羅賓斯管理學(xué)復(fù)習(xí)提綱

1、 西安交大<817>羅賓斯管理學(xué)(9版）復(fù)習(xí)綱要 2014管院考研 第一章 管理與組織導(dǎo)論第一節(jié) 誰是管理者管理者告訴別人該做什么以及如何做，非管理顧原則直接從事一項(xiàng)工作和任務(wù)，并且沒有人向他們報(bào)告。組織以及工作正在變化的性質(zhì)模糊了管理者與非管理者之間的界限，許多傳統(tǒng)的職位現(xiàn)在都包括了管理性的活動(dòng)，特別是團(tuán)隊(duì)中的成員（非管理雇員）承擔(dān)著過去是管理者的一部分職責(zé)，所以我們必須重新定義管理者。管理者：管理者是這樣的人，他通過協(xié)調(diào)其他人活動(dòng)達(dá)到與別人一起或者通過別人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的目的。管理者的工作可能意味著協(xié)調(diào)一個(gè)部門的工作，也可能意味著監(jiān)督幾個(gè)單獨(dú)的個(gè)人，還可能包含協(xié)調(diào)一個(gè)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。當(dāng)

2、然，管理者還可能負(fù)有與協(xié)調(diào)或者整合其他人的工作無關(guān)的工作責(zé)任。在有些組織特別是具有傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)的組織（常常被描述成金字塔組織）里，管理者可分為基層管理者、中層管理者和高層管理者?；鶎庸芾碚撸╢irst-line managers）是最低層管理人員，管理非管理雇員從事的工作，通常被稱為主管，生產(chǎn)線長或者工長。中層管理者（middle managers）介于基層和高層之間的所有管理人員，他們管理者基層管理者，可能是部門經(jīng)理、項(xiàng)目主管、廠長或者事業(yè)部經(jīng)理。高層管理者（top managers）承擔(dān)著制定廣泛的組織決策、為整個(gè)組織制定計(jì)劃和目標(biāo)的責(zé)任，通常是執(zhí)行副總裁、總裁、董事會主席、首席運(yùn)營官、首席執(zhí)

3、行官等等。習(xí)題：管理者在哪些方面不同于非管理雇員。為什么并不總能很容易地確定誰是組織中的管理者。對比三種不同的管理層次。第二節(jié) 什么是管理管理是一個(gè)協(xié)調(diào)工作活動(dòng)的過程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或者通過別人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。過程代表一系列進(jìn)行中的有管理者參與的職能活動(dòng)，一般劃分為計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。協(xié)調(diào)其他人活動(dòng)區(qū)分了管理崗位與非管理崗位。效率(efficiency)是以盡可能少的投入活的盡可能多的產(chǎn)出，不浪費(fèi)資源，即“正確地做事”；效果(effectiveness)指“做正確的事”，即所從事的工作和活動(dòng)有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。管理應(yīng)該實(shí)現(xiàn)低資源浪費(fèi)和高目標(biāo)達(dá)成。管理者在追求效率和效果方面

4、有沒有限度，即關(guān)于道德的批判性思考？如何理解管理是一個(gè)過程。定義效率和效果，并解釋對管理的重要性。第三節(jié) 管理者做什么雖然沒有哪兩個(gè)管理者的工作是一樣的，但管理學(xué)家和研究者經(jīng)過多年的研究，已經(jīng)開發(fā)出一些特定的分類框架描述管理者做什么。1、管理職能和過程管理職能進(jìn)一步被壓縮為四個(gè)非常重要的基本職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。計(jì)劃職能包括定義目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，以及制定計(jì)劃和協(xié)調(diào)活動(dòng)的過程；組織職能包括決定需要做什么，應(yīng)該有誰來承擔(dān)這些任務(wù)，這些任務(wù)怎么分類和歸集，誰向誰報(bào)告，以及在哪一級做出決策過程；領(lǐng)導(dǎo)職能包括指導(dǎo)和激勵(lì)所有群體和個(gè)人，解決沖突；控制職能包括監(jiān)控、評估、比較和糾偏的過程，確?；顒?dòng)按計(jì)

5、劃完成。現(xiàn)實(shí)中不存在簡單的、界限清晰的、純粹的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的起點(diǎn)和終點(diǎn)。管理者可能同時(shí)從事計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制中的幾項(xiàng)工作，而且這些管理工作并非嚴(yán)格遵守上述順序，因此將管理者所履行的職能描述為一種過程的觀點(diǎn)更符合實(shí)際。2、管理角色亨利.明茨伯格認(rèn)為，管理者做什么可以通過在工作中所扮演的角色來恰當(dāng)描述，并分為十種不同但高度相關(guān)的管理行為。這些管理角色可以進(jìn)一步組合為三個(gè)主要方面，即人際關(guān)系、信息傳遞和決策制定。人際關(guān)系角色包含了人與人以及其他具有禮儀性和象征性的職責(zé)，包括掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和聯(lián)絡(luò)者。信息傳遞角色包括接受、收集和傳播信息，包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。決策制定角色是做出決策

6、活動(dòng)，包括企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者和談判者。由于管理角色可以大體上歸類在一個(gè)或多個(gè)管理職能中，因此，我們采用管理職能的方法來描述管理者做什么，但這并不意味著管理角色分類的無效。3、管理技能羅伯特.卡茨發(fā)現(xiàn)管理者需要三種基本的技能，即技術(shù)技能熟悉和精通某種特定專業(yè)領(lǐng)域的知識對基層管理者非常重要，因?yàn)樾枰苯犹幚砉蛦T所從事的工作；人際技能與員工溝通、激勵(lì)、引導(dǎo)和鼓舞員工的熱情和信心對各個(gè)管理層都是必備的；概念技能管理者對復(fù)雜情況進(jìn)行抽象和概念化的技能對高層管理者尤其重要。4、管理系統(tǒng)組織是一個(gè)開放的系統(tǒng)，與所處的環(huán)境發(fā)生著持續(xù)的相互作用。一個(gè)組織從環(huán)境中獲取資源（原材料、人力資源、資本、技術(shù)

7、、信息）通過系統(tǒng)轉(zhuǎn)換（雇員工作活動(dòng)、管理活動(dòng)、技術(shù)和運(yùn)營方法）形成產(chǎn)出（產(chǎn)品和服務(wù)、財(cái)務(wù)結(jié)果、信息、人事結(jié)果），這種輸出又被分配到環(huán)境中。研究人員將組織看作由相互依賴的個(gè)體、群體、態(tài)度、動(dòng)機(jī)、正式結(jié)構(gòu)、相互作用、目標(biāo)、直覺等因素所組成的系統(tǒng)。管理者的工作就是協(xié)調(diào)自己組織中各個(gè)部分的活動(dòng)。組織某一部分所采取的決策和行動(dòng)會影響組織的其它部分。必須重視政府法規(guī)、供應(yīng)商關(guān)系或者各種外部的利益相關(guān)者。5、在不同的和變化的情境中進(jìn)行管理管理的權(quán)變觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，因?yàn)榻M織不同，他們所面對的情境不同，因此可能要求不同的管理方式。描述管理者做什么的權(quán)變方法的主要價(jià)值在于，強(qiáng)調(diào)了不存在簡單的和普遍使用的管理原則；管理者

8、的工作包含著管理不同的和變化的情境，管理者所采取的行動(dòng)應(yīng)當(dāng)是和所處的情境。四個(gè)最普遍的權(quán)變變量包括組織規(guī)模隨著組織規(guī)模的增長，需要協(xié)調(diào)的問題也越來越多；任務(wù)技術(shù)的例行程度常規(guī)技術(shù)所要求的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與控制系統(tǒng)與客戶化的、非例行的技術(shù)所要求的不同；環(huán)境不確定性外部環(huán)境的不確定性影響管理過程；個(gè)體差異對管理者選擇激勵(lì)方法、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和職位設(shè)計(jì)有重要影響。簡要描述所有管理者履行的四種職能。管理過程是什么，它怎樣反映管理者做什么。描述十種管理角色以及怎么用他們解釋管理者做什么。描述卡茨主張的管理者的三種基本技能以及其重要性事怎么隨管理層次變化的。運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)描述組織。說明怎樣用系統(tǒng)的觀點(diǎn)描述管理

9、者做什么。什么是權(quán)變觀點(diǎn)，怎樣用權(quán)變觀點(diǎn)描述管理著做什么。第四節(jié) 什么是組織組織是對人員的一種精心安排，以實(shí)現(xiàn)某些特定的目的。組織有三個(gè)基本特征：首先，每個(gè)組織都有一個(gè)明確的目的，通常是以一個(gè)目標(biāo)或一組目標(biāo)來表達(dá)的，反映組織所希望達(dá)到的狀態(tài)；其次，每個(gè)組織都是由人員組成的，組織借助人員完成工作，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；最后，所有組織都發(fā)展出一些深思熟慮的結(jié)構(gòu)，以便其中的人員能夠從事她們的工作。雖然組織有著三種基本特征，但是組織的概念正處于變化之中。傳統(tǒng)組織與新型組織的區(qū)別：穩(wěn)定與動(dòng)態(tài)、遲鈍與靈活、關(guān)注職位與關(guān)注技能、根據(jù)職位定義工作與根據(jù)任務(wù)定義工作、個(gè)人導(dǎo)向與團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、永久性職位與臨時(shí)性職位、命令導(dǎo)

10、向與參與導(dǎo)向、管理者決策與雇員參與決策制定、規(guī)則導(dǎo)向與顧客導(dǎo)向、相對均質(zhì)的員工隊(duì)伍與多樣化員工隊(duì)伍、嚴(yán)格的工作時(shí)間與靈活的工作時(shí)間、等級關(guān)系與網(wǎng)絡(luò)化的關(guān)系、有具體的工作地點(diǎn)與任何地點(diǎn)、任何時(shí)間。社會的、經(jīng)濟(jì)的、全球的和技術(shù)的變革不斷改變著組織所處的環(huán)境，包括日益增長的對電子商務(wù)的依賴，信息技術(shù)的不斷擴(kuò)展以及對工作場所的沖擊，以及改變中的雇員的期望，都是的組織不斷變化。組織的三個(gè)基本特征。組織在發(fā)生那些變化。為什么組織要不斷變化。第五節(jié) 為什么要學(xué)習(xí)管理對于各種規(guī)模的（大型的和小型的）、各種類型（營利性與非營利性）的、各種領(lǐng)域（制造-營銷-人力資源-會計(jì)-信息系統(tǒng)等）的和所有層次（底層、中層、頂

11、層）的組織，管理都是必不可少的，這種性質(zhì)就是管理的普遍性(universality of management)。管理者的挑戰(zhàn)：從事困難的工作；需要與各種性格的人打交道；通常只能借助有限的資源完成工作；在混亂和不確定的環(huán)境下激勵(lì)員工；成功的調(diào)和多樣化群體的知識、技能、抱負(fù)和經(jīng)驗(yàn)；成功取決于其他人的工作績效。管理者的回報(bào)：創(chuàng)造一種工作環(huán)境使組織成員充分發(fā)揮能力；有機(jī)會進(jìn)行創(chuàng)造性思考和運(yùn)用想象力；幫助他人發(fā)現(xiàn)工作的意義和完成工作；支持、教育和培養(yǎng)其他人；與多樣化員工一起工作；得到組織和社區(qū)的承認(rèn)和地位；發(fā)揮影響組織產(chǎn)出的作用；得到工資、獎(jiǎng)金、股票期權(quán)等形式的報(bào)酬；組織需要優(yōu)秀的管理者。這些回報(bào)是在

12、激勵(lì)和鼓舞員工共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的努力中發(fā)生的。第二章 管理的昨天和今天第一節(jié) 管理與其它研究領(lǐng)域的聯(lián)系人類學(xué)有助于管理者更好的理解不同國家和不同組織中人們基本的價(jià)值觀、態(tài)度和行為差異；經(jīng)濟(jì)學(xué)研究如何分配和配置稀缺資源，有助于理解變化中的經(jīng)濟(jì)以及競爭和自由的全球市場環(huán)境的作用；哲學(xué)考察價(jià)值觀和倫理道德，直接涉及組織的存在以及什么行為對一個(gè)組織是適當(dāng)?shù)?；政治學(xué)研究個(gè)人和群體在政治環(huán)境中的行為，管理者受到一國政府的組成形式的影響。我們所知的絕大多數(shù)有關(guān)動(dòng)機(jī)、領(lǐng)導(dǎo)、溝通以及群體過程、團(tuán)隊(duì)和其他組織行為的問題，都是基于心理學(xué)和社會學(xué)領(lǐng)域的概念和理論。第二節(jié) 管理的歷史背景1、歷史背景早期管理的例子：埃及

13、金字塔、中國長城組織人員和材料從事工作，領(lǐng)導(dǎo)和指揮人們并施加某種程度的控制；15世紀(jì)的威尼斯城的裝配線、倉庫系統(tǒng)、人事職能以及會計(jì)系統(tǒng)。1776年亞當(dāng)斯密主張勞動(dòng)分工，將工作分解為狹隘的重復(fù)性的任務(wù)；工業(yè)革命實(shí)現(xiàn)了機(jī)械替代人力，那些機(jī)械化的大型工廠對管理技能提出了新的要求，從而計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制就必不可少。2、四種主要的管理研究方法科學(xué)管理從改進(jìn)操作工人的效率和效果考察管理；一般行政管理關(guān)注組織的整體以及如何使整個(gè)組織更有效；定量方法將數(shù)量模型應(yīng)用于管理實(shí)踐；組織行為強(qiáng)調(diào)組織中的人的行為研究。值得關(guān)注的是，每種理論都關(guān)注同樣的對象，區(qū)別在于研究背景和興趣不同；四種管理視角都是正確的，但又都

14、是有局限的。第三節(jié) 科學(xué)管理如果要確定現(xiàn)代管理理論產(chǎn)生的年代，1911也學(xué)是合乎邏輯的選擇。弗雷德里克.溫斯洛.泰羅發(fā)表了科學(xué)管理原理。四條管理原則：對工人工作的每一個(gè)要素開發(fā)出一種科學(xué)方法，以替代老的經(jīng)驗(yàn)方法；科學(xué)的挑選工人，并進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長；與工人們衷心合作，以保證一切工作按照已形成的科學(xué)原則去辦；管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)上幾乎是相等的，管理當(dāng)局把自己比工人更圣人的各種工作都承攬下來。吉爾布雷斯夫婦研究了如何消除多余的手和身體的動(dòng)作，還試驗(yàn)采用適當(dāng)?shù)墓ぞ吆驮O(shè)備來優(yōu)化工作的績效。今天，當(dāng)管理者分析基本的工作任務(wù)時(shí)，他們運(yùn)用時(shí)間與動(dòng)作研究以消除浪費(fèi)的動(dòng)作，選擇最有資格的工人從事特定

15、的工作，設(shè)計(jì)基于產(chǎn)出的刺激性報(bào)酬體系，這都是應(yīng)用科學(xué)管理原則。第四節(jié) 一般行政管理理論法約爾將管理描述為一組普遍性的職能，即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，有別于會計(jì)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、分配和其他商業(yè)職能。提出了管理的十四條原則。韋伯發(fā)展了權(quán)威的結(jié)構(gòu)與關(guān)系理論，描述了一種理想的組織官僚行政組織，但這種理想組織在現(xiàn)實(shí)中是不存在的，他的目的是提供一種組織理論研究基礎(chǔ)。第五節(jié) 數(shù)量方法戰(zhàn)后，原來用于解決軍事問題的方法，開始轉(zhuǎn)向解決企業(yè)問題。在管理應(yīng)用方面，統(tǒng)計(jì)學(xué)、最優(yōu)化方法、信息模型和計(jì)算機(jī)模擬等數(shù)量方法，可以改進(jìn)資源分配決策，優(yōu)化作業(yè)計(jì)劃等。數(shù)量方法對計(jì)劃和控制領(lǐng)域有直接的貢獻(xiàn)。第六節(jié) 理解組織的行為18

16、世紀(jì)晚期，羅伯特.歐文關(guān)注惡劣的工作條件；提供理想的工作場所；主張花錢改善工作條件是最明智的投資。20世紀(jì)早期，雨果.忙斯特伯格建議將心里測試用于人員甄選，將學(xué)習(xí)理論的概念用于雇員培訓(xùn)，以及將人的行為研究用于激勵(lì)。20世紀(jì)早期，瑪麗.弗萊特最早認(rèn)識到應(yīng)該用個(gè)人和群體行為觀點(diǎn)看待組織，更進(jìn)一步提出人員導(dǎo)向的思想，認(rèn)為組織應(yīng)該遵循群體道德原則。20世紀(jì)30年代，切斯特.巴納德將組織看作一個(gè)需要協(xié)調(diào)的社會系統(tǒng)，確信管理者的工作是溝通和激勵(lì)雇員做出最大的努力，并首先提出組織是一個(gè)開放的系統(tǒng)。在開發(fā)組織行為領(lǐng)域，最重要的貢獻(xiàn)來自霍桑實(shí)驗(yàn)。梅奧得出結(jié)論：行為和情緒密切相關(guān)，小組對于個(gè)人的行為有重要影響，金

17、錢在決定小組產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)上比起消除的情緒和工作保障相對次要，雇員與組織所使用的機(jī)器沒有什么太大的差別。第七節(jié) 當(dāng)前的趨勢和問題全球化管理不再局限于某個(gè)國家的邊界。勞動(dòng)力多元化員工在性別、種族、民族、年齡和其他特征方面更加多樣化。創(chuàng)業(yè)精神一個(gè)過程，即某個(gè)人或群體通過有組織的努力，以創(chuàng)新的和獨(dú)特的方式追求機(jī)會、創(chuàng)造價(jià)值和謀求增長，不管手中是否有資源。創(chuàng)業(yè)精神有三個(gè)重要主題：對機(jī)會的追求追求尚未被人們注意的趨勢和變化；創(chuàng)新變革、革新、轉(zhuǎn)換和引入新方法；增長企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大。在電子企業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行管理電子企業(yè)描述了一個(gè)組織通過電子連接與利益相關(guān)者開展工作的方式，以便有效的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，其范疇遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出電子商務(wù)。電子

18、企業(yè)一般介入三個(gè)領(lǐng)域：電子增強(qiáng)型組織，在傳統(tǒng)組織中建立電子企業(yè)單元；電子企業(yè)驅(qū)動(dòng)的組織，在傳統(tǒng)組織中應(yīng)用電子企業(yè)工具；全部電子企業(yè)組織，組織的全部工作流程圍繞電子企業(yè)模型運(yùn)轉(zhuǎn)。對創(chuàng)新與彈性的需求新產(chǎn)品或者服務(wù)以及新的做事方式，雇員及其技能必須能在不同的項(xiàng)目之間轉(zhuǎn)換。質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理是一種管理哲學(xué)，受到不斷改進(jìn)和相應(yīng)顧客需求與期望的驅(qū)動(dòng)，顧客包括外部買者，以及與產(chǎn)品服務(wù)發(fā)生相互作用的內(nèi)部和外部的任何人。全面質(zhì)量管理高度關(guān)注顧客、堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)、關(guān)注過程、改進(jìn)組織各項(xiàng)工作的質(zhì)量、精確測量和向雇員授權(quán)。學(xué)習(xí)型組織和知識管理21世紀(jì)要成功必須能夠快速學(xué)習(xí)和響應(yīng)，成功的組織將被能夠有效的挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的智慧

19、的管理者所領(lǐng)導(dǎo)，被具備管理組織的知識基礎(chǔ)以及能做出必要的變革的管理者所領(lǐng)導(dǎo)。第三章 組織文化與環(huán)境：約束力量第一節(jié) 管理者：萬能的還是象征性的管理萬能論：管理者對組織成敗負(fù)有直接責(zé)任。也就是說，組織的效果和效率的差別，在于組織中管理者的決策和行動(dòng)。管理者以及管理的重要性說明了該理論的主導(dǎo)地位。管理象征論：組織成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。管理者影響結(jié)果的能力受外部因素的制約和約束。這些因素包括經(jīng)濟(jì)、市場變化、政府政策、競爭者行動(dòng)、特殊行業(yè)的環(huán)境、專利技術(shù)監(jiān)管以及前人管理者的決策。管理者對組織成果的影響是有限的，其作用是對隨機(jī)性、混淆性和模糊型中的內(nèi)在含義做出判斷，或是進(jìn)行創(chuàng)新

20、和修改。管理者制定計(jì)劃，做出決策，并從事其他管理活動(dòng)，以此作為控制和影響的象征。現(xiàn)實(shí)中管理者既不是軟弱的也不是全能的，管理者在內(nèi)部約束力量（組織文化）和外部約束力量（組織環(huán)境）雙重壓力下影響組織績效，因?yàn)楣芾碚哂锌赡芨淖兒陀绊懰麄兯幍沫h(huán)境和文化，由此在進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制時(shí)擴(kuò)展他們可自由斟酌決定的范圍。第二節(jié) 組織文化組織文化是組織成員共有的價(jià)值和信念體系，這一體系在很大程度上決定了組織成員的行為方式，代表了組織成員所持有的共同觀念。研究表明，組織文化的精髓可以用七個(gè)維度準(zhǔn)確表達(dá)：期望雇員表現(xiàn)出精確性、分析和關(guān)注洗劫的程度；管理者關(guān)注結(jié)果或成果，而不是如何獲取這些成果的程度；管理決策中

21、考慮結(jié)果對組織成員影響的程度；圍繞團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人來組織工作的程度；雇員負(fù)有進(jìn)取性和競爭性而不是合作性的程度；組織決策和行動(dòng)強(qiáng)調(diào)維持現(xiàn)狀的程度；鼓勵(lì)雇員創(chuàng)新并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的程度。每一個(gè)維度都是由低級到高級連續(xù)變動(dòng)的。在許多組織中，其中的一個(gè)文化維度通常會高于其他維度，并從本質(zhì)上塑造該組織的個(gè)性以及組織成員的工作方式。雇員對組織的基本價(jià)值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強(qiáng)。一個(gè)組織文化的強(qiáng)弱或居于其間與否，取決于組織規(guī)模、歷史、雇員的流動(dòng)程度以及文化起源的強(qiáng)烈程度。黨組織文化變得更強(qiáng)時(shí)，它將對管理者的行為產(chǎn)生更大的影響。受文化影響的管理決策：首先，計(jì)劃方面，計(jì)劃應(yīng)包含的風(fēng)險(xiǎn)程度、計(jì)劃應(yīng)由個(gè)人還是團(tuán)

22、隊(duì)制定、管理者參與環(huán)境掃描的程度；其次，組織方面，雇員在工作中應(yīng)有的自主權(quán)程度、任務(wù)應(yīng)有團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人完成、部門經(jīng)理間的聯(lián)系程度；再次，領(lǐng)導(dǎo)方面，管理者關(guān)心雇員日益增長的工作滿意度的程度、那種領(lǐng)導(dǎo)方式更為適合、是否所有分歧都應(yīng)當(dāng)消除；最后，控制方面，時(shí)允許雇員自己控制自己的行為還是施加外部控制、雇員績效評價(jià)中應(yīng)強(qiáng)調(diào)那些標(biāo)準(zhǔn)以及個(gè)人預(yù)算超支將會產(chǎn)生什么反響。管理員工隊(duì)伍的多樣化：創(chuàng)造兼收并蓄的工作文化。隨著員工構(gòu)成的變化，管理者必須長期深入觀察組織文化，以判斷一個(gè)與員工比較接近的共享價(jià)值和信念的體系能否支持不同的觀念。一個(gè)組織的主要努力方向是，創(chuàng)造一個(gè)支持和鼓勵(lì)接納所有不同背景的員工和觀念的工作文

