5、織發(fā)展目標確立、企業(yè)流程設計、組織職能設計、組織部門設計和工作崗位設計；具體形態(tài)：決策層、管理層、執(zhí)行層、操作層內部聯(lián)系：橫向結構設計和部門縱向結構設計（二）管理層次與管理幅度（管理幅度起主導作用）【能力要求】一、組織的職能設計：是組織結構設計的首要步驟（一）組織職能設計的步驟1、職能分析（核心）；2、職能調整；3、職能分解（部門設計、崗位設計、職權設計的前提）（二）組織職能設計的方法1、基本職能設計2、關鍵職能設計（技術開發(fā)、市場營銷、生產管理、質量完全、成本控制、資源開發(fā)等）二、組織的部門設計（一）部門縱向結構設計：管理幅度與管理層次設計1、管理幅度的設計方法（1）經驗統(tǒng)計法；（2）變量測

6、評法（6個變量）；影響管理幅度的因素：工作的性質人員素質管理業(yè)務標準化授權管理信息系統(tǒng)2、管理層次的設計方法（1）按照企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)管理層次；（2）有效管理幅度與管理層次成反比；（3）選擇具體的管理層次；（4）對個別管理層次做出調整。（二）部門的橫向結構設計1、從企業(yè)總體結構看：（1）自上而下（傳統(tǒng)）；（2）自下而上（新）；（3）業(yè)務流程（主要）；2、按照不同對象和標志（含以上3種）：（1）按人數劃分法（淘汰）；（2）按時序劃分法；（3）按產品劃分法；（4）按地區(qū)劃分法；（5）按職能劃分法；（6）按顧客劃分法。綜合用（三）企業(yè)各個管理和業(yè)務部門的組合方式1、以工作和任務為中心（廣

7、義的職能制組織結構模式）：直線制、直線職能制、矩陣制；2、以成果為中心的部門組合方式：事業(yè)部制、超事業(yè)部制、模擬分權制；3、以關系為中心的部門組合方式：多維立體組織模式、流程型、網絡型組織結構【注意事項】職能和業(yè)務部門設計的四個方面問題：1、企業(yè)組織機構的設置必須保證行政命令與生產經營指揮的集中統(tǒng)一：首腦負責制；正職領導副職；一級管一級；實行直線-參謀制；2、部門責權利必須對應統(tǒng)一：建立崗位責任制；責權相對應；責任制度落實；3、執(zhí)行和監(jiān)督機構應當分設；4、機構和人員應當精簡。第二單元：企業(yè)組織結構的變革【知識要求】企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系1、組織結構是保證戰(zhàn)略實施的必要手段；組織結構服從戰(zhàn)略。

8、2、企業(yè)發(fā)展階段的研宄說明戰(zhàn)略與組織結構的關系。（1）增大數量戰(zhàn)略。發(fā)展階段：簡單；（2）擴大地區(qū)戰(zhàn)略。進一步發(fā)展：職能部門；（3）縱向整合戰(zhàn)略。增長階段后期：事業(yè)部制；（4）多種經營戰(zhàn)略。成熟期：矩陣結構或經營單位結構；3、戰(zhàn)略前導性與結構滯后性。三個原則：以系統(tǒng)為主，以功能為輔；以效率為主，以結構為輔；以工作為主，層次為輔；【能力要求】一、企業(yè)組織結構變革的程序（一）組織結構診斷：確定問題，組織診斷1、組織結構調查。工作崗位說明書；組織體系圖；管理業(yè)務流程圖；2、組織結構分析。戰(zhàn)略和目標的改變；關鍵性職能確定；分析各種職能的性質和類別；3、組織決策分析。決策影響的時間；決策對各職能的影響面

9、；決策者的能力；決策性質；4、組織關系分析。（二）實施結構變革1、企業(yè)組織結構變革的征兆：經營業(yè)績下降；組織結構本身病癥顯露；員工士氣低落；2、企業(yè)組織結構變革的方式：改良式變革；爆破式變革；計劃式變革；3、排除組織結構變革的阻力：參加；培訓；用人。（三）企業(yè)組織結構評價二、企業(yè)組織結構的整合：屬于組織結構變革的一種方式：計劃式變革（一）企業(yè)結構整合的依據：結構整合是組織設計的第二步（二）新建企業(yè)的結構整合：結構分析圖進行（三）現(xiàn)有企業(yè)的結構整合：四個方面表現(xiàn)（四）企業(yè)結構整合的過程：1、擬定目標階段；2、規(guī)劃階段；3、互動階段；4、控制階段三、企業(yè)組織結構整合應用案例【注意事項】1、仔細研究

10、；2、先進行試點；3、完善制度第三單元：工作崗位設計【知識要求】一、決定工作崗位存在的前提：8個因素二、工作崗位設計的基本原則：明確任務目標原則；合理分工協(xié)作原則；責權利相對應原三、改進崗位設計的基本內容：（一）崗位工作擴大化與豐富化；（二）崗位工作的滿負荷；（三）崗位的工時工作制（四）勞動環(huán)境的變化1、影響勞動環(huán)境的物質因素；2、影響勞動環(huán)境的自然因素四、改進工作崗位設計的意義：三個需要【能力要求】一、崗位設計的基本方法（一）傳統(tǒng)的方法研究技術。步驟：選擇、記錄、分析、改進、實施1、程序分析：（1）作業(yè)程序圖（2）流程圖（3）線圖（4）人-機程序圖（5）多作業(yè)程序圖（6）操作人程序圖2、動作

