涂料項(xiàng)目工程組織計(jì)劃手冊(cè)模板

1、涂料項(xiàng)目工程組織計(jì)劃手冊(cè)xxx集團(tuán)有限公司目錄第一章 公司基本情況4一、 公司簡(jiǎn)介4二、 核心人員介紹4第二章 工程項(xiàng)目的管理模式6一、 工程項(xiàng)目承發(fā)包管理模式6第三章 工程項(xiàng)目管理的知識(shí)體系11一、 國(guó)際上常用的工程項(xiàng)目管理知識(shí)體系11第四章 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)16一、 項(xiàng)目經(jīng)理16二、 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核34第五章 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的確定39一、 項(xiàng)目管理組織的基本原理39二、 工程項(xiàng)目管理組織的建立步驟54第六章 工程項(xiàng)目施工招標(biāo)投標(biāo)58一、 簽訂合同58二、 招標(biāo)條件與招標(biāo)準(zhǔn)備59第七章 工程項(xiàng)目咨詢(xún)服務(wù)招標(biāo)投標(biāo)62一、 國(guó)內(nèi)工程咨詢(xún)服務(wù)招標(biāo)的特別規(guī)定62二、 工程咨詢(xún)服務(wù)費(fèi)用計(jì)算66第八章 工程

2、項(xiàng)目進(jìn)度管理過(guò)程、工作定義與工作順序安排74一、 進(jìn)度管理過(guò)程74第九章 工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃制定76一、 進(jìn)度計(jì)劃優(yōu)化76第十章 工程項(xiàng)目質(zhì)量管理概述81一、 工程項(xiàng)目質(zhì)量管理的基本方法81二、 工程項(xiàng)目質(zhì)量管理83第十一章 工程項(xiàng)目實(shí)施階段的質(zhì)量管理86一、 實(shí)施階段質(zhì)量管理的程序和依據(jù)86第十二章 工程項(xiàng)目健康、安全與環(huán)境管理概述88一、 工程項(xiàng)目職業(yè)健康安全管理相關(guān)規(guī)定88第十三章 工程項(xiàng)目環(huán)境管理108一、 工程項(xiàng)目環(huán)境影響評(píng)價(jià)108第一章 公司基本情況一、 公司簡(jiǎn)介展望未來(lái)，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在“夢(mèng)想、責(zé)任、忠誠(chéng)、一流”核心價(jià)值觀的指引下，圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊(duì)伍體

3、系重塑，推動(dòng)體制機(jī)制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，努力把公司打造成為國(guó)內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)。公司不斷推動(dòng)企業(yè)品牌建設(shè)，實(shí)施品牌戰(zhàn)略，增強(qiáng)品牌意識(shí)，提升品牌管理能力，實(shí)現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營(yíng)向品牌經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。公司積極申報(bào)注冊(cè)國(guó)家及本區(qū)域著名商標(biāo)等，加強(qiáng)品牌策劃與設(shè)計(jì)，豐富品牌內(nèi)涵，不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)份額。推進(jìn)區(qū)域品牌建設(shè)，提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。二、 核心人員介紹1、韋xx，中國(guó)國(guó)籍，1976年出生，本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月

4、至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。2、杜xx，中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1970年出生，碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨(dú)立董事。3、鐘xx，中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學(xué)歷，中級(jí)會(huì)計(jì)師職稱(chēng)。2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司財(cái)務(wù)經(jīng)理。2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)。4、熊xx，中國(guó)國(guó)籍，無(wú)永久境外居留權(quán)，1959年出生，大專(zhuān)學(xué)歷，高級(jí)工程師職稱(chēng)。2003年2月至2004年

5、7月在xxx股份有限公司兼任技術(shù)顧問(wèn)；2004年8月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司總工程師。2018年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、總工程師。5、丁xx，中國(guó)國(guó)籍，1977年出生，本科學(xué)歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。第二章 工程項(xiàng)目的管理模式一、 工程項(xiàng)目承發(fā)包管理模式工程項(xiàng)目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項(xiàng)目實(shí)施單位購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)的方式。根據(jù)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)與施工工作的一體化程度，可以對(duì)工程項(xiàng)目的承發(fā)包方式進(jìn)行分類(lèi)。1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是DBB(設(shè)計(jì)招標(biāo)建造）模式，將設(shè)計(jì)、施工分別委托不同單位承擔(dān)。該模式的核心組織為“業(yè)主咨詢(xún)工程師承包

6、商”。我國(guó)自1984年學(xué)習(xí)魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)以來(lái)，先后實(shí)施的“招標(biāo)投標(biāo)制”“建設(shè)監(jiān)理制”“合同管理制”等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國(guó)大部分工程項(xiàng)目采用這種模式。這種模式由業(yè)主委托咨詢(xún)工程師進(jìn)行前期的可行性研究等工作，待項(xiàng)目立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)基本完成后通過(guò)招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設(shè)備供應(yīng)合同，由承包商分別與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立分包及材料的供應(yīng)合同并組織實(shí)施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表（可由本單位選派，或從其他公司聘用）與咨詢(xún)方和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的項(xiàng)目管理工作。施工階段的質(zhì)量控制和安全控制等工作一般授權(quán)監(jiān)理工程師進(jìn)行。從業(yè)主方的視角而言，該模式的優(yōu)缺

7、點(diǎn)如下：(1)優(yōu)點(diǎn)：1)由于這種模式長(zhǎng)期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對(duì)有關(guān)程序熟悉；2)業(yè)主可自由選擇設(shè)計(jì)人員，便于控制設(shè)計(jì)要求，施工階段也比較容易掌控設(shè)計(jì)變更；3)可自由選擇監(jiān)理、人員監(jiān)理工程；4)可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本（如FIDIC“施工合同條件”），有利于合同管理和風(fēng)險(xiǎn)管理。(2)缺點(diǎn)：1)項(xiàng)目設(shè)計(jì)招投標(biāo)建造的周期較長(zhǎng)，監(jiān)理工程師對(duì)項(xiàng)目的工期不易控制；2)管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高；3)對(duì)工程總投資不易控制，特別在設(shè)計(jì)過(guò)程中對(duì)“可施工性”考慮不夠時(shí)，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠；4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時(shí)，設(shè)計(jì)和施工雙方容易互相推倭責(zé)任。2.

8、DB(DesignBuild,設(shè)計(jì)建造）模式DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)和施工，以及大多數(shù)材料和工程設(shè)備的采購(gòu)，但業(yè)主可能保留對(duì)部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購(gòu)權(quán)。該模式通常采用總價(jià)合同，但允許價(jià)格調(diào)整，也允許某些部分采用單價(jià)合同。業(yè)主聘用咨詢(xún)單位進(jìn)行項(xiàng)目管理，管理的內(nèi)容包括設(shè)計(jì)管理和施工監(jiān)理等。該模式由于采用總價(jià)合同，承包商承擔(dān)了大部分責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機(jī)械等工程項(xiàng)目。由于設(shè)計(jì)工作由承包商負(fù)責(zé)，減少了索賠；施工經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛉谌朐O(shè)計(jì)過(guò)程中，有利于提高可建造性；對(duì)投資和完工日期有實(shí)質(zhì)的保障。但業(yè)主無(wú)法參與設(shè)計(jì)單位的選擇，對(duì)最終設(shè)計(jì)和細(xì)節(jié)的

9、控制能力降低，總價(jià)包干可能影響項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工質(zhì)量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,設(shè)計(jì)采購(gòu)施工/交鑰匙）模式EPC/T模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，使業(yè)主獲得一個(gè)現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉(zhuǎn)動(dòng)鑰匙”就可以運(yùn)行。1999年國(guó)際咨詢(xún)工程師聯(lián)合會(huì)（FIDIC)在對(duì)原有的合同文本進(jìn)行全面修訂的基礎(chǔ)上，出版了設(shè)計(jì)采購(gòu)施工/交鑰匙工程合同條件（銀皮書(shū)）。EPC工程管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項(xiàng)目管理的主流。EPC模式的重要特點(diǎn)是充分發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的作用