23、化。管理者在執(zhí)行管理職能時(shí)，應(yīng)當(dāng)吸收不同的觀點(diǎn)。允許多樣性蓬勃發(fā)展的組織不會將文化或環(huán)境的變化視為約束，而是把它當(dāng)作可以激發(fā)所有成員最佳潛質(zhì)的機(jī)遇。第三節(jié) 環(huán)境外部環(huán)境是指能夠?qū)M織績效造成潛在影響的外部力量和機(jī)構(gòu)。具體環(huán)境包括那些對管理者的決策和行動(dòng)產(chǎn)生直接影響并與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素，具體環(huán)境隨條件的變化而變化。顧客代表著不確定性；供應(yīng)商不僅包括原材料供應(yīng)公司，還包括財(cái)政以及勞動(dòng)投入的供應(yīng)者；競爭者通過定價(jià)、開發(fā)新產(chǎn)品和提供心服務(wù)等形式進(jìn)行競爭；特殊利益集團(tuán)也在試圖影響組織行為。一般環(huán)境包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟(jì)條件、政治/法律條件、社會文化條件、人口條件、技術(shù)條件和全球條件。電子

24、商務(wù)時(shí)代的管理：管理外部環(huán)境在電子商務(wù)時(shí)代，組織與顧客、供應(yīng)商、競爭者之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系變得更加錯(cuò)綜復(fù)雜。組織存在就是為了滿足顧客的需要。在電子商務(wù)時(shí)代，顧客在經(jīng)濟(jì)交換中扮演了更加積極的角色。顧客可以及時(shí)反饋產(chǎn)品或服務(wù)信息，也可以通過網(wǎng)絡(luò)向其他人傾訴。組織與顧客結(jié)成同盟甚至將顧客發(fā)展為銷售人員。要想在電子商務(wù)時(shí)代獲得成功，組織必須與供應(yīng)商進(jìn)行無縫整合。電子商務(wù)組織要想時(shí)限在合適的時(shí)間和地點(diǎn)擁有合適的原材料以生產(chǎn)需要的產(chǎn)品和服務(wù)的目標(biāo)，就必須與供應(yīng)商建立緊密和相互依賴的聯(lián)系。組織要想及時(shí)準(zhǔn)確的滿足顧客需要，還必須在某些領(lǐng)域，如產(chǎn)品創(chuàng)新和原材料采購上與競爭者合作。環(huán)境通過對當(dāng)前環(huán)境的不確定程度，以及組

25、織與其外部相關(guān)群體的各種利益相關(guān)者關(guān)系，對管理者施加影響。環(huán)境的不確定性程度有兩個(gè)維度決定：組織環(huán)境的變化程度和復(fù)雜程度。變化程度是組織環(huán)境的構(gòu)成要素變化的頻度與幅度，并且這種變化是不可預(yù)測的。復(fù)雜性程度是組織環(huán)境中的要素?cái)?shù)量以及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識廣度。一個(gè)組織打交道的競爭者、顧客、供應(yīng)商和政府機(jī)構(gòu)越少，復(fù)雜性程度越低。在穩(wěn)定簡單的組織環(huán)境中，管理者對組織成果影響力最大；在動(dòng)態(tài)復(fù)雜的組織環(huán)境中，管理者的影響力最小，管理者應(yīng)該將這種不確定性降至最低。利益相關(guān)者包括內(nèi)部雇員、工會、股東和外部顧客、社會政治團(tuán)體、競爭者、行業(yè)協(xié)會、政府、媒體、供應(yīng)商和社區(qū)等。我們首先關(guān)注外部群體及其對管

26、理者計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的自由決定權(quán)的影響。之所以說管理利益相關(guān)者關(guān)系非常重要，其中一個(gè)原因是可以帶來其他的組織成果，如環(huán)境變化可預(yù)測的改善、更成功的創(chuàng)新、利益相關(guān)者信任度的提高和更強(qiáng)的組織柔性，從而減少變化的沖擊；另一個(gè)原因是，管理者為了做正確的事情，在決策和行動(dòng)時(shí)，應(yīng)該考慮這些輸入端和輸出端的利益。管理利益相關(guān)者關(guān)系分為四個(gè)步驟：確定誰是利益相關(guān)者（那些可能受組織決策影響并能影響組織決策的外部群體就是組織的利益相關(guān)者）；有管理者確定這些利益相關(guān)者可能存在的特殊利益或利害關(guān)系是什么（質(zhì)量、財(cái)務(wù)、安全、工作條件、環(huán)保？）；必須確定每一個(gè)利益相關(guān)者對于組織決策和行動(dòng)來說有多關(guān)鍵；決定通過什么具

27、體方式管理外部利益相關(guān)者關(guān)系（取決于外部利益相關(guān)者的關(guān)鍵程度和環(huán)境的不確定性程度兩個(gè)維度）。管理者管理利益相關(guān)者的四種不同方法：利益相關(guān)者重要但非關(guān)鍵，且不確定性很低時(shí)，管理者只需簡單的掃描和監(jiān)控環(huán)境中可能變化的趨勢或力量，即跟蹤了解相關(guān)者動(dòng)向、可能關(guān)心的焦點(diǎn)以及這些焦點(diǎn)是否在變。利益相關(guān)者重要但非關(guān)鍵，且不確定性很搞時(shí)，管理者需要可以采用跨域管理，即采用更具體的方式與各種利益相關(guān)者開展互動(dòng)合作，以收集和傳播重要的信息，組織邊界具有更強(qiáng)的柔性和滲透性。利益相關(guān)者關(guān)鍵，且不確定性很低時(shí)，管理者可以更直接管理利益相關(guān)者，如開展顧客營銷調(diào)研、鼓勵(lì)供應(yīng)商之間競爭、設(shè)立政府關(guān)系部門或開展游說活動(dòng)、與公眾

28、壓力集團(tuán)建立公共關(guān)系的業(yè)務(wù)往來等。利益相關(guān)者關(guān)鍵，且不確定性很高時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)采用利益相關(guān)者伙伴關(guān)系，即為追求共同目標(biāo)而在組織和利益相關(guān)者之間達(dá)成非正式協(xié)議。第四章 全球環(huán)境中的管理第一節(jié) 你持有怎樣的全球觀民族中心論：外國國民不象本國國民那樣具備制定最有經(jīng)營決策所需的技能、專業(yè)技術(shù)、知識或經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為本國的工作方式和慣例是最好的。多國中心論：母國之外經(jīng)營業(yè)務(wù)的國家的管理人員知道經(jīng)營業(yè)務(wù)的最佳工作方式和慣例。應(yīng)給與這些國外機(jī)構(gòu)獨(dú)立經(jīng)營的權(quán)利，并由外國雇員掌握決策權(quán)。全球中心論：應(yīng)不受限制在全球范圍內(nèi)選用最佳方式和最優(yōu)秀的人才，從而實(shí)現(xiàn)用全球管考慮重大決策和問題。成功的全球管理者需要對民族習(xí)俗和管

29、理具有高度的敏感性。第二節(jié) 理解全球環(huán)境多國公司multinational corporation：在多個(gè)國家中擁有重要的運(yùn)營單位，但以母國為基地進(jìn)行管理的組織，特征表現(xiàn)為民族中心論?？鐕総ransnational corporation：在多個(gè)國家中擁有重要的運(yùn)營單位，并在從事經(jīng)營的所在國分散管理的公司。這類公司并不是復(fù)制本國的成功經(jīng)驗(yàn)，而是在每個(gè)國家雇傭當(dāng)?shù)厝藛T來經(jīng)營，并根據(jù)該國獨(dú)有的特征制定適當(dāng)?shù)臓I銷戰(zhàn)略，反映的是多國中心論。無國界組織borderless organization：消除那些產(chǎn)生人為地理界限的結(jié)構(gòu)化分，從而使管理結(jié)構(gòu)更有效的實(shí)現(xiàn)全球化，采用全球中心論處理全球業(yè)務(wù)。無國

30、界管理是組織在提高其全球競爭市場上的效率和有效性的一種嘗試。第三節(jié) 組織如何走向全球化第一階段：管理當(dāng)局進(jìn)入國際市場的最初方式僅僅是將國內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品出口到國外，或者將國外生產(chǎn)的產(chǎn)品進(jìn)口到國內(nèi)，進(jìn)口和出口是全球化的初步，投資和風(fēng)險(xiǎn)最小。第二階段：管理當(dāng)局主動(dòng)與國外制造商簽訂合同在國外工廠制造產(chǎn)品，或者雇傭國外代理商和中間商代理產(chǎn)品銷售，投資相應(yīng)增加。第三階段：第一步，許可證貿(mào)易（主要用于制造業(yè)）和特許經(jīng)營（主要用于服務(wù)業(yè)）都是通過一次性支付或者按銷售提取一定費(fèi)用，從而給與其他組織商標(biāo)、技術(shù)或產(chǎn)品規(guī)范的使用權(quán)。第二步，戰(zhàn)略同盟是一個(gè)組織與國外公司建立的戰(zhàn)略合作關(guān)系，雙方在開發(fā)新產(chǎn)品或者組建生產(chǎn)機(jī)構(gòu)

31、時(shí)共享資源和知識；同盟雙方共享收益，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。第三步，合資企業(yè)是同盟雙方為了某個(gè)企業(yè)目標(biāo)，一致同意成立一個(gè)自主經(jīng)營的獨(dú)立組織，這為公司的全球競爭提供了一個(gè)快速和低成本的方式。最后，管理當(dāng)局可以通過建立海外子公司自主經(jīng)營而由獨(dú)立的生產(chǎn)機(jī)構(gòu)或辦事處在國外直接投資，這種形式投資最多，風(fēng)險(xiǎn)最大。第四節(jié) 在全球環(huán)境中進(jìn)行管理在全球組織任職的管理者必須熟知他們經(jīng)營業(yè)務(wù)的國家所持有的法律體系以及與本國法律體系的差異性。因?yàn)橛行﹪业墓芾碚哂捎谡蔚牟环€(wěn)定而面對劇烈變動(dòng)的高度不確定性；政治干預(yù)也是重要原因。全球管理者關(guān)注的最顯著的經(jīng)濟(jì)因素是波動(dòng)的匯率、通貨膨脹率和不同的稅收政策。因?yàn)楸編刨H值會影響公司利潤水平

32、，外幣的地位會影響管理者決策；通貨膨脹率影響原材料、勞動(dòng)力以及其他資源的支付價(jià)格，還影響公司產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格水平；管理者需要準(zhǔn)確知道經(jīng)營所在國稅收政策，以減少企業(yè)全部稅收義務(wù)。管理者在全球領(lǐng)域關(guān)注的最后一項(xiàng)內(nèi)容是文化差異。有研究表明，民族文化對員工的影響比組織文化要大；民族文化對雇員與工作相關(guān)的價(jià)值觀和價(jià)值取向有著重大影響。戈?duì)柼?霍夫斯泰德識別了民族文化的四個(gè)維度：個(gè)人主義和集體主義。個(gè)人主義是一種松散的社會結(jié)構(gòu)，關(guān)注自己和直系親屬的利益；集體主義是一種緊密結(jié)合的社會結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)的是群體內(nèi)的相互幫助，換來的是成員對團(tuán)體的絕對忠誠。權(quán)力差距。用來衡量社會接受組織或機(jī)構(gòu)權(quán)力分配不平等程度。權(quán)力差距

33、越大，員工對權(quán)威顯示出極大的尊敬，派出談判代表的頭銜要與對方頭銜對等。不確定性規(guī)避。衡量人們承受風(fēng)險(xiǎn)和非傳統(tǒng)行為的程度。低不確定性規(guī)避的社會使其成員沉著面對風(fēng)險(xiǎn)，容忍不同于自己的行為和意見；高不確定性的社會中的人們則感到自己受到了不確定性和模糊性的威脅，因而建立各種政府機(jī)構(gòu)和社會機(jī)構(gòu)來提供安全并減少風(fēng)險(xiǎn)。生活的數(shù)量與質(zhì)量。生活的數(shù)量表現(xiàn)為過分自信以及追求金錢和物質(zhì)財(cái)富；生活的質(zhì)量重視人與人之間的關(guān)系，并表現(xiàn)出對他人生活幸福的敏感和關(guān)心。第五章 社會責(zé)任與管理道德第一節(jié) 社會責(zé)任及其與經(jīng)濟(jì)績效的關(guān)系古典或純粹的經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)：管理當(dāng)局維一的社會責(zé)任就是利潤最大化，組織承擔(dān)社會責(zé)任僅限于為股東實(shí)現(xiàn)組織

34、利潤最大化。企業(yè)只有在追求經(jīng)濟(jì)利益時(shí)才是在承擔(dān)社會責(zé)任；追求社會目標(biāo)淡化了企業(yè)使命；許多社會責(zé)任活動(dòng)都不能補(bǔ)償其成本；追逐社會目標(biāo)會進(jìn)一步增加企業(yè)的權(quán)力；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者缺乏處理社會問題的技能；企業(yè)與社會性行動(dòng)之間沒有直接的聯(lián)系。社會經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)：管理當(dāng)局的責(zé)任不僅僅是創(chuàng)造利潤，還包括保護(hù)和增進(jìn)社會福利。公眾的意見支持企業(yè)同時(shí)追逐經(jīng)濟(jì)和社會目標(biāo)；具有社會責(zé)任感的公司趨向于取得更穩(wěn)固的長期利潤；負(fù)責(zé)人的行為才是所要做的正確的事情；公司通過追求社會目標(biāo)可以樹立良好的社會形象；企業(yè)的參與有助于解決社會問題；企業(yè)社會責(zé)任感的加強(qiáng)會導(dǎo)致較少的政府管制；企業(yè)擁有的大量權(quán)力要求有相應(yīng)的責(zé)任來平衡；具有社會責(zé)任感會提

35、高企業(yè)的股票價(jià)格；企業(yè)擁有支持公共項(xiàng)目和慈善事業(yè)的資源；企業(yè)應(yīng)在社會問題變得十分嚴(yán)重之前采取措施，以避免更大的補(bǔ)救代價(jià)。正確區(qū)分社會責(zé)任、社會義務(wù)和社會響應(yīng)：社會義務(wù)是一個(gè)企業(yè)承擔(dān)起經(jīng)濟(jì)和法律責(zé)任的義務(wù)，是法律要求的最低程度；如果僅僅以社會義務(wù)作為對自己的要求，那么企業(yè)在追求社會目標(biāo)是將僅限于有利于經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的程度。社會責(zé)任和社會響應(yīng)均朝娛樂知識符合基本的經(jīng)濟(jì)和法律的標(biāo)準(zhǔn)的程度。社會責(zé)任加入了一種道德要求，促使組織從事有助于改善社會的事情，因?yàn)檫@些事情是應(yīng)該做的正確的合乎道德的，為此，企業(yè)要辨明是非，決策合乎道德標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)營活動(dòng)合乎道德規(guī)范。社會響應(yīng)是一個(gè)企業(yè)適應(yīng)社會變化狀況的能力，強(qiáng)調(diào)管理者針對

36、其從事的社會行動(dòng)做出實(shí)際的決策，因?yàn)榻M織希望滿足某種普遍的社會需要。最有意義的結(jié)論：沒有足夠的結(jié)論表明，一個(gè)公司的社會責(zé)任行動(dòng)明顯降低了其長期經(jīng)濟(jì)績效。如果正式和社會壓力迫使企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任，意味著管理者在實(shí)施計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制時(shí)必須考慮社會目標(biāo)。第二節(jié) 以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理是管理者建立、推行和時(shí)間組織共享價(jià)值觀的一種管理方式，共享價(jià)值觀構(gòu)成組織文化并影響組織的運(yùn)營方式和員工的行為方式。共享價(jià)值觀的作用：指導(dǎo)管理者決策和行動(dòng)；塑造員工行為以及溝通組織對其成員的期望；影響市場營銷績效；有助于建立團(tuán)隊(duì)精神（因?yàn)楣蚕韮r(jià)值觀影響者工作方法，雇員會更熱情的按照團(tuán)隊(duì)方式協(xié)作，從而支

37、持他們堅(jiān)信的價(jià)值觀）。建立共享價(jià)值觀需要；公司全員參與；允許各部門或單位適當(dāng)調(diào)整價(jià)值觀；預(yù)期并接受雇員的抵制；保持陳述簡明扼要；不要涉及宗教問題；提出質(zhì)疑；身體力行。第三節(jié) 管理“綠色化”管理綠色化是一種對組織決策和活動(dòng)與組織對自然環(huán)境影響之間存在的緊密聯(lián)系的意識。組織在環(huán)境問題上可能采取四種方式：法律方式（承擔(dān)社會義務(wù)），即表現(xiàn)出即少的環(huán)境敏感性，他們遵守法律法規(guī)，甚至可能利用法律保護(hù)自身利益，在綠色化方面僅僅遵循在污染防治和環(huán)境保護(hù)方面的法律義務(wù)。在市場方式中，組織對顧客的環(huán)境偏好做出響應(yīng)（顧客無論需求什么善待環(huán)境的產(chǎn)品，組織都會提供）。在利益相關(guān)者方式中，組織選擇對利益相關(guān)者的多種需求做

38、出反應(yīng)，滿足雇員、供應(yīng)商、社區(qū)等群體在環(huán)境方面的需求。市場方式和利益相關(guān)者方式正好是對社會響應(yīng)的描述。活動(dòng)家方式表現(xiàn)出最高的環(huán)境敏感度，該組織在尋求尊重和?；虻厍蚣捌渥匀毁Y源的途徑。第四節(jié) 管理道德四種道德觀：道德功利觀是指完全按照結(jié)果或者后果制定道德決策；它通過考察如何為絕大多數(shù)人提供最大的利益這種量化的方法來制定道德決策，因此鼓勵(lì)效率和生產(chǎn)力；但是它能導(dǎo)致資源的不合理配置，尤其是那些受影響的人們?nèi)鄙俅砘驔]有發(fā)言權(quán)時(shí)，還會造成一些利益相關(guān)者的權(quán)力被忽視。道德的權(quán)利觀尊重和保護(hù)個(gè)人的自由和特權(quán)（包括隱私權(quán)、思想自由、言論自由、生命與安全以及法律規(guī)定的各種權(quán)利。他雖然保護(hù)個(gè)人的基本權(quán)利，但是也

39、能造成一種關(guān)注保護(hù)個(gè)人權(quán)利勝過把工作做好的工作氣氛，因此阻礙生產(chǎn)力和效率的提高。道德公正理論觀要求管理者公平和公正的貫徹和加強(qiáng)規(guī)則，并在此過程中遵守所有的法律法規(guī)。這雖然保護(hù)了那些可能缺少代表或者無權(quán)的利益相關(guān)者的利益，但也會助長以重視雇員降低風(fēng)險(xiǎn)承諾、創(chuàng)新和生產(chǎn)率的權(quán)利意識。社會契約整合理論認(rèn)為應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)證因素和規(guī)范因素制定道德規(guī)則，因而提倡管理者觀察當(dāng)前各行各業(yè)以及各個(gè)公司的道德規(guī)則，從而決定是什么構(gòu)成了正確的和錯(cuò)誤的決策和行動(dòng)?；蛟S當(dāng)前管理人員更傾向于持功利觀，因?yàn)樗c效率、生產(chǎn)力和利潤等目標(biāo)一致，但是強(qiáng)調(diào)個(gè)人權(quán)利、社會公正和社區(qū)標(biāo)準(zhǔn)的趨勢意味著管理者以具有更多模糊性的非功利標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)制

40、定道德規(guī)則，從而導(dǎo)致管理者在道德困境中艱難前行。影響管理道德的因素：道德發(fā)展階段：在前習(xí)俗階段，是非選擇建立在物質(zhì)懲罰、報(bào)酬或相互幫助等個(gè)人后果上；演進(jìn)到習(xí)俗階段時(shí)，道德價(jià)值存在于維護(hù)傳統(tǒng)的秩序以及做身邊人所期望的事情之中；到原則階段，個(gè)人做出明確的努力，擺脫所屬的群體或一般的社會權(quán)威，確定自己的道德原則，即使違背法律。個(gè)人特征：研究發(fā)現(xiàn)，自我強(qiáng)度和控制中心是影響人們行為的兩種個(gè)性變量。自我強(qiáng)度是衡量個(gè)人自信心強(qiáng)度的一種個(gè)性尺度，自我強(qiáng)度高的人做他們認(rèn)為正確的事情；因此，自我強(qiáng)度高的管理者比自我強(qiáng)度低的管理者在道德判斷和道德行為之間表現(xiàn)出更強(qiáng)的一致性?？刂浦行氖呛饬咳藗兿嘈抛约赫莆兆约好\(yùn)程度

41、的個(gè)性特征。內(nèi)控（外控）的人更可能（不大可能）對其行為后果承擔(dān)責(zé)任，并依據(jù)自己的內(nèi)在是非標(biāo)準(zhǔn)（外部力量）來指導(dǎo)自己的行為。內(nèi)控的管理者將比那些外控管理者在道德判斷和道德行為之間表現(xiàn)出更強(qiáng)的一致性。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：組織結(jié)構(gòu)如果能使模糊性和不確定性最小，并不斷提醒管理者什么是道德的，就更有可能促進(jìn)道德行為。正式而明確的規(guī)章制度能減少模糊性，促進(jìn)行為一致性。組織文化：處于高風(fēng)險(xiǎn)承受力和高度控制并對沖突高度寬容的高道德標(biāo)準(zhǔn)的組織文化中的管理者，將被鼓勵(lì)進(jìn)取和創(chuàng)新，并對他們認(rèn)為不現(xiàn)實(shí)的或不理想的期望自由地提出公開挑戰(zhàn)。如果組織文化是強(qiáng)文化并支持高道德標(biāo)準(zhǔn)，就會對管理者在道德和非道德行為之間的決策產(chǎn)生非常強(qiáng)

42、烈和積極的影響。道德問題強(qiáng)度：與決定問題強(qiáng)度有關(guān)的六個(gè)特征是危害的嚴(yán)重性、對不道德的輿論、危害的可能性、后果的直接性、與受害者的接近程度以及影響的集中性。當(dāng)?shù)赖聠栴}程度比較大時(shí)，管理者就更有可能采取道德行為。國際環(huán)境中的道德：人權(quán)方面，決不參加任何漠視與踐踏人權(quán)的行為，在影響范圍內(nèi)尊重和維護(hù)國際公認(rèn)的各項(xiàng)人權(quán)；勞工標(biāo)準(zhǔn)方面，維護(hù)結(jié)社自由，承認(rèn)勞資集體談判權(quán)利，徹底消除各種形式的強(qiáng)制性勞動(dòng)，消滅童工制，杜絕任何用工與職業(yè)方面的歧視；環(huán)境方面，對環(huán)境的挑戰(zhàn)要未雨綢繆，主動(dòng)增加對環(huán)保所承擔(dān)的責(zé)任，鼓勵(lì)無害環(huán)境技術(shù)的發(fā)展與推廣。改善道德行為：雇員甄選：用來剔除那些在道德上不符合要求的求職者，這一過程應(yīng)

43、該被視為了解個(gè)人道德發(fā)展水平、價(jià)值觀、自我強(qiáng)度和控制中心的一個(gè)機(jī)會。道德準(zhǔn)則和決策規(guī)則：道德準(zhǔn)則表明了組織期望雇員遵守的基本價(jià)值觀和道德規(guī)范，能減少雇員對道德是非問題的迷惑；道德準(zhǔn)則不僅要具體，還要足夠?qū)捤?，允許雇員有判斷地自由。雖然道德準(zhǔn)則不總是有效鼓勵(lì)道德行為，但我們?nèi)韵蚬芾碚咛岢鲆韵陆ㄗh：不能孤立制定和應(yīng)用道德準(zhǔn)則，應(yīng)不斷向雇員傳達(dá)與組織道德承諾相關(guān)的道德期望和提示；各級管理人員應(yīng)當(dāng)支持并不斷重申道德準(zhǔn)則的重要性，同時(shí)堅(jiān)決賞善罰惡。高層管理的領(lǐng)導(dǎo)：高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該通過自己的言論和行為向雇員傳達(dá)組織鼓勵(lì)道德行為、懲罰不道德行為的信息。工作目標(biāo)和績效評估：為雇員制定清楚、現(xiàn)實(shí)的工作目標(biāo)會減少他們

44、的迷惑并使之受到激勵(lì)；績效評估的指標(biāo)除了目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度，還應(yīng)包括決策和行為符合公司道德準(zhǔn)則的程度。道德培訓(xùn)：這種行為標(biāo)準(zhǔn)的灌輸和強(qiáng)化過程，能夠在雇員必須采取令人不快但是合乎道德標(biāo)準(zhǔn)的立場時(shí)，增強(qiáng)他們的自信。獨(dú)立的社會審計(jì)：按照組織的道德準(zhǔn)則定期或不定期評價(jià)決策和管理行為，有助于提高發(fā)現(xiàn)非道德行為的可能性，進(jìn)而防止道德風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。正式的保護(hù)機(jī)制：保護(hù)那些處于道德困境的雇員能按照自己的判斷行事而不必?fù)?dān)心受到懲罰。第六章 制定決策：管理者工作的本質(zhì)第一節(jié) 決策制訂過程步驟一：識別決策問題決策制訂過程開始于存在的問題現(xiàn)狀與希望之間的差異。如果管理者發(fā)現(xiàn)事情的進(jìn)展沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，就存在問題或者不均衡狀態(tài)

45、；為了發(fā)起一個(gè)決策過程，問題必須能夠向管理者施加某種壓力（內(nèi)部和外部）使之采取行動(dòng)，同時(shí)賦予管理者采取行動(dòng)的資源。步驟二：確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)確定問題之后，管理者需要決定什么與制定決策有關(guān)，這些標(biāo)準(zhǔn)用來指導(dǎo)管理者決策。步驟三：維決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重為每一項(xiàng)決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重，以正確規(guī)定他們的優(yōu)先次序。方法是先根據(jù)個(gè)人偏好賦予最重要的標(biāo)準(zhǔn)10分，然后參照這一權(quán)重為其他標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重。步驟四：開發(fā)備選方案列出能夠解決問題的可供選擇的方案，但是無需對他們進(jìn)行評估。步驟五：分析備選方案對每一種方案的評價(jià)是將其與決策標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，分析備選方案的優(yōu)缺點(diǎn)。步驟六：選擇備選方案從第五步中選擇得分最高的方案。步驟七：實(shí)施備選方

46、案將決策傳遞給有關(guān)的人員和部門，并要求他們對實(shí)施結(jié)果做出承諾。如果即將執(zhí)行決策的員工參與了決策的制定過程，那么他們更可能熱情的支持決策的執(zhí)行，并取得成果。步驟八：評估決策結(jié)果第二節(jié) 決策的普遍性組織種每一個(gè)人都在制定決策，但決策更是管理者的重要職責(zé)，因此管理者又被稱為決策制定者，決策制定是管理的同義語。幾乎管理者所作的每一件事都包含決策，這并不意味著決策總是冗長而復(fù)雜的，或者對外部觀察者來說是顯而易見的。實(shí)際上，很多決策是程序化的，因此看上去非常簡單的決策也是決策。第三節(jié) 作為決策者的管理者決策制定的三個(gè)基本觀點(diǎn)：理性假設(shè)：理性決策者是完全客觀的和符合邏輯的，會仔細(xì)定義問題，會清晰和具體的規(guī)定

47、目標(biāo)；并且會一貫的選擇那些最可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最大化的決策方案。理性的管理決策假定決策的制定是符合組織最佳的經(jīng)濟(jì)利益的，并非個(gè)人利益最大化。管理決策的制定只有在以下條件下才遵循理性假設(shè)：面對的是簡單問題；目標(biāo)是清楚的；方案數(shù)量是有限的；時(shí)間壓力不大；尋找和評估方案的成本較低；組織文化支持創(chuàng)新和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；決策結(jié)果是具體的和可度量的。有限理性假設(shè)：管理者的實(shí)際決策制定過程趨向于按照有限理性，他們的決策行為只是在處理簡單化了的決策變量時(shí)才表現(xiàn)出某種程度的理性，這種簡化是由于個(gè)人處理能力的局限性造成的。由于管理者不可能分析所有決策方案的所有信息，因此只能制定滿意的、而不是目標(biāo)最大化的決策。但是決策制定還可能

48、受到組織文化、內(nèi)部政治、權(quán)力等的強(qiáng)烈影響，以及呈現(xiàn)承諾升級的現(xiàn)象（因?yàn)闆Q策者不想承認(rèn)他們最初的決策存在某種缺陷，他們不是去尋求新的替代方案，而是簡單增加他們對最初方案的承諾）。直覺作用：管理者通常運(yùn)用直覺來幫助他們改進(jìn)決策的制定。直覺決策是一種潛意識的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗(yàn)，以及積累的判斷。根據(jù)直覺制定決策與理性決策互為補(bǔ)充，一個(gè)對特定情況或熟悉的時(shí)間有經(jīng)驗(yàn)的管理者，當(dāng)遇到某種類型的問題或情況時(shí)，通常會迅速做出決策，雖然她獲得的信息是有限的。問題和決策的類型：結(jié)構(gòu)良好的問題和程序化決策：決策可以程序化到具有重復(fù)性、例行性和可以采用確定性的方法來處理的程度。因?yàn)閱栴}是結(jié)構(gòu)良好的，所以管理者不

49、會陷入麻煩以及不會在決策過程中耗費(fèi)過多精力。許多情況下，程序化決策是一種仿照先例的決策，管理者不必再去識別問題，權(quán)衡決策的標(biāo)準(zhǔn)以及開發(fā)多種可能的解決方案。結(jié)構(gòu)不良的問題和非程序化決策：組織中存在很多新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的、信息模糊和不完整的結(jié)構(gòu)不良問題，這是管理者必須依靠非程序化的決策方法以及開發(fā)專門的解決方案。非程序化決策是具有唯一性的和不可重復(fù)性的決策。因?yàn)檩^低層次的管理者面對的通常是熟悉和重復(fù)性的問題，在大多數(shù)情況下進(jìn)行程序化決策，也就是依靠程序、規(guī)則或者組織政策來進(jìn)行決策；相反，較高層次的管理者面對的是不同尋常的和困難的問題，因此多進(jìn)行非程序化決策?，F(xiàn)實(shí)中沒有絕對程序化或者非程序化的決策

50、，恰當(dāng)?shù)姆绞绞菍Q策問題看作主要是程序化的或主要是非程序化的，而不是將他們看作完全程序化的或完全非程序化的。程序化決策有助于提高組織效率。程序化決策使對管理者斟酌決定的要求最小化，因?yàn)檎遄玫臎Q定往往是代價(jià)昂貴的。要求管理者制定的非程序化決策越多，對他們判斷能力的要求越高。有些組織為了降低成本，雇傭低技能和缺乏經(jīng)驗(yàn)的管理者，同時(shí)又不注重開發(fā)程序化決策指南供他們使用，這樣做的代價(jià)是高昂的。決策風(fēng)格：觀點(diǎn)一認(rèn)為決策方法的差異體現(xiàn)為思維方式和模糊承受能兩種不同維度。理性的和邏輯性的思維方式在決策制定之前必須確認(rèn)信息是符合邏輯和前后一致的；創(chuàng)造性和直覺類型的思維方式則將信息看作整體對待。對模糊承受能力低

51、的決策者試圖以具有以執(zhí)行和某種順序的方式來組織信息，以使模糊性降至最低。命令型風(fēng)格：具有理性的思維方式和較低的模糊承受能力的決策者，關(guān)注短期效果，決策制定簡潔快速，制考慮少量信息和評估少數(shù)方案。分析型風(fēng)格：具有理性思維和較高的模糊承受能力的決策者，在制定決策之前試圖得到更多的決策信息和考慮更多的選擇，決策制定以謹(jǐn)慎為特征。概念型風(fēng)格：具有直覺思維和較高的模糊承受能力的決策者，關(guān)注決策的長期效果，以及非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)造性方案。行為型風(fēng)格：關(guān)注下級的成就、愿意接受下級的意見，通過會議進(jìn)行溝通。員工多元化對制定決策的意義：多元化的員工能夠提供新鮮的觀點(diǎn)，能夠?qū)栴}作出不同的解釋，以及更愿意嘗

52、試新的想法；多元化的雇員通常更具有創(chuàng)造性，在判定決策方案方面以及在解決問題方面更具有靈活性。但由于缺乏共同觀點(diǎn)，通常會導(dǎo)致問題討論花費(fèi)的時(shí)間過長，并且溝通也存在問題；此外，尋求多樣化的意見可能使決策過程更加復(fù)雜和具有更大的模糊性；還有，較多的觀點(diǎn)比較難以達(dá)成一致意見或者共同采取某個(gè)行動(dòng)。第七章 計(jì)劃的基礎(chǔ)第一節(jié) 什么是計(jì)劃以及為什么管理者要制定計(jì)劃計(jì)劃包含定義組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，以及開發(fā)一組廣泛的相關(guān)計(jì)劃以整合和協(xié)調(diào)組織工作。所有管理者都在某種程度上參與了計(jì)劃工作，但是在非正式計(jì)劃中，他們從來不把事情寫下來，在下企業(yè)中也很少或者幾乎不與組織的其他成員討論目標(biāo)。計(jì)劃的目的：建立協(xié)

53、調(diào)：給出了管理者和非管理者努力的方向，當(dāng)員工認(rèn)識到組織的方向以及如何為達(dá)到目標(biāo)做出貢獻(xiàn)時(shí)，會自覺的協(xié)調(diào)他們的活動(dòng)，相互合作，以及采取措施實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。降低不確定性：通過迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性。管理者可以通過預(yù)測變化、考慮這些變化的沖擊和制定適當(dāng)?shù)拇胧﹣眄憫?yīng)變化。減少活動(dòng)的重疊和浪費(fèi)：當(dāng)工作和活動(dòng)圍繞已經(jīng)確立的計(jì)劃進(jìn)行時(shí)，時(shí)間和資源的浪費(fèi)以及冗余就會減小到最低程度。設(shè)定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)：將實(shí)際績效與目標(biāo)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)存在的重要差異，以及采取必要的糾正活動(dòng)。計(jì)劃與績效：雖然對組織績效的研究表明，制定計(jì)劃的組織對績效的影響通常是積極的；但是這不表明，有正式計(jì)劃的組織總是比那些沒有正式計(jì)劃的組織績效

54、好。我們認(rèn)為，正是的計(jì)劃工作通常帶來較高的績效；計(jì)劃工作的質(zhì)量以及實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的適當(dāng)措施，通常要比計(jì)劃工作本身對績效的貢獻(xiàn)大；正式計(jì)劃并不必然導(dǎo)致高績效，外部環(huán)境的影響通常是更關(guān)鍵的；計(jì)劃與績效的關(guān)系還受到計(jì)劃的時(shí)間結(jié)構(gòu)的影響，一般組織要改進(jìn)績效，至少需要4年期的系統(tǒng)性的正式計(jì)劃工作。第二節(jié) 如何制定計(jì)劃計(jì)劃的類型：戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)用于整體組織，其任務(wù)是在于建立組織的全局目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的定位，而具體規(guī)定如何實(shí)現(xiàn)全局目標(biāo)的細(xì)節(jié)計(jì)劃成為運(yùn)營計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃趨向于覆蓋較長時(shí)期以及較寬領(lǐng)域，具有方向性和一次性特征。當(dāng)環(huán)境的不確定性很大，以及管理當(dāng)局必須保持靈活性以便響應(yīng)不可預(yù)見的意料之外的變化時(shí)，方向性計(jì)

55、劃就更可取；這種計(jì)劃具有靈活性，設(shè)立一般性指導(dǎo)原則，提供焦點(diǎn)，但并不限制管理者在某個(gè)具體的目標(biāo)上采取某個(gè)具體的行動(dòng)；不過這種靈活性必須與清晰性的桑時(shí)進(jìn)行適當(dāng)權(quán)衡。設(shè)立目標(biāo)：傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立過程的中心時(shí)，首先設(shè)立組織的最高目標(biāo)，然后將其分解為每一個(gè)組織層次的子目標(biāo)，各個(gè)組織層次上和各個(gè)工作領(lǐng)域的雇員的努力，應(yīng)該只想為他們所在的領(lǐng)域分派的目標(biāo)。這種傳統(tǒng)的觀點(diǎn)假定最高管理者清楚什么是最佳的目標(biāo)和方式。問題是，如果最高管理者規(guī)定的目標(biāo)過于寬泛，這種模糊的目標(biāo)在向下分解時(shí)，必須被規(guī)定得更加具體；所以每一個(gè)層次的管理者在制定具體目標(biāo)時(shí)，是根據(jù)自己對組織目標(biāo)的理解甚至是偏見來規(guī)定具體目標(biāo)的，結(jié)果可能導(dǎo)致目標(biāo)失

56、去清晰性和一致性?，F(xiàn)代目標(biāo)管理體系下，雇員與管理者共同制定具體的績效目標(biāo)，然后定期評審實(shí)現(xiàn)目標(biāo)方面的進(jìn)展情況。目標(biāo)管理不僅僅將目標(biāo)看作控制方法，同時(shí)作為激勵(lì)員工的方法。目標(biāo)管理包括確定目標(biāo)、參與決策、明確期限和績效反饋。典型的目標(biāo)管理步驟：制定組織全局戰(zhàn)略目標(biāo)；在事業(yè)部和功能部門之間分解目標(biāo)；部門管理者及其下級單位管理者共同設(shè)定他們的具體目標(biāo)；單位管理者與該單位全體成員共同設(shè)定每個(gè)人的具體目標(biāo)；在管理者與雇員之間就如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成協(xié)議；實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃；定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并提供反饋；目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)得到基于績效的獎(jiǎng)勵(lì)的強(qiáng)化。目標(biāo)管理的問題是，在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境下，可能失去作用，

57、因?yàn)槿绻h(huán)境不穩(wěn)定的話，雇員沒有足夠的時(shí)間修改計(jì)劃，也很難對他們的努力作出恰當(dāng)評價(jià)。另一個(gè)問題是，雇員過分關(guān)注自己的目標(biāo)，而不考慮工作單位內(nèi)其他人的目標(biāo)，容易產(chǎn)生沖突。設(shè)計(jì)良好的目標(biāo)的特征：一個(gè)涉及良好的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是以結(jié)果而不是以行為表述的，因?yàn)槠谕慕Y(jié)果是任何目標(biāo)的最重要因素；進(jìn)一步，目標(biāo)應(yīng)該是可量化的，這樣才能確定是否達(dá)到；還應(yīng)該具有清楚規(guī)定的時(shí)間和期限；此外，應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性，但又是可以達(dá)到的，太容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)不具有激勵(lì)性，付出極大努力也無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)同樣如此；最后，設(shè)計(jì)良好的目標(biāo)應(yīng)該是與組織有關(guān)成員充分溝通的結(jié)果，這有助于他們理解并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。開發(fā)計(jì)劃：有三種權(quán)變因素影響計(jì)劃工作，他們是組織層次、環(huán)境不確定性和未來投入的持續(xù)時(shí)間。一般較低層次的管理者制定運(yùn)營計(jì)劃，隨著組織層次的升高，計(jì)劃就帶有戰(zhàn)略導(dǎo)向；當(dāng)環(huán)境具有較高的不確定性時(shí)，計(jì)劃應(yīng)該是靈活而具體的，管理者必須準(zhǔn)備在實(shí)施計(jì)劃的過程中修改計(jì)劃甚至放棄原來的計(jì)劃；當(dāng)前的計(jì)劃越是影響到未來的承諾和投入的實(shí)現(xiàn)，管理者設(shè)立的計(jì)劃時(shí)間結(jié)構(gòu)就應(yīng)該越長（承諾概念意味著計(jì)劃應(yīng)該擴(kuò)展到未來足夠長的期限，以滿足這些承諾和投入的實(shí)現(xiàn)；不過，計(jì)劃工作期限無論比實(shí)際需要長還是短，都是缺乏效率的）。第三節(jié) 計(jì)劃工作當(dāng)前面臨的問題對工作計(jì)劃的批評：可能造成剛性：正式計(jì)劃會將組織鎖定在特定的目標(biāo)和具體的時(shí)間表上；這意味著假設(shè)環(huán)境在實(shí)施計(jì)劃期