人力資源管理-kpi與bsc總結(jié)報告

1、KPI 與 BSC 總結(jié)報告目錄CONTENTSKPI&BSC內(nèi)容簡述其他企業(yè)案例分析我公司現(xiàn)有考核制度分析我的建議KPI 與 BSC 總結(jié)報告1KPI&BSC內(nèi)容簡述應(yīng)建立基于平衡計分卡的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，將二者結(jié)合。兩者的基本概念對比KPIp 是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ),建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。p 更關(guān)注工作任務(wù)的完成程度。p 用組織結(jié)構(gòu)矩陣法分解企業(yè)級KPI來得到部門級KPI再應(yīng)用此方法得到個人KPI。p 缺點(diǎn)：K

2、PI法雖然設(shè)計指標(biāo)體系時相對簡便，但是卻容易關(guān)注短期產(chǎn)出而忽視企業(yè)的無形資產(chǎn)與長遠(yuǎn)發(fā)展。p 以愿景與戰(zhàn)略為中心分層分別制定的。主要表明企業(yè)未來發(fā)展方向，其主要包含戰(zhàn)略規(guī)劃、績效評價、戰(zhàn)略與績效管理運(yùn)作體系三大內(nèi)容。把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。p 除了有KPI那些內(nèi)容，還有衡量員工創(chuàng)新和發(fā)展的指標(biāo)。p 依據(jù)企業(yè)愿景和戰(zhàn)略，考慮各層次的指標(biāo)間的因果關(guān)系來分層分別制定的。p 缺點(diǎn)：雖然能將企業(yè)的短期目標(biāo)與長期目標(biāo)相結(jié)合，但是其設(shè)立過程較為復(fù)雜，需不斷修改。BSCBSC平衡計分卡從戰(zhàn)略地圖到平衡計分卡再到績效考核表三張表轉(zhuǎn)換詳情參見“平衡計分卡與績效管理”ppt1

3、. 確定KPI維度。公司若要實現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展，必須關(guān)注強(qiáng)大的技術(shù)支持、良好的客戶服務(wù)和優(yōu)秀的人力資源支撐，從而保證“產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)制造產(chǎn)品銷代代后服務(wù)”這一流程的通暢。2. 確定KPI要素。通過訪談法和頭腦風(fēng)暴法，在各個關(guān)鍵績效范圍內(nèi)選擇并確定了關(guān)鍵績效要素。3. 確定KPI指標(biāo)。設(shè)計企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)魚骨圖KPI的實施KPI的SMART原則S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以

4、實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表關(guān)聯(lián)性(Relevant)，指績效指標(biāo)是與上級目標(biāo)具明確的關(guān)聯(lián)性,最終與公司目標(biāo)相結(jié)合；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。企業(yè)KPI績效考核的難點(diǎn)p 戰(zhàn)略目標(biāo)的缺失。沒有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，沒法講企業(yè)目標(biāo)分解到部門和個人。p 管理基礎(chǔ)的差異。完全量化指標(biāo)難以實現(xiàn)。p 人力資源管理能力的薄弱。使績效考核僅僅與薪酬掛鉤。p 中庸之道的思維習(xí)慣。管理者的思維限制。p 內(nèi)斂的傳統(tǒng)風(fēng)格。KPI中存在大量不確定因素（如：經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，行業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈的變化等），衡量起來較為困難，創(chuàng)新及知識型的公司應(yīng)多加一些創(chuàng)新元素作為考量，包括創(chuàng)新的推動，創(chuàng)

5、新過程的管理，推向市場的創(chuàng)新，以及創(chuàng)新的實施結(jié)果等以及分解。http:/ 雖然很多人質(zhì)疑天外伺郎把索尼的挫敗歸罪于績效有些片面，但是他的確提出了幾個非常有意義的思考。實際上，如今績效主義正在逐漸成為中國企業(yè)界主流的價值體系，因為越來越多的企業(yè)經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期正在進(jìn)入了發(fā)展期，他們需要通過建立新的管理體系來符合更大規(guī)模的運(yùn)營和更扎實的成長。 只不過中國許多公司在花費(fèi)大量人力物力引進(jìn)績效評價體系后，卻往往發(fā)現(xiàn)自己的業(yè)績不是在上升而是在下滑；公司原有的氛圍和文化也不再鮮明，而變得毫無個性。 為什么很多企業(yè)會出現(xiàn)這種KPI管理的“過敏癥狀”？我相信問題出在企業(yè)的管理者將績效管理過于程式化和機(jī)械化，進(jìn)而失去