10、，促使承包商、設(shè)計(jì)師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法實(shí)施工程項(xiàng)目。當(dāng)然在項(xiàng)目竣工驗(yàn)收時(shí)，仍然要按合同的要求對(duì)工程項(xiàng)目及其中的設(shè)備進(jìn)行相應(yīng)的嚴(yán)格檢查與驗(yàn)收。EPC模式為我國(guó)現(xiàn)有的工程項(xiàng)目建設(shè)管理模式的改革提供了新的變革動(dòng)力。通過(guò)EPC工程項(xiàng)目公司的總承包，可以比較容易地解決設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)轉(zhuǎn)整個(gè)過(guò)程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項(xiàng)目實(shí)施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)、技術(shù)復(fù)雜的大型基礎(chǔ)設(shè)施工程，以及含有機(jī)電設(shè)備的采購(gòu)和安裝的工程項(xiàng)目等。4.DBO（DesignBuildOperate，設(shè)計(jì)施工運(yùn)營(yíng)）模式DBO模式是指由一個(gè)承包商設(shè)

11、計(jì)并建設(shè)一個(gè)公共設(shè)施或基礎(chǔ)設(shè)施，并且運(yùn)營(yíng)該設(shè)施，滿(mǎn)足在工程使用期間公共部門(mén)的運(yùn)作要求。承包商負(fù)責(zé)設(shè)施的維修保養(yǎng)，以及更換在合同期內(nèi)已經(jīng)超過(guò)其使用期的資產(chǎn)。該合同期滿(mǎn)后，資產(chǎn)所有權(quán)移交給公共部門(mén)。該模式目前通常應(yīng)用于污水處理領(lǐng)域，F(xiàn)IDIC于2008年發(fā)行了第一版設(shè)計(jì)一施工一運(yùn)營(yíng)合同條件（金皮書(shū)）。相比傳統(tǒng)的發(fā)包模式，該模式下承包商不僅承擔(dān)工程的設(shè)計(jì)施工，在移交給業(yè)主之前的一段時(shí)間內(nèi)還要負(fù)責(zé)其所建設(shè)工程的運(yùn)營(yíng)。DBO模式不涉及項(xiàng)目融資，承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門(mén)的付款，項(xiàng)目所有權(quán)始終歸公共部門(mén)所有。設(shè)計(jì)和施工成本在竣工時(shí)由政府全額支付（或者有些情況下在竣工后分期支付），運(yùn)營(yíng)期間由政府部

12、門(mén)對(duì)承包商的運(yùn)營(yíng)服務(wù)付費(fèi)。DBO模式下，責(zé)任主體比較單一，比較明確，風(fēng)險(xiǎn)全部轉(zhuǎn)移給DBO的主體，設(shè)計(jì)、施工、運(yùn)營(yíng)三個(gè)過(guò)程均由一個(gè)責(zé)任主體來(lái)完成。DBO模式也可以?xún)?yōu)化項(xiàng)目的全壽命周期成本。從時(shí)間角度看，DBO合同可以減少不必要的延誤，使施工的周期更為合理；從質(zhì)量角度看，DBO合同可以保證項(xiàng)目質(zhì)量長(zhǎng)期的可靠性；從財(cái)務(wù)角度看，DBO合同下僅需要承擔(dān)簡(jiǎn)單的責(zé)任而同時(shí)擁有長(zhǎng)期的承諾保障。但是DBO模式責(zé)任范圍的界定容易引起較多爭(zhēng)議，招標(biāo)的過(guò)程也較長(zhǎng)，需要專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司的介入。第三章 工程項(xiàng)目管理的知識(shí)體系一、 國(guó)際上常用的工程項(xiàng)目管理知識(shí)體系項(xiàng)目管理知識(shí)體系是由權(quán)威組織總結(jié)提出，并得到廣泛認(rèn)可的由項(xiàng)目管

13、理知識(shí)、項(xiàng)目管理工作內(nèi)容和項(xiàng)目管理工作流程標(biāo)準(zhǔn)化文件構(gòu)成的項(xiàng)目管理知識(shí)整體。項(xiàng)目管理知識(shí)體系確立了項(xiàng)目管理領(lǐng)域的知識(shí)基礎(chǔ)，規(guī)范了項(xiàng)目管理領(lǐng)域的內(nèi)容和范圍，為項(xiàng)目管理的理論研究和實(shí)踐活動(dòng)提供了必要的平臺(tái)，并且是項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)組織開(kāi)展項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)人員資格認(rèn)證活動(dòng)的依據(jù)。目前國(guó)際上廣為流行的項(xiàng)目管理知識(shí)體系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。()PMBOKPMBOK是Project Management Body of Knowledge的縮寫(xiě)，即項(xiàng)目管理知識(shí)體系，是美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（Project Management Institute，簡(jiǎn)稱(chēng)PMI)為全球項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)人士制定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。PM

14、BOK的主要目的在于系統(tǒng)的定義和描述項(xiàng)目管理知識(shí)體系中那些已被普遍接受的知識(shí)體系，另一個(gè)目的是希望提供一個(gè)項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)通用的詞典，以便對(duì)項(xiàng)目管理進(jìn)行討論，并為對(duì)項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)有興趣的人員提供一個(gè)基本參考書(shū)。PMI項(xiàng)目管理知識(shí)體系對(duì)項(xiàng)目管理學(xué)科的最大貢獻(xiàn)是它首次提出了項(xiàng)目管理知識(shí)體系的概念，首次為項(xiàng)目管理學(xué)科建立了理論和實(shí)踐的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范。PMBOK使用了“知識(shí)領(lǐng)域”（Knowledge Areas)的概念，將項(xiàng)目管理需要的知識(shí)分為10個(gè)相對(duì)獨(dú)立的部分：項(xiàng)目整合管理、項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目采購(gòu)管理和項(xiàng)目干系人管理。上

15、述每個(gè)知識(shí)領(lǐng)域包含若干過(guò)程（Processes)，這些知識(shí)領(lǐng)域以及過(guò)程組成整個(gè)項(xiàng)目管理知識(shí)體系框架的一個(gè)方面;另一個(gè)方面就是項(xiàng)目管理的管理過(guò)程，包括啟動(dòng)（Initiating)、計(jì)劃（Planning)、執(zhí)行(Executing)、控制（Controlling)、收尾（Closing)。(二）PRINCE2PRINCE是Project In Controlled Environment(受控環(huán)境下的項(xiàng)目）的簡(jiǎn)稱(chēng)。PRINCE2描述了以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明確的步驟對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理的方法。它不是一種工具也不是一種技巧，而是結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理流程。20世紀(jì)70年代，英國(guó)政府就要求所有政府的

16、信息系統(tǒng)項(xiàng)目必須采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理。PRINCE2最初是為IT行業(yè)開(kāi)發(fā)的，現(xiàn)在已發(fā)展成為通用于各個(gè)領(lǐng)域、各種項(xiàng)目的管理方法。PRINCE2中涉及8類(lèi)管理要素（component)、8個(gè)管理過(guò)程（process)以及4種管理技術(shù)（technology)。管理要素包括組織（Organization)、計(jì)劃（Plans)、控制（Controls)、項(xiàng)目階段（Stages)、風(fēng)險(xiǎn)管理（Management of Risk)、在項(xiàng)目環(huán)境中的質(zhì)量（Quality in a project environment)、配置管理（Configuration Management)以及變化控制（Change

17、Control)等。8類(lèi)管理要素是PRINCE2管理的主要內(nèi)容，其管理貫穿于8個(gè)管理過(guò)程中。PRINCE2提供從項(xiàng)目開(kāi)始到項(xiàng)目結(jié)束覆蓋整個(gè)項(xiàng)目生命周期的基于過(guò)程（processbased)的結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理方法，共包括8個(gè)過(guò)程，每個(gè)過(guò)程描述了項(xiàng)目為何重要（Why)、項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)何在(What)、項(xiàng)目活動(dòng)由誰(shuí)負(fù)責(zé)（Who)以及這些活動(dòng)何時(shí)被執(zhí)行（When)。這8個(gè)過(guò)程是：指導(dǎo)項(xiàng)目Directing a Project(DP)、開(kāi)始項(xiàng)目Starting up a Project(SU)、啟動(dòng)項(xiàng)目Initiating a Project(IP)、管理項(xiàng)目階段邊線Managing Stage Bou

18、ndaries(SB)、控制一個(gè)階段Controlling a Stage(CS)、管理產(chǎn)品交付Managing Product Delivery(MP)、結(jié)束項(xiàng)目Closing a Project(CP)、計(jì)劃Planning(PL)。其中，DP和PL過(guò)程貫穿于項(xiàng)目始終，支持其他6個(gè)過(guò)程。項(xiàng)目管理過(guò)程中常用到的一些技術(shù)主要有基于產(chǎn)品的計(jì)劃（Productbased planning)、變化控制方法（Change Control approach)、質(zhì)量評(píng)審技術(shù)（Quality Review technique)以及項(xiàng)目文檔化技術(shù)（Project filing techniques)。(三）I

19、CBICB(International Competence Baseline，國(guó)際項(xiàng)目管理資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)）是國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（International Project Management Association，簡(jiǎn)稱(chēng)IPMA)建立的知識(shí)體系。IPMA委員會(huì)在1987年7月14日Ljubljana會(huì)議上，確認(rèn)了IPMA項(xiàng)目管理人員專(zhuān)業(yè)資質(zhì)認(rèn)證全球通用體系（ICB)的概念。ICB說(shuō)明了對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理、大型項(xiàng)目計(jì)劃經(jīng)理、項(xiàng)目群經(jīng)理及項(xiàng)目管理人員的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的要求，包括在一個(gè)成功的項(xiàng)目管理理論與實(shí)踐中所運(yùn)用得到的基礎(chǔ)術(shù)語(yǔ)、任務(wù)、實(shí)踐、技能、功能、管理過(guò)程、方法、技術(shù)與工具等，以及在具體環(huán)境中應(yīng)用專(zhuān)業(yè)知識(shí)與

20、經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行恰當(dāng)?shù)?、?chuàng)造性的、先進(jìn)的實(shí)踐活動(dòng)。IPMA于2015年發(fā)布了ICB的最新版本ICB4.0,作為一個(gè)全球范圍內(nèi)所有成員國(guó)認(rèn)證機(jī)構(gòu)的通用基礎(chǔ)，該版本允許各成員國(guó)有一定的空間，通過(guò)結(jié)合本國(guó)特色，制定本國(guó)認(rèn)證國(guó)際項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)能力素質(zhì)的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)(NCB)。為了評(píng)價(jià)項(xiàng)目管理人員在實(shí)踐中應(yīng)用項(xiàng)目管理的總體專(zhuān)業(yè)能力，ICB3.0將項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)能力基準(zhǔn)要素分為技術(shù)能力、行為能力和環(huán)境能力，其中技術(shù)能力要素20個(gè)，涉及專(zhuān)業(yè)人員從事項(xiàng)目管理所進(jìn)行的工作內(nèi)容：行為能力要素15個(gè)，涉及管理項(xiàng)目、大型項(xiàng)目和項(xiàng)目組合中個(gè)人以及團(tuán)體之間的人際關(guān)系；環(huán)境能力要素11個(gè)，涉及項(xiàng)目管理與項(xiàng)目環(huán)境，尤其是長(zhǎng)期性組織間的交互作

21、用。ICB4.0則將項(xiàng)目管理的能力要素壓縮至29個(gè)，分為人（people)、實(shí)踐（practice)、洞察力（perspective)三個(gè)維度。人這一維度涵蓋個(gè)體與人際層面能力，包括：自我反思與自我管理，正直與可靠，溝通，關(guān)系與參與，領(lǐng)導(dǎo)力，團(tuán)隊(duì)精神，沖突與危機(jī)，智謀，談判，結(jié)果導(dǎo)向等10個(gè)能力要素。實(shí)踐這一維度涵蓋項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中所需要的特殊方法、工具與技術(shù)，包括：設(shè)計(jì)，要求、目標(biāo)與利益，范圍，時(shí)間，組織與信息，質(zhì)量，財(cái)務(wù)，資源，采購(gòu)與合作，計(jì)劃與控制，風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)，利益相關(guān)者，變化與變革，選擇與均衡等14個(gè)能力要素。洞察力這一維度涵蓋個(gè)體與項(xiàng)目環(huán)境的交互，以引導(dǎo)相關(guān)人員、組織和社會(huì)對(duì)項(xiàng)目成功提

22、供支付，包括：戰(zhàn)略，治理、結(jié)構(gòu)與過(guò)程，遵從、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)章，權(quán)力與利益，文化與價(jià)值共5個(gè)能力要素。第四章 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)一、 項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理要有較高的基本素質(zhì)與能力，人員主要從公司內(nèi)部產(chǎn)生，也可以從外部專(zhuān)家中選聘。(一）項(xiàng)目經(jīng)理的能力工程項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理是工程項(xiàng)目承擔(dān)單位的法定代表人在該工程項(xiàng)目上的全權(quán)委托代理人，是負(fù)責(zé)項(xiàng)目組織、計(jì)劃及實(shí)施過(guò)程，處理有關(guān)內(nèi)外關(guān)系，保證項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，是項(xiàng)目的直接領(lǐng)導(dǎo)與組織者。從嚴(yán)格意義上說(shuō)，只負(fù)責(zé)溝通、傳遞指令，而不能或無(wú)權(quán)對(duì)項(xiàng)目制定計(jì)劃、進(jìn)行組織實(shí)施的負(fù)責(zé)人不能稱(chēng)為項(xiàng)目經(jīng)理，只能稱(chēng)為協(xié)調(diào)人。嚴(yán)格地從學(xué)術(shù)角度說(shuō)，能力和技能是不同的，為更好側(cè)重實(shí)際工作，本文

23、在此將二者統(tǒng)指為能力，不作細(xì)的劃分。優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理必須具有其所管理的項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)所特有的能力，同時(shí)還要具備一些非項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)的能力，這些能力可以從以下幾方面考察：1.商業(yè)能力主要是與一般的商業(yè)和商業(yè)過(guò)程相關(guān)的能力和技能，不包括具體的商業(yè)功能方面的知識(shí)。1)商業(yè)認(rèn)知。主要表現(xiàn)的方面有：確保負(fù)責(zé)的項(xiàng)目與項(xiàng)目所屬組織的商業(yè)計(jì)劃的相關(guān)性，通過(guò)該項(xiàng)目的完成實(shí)現(xiàn)所在組織的某個(gè)目標(biāo)或目的；正確評(píng)估行業(yè)和技術(shù)發(fā)展給本項(xiàng)目帶來(lái)的影響；當(dāng)理想的技術(shù)方案、項(xiàng)目范圍與商業(yè)期限和優(yōu)先事件之間發(fā)生矛盾時(shí)，能夠進(jìn)行權(quán)衡，找到最優(yōu)的解決方案；迅速適應(yīng)變化的商業(yè)條件。2)商業(yè)合作。主要表現(xiàn)的方面有：在項(xiàng)目生命周期內(nèi)，能經(jīng)常與委托方溝通

24、，確保完全理解委托方的需求和關(guān)心的問(wèn)題；在工作過(guò)程中，能尋找新的有意義的合作機(jī)會(huì)介入；針對(duì)業(yè)務(wù)情況進(jìn)行預(yù)先安排全面檢查；組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)，使團(tuán)隊(duì)成員能夠與商業(yè)伙伴密切合作。3)對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量的保證。主要表現(xiàn)的方面有：推行效率更高的做事方式；建立并加強(qiáng)高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃制定質(zhì)量計(jì)劃；對(duì)照質(zhì)量計(jì)劃和目標(biāo)，監(jiān)控項(xiàng)目執(zhí)行績(jī)效。2.個(gè)人能力個(gè)人能力指與項(xiàng)目經(jīng)理本人有關(guān)的一類(lèi)能力，發(fā)揮這類(lèi)能力不需要另一方。1)積極性。表現(xiàn)的方面有：當(dāng)遇到障礙或限制時(shí)，發(fā)揮創(chuàng)造性方法；能冒適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)；采取持久行動(dòng)克服障礙并解決問(wèn)題；會(huì)盡一切努力把工作完成。2)信息收集。主動(dòng)請(qǐng)求可能會(huì)受該項(xiàng)目影響的所有團(tuán)體的支持；為澄清

25、一個(gè)問(wèn)題，從各種渠道收集信息和資料；識(shí)別那些可以加速項(xiàng)目活動(dòng)或提供幫助的個(gè)人或團(tuán)體，并向他們請(qǐng)教；獲得足夠的信息來(lái)支持設(shè)計(jì)和執(zhí)行決策。3)分析思維。組織制定一個(gè)總體項(xiàng)目計(jì)劃，包括資源、預(yù)算和時(shí)間進(jìn)度；將商業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的項(xiàng)目目標(biāo)，并進(jìn)一步完成詳細(xì)的工作分解結(jié)構(gòu)；應(yīng)用項(xiàng)目管理軟件制定計(jì)劃和跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展；找到并提出合理的備選方案。4)概念思維。以更寬的視野看今后數(shù)年內(nèi)行業(yè)和技術(shù)的變化，在此基礎(chǔ)上考慮項(xiàng)目工作；.通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)和技術(shù)目標(biāo)正確理解來(lái)有效地安排工作順序；預(yù)測(cè)和描繪本項(xiàng)目對(duì)相關(guān)其他方面的影響；制定一個(gè)有關(guān)各種可交付成果的清楚圖像或概念模型。5)自信心。對(duì)項(xiàng)目能表現(xiàn)出自信和積極的態(tài)度，為項(xiàng)目團(tuán)

26、隊(duì)引導(dǎo)正確的基調(diào)；快速并直接地處理與他人的問(wèn)題；在緊張情境下控制自己的感情和行為；在壓力之下有效地工作。6)對(duì)信譽(yù)的關(guān)心。始終如一地完成承諾過(guò)的事情，保持信譽(yù)；對(duì)項(xiàng)目細(xì)節(jié)把握透徹，能夠權(quán)威地回答問(wèn)題并保持信譽(yù)；坦誠(chéng)如實(shí)地回答問(wèn)題；遇到困難及時(shí)通報(bào)管理層和客戶(hù)。7)靈活性。對(duì)工作環(huán)境的變化能及時(shí)調(diào)整適應(yīng)；根據(jù)人員和情況的不同，調(diào)整自己的管理方式；為了最好地完成組織的目標(biāo)，使用或分享資源；向他人分派任務(wù)和活動(dòng)。3.人際關(guān)系人際關(guān)系能力與本人有關(guān)，發(fā)揮這類(lèi)能力至少要有兩個(gè)人參與，與相互之間是否有領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系無(wú)關(guān)。此時(shí)兩個(gè)人相互是平等的，誰(shuí)都不是誰(shuí)的經(jīng)理。1)人際關(guān)系認(rèn)知。努力了解團(tuán)隊(duì)成員，弄明

27、白什么能激勵(lì)他們；了解其他個(gè)人和團(tuán)隊(duì)所關(guān)心的問(wèn)題；注意并解釋非語(yǔ)言行為；調(diào)解隊(duì)員之間沖突時(shí)有針對(duì)性。2)組織認(rèn)知。確認(rèn)項(xiàng)目利害關(guān)系人，并尋求他們的支，持；主動(dòng)讓團(tuán)隊(duì)和個(gè)人承擔(dān)技術(shù)或財(cái)務(wù)的監(jiān)督責(zé)任；花時(shí)間弄清和考慮項(xiàng)目中涉及的各有關(guān)團(tuán)體的政治關(guān)系。3)影響預(yù)測(cè)。為取得一種特定的影響效果，采取一定的方式或方法；通過(guò)保證能夠兌現(xiàn)的承諾來(lái)管理期望；安排一位高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理參加初次項(xiàng)目會(huì)議，并解釋項(xiàng)目的使命和目標(biāo)；考慮項(xiàng)目決策的短期和長(zhǎng)期影響。4)影響力的機(jī)智應(yīng)用。制定解決他人最關(guān)心的問(wèn)題的戰(zhàn)略；謀求上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的支持以便影響其他成員；通過(guò)征求人們獨(dú)特的專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)并謀求合作；讓項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員參與項(xiàng)目的詳細(xì)計(jì)劃制定，

28、以使其也成為該計(jì)劃的擁有者。4.管理能力管理能力與管理的各個(gè)方面都有關(guān)，包括對(duì)人的管理和工作的管理及對(duì)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)管理的一些能力。1)激勵(lì)他人。確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員理解了項(xiàng)目的目標(biāo)和目的；達(dá)到里程碑時(shí)對(duì)有關(guān)人員獎(jiǎng)勵(lì)和贊賞；發(fā)動(dòng)非正式活動(dòng)以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)工作；采取適當(dāng)行動(dòng)，幫助和指導(dǎo)那些僅勉強(qiáng)夠資格的人。2)溝通。定期組織和召集管理小組開(kāi)會(huì)，該管理小組由來(lái)自受項(xiàng)目影響的各方面的代表組成；計(jì)劃和召集定期和經(jīng)常的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)議，討論項(xiàng)目狀況，解決問(wèn)題和溝通信息；確保講話(huà)材料很好地整理過(guò)；修改語(yǔ)言文字，使得客戶(hù)容易聽(tīng)懂。3)開(kāi)發(fā)他人。給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員安排任務(wù)或培訓(xùn)，提供成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)；針對(duì)他人的工作情況，對(duì)他們提供直

29、接的、具體的和有建設(shè)性的反饋和指導(dǎo)；向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員授權(quán)，以挑戰(zhàn)和施展其能力；對(duì)沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的人進(jìn)行更嚴(yán)格的管理。4)計(jì)劃。制定和保持一個(gè)詳細(xì)的計(jì)劃，標(biāo)明資源需求、預(yù)算、時(shí)間進(jìn)度和要做的工作；經(jīng)常評(píng)估項(xiàng)目工作和執(zhí)行方法，以保證項(xiàng)目適當(dāng)?shù)亟鉀Q了所要解決的問(wèn)題；確保對(duì)項(xiàng)目范圍和目標(biāo)以及隨后的變更有共同的理解，并達(dá)成一致意見(jiàn)；對(duì)于接受了的項(xiàng)目計(jì)劃變更要保持控制，并保證任何一個(gè)變更都對(duì)所有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行了溝通。5)監(jiān)控和控制。定期從項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員那里獲得有關(guān)其任務(wù)執(zhí)行情況的信息，監(jiān)控資源使用、進(jìn)度變化，使項(xiàng)目按進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行；對(duì)于要求的或下達(dá)的范圍變更，要確定它們將會(huì)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)后果和進(jìn)度后果，并將此與管理層進(jìn)

30、行溝通；接受解決項(xiàng)目問(wèn)題（特別是范圍變更）的責(zé)任，應(yīng)集中于解決問(wèn)題、提出建議和采取行動(dòng)；進(jìn)行項(xiàng)目后評(píng)估，以確定什么做得好，什么應(yīng)以不同方式來(lái)做，以及應(yīng)當(dāng)吸取什么教訓(xùn)。5.項(xiàng)目的相關(guān)業(yè)務(wù)能力這些業(yè)務(wù)能力可通過(guò)學(xué)習(xí)與實(shí)踐得到掌握與提局，其涉及項(xiàng)目全過(guò)程，常常與上述四個(gè)方面共同融合在一起發(fā)揮作用。借鑒美國(guó)教育心理學(xué)家本杰明布魯姆于1956年在芝加哥大學(xué)所提出的布魯姆分類(lèi)法，這些業(yè)務(wù)能力的形成可以從下六個(gè)層次考察:知識(shí)。這里所定義的知識(shí)包括對(duì)于觀念、物質(zhì)或現(xiàn)象的記憶或回想，以及為了評(píng)估需要的更多材料。理解。理解包括這樣一些目的、行為或反應(yīng)，這些目的、行為或反應(yīng)表示對(duì)溝通中所含字面信息已經(jīng)了解。要達(dá)到這

31、種了解，你可能將自己頭腦中的或公開(kāi)反應(yīng)中的信息進(jìn)行交換比較，轉(zhuǎn)變成對(duì)你更有意義的某種類(lèi)似形式。你也可能還有一些反應(yīng)，是溝通本身之外的簡(jiǎn)單延伸。應(yīng)用。應(yīng)用包括使用抽象方法和具體情況。抽象方法可能是一般概念、程序法則或歸納法，也可能是必須記住和應(yīng)用的技術(shù)法則、觀念和理論。例如：在已知沒(méi)有某情形具體解決模式情況下正確應(yīng)用抽象方法的能力；使用歸納和推斷方法解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的能力；使用科學(xué)原理、假定、定理，或其他抽象方法解決新情況和新問(wèn)題的能力。分析。分析將一次溝通分解成其組成元素或組成單元，以便弄清楚各概念的相對(duì)層次和概念之間的關(guān)系。這種分析的目的是要指出溝通是如何組織的，闡明溝通以何種方式傳遞其效果，及

32、其基礎(chǔ)和排列是什么。既要分析處理材料的內(nèi)容，也要分析處理材料的形式。綜合。綜合是將組成元素和部分單元組合起來(lái)形成一個(gè)整體。它包括將各種信息、要素等以某種方式排列和結(jié)合，組成一種原來(lái)本不太清楚的模式或結(jié)構(gòu)。評(píng)估。評(píng)估是判斷材料和方法對(duì)于給定目的的價(jià)值，或者定量和定性地判斷材料和方法滿(mǎn)足標(biāo)準(zhǔn)的程度?？梢允褂脴?biāo)準(zhǔn)評(píng)估方法。這種評(píng)估可以基于你自己設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)，也可以基于別人給你的標(biāo)準(zhǔn)。(二）項(xiàng)目經(jīng)理的主要工作1.了解項(xiàng)目情況,研究工作任務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理接受項(xiàng)目任務(wù)后，首先要了解項(xiàng)目情況，研究工作任務(wù)，擬定初步的工作思路。分析了解項(xiàng)目的重要方法是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行工作結(jié)構(gòu)分解，即WBS，并根據(jù)工作分解的最后結(jié)果進(jìn)一步理

33、順工作思路，為下一步的工作計(jì)劃做準(zhǔn)備。項(xiàng)目經(jīng)理在組織進(jìn)行項(xiàng)目工作分解時(shí)，應(yīng)注意以下幾方面：1)確定關(guān)鍵的項(xiàng)目成果和里程碑，做出工作分解結(jié)構(gòu)，并與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及客戶(hù)溝通。2)注意分解的方法。項(xiàng)目分解的方法主要有以下幾種：按項(xiàng)目工作內(nèi)容進(jìn)行分解；按項(xiàng)目工作過(guò)程進(jìn)行分解；按項(xiàng)目的專(zhuān)業(yè)要素進(jìn)行分解等。3)對(duì)分解出來(lái)的每一工作單元與工作包要明確相關(guān)指標(biāo)與內(nèi)容，包括：該項(xiàng)工作的組織職責(zé)，工作周期，設(shè)備、材料的需求，費(fèi)用的預(yù)算，人力資源的安排，負(fù)責(zé)人，工作質(zhì)量要求等。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)需要對(duì)每一個(gè)工作單元進(jìn)行成本分解，包括確定直接成本、間接成本等指標(biāo)；確定每一個(gè)工作包的進(jìn)度信息，如完成標(biāo)志（即代表工作完成的事件或

34、物質(zhì)載體）、關(guān)鍵性界面及允許推遲的完成時(shí)間等。4)明確各工作包之間及工作包內(nèi)各工作之間的相互邏輯關(guān)系。將上述分解過(guò)程按形成的邏輯關(guān)系進(jìn)行重新清理與審核，使之確定下來(lái)。根據(jù)需要可繪制項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖。1.分析項(xiàng)目相關(guān)人員項(xiàng)目經(jīng)理的另一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作就是要對(duì)項(xiàng)目相關(guān)人員進(jìn)行分析。1)分析相關(guān)人員的作用。主要有：使項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目所涉及的各方面關(guān)系做到心中有數(shù)，以利于今后的協(xié)調(diào)工作；可以更好地確定項(xiàng)目的方向，有助于原方案中不合理內(nèi)容的調(diào)整；通過(guò)對(duì)項(xiàng)目相關(guān)人群的分析，可以識(shí)別哪些是驅(qū)動(dòng)者、支持者和觀察者，并確定項(xiàng)目的相關(guān)關(guān)鍵人員；通過(guò)相關(guān)人員分析，有利于確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員，有助于安排項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的工作任務(wù)。2)

35、相關(guān)人員分析。從廣義上說(shuō)與項(xiàng)目相關(guān)的群體和個(gè)體很多，其中包括項(xiàng)目投資方、項(xiàng)目運(yùn)作者、項(xiàng)目產(chǎn)品的客戶(hù)及項(xiàng)目可能影響的群體與個(gè)體等。對(duì)項(xiàng)目相關(guān)人員分析可以按以下分類(lèi)進(jìn)行：公司內(nèi)部。包括：對(duì)項(xiàng)目負(fù)有全責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理；項(xiàng)目所在組織中負(fù)責(zé)監(jiān)督管理經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的執(zhí)行層經(jīng)理；為項(xiàng)目出主意的人和所有為項(xiàng)目傳遞要求的人；參加項(xiàng)目工作，受項(xiàng)目經(jīng)理指導(dǎo)和管理的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員；參與和組織項(xiàng)目相關(guān)工作的其他部門(mén)群體，如人力資源部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、合同管理部門(mén)、行政部門(mén)、法律顧問(wèn)部門(mén)等；擁有與該項(xiàng)目相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的群體或個(gè)人。公司外部。包括：客戶(hù)或顧客：項(xiàng)目的委托方或項(xiàng)目（產(chǎn)品）的購(gòu)買(mǎi)、使用者；合作者：可能與項(xiàng)目合作的團(tuán)體、個(gè)人或組織

36、；賣(mài)主、供應(yīng)商、立約者：為項(xiàng)目提供各種資源，幫助項(xiàng)目工作的團(tuán)體、個(gè)人或組織；規(guī)定制訂者：制訂用于項(xiàng)目管理的規(guī)定、法規(guī)、方針等的管理機(jī)構(gòu)；專(zhuān)業(yè)團(tuán)體：可能對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響，或?qū)?xiàng)目有興趣的專(zhuān)業(yè)人群；公眾：可能受項(xiàng)目影響或?qū)?xiàng)目感興趣的本地、本國(guó)或國(guó)際群體。其他相關(guān)群體。主要是指：為項(xiàng)目提供服務(wù)的其他人群，如將來(lái)為項(xiàng)目產(chǎn)品提供維護(hù)的人群、為項(xiàng)目提供社會(huì)保障的團(tuán)體等。項(xiàng)目的最終使用者：項(xiàng)目產(chǎn)品的顧客可能并不是最終使用者，產(chǎn)品的最終使用者可能是另外的人群。例如，高速公路PPP項(xiàng)目，項(xiàng)目的顧客可能是政府，但使用者則是廣大民眾等。所有支持群體：由于項(xiàng)目的出現(xiàn)與建成可能使一批人在就業(yè)、生活、教育等不同方面受益，

37、成為項(xiàng)目的支持者。抵制項(xiàng)目的群體：由于項(xiàng)目產(chǎn)品的出現(xiàn)或完成，對(duì)一部分人可能在就業(yè)、居住、生活等方面產(chǎn)生不利的影響，使其成為項(xiàng)目的抵制者。分析方法。方法過(guò)程如下：將相關(guān)人員按上述分類(lèi)逐一列在項(xiàng)目相關(guān)成員表上，進(jìn)行分析；對(duì)完成的表格進(jìn)行完整性核對(duì)，使每一部分人員的描述都能具體落實(shí)到職位和姓名；在一定范圍內(nèi)進(jìn)行交流，保證項(xiàng)目相關(guān)人員表格的完整性；對(duì)上述表格中的人員進(jìn)行分析、識(shí)別，確定其中的項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)者、支持者、觀察者、抵制者等；決定讓不同項(xiàng)目相關(guān)人參與項(xiàng)目的時(shí)間階段；決定不同人群的參與方式。2.編制項(xiàng)目工作計(jì)劃項(xiàng)目工作計(jì)劃是開(kāi)展項(xiàng)目工作的規(guī)定性文件，是項(xiàng)目經(jīng)理重要的工作內(nèi)容。在實(shí)際工作中，項(xiàng)目工作計(jì)劃

38、的主要內(nèi)容往往在項(xiàng)目正式確定之前就明確下來(lái)了。在項(xiàng)目正式確定后，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)盡快組織完成工作計(jì)劃的正式文件，并與項(xiàng)目委托方取得一致意見(jiàn)。項(xiàng)目工作計(jì)劃主要包括以下幾方面的內(nèi)容：1)項(xiàng)目的名稱(chēng)。項(xiàng)目的名稱(chēng)應(yīng)基本涵蓋項(xiàng)目的主要工作內(nèi)容，讓人一目了然。2)項(xiàng)目基本情況。應(yīng)對(duì)項(xiàng)目的主要背景作出交待，包括項(xiàng)目委托方的基本情況，與國(guó)內(nèi)外同類(lèi)項(xiàng)目（行業(yè)）的差異等等。3)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)與任務(wù)。對(duì)于被委托的工作目標(biāo)與工作任務(wù)，委托方與被委托方在簽訂委托合同時(shí)，應(yīng)有一個(gè)明確的要求。在工作計(jì)劃中，對(duì)于工作目標(biāo)及工作任務(wù)的理解與闡述應(yīng)做到準(zhǔn)確、具體，逐一列出，以便工作當(dāng)中對(duì)照檢查。團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)應(yīng)包括工作質(zhì)量目標(biāo)的內(nèi)容

39、。4)項(xiàng)目工作進(jìn)度計(jì)劃。按照與委托方達(dá)成的協(xié)議，被委托方應(yīng)在指定工作日完成委托工作。項(xiàng)目經(jīng)理要根據(jù)這一要求，結(jié)合以往的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行階段劃分，并提出進(jìn)度計(jì)劃。對(duì)于大中型項(xiàng)目應(yīng)繪制進(jìn)度橫道圖，以便進(jìn)行檢查。5)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組成與分工。為完成項(xiàng)目工作任務(wù)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)擬定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的名單，確定團(tuán)隊(duì)成員，并根據(jù)任務(wù)和團(tuán)隊(duì)成員各自特點(diǎn)進(jìn)行分工。當(dāng)然，工作計(jì)劃中的名單與分工只是初步的，隨著項(xiàng)目工作的深入，可能會(huì)進(jìn)行一定的調(diào)整。6)項(xiàng)目費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的費(fèi)用要有一個(gè)合理的估計(jì)，根據(jù)以往同類(lèi)項(xiàng)目的工作經(jīng)驗(yàn)和本項(xiàng)目的具體情況，結(jié)合有關(guān)規(guī)定完成費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃。費(fèi)用主要包括：差旅費(fèi)、人工費(fèi)（含內(nèi)部人員

40、與外部人員）、辦公費(fèi)用等各項(xiàng)雜費(fèi)，以及備用金等。在進(jìn)行費(fèi)用計(jì)劃的制訂中，既要注意費(fèi)用估算充足、全面、合理，又不能估算過(guò)高，造成浪費(fèi)或計(jì)劃與實(shí)際嚴(yán)重偏離。費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃要經(jīng)過(guò)上級(jí)批準(zhǔn)后才能生效。同樣，如預(yù)算需變更調(diào)整，也必須經(jīng)過(guò)上級(jí)批準(zhǔn)才能生效。7)成果的形式、成果交付數(shù)量、時(shí)間及交付方式。在項(xiàng)目工作完成后，被委托方以什么形式體現(xiàn)或交付給委托方，委托方以何種形式接收等都要在計(jì)劃中明確。這一內(nèi)容在雙方的合同中應(yīng)當(dāng)清楚地說(shuō)明。8)項(xiàng)目費(fèi)用的來(lái)源。項(xiàng)目費(fèi)用是由委托方直接支付給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，還是支付給被委托方，由被委托方支付給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理在工作大綱編制中要理清費(fèi)用支付來(lái)源，以保證項(xiàng)目工作的正常開(kāi)展。3.

41、成立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)的需要，經(jīng)過(guò)多方面的商討，項(xiàng)目經(jīng)理確定了團(tuán)隊(duì)成員后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)正式成立,。為此，項(xiàng)目經(jīng)理要完成以下工作：根據(jù)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)、任務(wù)和人員的分析情況，進(jìn)行權(quán)職劃分，確定團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的工作職責(zé)；建立職責(zé)關(guān)系圖，并進(jìn)行工作流程設(shè)計(jì)。在團(tuán)隊(duì)組建過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理要向人選的團(tuán)隊(duì)成員說(shuō)明項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目工作范圍，還要說(shuō)明項(xiàng)目的意義、選擇團(tuán)隊(duì)成員的標(biāo)準(zhǔn)等。4.項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目啟動(dòng)標(biāo)志性工作之一就是召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議，其主要內(nèi)容有：宣布項(xiàng)目正式開(kāi)始工作；介紹項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員；介紹項(xiàng)目基本情況；宣布工作計(jì)劃；宣布并落實(shí)人員分工；公布工作程序與工作規(guī)則。此外，這一階段，項(xiàng)目經(jīng)理還要根據(jù)每位項(xiàng)目成員的技能

42、和發(fā)展需要，分配項(xiàng)目職責(zé)，清楚界定每個(gè)人的任務(wù)和績(jī)效期望值，制定接受標(biāo)準(zhǔn)。5.組織制訂項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各項(xiàng)具體實(shí)施計(jì)劃項(xiàng)目具體實(shí)施計(jì)劃有很多種，從不同的角度分類(lèi)有不同的結(jié)果。從管理內(nèi)容角度看，有費(fèi)用計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、信息管理計(jì)劃、溝通計(jì)劃等；從項(xiàng)目構(gòu)成方面看，有項(xiàng)目技術(shù)計(jì)劃、資金計(jì)劃、原材料計(jì)劃等。另外，還可以根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展階段、時(shí)間等進(jìn)行劃分確定。一個(gè)項(xiàng)目需制訂哪些具體實(shí)施計(jì)劃，要根據(jù)項(xiàng)目的具體情況而定。有的項(xiàng)目可能只需要確定進(jìn)度與費(fèi)用計(jì)劃，其他方面直接按項(xiàng)目工作計(jì)劃要求開(kāi)展工作。但一些大型的、復(fù)雜的項(xiàng)目不僅要制訂多項(xiàng)具體實(shí)施計(jì)劃，還要從不同的角度來(lái)制訂計(jì)劃。例如，一個(gè)大型水電站

43、建設(shè)項(xiàng)目的工作計(jì)劃包括總體進(jìn)度計(jì)劃，各單項(xiàng)工程進(jìn)度計(jì)劃，項(xiàng)目年度完工計(jì)劃、項(xiàng)目資金計(jì)劃、項(xiàng)目年度資金計(jì)劃等。項(xiàng)目經(jīng)理要根據(jù)項(xiàng)目的具體情況或簡(jiǎn)或繁地組織建立項(xiàng)目的計(jì)劃系統(tǒng)，根據(jù)項(xiàng)目的總體要求和工作實(shí)際，組織落實(shí)好各項(xiàng)具體實(shí)施計(jì)劃的編制工作。(三）項(xiàng)目經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)管理工作在團(tuán)隊(duì)組建后，項(xiàng)目工作正式開(kāi)始，管理的計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、調(diào)整與處理的過(guò)程要貫穿在每一項(xiàng)工作中。為此，項(xiàng)目經(jīng)理要注意跟蹤和預(yù)測(cè)項(xiàng)目變化，對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程進(jìn)行有效的控制，并協(xié)調(diào)好相關(guān)關(guān)系，以確保項(xiàng)目的最終成果滿(mǎn)足項(xiàng)目的預(yù)定目標(biāo)。1.升展項(xiàng)目實(shí)施中的指導(dǎo)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員的工作提出具體要求。根據(jù)項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)分解確定的各項(xiàng)工作任務(wù)，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)

44、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中各成員進(jìn)行工作任務(wù)分工，進(jìn)而提出具體的工作要求，包括工作任務(wù)、工作進(jìn)度、工作質(zhì)量，以及與其他成員的相互承接關(guān)系等，特別是要清晰地提出其工作成果在時(shí)間、進(jìn)度和質(zhì)量方面的要求。對(duì)團(tuán)隊(duì)成員工作的方法進(jìn)行指導(dǎo)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可能來(lái)自不同的部門(mén)，在某一方面的專(zhuān)業(yè)能力較強(qiáng)，但對(duì)于目前需完成的項(xiàng)目方向不一定有很好的把握。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的工作方法必須進(jìn)行一定的指導(dǎo)，用一定的時(shí)間進(jìn)行必要的培訓(xùn)。解決團(tuán)隊(duì)工作中的困難與問(wèn)題。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在工作中出現(xiàn)一些困難與問(wèn)題是正常的，一些問(wèn)題團(tuán)隊(duì)成員自己可以解決，有些問(wèn)題則必須由項(xiàng)目經(jīng)理出面解決，但無(wú)論由誰(shuí)出面，解決問(wèn)題的基本原則與出發(fā)點(diǎn)一定是要有利于項(xiàng)目目標(biāo)的完成。

45、有時(shí)團(tuán)隊(duì)成員中出現(xiàn)工作分歧與矛盾，或與合作方有了一定的利害關(guān)系，往往容易使工作帶有很大的感情色彩，項(xiàng)目經(jīng)理也應(yīng)當(dāng)及時(shí)察覺(jué)，進(jìn)行調(diào)整解決。培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行指導(dǎo)的另一個(gè)重要方面就是團(tuán)隊(duì)精神的形成。項(xiàng)目經(jīng)理要不斷倡導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)精神，并通過(guò)工作中的身體力行和對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的引導(dǎo)，使團(tuán)隊(duì)精神得以形成和發(fā)展。2.對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程進(jìn)行全面控制對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用三個(gè)方面的控制是通常所說(shuō)的項(xiàng)目三大控制，但這三大控制在實(shí)際工作中往往不是單獨(dú)存在的，是相互聯(lián)系的，有時(shí)還會(huì)發(fā)生沖突。因此，項(xiàng)目經(jīng)理在工作中應(yīng)對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程進(jìn)行全面而有效的控制與管理。項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行全過(guò)程控制的關(guān)鍵，是對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的工作進(jìn)行

46、有效的控制。重點(diǎn)需要把握以下方面：進(jìn)行合理的分工與適度的授權(quán)，這是實(shí)現(xiàn)有效控制的前提。只有進(jìn)行了合理的分工和適度的授權(quán)，項(xiàng)目工作才有完成的可能，才能談得上有效控制。建立和保持有效、暢通的信息通道，這是實(shí)現(xiàn)有效控制的基礎(chǔ)。信息是有效情報(bào)的載體，通過(guò)信息不但可以發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，更重要的是可以預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的問(wèn)題，對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題及時(shí)解決，對(duì)將出現(xiàn)的問(wèn)題提前采取防范措施，這是實(shí)現(xiàn)全過(guò)程控制的重要一環(huán)。經(jīng)常性的檢查，是對(duì)固定信息渠道的重要補(bǔ)充。檢查可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，修正和補(bǔ)充正常渠道得不到的信息，從而使項(xiàng)目經(jīng)理的工作更加富有成效。及時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整，是實(shí)現(xiàn)全過(guò)程有效控制的重要手段。控制過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，

47、為保證項(xiàng)目在進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用三方面實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況和可能出現(xiàn)的問(wèn)題，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目組織安排、項(xiàng)目進(jìn)度、人員配置、經(jīng)費(fèi)投入等方面都應(yīng)進(jìn)行必要的調(diào)整。項(xiàng)目經(jīng)理要經(jīng)常根據(jù)項(xiàng)目工作分解的文件進(jìn)行檢查、估算，以保證項(xiàng)目實(shí)際成本與進(jìn)度不會(huì)突破原來(lái)的計(jì)劃。3.傲好內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理的重要工作之一，就是為項(xiàng)目正常和良好地進(jìn)行創(chuàng)造一個(gè)比較順暢的內(nèi)外環(huán)境。同時(shí)，也可以使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能及時(shí)和準(zhǔn)確地掌握有關(guān)各方對(duì)項(xiàng)目要求的變化，并將項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)面臨的困難和取得的進(jìn)展傳遞給有關(guān)方面，以便取得良好的支持與配合。與客戶(hù)建立良好的伙伴關(guān)系，可以從以下方面開(kāi)展工作：讓客戶(hù)參與并與客戶(hù)一起確定項(xiàng)目目標(biāo)和關(guān)鍵成果；

48、與客戶(hù)一起確保項(xiàng)目與客戶(hù)的整體目標(biāo)一致;對(duì)客戶(hù)的需求、變化和要求認(rèn)真聽(tīng)取、積極反應(yīng)并歸檔；執(zhí)行好控制和處理變化的程序；促進(jìn)客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目工作系統(tǒng)的理解，如可能培訓(xùn)客戶(hù)的使用；定期向客戶(hù)匯報(bào)；確定對(duì)客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目的職責(zé)和義務(wù)的范圍界限。項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系的工作主要包括：與有關(guān)主管領(lǐng)導(dǎo)保持信息的暢通；與所在單位的職能部門(mén)保持適當(dāng)?shù)幕?dòng)關(guān)系；在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成統(tǒng)一、有序、高效的工作氛圍等等。除上述工作外，項(xiàng)目經(jīng)理管理團(tuán)隊(duì)工作中的另一項(xiàng)重要工作就是搞好項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，這一內(nèi)容將在本章其他部分進(jìn)行詳細(xì)論述。4.項(xiàng)目完成后的工作項(xiàng)目完成后，項(xiàng)目進(jìn)入結(jié)束階段。對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，則是休整階段。這一階段主要工作有：項(xiàng)目成果總結(jié)

49、與報(bào)送；項(xiàng)目資料整理；項(xiàng)目后續(xù)工作安排；宣布項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作結(jié)束。需要說(shuō)明的是，項(xiàng)目經(jīng)理的上述工作內(nèi)容與工作程序是相互聯(lián)系與滲透的，不能截然割裂開(kāi)，有的工作需要交叉進(jìn)行。二、 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)考核(一）考核的作用對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行考核是項(xiàng)目經(jīng)理加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)管理的重要方法之一。其主要作用有：1.有利于加強(qiáng)成員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。團(tuán)隊(duì)作為集體必須有其自己的行為準(zhǔn)則與規(guī)章制度。在團(tuán)隊(duì)成員考核的內(nèi)容中有一方面就是考核團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)規(guī)定的執(zhí)行情況；通過(guò)這方面的考核提醒每一個(gè)被考核人：“你是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員，你的行為要對(duì)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)”，從命強(qiáng)化成員的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。2.時(shí)刻提醒團(tuán)隊(duì)成員要完成的任務(wù)。通過(guò)整個(gè)團(tuán)隊(duì)及每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員任務(wù)完成情況的考核，

50、提醒團(tuán)隊(duì)成員任務(wù)在身，要抓緊工作，保證工作進(jìn)度與工作質(zhì)量的完成。調(diào)動(dòng)成員積極性。考核的成效之一就是會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)效果，使團(tuán)隊(duì)成員之間有競(jìng)爭(zhēng)感和壓力感。同時(shí)，考核的結(jié)果又是獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)，獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，進(jìn)一步提高團(tuán)隊(duì)成員奮進(jìn)的積極性。3.提高成員工作效率?？己藭?huì)促使團(tuán)隊(duì)成員科學(xué)安排自己的工作，克服工作中的困難，合理地解決工作中的問(wèn)題，提高工作效率。4.保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的考核是保證項(xiàng)目按進(jìn)度計(jì)劃和工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完成工作任務(wù)的重要途徑，是保證項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效手段。(二）考核的內(nèi)容對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員考核的內(nèi)容主要有工作效率、工作紀(jì)律、工作質(zhì)量、工作成本四個(gè)方面。工作效率。工作效率考核主要是

51、考核成員在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)的情況，考核的主要目的是為了保證項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的順利完成。工作紀(jì)律。工作紀(jì)律考核主要是考核成員遵守團(tuán)隊(duì)工作紀(jì)律的情況，其主要目的是為團(tuán)隊(duì)工作任務(wù)的完成提供保障。同時(shí)，保證團(tuán)隊(duì)良好的精神面貌與工作熱情，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)精神的形成。工作質(zhì)量。工作質(zhì)量考核主要是為保證項(xiàng)目工作質(zhì)量目標(biāo)的良好完成。通過(guò)平時(shí)的質(zhì)量考核，消除和糾正項(xiàng)目工作質(zhì)量方面的問(wèn)題，避免由于平時(shí)工作質(zhì)量的疏忽而影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。工作成本。工作成本考核的主要目的是為了促使成員盡量降低費(fèi)用支出，保證項(xiàng)目盡可能在規(guī)定的費(fèi)用預(yù)算計(jì)劃內(nèi)完成項(xiàng)目工作，以保證項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)際應(yīng)用中，以上考核內(nèi)容應(yīng)視項(xiàng)目情況，

52、而各有側(cè)重，不可千篇一律。(三）考核方式對(duì)團(tuán)隊(duì)成員考核的方式有很多，在實(shí)際工程項(xiàng)目管理中通常采用以下方面：1.任務(wù)跟蹤。每個(gè)項(xiàng)目都有自己的進(jìn)度計(jì)劃，在某一時(shí)刻每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)完成哪些任務(wù)、團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目進(jìn)展應(yīng)達(dá)到哪一階段，項(xiàng)目經(jīng)理要經(jīng)常進(jìn)行進(jìn)度跟蹤，以便掌握動(dòng)態(tài)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)調(diào)整。在進(jìn)行進(jìn)度跟蹤的同時(shí)，還要進(jìn)行質(zhì)量跟蹤與費(fèi)用跟蹤，即對(duì)完成的每一項(xiàng)工作任務(wù)進(jìn)行質(zhì)量與費(fèi)用的了解與檢查，將其與工作要求和費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行比較。具體方法可采用橫道圖、網(wǎng)絡(luò)圖等技術(shù)手段。2.平時(shí)抽查。在每一項(xiàng)目階段，項(xiàng)目經(jīng)理還要注意對(duì)項(xiàng)目情況的抽查，主要是進(jìn)度、質(zhì)量及工作紀(jì)律等，以掌握第一手情況。抽查可采取詢(xún)問(wèn)、現(xiàn)場(chǎng)觀看等方式。如果項(xiàng)

53、目的工作周期較長(zhǎng)，項(xiàng)目經(jīng)理的平時(shí)抽查就格外重要。在實(shí)際工作中，進(jìn)行抽查時(shí)要注意以下幾個(gè)問(wèn)題：與其他工作結(jié)合進(jìn)行。如情況碰頭會(huì)，工作總結(jié)會(huì)等。尊重被抽查人。頻率要適度，要因人而宜、因事而宜。3.階段總結(jié)匯報(bào)。階段總結(jié)匯報(bào)是督促項(xiàng)目成員或子部門(mén)將項(xiàng)目一段時(shí)期的工作成果全面認(rèn)真地進(jìn)行總結(jié)分析的一種方法，既可使各部門(mén)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，又可通過(guò)相互交流使大家取長(zhǎng)補(bǔ)短、相互促進(jìn)。具體操作時(shí)，要注意避免形式主義，講究實(shí)效，事先要做好準(zhǔn)備工作。4.征求客戶(hù)意見(jiàn)。這是一種考核控制的有效方法。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作目的就是為了完成好顧客的委托任務(wù)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作質(zhì)量最后必須經(jīng)受得起委托方的檢驗(yàn)。因此，經(jīng)常與客戶(hù)進(jìn)行有效

54、的溝通，可以從另一個(gè)角度了解成員的工作情況，征求客戶(hù)對(duì)項(xiàng)目的意見(jiàn)是保證項(xiàng)目根本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段。要注意不要只是形式上的征求意見(jiàn)，要有具體內(nèi)容和誠(chéng)意；同時(shí)也要注意征求意見(jiàn)的時(shí)間性，不可過(guò)于頻繁，以免產(chǎn)生副作用。5.問(wèn)題征詢(xún)。問(wèn)題征詢(xún)是指征求第三方對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的意見(jiàn)，從中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的外部有許多項(xiàng)目相關(guān)人，如公司職能部門(mén)、公司高層等。有些問(wèn)題項(xiàng)目經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部可能無(wú)法看到，或看不清楚，但第三方從客觀的角度就會(huì)比較清晰。經(jīng)常征詢(xún)他們對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的意見(jiàn)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理更好地把握?qǐng)F(tuán)隊(duì)、控制項(xiàng)目進(jìn)展會(huì)有很大的益處。6.成員互評(píng)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間相互評(píng)價(jià)是了解項(xiàng)目成員工作狀況的一種方式。其優(yōu)點(diǎn)是可以從多方面、

55、多角度了解項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的情況，特別是平時(shí)不易了解到的情況。但這種方式也有許多不足，如果處理不好，容易造成成員之間為個(gè)人利益而達(dá)成私下互相吹捧的默契，或相互攻擊，影坰團(tuán)隊(duì)精神，而且有時(shí)評(píng)價(jià)意見(jiàn)也不一定真實(shí)和符合客觀實(shí)際。(四）考核的管理1.考核結(jié)果的分析。對(duì)考核結(jié)果要進(jìn)行客觀認(rèn)真的分析，考核結(jié)果有的真實(shí)，但有的虛假，要注意鑒別。對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題要及時(shí)找出產(chǎn)生問(wèn)題的原因，并采取適當(dāng)?shù)拇胧┻M(jìn)行應(yīng)對(duì)。2.考核分析結(jié)果的記錄?？己说慕Y(jié)果應(yīng)及時(shí)記錄在案，將分析結(jié)論與采取的措施進(jìn)行記載，以便將來(lái)進(jìn)行分析對(duì)比。3.結(jié)果的反饋與工作調(diào)整。考核的結(jié)果要通過(guò)恰當(dāng)?shù)姆绞脚c被考核人見(jiàn)面，以利于其工作的改進(jìn)和提高。對(duì)考核結(jié)果

56、證明確實(shí)不適合原工作安排的團(tuán)隊(duì)成員，要及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，以保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4.結(jié)果的使用。一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)注意積累自己負(fù)責(zé)的每個(gè)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)成員的考核情況，發(fā)現(xiàn)總結(jié)其特點(diǎn)和長(zhǎng)短之處，以便從中發(fā)現(xiàn)與篩選出適合自己未來(lái)工作需要的團(tuán)隊(duì)候選人。第五章 項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的確定一、 項(xiàng)目管理組織的基本原理在掌握如何構(gòu)造項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)前，需要首先弄清幾個(gè)基本概念及相互關(guān)系，主要有：組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、部門(mén)設(shè)置、管理幅度與管理層次。(一）組織結(jié)構(gòu)組織的構(gòu)成組織是由人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等組織結(jié)構(gòu)要素構(gòu)成的，其中各個(gè)職位與工作部門(mén)就相當(dāng)于一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)，各節(jié)點(diǎn)之間的有機(jī)聯(lián)系，就構(gòu)成了組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)就是系統(tǒng)內(nèi)

57、組成部分及其相互關(guān)系的框架，具體說(shuō)就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標(biāo)與任務(wù)，將組織劃分成若干層次與等級(jí)的子系統(tǒng)，并進(jìn)一步確定各層次中的各個(gè)職位及相互關(guān)系。組織規(guī)模工程項(xiàng)目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。例如說(shuō)某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分為正式員工人數(shù)、客聘專(zhuān)家人數(shù)等。部門(mén)設(shè)置部門(mén)設(shè)置包括部門(mén)職能的合理確定與部門(mén)劃分兩個(gè)方面的內(nèi)容，這是組織機(jī)構(gòu)設(shè)置中的一對(duì)重要關(guān)系。(1)部門(mén)的劃分。部門(mén)的劃分是指在項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)中設(shè)立多少部門(mén)和設(shè)立哪些部門(mén)。部門(mén)過(guò)多將造成資源浪費(fèi)和工作效率低下，部門(mén)太少則會(huì)造成部門(mén)內(nèi)事務(wù)太多，部門(mén)管理困難等問(wèn)題。(2)部門(mén)職能的確定。部門(mén)職能是指部門(mén)所應(yīng)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)范圍。部門(mén)負(fù)責(zé)的工作與事務(wù)太少，部門(mén)將人浮于事，影響工作效率和公司風(fēng)氣。職能過(guò)多，部門(mén)的人員會(huì)疲于忙碌，管理困難，影響工作質(zhì)量。(3)部門(mén)職能與部門(mén)劃分的關(guān)系。部門(mén)過(guò)多，每個(gè)部門(mén)的職能就會(huì)減少，部門(mén)少，每個(gè)部門(mén)的職能就可能會(huì)增加。因此首先要科學(xué)處理好部門(mén)職能與部門(mén)數(shù)量的關(guān)系；同時(shí)劃分部門(mén)與部門(mén)職能的設(shè)定又是緊密聯(lián)系的。部門(mén)劃分的科學(xué)合理，各部門(mén)之間的職能分工就