11、研究：（1）人體的利用（2）工作地部署和工作條件的改善（3）工具和設備的設計（二）現(xiàn)代工效學的方法：對象和內容包括：9個方面（三）其他可以借鑒的方法：工業(yè)工程（IE）,功能：規(guī)劃設計評價創(chuàng)新二、崗位工作擴大化與豐富化設計（一）崗位工作擴大化的設計方法1、崗位寬度擴大法：（1）延遲加工工期（2）增加崗位的工作內容（3）包干責任2、崗位深度擴大法：（1）崗位工作縱向調整（2）充實崗位工作內容（3）崗位工作連貫設計（4）崗位工作輪換設計（5）崗位工作矩陣設計（二）崗位擴大豐富化的多維度分析：時間維度、空間維度、員工維度；10個方面分析關鍵1：獲得從上至下的管理系統(tǒng)的支持；關鍵2：設計與再設計再改進對

12、提高滿意度，調動積極性、主動性和創(chuàng)造性是否具有意義；【注意事項】在進行崗位工作擴大化和豐富化設計中，還應關注以下10個方而問題：略第二節(jié)：企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序【知識要求】一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容廣義：各種類型人力資源規(guī)劃；俠義：企業(yè)的各類人員規(guī)劃；五年以上的計劃稱之為規(guī)劃。（一）俠義的人力資源規(guī)劃：按照年度編制的計劃1、人員配備計劃；2、人員補充計劃；3、人員晉升計劃（晉升條件、晉升比率、晉升時間）（二）廣義的人力資源規(guī)劃：按照年度編制的計劃除以上三種外還包括：1、人員培訓開發(fā)計劃；2、員工薪酬激勵計劃3、員工職業(yè)生涯規(guī)劃4、其他人力資源計劃二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用（一）滿足企業(yè)總體

13、戰(zhàn)略發(fā)展的要求（二）促進企業(yè)人力資源管理的開展（三）協(xié)調人力資源管理的各項計劃（四）提高企業(yè)人力資源的利用效率（五）使組織和個人發(fā)展目標相一致三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境（一）外部環(huán)境：1、經濟環(huán)境；2、人口環(huán)境；3、科技環(huán)境；4、文化法律等社會因素（二）內部環(huán)境：1、行業(yè)特征；2、發(fā)展戰(zhàn)略；3、企業(yè)文化；4、企業(yè)自身的人力資源四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則（一）確保人力資源需求的原則（供給保障是核心問題）；（二）與內外環(huán)境相適應的原則；（三）與戰(zhàn)略目標相適應的原則；（四）保持適度流動性原則?！灸芰σ蟆恳?、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序核心部分包括：人力資源需求預測、人力資源供給預測、供需綜合

14、平衡1、調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息；2、根據企業(yè)或部門實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而詳實的資料；3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測；4、制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體政策措施；5、人員規(guī)劃的評價與修正二、企業(yè)各類人員計劃的編制（一）編寫人員配置計劃：根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；工作崗位分析（說明書、人力資源盤點）（二）編制人員需求計劃：最困難、最重要的部分；參考人員配置計劃。（三）編制人員供給計劃：人員招

15、聘計劃、人員晉升計劃、人員內部調動計劃；對策性計劃。（四）編寫人員培訓計劃：作為人員供給計劃的附屬計劃。（五）編寫人力資源費用計劃：招聘費用、調配費用、獎勵費用、非員工直接待遇（六）編寫人力資源政策調整計劃：招聘政策、績效考評政策、薪酬福利、激勵、職涯規(guī)劃（七）對風險進行評估并提出對策第三節(jié)：企業(yè)人力資源的需求預測第一單元：人力資源需求預測的基本程序【知識要求】一、人力資源預測的概念（一）預測：需求預測、供給預測、二者的平衡（二）人員需求的預測：需求（毛需求）與凈需求（三）人員供給預測：內部供給、外部供給；（四）人力資源預測與人員規(guī)劃的關系二、人力資源預測的內容（一）企業(yè)人力資源需求預測（二）

16、企業(yè)人力資源存量與增量預測（三）企業(yè)人力資源結構預測（四）企業(yè)特種人力資源預測三、人力資源預測的作用（一）對組織方面的貢獻：1、滿足組織生產發(fā)展需求2、提高組織競爭力3、溝通的基礎（二）對人力資源管理的貢獻：1、實施人力資源管理的依據；2、調動員工的積極性四、人力資源預測的局限性（一）環(huán)境可能與預期的情況不同（二）企業(yè)內部的抵制（三）預測的代價高昂（四）知識水平的限制五、影響人力資源需求預測的一般因素：11個1、顧客需求變化；2、生產需求；3、勞動力成本趨勢；4、勞動生產率的變化趨勢；5、追加培訓的需求；6、每個工種員工的移動情況；7、員工的出勤率；8、政府的方針政策影響；9、工作小時的變化；

17、10、退休年齡的變化；11、社會安全福利保障【能力要求】具體程序一、準備階段（一）構建人力資源需求預測系統(tǒng)：企業(yè)總體經濟發(fā)展預測系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與結構預測系統(tǒng)、人力資源預測模型與評估系統(tǒng)（二）人員預測環(huán)境與影響因素分析：1、SWOT分析法；2、競爭五要素分析法：對新加入競爭者的分析；對競爭策略的分析；對替代品的分析；對顧客群的分析；對供應商的分析（三）崗位分類（四）資料采集與初步處理：1、數據的采集2、數據的初步處理二、預測階段1、確定標準；2、盤點統(tǒng)計；3、討論修正；4、對預測期內的退休、離職、流失統(tǒng)計分析；5、得出未來人力資源需求量；6、綜合平衡和測算，得出凈需求總量三、編制人員需求

18、計劃補充需求量=總需求量-期末員工總數+自然減員員工總數第二單元：人力資源需求預測的技術路線和方法人力資源需求預測的原理：慣性原理、相關性原理、相似性原理【能力要求】一、人力資源需求預測的技術路線二、對象指標和依據指標三、人力資源需求預測的定性方法：經驗預測法、描述法（短期）、德爾菲法（長期）四、人力資源需求預測的定量方法：轉換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回歸分析法、經濟計量模型法、灰色計量模型法、馬爾可夫分析法、定員定額分析法、計算機模擬法第三單元.企業(yè)人力資源需求的總量預測（案例）第四單元：企業(yè)人力資源需求的結構預測（案例）第四節(jié)：企業(yè)人力資源供給預測與供需平衡第一單元：企業(yè)人力資源供

19、給分析【知識要求】一、內部供給預測：企業(yè)未來內部人力資源供給一般來說是企業(yè)人力資源供給的主要部分二、外部供給預測：1、影響企業(yè)外部勞動力供給的因素：地域；人口；勞動力市場；就業(yè)意識；戶籍制度2、企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道：畢業(yè)生；轉業(yè)軍人；失業(yè)人員；其他組織人員【能力要求】一、企業(yè)人員供給預測的步驟（重點）1、對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀；2、分析企業(yè)的職務調整政策和歷年員工調整數據，統(tǒng)計出員工調整的比例；3、向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調整狀況；4、將上述的所有數據進行匯總，得出對企業(yè)內部人力資源供給量的預測；5、分析影響外部人力資源供給的各種因素,依

20、據分析結果得出企業(yè)外部人力資源供給預測；6、將企業(yè)內外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。二、內部供給預測的方法（一）人力資源信息庫：1、技能清單；2、管理人才清單。（二）管理人員接替模型（三）馬爾可夫模型第二單元：企業(yè)人力資源供給與需求平衡【能力要求】一、企業(yè)人力資源供求平衡.完全平衡基本不可能二、企業(yè)人力資源供不應求1、將符合條件，而又處于相對富余的人調往空缺職位；2、如果高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃；3、如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且員工愿意延長工時，可以制定延長工時適當增加報酬的計劃；4、提高企業(yè)資本技術有機構成，提高

21、工人的勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局；5、制定聘用非全日制臨時用工計劃；6、制定聘用全日制臨時用工計劃。三、企業(yè)人力資源供大于求1、永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工；2、合并和關閉某些臃腫的機構；3、鼓勵提前退休或內退；4、提高員工整體素質；5、加強培訓工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強他們的競爭力；6、減少員工的工作時間，隨之降低工資水平；7、采用由多個員工分擔以前只需要一個或少數幾個就可以完成的工作和任務，企業(yè)按工作任務完成量來計發(fā)工資的辦法。第五節(jié)：人力資源管理制度規(guī)劃【知識要求】一、制度化管理的基本理論1、制度化管理的概念：官僚制、科層制、理想的行政組

22、織體系2、制度化管理的特征3、制度化管理的優(yōu)點：個人與權利相分離；理想精神合理化；適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織二、制度規(guī)范的類型：1、企業(yè)基本制度2、管理制度3、技術規(guī)范4、業(yè)務規(guī)范5、行為規(guī)范三、企業(yè)人力資源管理制度體系的構成四、企業(yè)人力資源管理制度體系的特點（一）企業(yè)人力資源管理制度體系體現(xiàn)了人力資源管理的基本職能1、錄用；2、保持；3、發(fā)展；4、考評；5、調整（二）企業(yè)人力資源管理制度體系體現(xiàn)了物質存在與精神意志的統(tǒng)一五、人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則六、制定人力資源管理制度的基本要求：1、從企業(yè)具體情況出發(fā)；2、滿足企業(yè)的實際需求；3、符合法律和道德規(guī)范；4、注重系統(tǒng)性與配套性；5、保持合理性

23、與先進性。【能力要求】一、人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟1、提出人力資源管理制度草案；2、廣泛征求意見認真組織討論；3、逐步修改調整充實完善二、制定具體人力資源管理制度的程序（重要）1、概括說明建立本項人力資源管理制度體系的原因，在人力資源管理中的地位和作用；2、對負責本項人力資源管理的機構設置、職責范圍、業(yè)務分工，以及各項參與本項人力資源管理活動的人員的職責、權限、義務和要求作出具體的規(guī)定；3、明確規(guī)定本項人力資源管理的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應當遵守的基本原則和具體要求；4、說明本項人力資源管理制度設計的依據和基本原理，對采用數據采集、匯總整理、信息傳遞的形式和方法，以及具體的

24、指標和標準等做出簡要確切的解釋和說明；5、詳細規(guī)定本項人力資源管理活動的類別、層次和期限；6、對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式、量表、統(tǒng)計口徑、填寫方法、文字撰寫和上報期限等提出具體的要求；7、對本項人力資源管理活動的結果應用原則和要求，以及與之配套的規(guī)章制度的貫徹落實和相關政策的兌現(xiàn)辦法做出明確規(guī)定；8、對各個職能和業(yè)務部門本項人力資源管理活動的年度總結、表彰活動和要求作出規(guī)定；9、對本項人力資源管理活動中員工的權利和義務、具體程序和管理辦法做出明確的規(guī)定；10、對本項人力資源管理制度的解釋、實施和修改等其他問題做出必要的說明。第二章：招聘與配置第一節(jié)：員工素質測評標準體系的構建【知

25、識要求】一、員工素質測評的基本原理（一）個體差異原理；（二）工作差異原理；（三）人崗匹配原理：四個匹配二、員工素質測評的類型（一）選拔性測評：以選拔優(yōu)秀員工為目的的測評1、強調測評的區(qū)分功能；2、測評標準剛性強；3、測評過程強調客觀性；4、測評指標具有靈活性；5、結果體現(xiàn)為分數或等級。（二）開發(fā)性測評：培訓（三）診斷性測評：1、內容十分精細或全面廣泛；2、結果不公開；3、有較強的系統(tǒng)性。（四）考核性測評（鑒定性測評），穿插在選拔性測評中：1、概括性；2、較高的信度和效度。三、員工素質測評的主要原則（一）客觀測評與主觀測評相結合；（二）定性測評與定量測評相結合；（三）靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合；（

26、四）素質測評與績效測評相結合；（五）分項測評與綜合測評相結合。四、員工素質測評標準體系（一）素質測評標準體系的要素1、標準；2、標度（量詞式、等級式、數量式、定義式、綜合式）；3、標記（二）測評標準體系的構成1、測評標準體系的橫向結構：（1）結構性要素；（2）行為環(huán)境要素；（3）工作績效要素。2、測評標準體系的縱向結構：（1）測評內容；（2）測評目標；（3）測評指標；（4）測評指標設計的原則：同質原則；可測性原則；普遍性原則；獨立性原則；完備性原則；結構性原則（三）測評標準體系的類型：1、校標參照性標準體系；2、常模參照性指標體系五、品德測評：（一）FRC品德測評法；（二）問卷法；（三）投射技

27、術六、知識測評：1、記憶；2、理解；3、應用。七、能力測評：1、一般能力測評；2、特殊能力測評；3、創(chuàng)造能力測評；4、學習能力測評【能力要求】一、員工素質測評量化技術（一）一次量化與二次量化；（二）類別量化與模糊量化；（三）順序量化、等距量化、比例量化；（四）當量量化（主觀量化形式）二、測評標準體系構建的步驟素質測評需要解決兩個問題：（1）對需要測評的人員素質的要素進行分解；（2）將每一個要素用規(guī)范化的行為特征或表征進行描述與規(guī)定。（一）明確測評的客體與目的（二）確定測評的項目或參考因素：1、工作目標因素；2、工作內容因素；3、工作行為特征（三）確定素質測評標準體系的結構（四）篩選與表述測評指

28、標（五）確定測評指標權重：1、德爾菲法；2、主管經驗法；3、層次分析法（六）規(guī)定測評指標的計量方法（七）試測或完善素質測評標準體系三、企業(yè)員工素質測評的具體實施（一）準備階段：1、收集必要的資料；2、組織強有力的測評小組；3、測評方案的制定4、選擇合理的測評方法（二）實施階段：1、測評前的動員；2、測評時間和環(huán)境的選擇；3、測評操作程序（三）測評結果調整1、引起測評結果誤差的原因：（1）測評的指標體系和參照標準不夠明確；（2）暈輪效應；（3）近因誤差；（4）感情效應；（5）參評人員訓練不足2、測評結果處理的常用分析方法：（1）集中趨勢分析；（2）離散趨勢分析；（3）相關分析；（4）因素分析3、

29、測評數據處理（四）綜合分析測評結果：1、測評結果的描述；2、員工分類；3、測評結果分析方法四、企業(yè)員工測評實施案例第二節(jié)：應聘人員筆試的設計與應用【知識要求】一、應聘筆試的概念和種類二、崗位知識測驗的內容：1基礎知識測驗；2、專業(yè)知識測驗；3、外語考試?！灸芰σ蟆恳弧⒐P試設計與應用的基本步驟（一）成立考務小組（二）制定筆試計劃：1、筆試目的與科目；2、組織安排；3、試卷組織；4、經費預算與效果測評（三）設計筆試試題（四）監(jiān)控筆試過程（五）筆試閱卷評分（六）筆試結果運用：1、淘汰法；2、及格線法二、筆試存在的問題與主要對策主要問題：1、重知識輕能力；2、重結果輕過程；3、重記憶輕應用（一）建立

30、筆試命題的研究團隊：三個方面人員組成：1、專家學者；2、實際工作者；3、應聘者（二）針對招聘崗位的級別以及選拔對象進行崗位的匹配能力分析（三）根據崗位的級別與分類，實施針對性命題（四）實施專家試卷整合與審核制度：1、內容結構合理；2、有爭議試題規(guī)避；3、緊密性；4、前沿性三、筆試測驗考試大綱的編制四、建立規(guī)范的閱卷制度（一）制定詳細準確的評分標準與答案（二）根據考試的級別與類型采取多樣化的閱卷方式（三）對筆試試卷結果進行二次或三次審核五、試卷分析報告的撰寫（一）進行試卷信度、效度、難度與區(qū)分度的分析（二）進行考試情況整體分析，了解應聘者整體狀況（三）根據選拔的需要，進行應聘者個人的試卷分析六、

31、筆試結果深層次的開發(fā)與應用（一）改進選拔錄用方式：逐輪淘汰法、比例合分法（二）多種手段密切結合七、知識測驗的題型設計：客觀題、主觀題第三節(jié)：面試的組織與實施第一單元：面試的基本程序【知識要求】一、面試的概念：特點：1、談話和觀察；2、雙向溝通；3、明確目的性；4、按程序進行；5、地位不平等二、面試的類型：1、根據面試標準化程度：結構化面試、非結構化面試、半結構化而試2、根據面試實施的方式：單獨面試、小組面試3、根據面試的進程：一次性面試、分階段面試4、根據面試題目的內容：情景式面試、經驗性面試三、面試的發(fā)展趨勢：結構化面試成為而試的主流【能力要求】一、面試的基本程序（一）面試的準備階段1、制定

32、面試指南：（1）面試團隊的組建；（2）面試準備；（3）面試提問分工和順序；（4）面試提問技巧；（5）面試評分辦法.2、準備面試問題：（1）確定崗位才能的構成與比重；（2）提出面試問題3、評估方式確定：（1）確定面試問題的評估方式和標準（2）確定面試評分表4、培訓面試考官（二）面試的實施階段：1關系建立階段；2、導入階段；3、核心階段（行為性問題）；4、確認階段；5、結束階段（三）面試總結階段1、綜合面試結果；2、面試結果的反饋；3、面試結果的存檔（四）面試的評價階段二、面試中的常見問題1、面試目的不明確；2、面試標準不具體；3、面試缺乏系統(tǒng)性；4、面試問題設計不合理；5、面試考官的偏見：第一印

33、象；對比效應；暈輪效應；與我相似心理；錄用壓力三、面試的實施技巧1、充分準備；2、靈活提問；3、多聽少說；4、善于提取要點；5、進行階段性總結；6、排除各種干擾；7、不要帶有個人偏見；8、在傾聽的注意思考；9、注意肢體語言溝通【注意事項】員工招聘時應注意的問題：1、簡歷并不代表本人；2、工作經驗比學歷更重要；3、不要忽略求職者的個性特征；4、讓應聘者更多的了解組織；5、給應聘者更多的表現(xiàn)機會；6、注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者；7、關注特殊員工；8、慎重做決定；9、面試考官要注意自身的形象第二單元：結構化面試的組織與實施【知識要求】一、結構化面試試題的類型1、背景性問題；2、知識性問題；3、思維

34、性問題；4、經驗性問題；5、情境性問題；6、壓力性問題；7、行為性問題二、行為描述面試的概念GD面試）：特殊的結構化面試：基于關鍵勝任特征的行為性問題（一）行為描述面試的實質：1、用過去的行為預測未來的行為；2、識別關鍵性的工作要求；3、探測行為樣本。（二）行為描述面試的假設前提（三）行為描述面試的要素：1、情境；2、目標；3、行動；4、結果。【能力要求】一、基于選拔性素質模型的結構化面試的步驟（一）構建選拔性素質模型1、組建測評小組，測評小組應包含公司高層管理人員、人力資源管理人員、招聘崗位所在部門的主管、招聘崗位的資深任職者，并對測評小組進行培訓；2、從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人

35、員組成測樣樣本；3、對測驗樣本進行人格測驗，總結各個被測人員的素質特征；4、將測驗結果進行綜合，列出招聘崗位選拔性素質表。5、將崗位選拔性素質表中的各個素質進行分級，繪制選拔性素質線，構建選拔性素質模型。（二）設計結構化面試題綱：4個步驟（三）制定評分標準及等級評分表（四）培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度（五）結構化面試及評分（六）決策：二、結構化面試的開發(fā)三、結構化面試的應用舉例四、行為描述面試的應用舉例第三單元：群體決策法的組織與實施（略）第四節(jié)：無領導小組討論的組織與實施第一單元：無領導小組討論的操作流程【知識要求】一、評價中心方法的含義：當代人力資源管理中識別有才能的管理

36、者最有效的工具作用：1、用于選拔員工；2、用于培訓診斷；3、用于員工技能發(fā)展二、無領導小組討論的概念（LGD是評價中心方法的主要組成部分）三、無領導小組討論的類型1、無情境性討論和情境性討論2、不定角色的討論和指定角色的討論四、無領導小組討論的優(yōu)缺點（一）優(yōu)點：1、具有生動的人際互動效應；2、能在被評價者之間產生互動；3、討論過程真實，易于客觀評價；4、被評價者難以掩飾自己的特點；5、測評效率高。（二）缺點：1、題目的質量影響測評的質量；2、對評價者和測評標準要求較高；3、應聘者表現(xiàn)易受同組其他人員影響；4、被評價者的行為依然有偽裝的可能性?！灸芰σ蟆恳?、前期準備（一）編制討論題目；（二）設

37、計評分表；（三）編制計時表；（四）對考官的培訓；（五）選定場地；（六）確定討論小組（一般6-9人）二、具體實施階段（一）宣讀指導語（二）討論階段三、評價與總結：評分討論會1、參與程度；2、影響力；3、決策程序；4、任務完成情況；5、團隊氛圍和成員共鳴感。四、應用實例第二單元：無領導小組討論的題目設計【知識要求】一、無領導小組討論的原理：（冰山模型、洋蔥模型）人的素質從里到外劃分為：內在素質、知識和技能、外在行為二、題目的類型1、開放式問題；2、兩難式問題；3、排序選擇型問題；4、資源爭奪型題目；5、實際操作型題目三、設計題目的原則（一）聯(lián)系工作內容；（二）難度適中；（三）具有一定的突破性【能力

38、要求】題目設計的一般流程一、選擇題目類型：常選排序選擇型和資源爭奪型問題，參與度高，容易引起爭辯二、編寫試題初稿；三、進行試題復査；四、聘請專家審查；五、組織進行試測第五節(jié)：企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置【知識要求】一、企業(yè)人力資源配置的概念（分為：空間和時間、數量和質量、總量和結構、個體和整體）人力資源配置是指多種因素綜合作用下，企業(yè)內各個部門實際投入和占用的勞動力總量。二、企業(yè)人力資源配置的意義企業(yè)人力資源管理的各個工作環(huán)節(jié)都是圍繞“人力資源配置”這一核心問題展開的三、企業(yè)員工個體素質的構成：1、年齡；2、性別；3、體質；4、性格；5、智力；6、品德【能力要求】一、企業(yè)員工整體素質結構的分析二、企

39、業(yè)各類人員比例關系的分析1、生產人員與非生產人員的比例關系；2、生產人員內部的各種比例關系；3、企業(yè)男女兩性員工的比例關系；4、技術與管理人員及其內部各類人員之間的比例關系；5、其他的比例關系三、人力資源個體與整體配置的方法1、勞動定額配置法；2、企業(yè)定員配置法：按勞動效率；按設備定員；按崗位定員；按比例定員；按組織機構3、崗位分析配置法；4、基于員工素質測評的人力資源配置法；5、基于崗位勝任特征模型四、企業(yè)人力資源配置效率的分析第三章：培訓與開發(fā)第一節(jié)：企業(yè)培訓計劃設計與實施第一單元：企業(yè)員工培訓規(guī)劃的設計【知識要求】一、企業(yè)員工培訓規(guī)劃的概念二、企業(yè)員工培訓規(guī)劃的分類1、從規(guī)劃的內容上看：

40、員工培訓開發(fā)的戰(zhàn)略規(guī)劃、員工培訓開發(fā)的管理規(guī)劃、其他規(guī)劃2、從規(guī)劃的期限上看：長期規(guī)劃、中期規(guī)劃、短期規(guī)劃3、從規(guī)劃的對象上看：管理人員培訓規(guī)劃、技術和技能人員培訓規(guī)劃三、企業(yè)員工培訓規(guī)劃的內容1、培訓的目的；2、培訓的目標；3、培訓對象和內容；4、培訓的范圍；5、培訓的規(guī)模；6、培訓的時間；7、培訓的地點；8、培訓的費用；9、培訓的方法；10、培訓的教師；11、規(guī)劃的實施。四、企業(yè)員工培訓規(guī)劃制定的要求1、系統(tǒng)性；2、標準化；3、有效性；4、普遍性【能力要求】培訓規(guī)劃設計的程序和步驟一、企業(yè)員工培訓需求分析（一）企業(yè)戰(zhàn)略分析；（二）組織分析；（三）任務分析；（四）人員分析；（五）員工職業(yè)生涯

41、分析二、明確企業(yè)員工培訓的目標（一）目標層次分析：三個層次：可以達到的目標、應該達到的目標、必須達到的目標（二）目標的可行性檢査（三）訂立培訓目標的步驟：4步：提出目標、分主次、檢查目標可行性、設計目標層次三、員工培訓規(guī)劃設計的基本程序（一）明確培訓規(guī)劃的目的（二）獲取培訓規(guī)劃的信息（三）培訓規(guī)劃的研討與修正：1、召開專題會議；2、加強部門溝通；3、領導作出科學決策（四）把握培訓規(guī)劃設計的關鍵點：信念、遠景、任務、目標、策略（五）撰寫培訓規(guī)劃方案【注意事項】1、制定培訓的總體目標：3個依據：戰(zhàn)略目標、人力資源總體規(guī)劃、培訓需求分析2、確定具體項目的子目標3、分配培訓資源4、進行綜合平衡：4個平

42、衡第二單元：企業(yè)年度培訓計劃的設計【知識要求】一、年度培訓計劃構成的五大模塊1、封面模塊；2、目錄模塊；3、計劃概要模塊；4、主體計劃模塊；5、附錄模塊。二、年度培訓計劃的基本內容1、培訓目標（態(tài)度、知識、技能）；2、培訓時間和地點；3、培訓內容和課程；4、培訓負責人和培訓師；5、培訓對象；6、培訓教材及相關工具；7、培訓形式和方法；8、培訓預算【能力要求】一、年度培訓計劃設計的基本程序1、前期準備（自上而下）；2、培訓調査與分析研究；3、年度培訓計劃的制定（自下而上）；4、年度培訓計劃的審批及開展二、年度培訓計劃設計的主要步驟（一）培訓需求的診斷分析（二）確定培訓對象1、分析員工狀況：分四區(qū)

43、，主要培訓第一區(qū)和第三區(qū)2、明確員工差距3、篩選培訓對象（三）、確定培訓目標1、培訓目標層次分析：三個層次：可以達到的目標、應該達到的目標、必須達到的目標2、培訓目標的可行性檢查3、培訓目標的訂立：4步：提出目標、分主次、檢査目標可行性、設計目標層次（四）根據崗位特征確定培訓項目和內容（五）確定培訓方式和方法：職內培訓、職外培訓、自我開發(fā)（六）做好培訓經費預算與控制（七）預設培訓評估項目和工具（八）年度培訓計劃的確定方式三、年度培訓計劃的應用實例第三單元：企業(yè)員工培訓計劃的實施【知識要求】人力資源部門的培訓管理職責：4個（一）培訓的組織管理；（二）培訓的需求管理；（三）培訓的行政管理；（四）培

44、訓的資源管理【能力要求】一、培訓計劃的實施與管理控制（一）明確實施培訓計劃的基本思路（二）確立培訓計劃的監(jiān)督檢査指標（三）計劃實施全過程的評估與管控二、實施培訓計劃管理的配套措施（一）企業(yè)員工培訓文化的培育（二）企業(yè)全員培訓環(huán)境的營造（三）企業(yè)培訓師資隊伍的建設（四）企業(yè)培訓課程的開發(fā)與管理（五）企業(yè)員工培訓成果的跟進（六）企業(yè)員工培訓檔案的管理（七）員工培訓激勵機制的確立第二節(jié)：培訓課程設計與資源開發(fā)第一單元：培訓課程體系的開發(fā)與管理【知識要求】一、企業(yè)培訓課程設計的特征1、創(chuàng)業(yè)初期：提高創(chuàng)業(yè)者的營銷公關能力、客戶溝通能力2、發(fā)展期：提高中層管理人員的管理能力3、成熟期：集中力量建設企業(yè)文化

45、二、培訓課程設計的基本原則（一）培訓課程設計的根本任務是滿足企業(yè)與學習者的需求（二）培訓課程設計的基本要求是應體現(xiàn)成年人的認知規(guī)律（三）培訓課程設計的主要依據是現(xiàn)代系統(tǒng)理論的基本原理：木質目標是進行人力資源開發(fā)三、培訓課程的構成要素1、課程目標；2、課程內容；3、課程教材；4、教學模式；5、教學策略；6、課程評價；7、教學組織；8、課程時間；9、課程空間；10、培訓教師；11、學員。四、課程教學計劃的內容1、教學目標2、課程設置3、教學形式4、教學環(huán)節(jié)5、教學時間安排【能力要求】一、培訓課程的需求度調査（一）確定課程需求度調査項目1、課程需求度調查的層次：組織調査、任務調査、個體調査2、培訓課

46、程需求度調査的要求3、培訓調查的流程（1）各職能部門的培訓管理人員收集績效記錄、質量控制報告和客戶反饋信息等；會同培訓中心結合工作分析中設定的工作內容以及任務績效標準，分析員工的任務與績效之間的差距及原因；（2）由培訓管理委員會根據企業(yè)發(fā)展方向、經營策略以及環(huán)境變化指出培訓需求的大小方向；并結合人力資源規(guī)劃確定企業(yè)整體的培訓需求；（3）培訓中心應與人力資源部針對每一崗位做出勝任力評價和員工技能評估，以便評估員工技能與任務之間的差距；（4）培訓中心應定期向員工發(fā)放問卷調査員工具體的培訓需求；（5）最后培訓中心負責整理、綜合、平衡企業(yè)總體上上各個層面的需求，并應兼顧企業(yè)目前的需求和長遠的發(fā)展，且滿

47、足環(huán)境的變化，在此基礎上設置培訓課題系列。二、培訓課程體系的設定定位（一）培訓課程的類別：三大領域：認知領域、情感領域、精神運動領域（二）培訓課程性質與任務層次：知識培訓、技能培訓、思維培訓、觀念培訓、心理培訓（三）培訓課程系列的編排三、選擇適用的課程培訓方式（一）內部培訓；（二）外部培訓；（三）網絡培訓四、培訓課程體系的設計（一）培訓課程編制的基本要求1、立足于培訓目標，滿足企業(yè)以及員工發(fā)展需要，以提高員工技能，改善工作績效為準則2、培訓課程開發(fā)應符合成人培訓的認知規(guī)律3、應用系統(tǒng)方法和思想進行培訓課程開發(fā)（二）培訓課程編制的主要任務1、前期的組織準備工作；2、信息和資料收集；3、培訓課程模

48、塊設計；4、課程的演練與實驗；5、信息的反饋與課程修訂。（三）培訓課程項目系列1、企業(yè)培訓課程大綱（企業(yè)培訓計劃）；2、培訓課程系列計劃；3、員工培訓課程計劃（四）課程設計文件的格式1、封面2、導言3、內容大綱4、開發(fā)要求5、交付要求6、產出要求（五）編排培訓課程的關鍵點1、課程的選擇應與培訓目標一致；2、應設計有固定與機動兩種形式的課程；3、照顧學員中大多數人的需求；4、可操作性強5、密切聯(lián)系企業(yè)與員工實際6、課程的講師要慎重選擇五、信息反饋與課程修訂六、國外課程設計的基本模式（一）肯普的教學設計程序；（二）加涅和布里格斯的教學設計程序；（三）迪克和凱里的教學設計程序；（四）現(xiàn)代常用的教學設

49、計程序（我國主要流行7步驟：目的、目標、教學對象的特征、選擇教學的策略、方法及媒體、實施教學計劃、評價反饋修正）七、應用實例：員工自我開發(fā)與團隊管理課程設計方案【注意事項】一、課程內容選擇的基本要求：1、相關性；2、有效性；3、價值性二、課程內容制作的注意事項1、培訓教材是培訓時的輔助材料，因此教材的內容不能多而雜，否則會分散學員的注意力；2、凡是培訓師講授、表達的內容，教材不必重復；3、教材以提示重點、要點、強化參訓者認知為重要功能4、應將課外閱讀資料、課堂教材分開；5、教材應簡潔直觀，安裝統(tǒng)一的格式和板式制作；6、制作時用“教材制作清單”進行控制和核對。第二單元：企業(yè)培訓資源的開發(fā)與利用【

50、知識要求】一、培訓中印刷材料的準備1、工作任務表：作用：強調課程的重點；提高學習的效果；關注信息的反饋2、崗位指南；3、學員手冊；4、培訓者指南；5、測驗試卷二、培訓教師的來源：聘請企業(yè)外部培訓師、開發(fā)企業(yè)內部的培訓師【能力要求】一、設計合理的培訓手段1、課程內容和培訓方法；2、學員的差異性；3、學員的興趣與動力；4、評估培訓手段的可行性二、開發(fā)培訓教材的方法1、培訓課程教材應切合學員的實際需要，而且必須是能足夠反應該領域內最新信息的材料2、資料包的使用。3、利用一切可以開發(fā)的學習資源組成活的教材。4、盡可能的開發(fā)一切所能利用的信息資源，打破傳統(tǒng)的教科書體系，利用各種媒體。5、設計試聽材料。三

51、、培訓教師的選聘（08年5月和12年5月考過）1、具備經濟管理類和培訓內容方面的專業(yè)理論知識2、對培訓內容所涉及的問題應有實際工作經驗3、具有培訓授課經驗和技巧4、能夠熟練運用培訓中所需要的培訓教材與工具5、具有良好的交流與溝通能力6、具有引導學員自我學習的能力7、善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題8、積累與培訓內容相關的案例與資料9、掌握培訓內容所涉及的一些相關前沿問題10、擁有培訓熱情和教學愿望第三節(jié)：管理人員培訓與開發(fā)【知識要求】一、管理培訓體系設計的原則：1、戰(zhàn)略性原則；2、有效性原則；3、計劃性原則；4、規(guī)范性原則；5、持續(xù)性原則；6、實用性原則二、管理人員培訓的項目類別1、高層管理者培

52、訓；2、中層管理者培訓；3、基層管理者培訓三、管理人員培訓與開發(fā)的計劃與實施（一）管理技能培訓開發(fā)計劃的形成1、企業(yè)管理系統(tǒng)的運行與績效考評2、在考評基礎上發(fā)現(xiàn)管理缺陷與培訓需求，制定組織開發(fā)計劃3、進行管理人員系統(tǒng)的培訓與開發(fā)工作（二）管理人員培訓開發(fā)計劃的實施（三）管理人員培訓開發(fā)效果的評估（四）完善管理人員培訓成果的轉化機制【能力要求】一、管理人員培訓開發(fā)系統(tǒng)設計的程序（一）明確管理培訓開發(fā)的目的和作用：增加知識、提高技能、端正態(tài)度（主要）（二）管理人員培訓開發(fā)的一般步驟：基于素質分析1、明確培訓開發(fā)的目的；2、確定培訓對象的差距；3、分析差距確定優(yōu)先順序；4、確定并執(zhí)行培訓計劃。二、管

53、理人員培訓開發(fā)體系的結構設計（一）管理人員培訓需求分析（三方面：戰(zhàn)略與環(huán)境分析、工作與任務分析、人員與績效分析）（二）確定培訓指數，篩選培訓開發(fā)的需求1、通過分析明確企業(yè)的一般培訓需求2、在需求分析的基礎上明確管理培訓的重點：高層重決策、中層重組織實施、基層重技能3、確定管理人員培訓開的目的：增強管理知識、提高綜合管理能力、促進管理觀念轉變4、明確管理人員培訓開發(fā)的目標（三）管理人員培訓開發(fā)計劃的編制（核心）1、以“服務培訓對象”為中心2、以需求驅動培訓3、根據培訓需求，確定培訓計劃，確定培訓目標和任務4、在制定培訓計劃的基礎上組織實施與評估5、完善培訓激勵約束機制，促進培訓成果轉化（四）管理

54、人員培訓開發(fā)計劃的實施：第一階段：全面培訓階段；第二階段：定向提高階段；第三階段：重點提高階段三、建立適應管理培訓的實施體系（一）明確管理培訓的實施機構與職能（二）實施以團隊為核心的管理培訓模式：管理人員個體、工作團隊、企業(yè)決策層四、管理培訓課程的設計與開發(fā)（一）管理培訓課程設計的基本點人力資源開發(fā)的三個組成部分：職業(yè)開發(fā)、培訓、組織發(fā)展（二）設計系統(tǒng)化的管理培訓課程體系1、系統(tǒng)性的常規(guī)管理知識和技能培訓；2、崗位管理知識培訓；3、現(xiàn)代管理技能培訓；4、管理人員心智能力培訓五、管理技能培訓開發(fā)項目設計與實施（一）管理技能培訓開發(fā)的目的1、示范作用；2、角色轉換的需要；3、現(xiàn)代經營管理方式的需要（二）管理技能培訓開的要求及職能組合1、明確不同層次管理人員的能力要求：高層重決策、中層重組織實施、基層重技能2、界定各層管理人員的職責與行為要求：272頁表（三）管理技能培訓開發(fā)的內容：高層概念技能、中層溝通技能、基層業(yè)務技能六、管理技能培訓開發(fā)的方法（在職培訓、一般培訓、培訓新方法）（一）在職管理人員培訓的主要方法1、職務輪換；2、設立副職；3、臨時提升（二）管理技