6、了管理的平衡感當(dāng)你讓管理的科學(xué)性被最大程度地發(fā)揮，其藝術(shù)性就會徹底消退，其最終后果與完全不講科學(xué)性的管理其實是一樣的。 企業(yè)的管理者必須認(rèn)識到績效管理絕不僅僅意味著量化管理，不能因為工作的“質(zhì)”不好衡量，就完全用“量”的衡量來替代。因為這種做法是懶惰而短視的。 不論是在什么時代，也不論是在哪個國家，企業(yè)都應(yīng)該注重員工的主觀能動性。所以，無論是科學(xué)的還是藝術(shù)的管理，其目的都應(yīng)該是讓員工煥發(fā)熱情，把創(chuàng)意和智慧用在與公司目標(biāo)一致的方向上。KPI績效主義陷阱http:/ 平衡計分卡應(yīng)用的失敗案例例一：潘兵是國內(nèi)一家中小型出口企業(yè)的負(fù)責(zé)人，去年年底，在看了一些平衡計分卡資料后，他認(rèn)為將平衡計分卡引進(jìn)企業(yè)

7、是十分必要的。根據(jù)去年公司業(yè)務(wù)發(fā)展，他將出口額增長8000萬元作為2003年的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且根據(jù)平衡計分卡的要求將這個戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解，落實到各個部門的員工頭上。在去年的第一個季度，潘兵發(fā)現(xiàn)平衡計分卡確實給公司帶來了很好的效益，甚至比自己最初定下的財務(wù)目標(biāo)還要高出不少。正當(dāng)他為此暗暗高興，認(rèn)為自己實施平衡計分卡取得了成效的時候，3月份的SARS和5月份伊拉克戰(zhàn)爭，使企業(yè)一下子陷入了危機(jī)之中。所以就形勢看，能增長2000萬元就謝天謝地了。在潘先生看來“什么卡也卡不住天災(zāi)人禍，我們現(xiàn)在所能做的只有降低當(dāng)初制訂的目標(biāo)。分析：錯把年度銷售計劃當(dāng)戰(zhàn)略；把實施平衡計分卡當(dāng)成“目標(biāo)層層分解”那么簡單。借用“

8、開車”的例子說明年度銷售計劃、利潤指標(biāo)為什么不是真正的戰(zhàn)略?！爱?dāng)我們開車前往目的地，我們根據(jù)經(jīng)驗判斷車的速度，估計幾個小時能到達(dá)等。這不是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是什么呢？當(dāng)我們希望到某地時，我們決定何時到達(dá)、用什么工具、走什么路線等。當(dāng)然也可能路上會發(fā)生各種問題，如交通堵塞、道路改變、雨雪霧天氣、車子拋錨等等。所有這些我們都要有預(yù)先的分析和相應(yīng)的準(zhǔn)備措施，這才是戰(zhàn)略。公司也一樣，只根據(jù)往年經(jīng)驗對今年銷售作個估計不算是公司的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略要處理的實際上是對公司未來發(fā)展可能造成危害和提供機(jī)會的變化。這就是營運(yùn)和戰(zhàn)略的本質(zhì)區(qū)別。戰(zhàn)略管理能力強(qiáng)的公司會密切關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化，主動利用機(jī)會、避開危機(jī)，求得快速發(fā)展。BS

9、C平衡計分卡應(yīng)用的失敗案例例二：廣東某企業(yè)，從去年初起，把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，開始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)內(nèi)實施，張小姐作為人力資源部的績效經(jīng)理直接負(fù)責(zé)平衡計分卡的推廣事宜。然而，將近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行并沒有順利實施，反而在公司內(nèi)部的上上下下有不少抱怨和懷疑。甚至有人說 “原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點(diǎn)，為少發(fā)獎金找借口？”?！捌鋵?，我們發(fā)現(xiàn)有些公司遇到的情況和我們現(xiàn)在差不多。因此，我不知道這到底是我們的問題，還是因為平衡計分卡真的不適合中國企業(yè)。”張小姐說起這些，顯得頗有些無奈。分析：把“戰(zhàn)略工具”僅僅

10、用在“員工績效考核”上，希望這種新的業(yè)績考核方式能解決考核和獎金分配問題。這是實施平衡計分卡最常見的錯誤。僅僅是為了員工績效考核而采用平衡計分卡，是本末倒置的做法。如果平衡計分卡的考核結(jié)果只是為了建立相應(yīng)的薪酬、金錢獎勵，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為會變成以下模式：你考什么，我做什么。因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計分卡只強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績效指標(biāo)，所以有些事無人問津的現(xiàn)象勢必會經(jīng)常發(fā)生。你不得不把一些無指標(biāo)的工作利用權(quán)力強(qiáng)加給員工之時，就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日。由此會引發(fā)員工對新系統(tǒng)的不信任，繼之便是提出質(zhì)疑：你的方法和標(biāo)準(zhǔn)不公平，我多干了你為什么不算我的成績？不論再換什么

11、卡，到此都還會失靈。其次，由于員工都想得到好的結(jié)果，不想承認(rèn)自己做的不好，在制訂指標(biāo)值時，經(jīng)理和員工還會拼命壓低指標(biāo)，一年到頭，那些人際關(guān)系導(dǎo)向的經(jīng)理不得不實行平衡主義。企業(yè)、經(jīng)理、員工仍然深陷考核泥潭。BSC平衡計分卡應(yīng)用的失敗案例針對這種情況，專家認(rèn)為：(1)員工績效管理應(yīng)以企業(yè)組織績效(戰(zhàn)略目標(biāo))為出發(fā)點(diǎn)和準(zhǔn)繩，即員工績效考核設(shè)立哪些指標(biāo)、數(shù)值的高低都必須以戰(zhàn)略為客觀標(biāo)準(zhǔn)；(2)由于平衡計分卡只關(guān)注“關(guān)鍵績效指標(biāo)”(KPI)，那些非關(guān)鍵指標(biāo)要靠“軟”性的文化、使命、價值觀等來引導(dǎo)，讓員工認(rèn)同“不能只看KPI”的理念；(3)金錢獎勵和懲罰這種簡單的“胡蘿卜加大棒”政策，不能發(fā)揮員工的所有潛

12、能，反而致使優(yōu)秀員工的流失。在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，要想真正充分發(fā)揮每位員工的能力、保留好的員工，要靠關(guān)乎人性深層的“軟性”的東西。經(jīng)常與員工保持對話，對員工提供幫助、輔導(dǎo)、培訓(xùn)，使其能力不斷提高，通過員工的發(fā)展實現(xiàn)企業(yè)的不斷發(fā)展才是正確的途徑。另外兩個成功案例：平衡記分卡應(yīng)用案例之一 可口可樂(瑞典)飲料公司http:/ 沃爾沃汽車公司http:/ BSC3我公司現(xiàn)有考核制度分析現(xiàn)狀我公司現(xiàn)狀部門、個人考核的完善明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)，部門和個人的目標(biāo)績效考核制度和薪酬制度都尚在改進(jìn)過程中管理體制松散，很多規(guī)定已經(jīng)不適用于目前公司的發(fā)展從現(xiàn)編的三個表格來看，我公司運(yùn)用的是KPI和BSC結(jié)合的方式來進(jìn)行績

13、效考核。部門考核運(yùn)用的是KPI，量化考核結(jié)果，對完成目標(biāo)有明確的界定和考核標(biāo)準(zhǔn)。員工考核運(yùn)用的是BSC+KPI，不僅關(guān)注員工的工作業(yè)績量化結(jié)果，還關(guān)注員工的綜合素質(zhì)?，F(xiàn)有考核表制定方法科學(xué)，體現(xiàn)了公司目前看重工作業(yè)績，通過部門考核現(xiàn)有考核表制定方法科學(xué)，體現(xiàn)了公司目前看重工作業(yè)績，通過部門考核、個人個人考核的雙重準(zhǔn)繩來考核，同時也體現(xiàn)了公司也注意員工的綜合素質(zhì)考核的雙重準(zhǔn)繩來考核，同時也體現(xiàn)了公司也注意員工的綜合素質(zhì)發(fā)發(fā)展展，在個人考核里面都一一表述。，在個人考核里面都一一表述。既避開了既避開了KPIKPI的短見性、也簡化了的短見性、也簡化了BSCBSC的復(fù)雜性。的復(fù)雜性。現(xiàn)有考核表的分析4我的建議“ 目前公司沒有完全的企業(yè)戰(zhàn)略地圖。應(yīng)制定明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。這樣才能根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，實現(xiàn)從戰(zhàn)略地圖到平衡計分卡再到績效考核表的過程。第一步：公司戰(zhàn)略環(huán)境掃描第二步：澄清公司戰(zhàn)略地圖分析思路第三步：修正公司戰(zhàn)略任務(wù)系統(tǒng)第四步: 滾動、修正公司戰(zhàn)略財務(wù)目標(biāo)第五步: