第三篇 組織 第九章 組織設計

1、 第三篇 組織 第九章 組織設計 第十章 人力資源管理 第十一章 組織變革第九章 組織設計 ? 組織的概念、內(nèi)涵、類型與作用? 組織設計的概念、目的、任務、原則與影響 因素? 組織的部門化? 組織的層級化? 典型組織結構形式組織的概念與內(nèi)涵概念：概念：作名詞用：組織是指由一定的人員，按照一定的規(guī)則，為實現(xiàn)一定的目標而組成的系統(tǒng)。即組織是有組織是有機實體機實體。作動詞用：組織是指組織工作（職能）組織是指組織工作（職能），即對組織中的部門和人員進行角色安排和任務分配的有關活動與過程。內(nèi)涵：內(nèi)涵：具有共同目標；分工與協(xié)作并存；有不同層次的權力與責任制度組織的類型與作用類型：類型：正式組織與非正式組織

2、；實體組織與虛擬組織；機械式組織與有機式組織。 作用：作用：聚力作用增力作用正式組織與非正式組織的特征（區(qū)別）正式組織非正式組織 不是自發(fā)形成 有明確的目標 以效率邏輯為標準 強制性 自發(fā)性 內(nèi)聚性 不穩(wěn)定性 自然領袖非正式組織的積極作用與消極影響積極作用滿足員工需要，增強凝聚力；促進信息溝通，改善人際關系；制造輿論影響，發(fā)揮制衡作用。消極影響聚眾抵制變革，阻礙組織目標實現(xiàn)；無原則的從眾要求，束縛其成員的個人發(fā)展。機械式組織與有機式組織的特征（區(qū)別）機械式組織有機式組織 高度專門化 僵化的部門制 明確的組織層次 窄的管理幅度 集權化 高度正規(guī)化 多功能的團隊 跨等級的團隊 信息自由流通 寬的管

3、理幅度 分權化 低度正規(guī)化一、組織設計的一般性論述1.組織設計的概念及必要性分析 組織設計就是對組織的結構和活動進行創(chuàng)構、變革和再設計。2.組織結構的定義與特性定義： 組織結構是指組織的基本構架，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。特性：復雜性規(guī)范性集權性一、組織設計的一般性論述3.組織設計的目的4.組織設計的任務繪制組織結構系統(tǒng)圖和編制職務說明書。具體的任務包括：職能與職務的分析與設計部門設計層級設計二、組織設計的基本原則 因事設職與因人設職相結合原則因事設職與因人設職相結合原則權責對等原則權責對等原則統(tǒng)一指揮原則統(tǒng)一指揮原則層幅適當原則層幅適當原則柔性經(jīng)濟原則柔性經(jīng)濟

4、原則三、組織設計的影響因素環(huán)境因素戰(zhàn)略因素技術因素組織規(guī)模因素與生命周期的影響環(huán)境因素1.對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應的調(diào)整2.根據(jù)外部環(huán)境的不確定性程度設計不同類型的組織結構3.根據(jù)組織的差別性、整合性程度設計不同的組織結構4.通過加強計劃和對環(huán)境的預測減少不確定性5.通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性6.人文環(huán)境的重要性日益顯現(xiàn)戰(zhàn)略因素戰(zhàn)略發(fā)展的四個不同階段數(shù)量擴大階段地區(qū)開拓階段縱向聯(lián)合發(fā)展階段產(chǎn)品多樣化階段四種戰(zhàn)略類型及相關的組織結構類型防御者型探險者型分析者型反應者型組織戰(zhàn)略與組織結構的關系戰(zhàn) 略組 織 結 構 特 征防御者型戰(zhàn)略專業(yè)化、規(guī)范化、集權化程度高，

5、制度多，控制嚴探險者型戰(zhàn)略松散型結構，專業(yè)化、規(guī)范化程度低，分權化，制度少分析者型戰(zhàn)略適度集權控制，采用機械式與有機式并存的組織結構模式伍德沃德對技術、結構和效能的研究單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結構特征低度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化中度的縱向分化高度的橫向分化高度的正規(guī)化高度的縱向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化最有效的結構有機式機械式有機式佩羅的技術分類常規(guī)型技術工程型技術 工藝型技術 非常規(guī)型技 術 大 技術的可分析性技術的可分析性 小 技術的多變性技術的多變性 小 大組織規(guī)模因素與生命周期的影響大型組織與小型組織在組織結構上的區(qū)別規(guī)范化程度集權化程度復雜化程度人員結構比率組織生命周

6、期及特點創(chuàng)業(yè)階段集合階段規(guī)范化階段精細階段組織生命周期與組織結構的關系組織生命周期組 織 結 構 特 性創(chuàng)業(yè)階段集合階段規(guī)范化階段精細階段組織結構簡單，專門化、正規(guī)化程度低，部門很少，個人集權職能型組織結構，專門化、正規(guī)化程度較低，部門較少，高層集權事業(yè)部型組織結構，專門化、正規(guī)化程度高，部門多，分權化矩陣型組織結構，正規(guī)化程度很高，有較多部門，分權化四、組織的部門化組織部門化的含義 部門化就是將整個管理系統(tǒng)分解成若干個相互依存的基本管理單位。組織部門化的基本原則因事設職和因人設職相結合的原則分工與協(xié)作相結合的原則精簡高效的部門設計原則組織部門化的基本形式與特征比較組織部門化的基本形式與特征比

7、較優(yōu)點缺點職能部門化能突出業(yè)務活動的重點，確保高層主管有效的管理；符合專業(yè)化的要求，簡化培訓，強化控制，調(diào)動員工積極性。資源的過分集中浪費；部門之間難以協(xié)調(diào)配合；不利于高級管理人員的培養(yǎng)產(chǎn)品或服務部門化專注于產(chǎn)品的經(jīng)營，提高專業(yè)化經(jīng)營的效率水平，促進部門間的合理競爭和績效比較；為“多面手”提供成長條件。受到“多面手”人才數(shù)量的制約；部門之間的配合；部門中職能機構的重疊導致管理費用的增加，同時加大總部的監(jiān)督成本。地域部門化根據(jù)本地市場靈活決策；利用當?shù)刭Y源，減少了外派成本和不確定性風險。人才制約；各地區(qū)因職能機構設置重疊導致管理成本過高。顧客部門化滿足目標顧客的各種需求；有效發(fā)揮企業(yè)的核心專長需

8、要更多能妥善協(xié)調(diào)與處理顧客關系的人員；顧客需求的不確定帶來的風險。流程部門化發(fā)揮人員集中的技術優(yōu)勢，有利于內(nèi)部知識的傳遞與共享。產(chǎn)生部門間的利益沖突；不利于“多面手”人才的培養(yǎng)。五、組織的層級化組織的層級化與管理幅度組織的層級化與組織中的集權和分權組織的層級化與結構的有機化組織的層級化與管理幅度組織層級與組織層級化的含義組織層級：從組織最高管理者到最低層工作人員之間的層級數(shù)量。組織層級化：確定組織縱向的層級數(shù)目和有效的管理幅度，規(guī)定各層級之間的權責關系。管理幅度的含義管理幅度：也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數(shù)量。組織層級與管理幅度的關系（互動性）組織層級受到組織

9、規(guī)模和組織幅度的影響。它與組織規(guī)模成正比；在規(guī)模確定的條件下，與組織幅度成反比。兩種基本的組織結構形態(tài)：錐型式組織結構和扁平式組織結構14 16642561024409618645124096組 織 層 級組織幅度：4組織層級：16共1396人組織幅度：8組織層級：14共585人扁平式和錐型式組織結構的優(yōu)缺點椎型式扁平式優(yōu)點嚴密而及時的控制和指導；上下級聯(lián)系密切，有利于工作的溝通和銜接，為下屬提供更多的提升機會。層級少，信息的傳遞快，失真度較低；上級對下屬的控制較少，有利于發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性。缺點過多的層級會影響信息的傳遞速度，信息的失真度加大；增加高層與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管

10、理工作的復雜性；上級過多的參與下級的工作。增加了主管對下屬的監(jiān)督和控制難度，上級負擔過重，且有失控的危險；下屬的提升機會有限。管理幅度設計的影響因素管理素質管理內(nèi)容管理條件管理環(huán)境組織的層級化與組織中的集權和分權幾個相關概念職權：是指管理職位所具有的發(fā)布指令和使指令得到執(zhí)行的一種權力。一般跟職位相關即由個人在組織層級中的縱向職位決定，而與個人特質無關。職責：是指對應職權應承擔的相應責任。分為執(zhí)行職責和最終職責兩類。權力：是指個體（或群體）影響其他個體（或群體）行為的能力。它有5種來源。集權：是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中。分權：是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較低層次上的分散。組

11、織的層級化與組織中的集權和分權職權的分類 直線職權；參謀職權；職能職權權力的五種來源 強制權力；獎勵權力；合法權力；專家權力；感召權力職權與職責的關系 一定的職權應當與一定的職責相一致。職權大于職責會導致濫用職權；職權小于職責會導致指揮失靈。權力與職權的關系 職權是權力的部分集合。一個人可以不必擁有職權卻可以擁有權力。集權和分權的辨證關系組織目標的一致性要求組織必須實行一定程度的集權；適度分權是大多數(shù)組織有效運作的必要條件；一般說來，集權有助于統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一行動，而分權有助于發(fā)揮下級的主動性和創(chuàng)造性；過度集權和過度分權都不符合組織運動的客觀規(guī)律，因而，必定是不科學的和低效的；實現(xiàn)集權和分權的有

12、機結合與恰當平衡，就成為組織設計的一個重要目標。影響集權和分權程度的主要因素決策的重要程度組織規(guī)模的大小信息與控制手段業(yè)務工作的性質外部環(huán)境的狀況組織中的集權傾向集權傾向產(chǎn)生的原因組織的歷史領導的個性政策的統(tǒng)一與行政的效率過分集權的弊端降低決策的質量降低組織的適應能力降低組織成員的工作熱情分權的標志與途徑標志標志（低層所做）決策的頻度（低層所做）決策的幅度（低層所做）決策的重要性 對（低層所做）決策的控制程度途徑途徑組織設計中的權利分配（制度分權）主管人員在工作中的授權（授權）制度分權與授權的區(qū)別制度分權具有一定的必然性，而授權具有很大的隨機性；制度分權是將權力分配給某個職位，而授權是將權力委

13、任給某個下屬；制度分權一般相對穩(wěn)定，而授權往往隨機應變；制度分權主要是實現(xiàn)組織縱向分工的一種科學方法，而授權主要是領導者的一種領導藝術。有效授權授權的含義分派任務授予權力或職權明確責任有效授權的條件共享的信息知識與技能權利對績效的獎勵授權的過程授權診斷階段授權實施階段授權反饋階段授權的原則重要性原則適度原則權責一致原則級差授權原則影響組織分權程度的因素組織規(guī)模的大小政策的統(tǒng)一性員工的數(shù)量和素質組織的可控性組織所處的成長階段兩種理想化的組織結構形式層級組織（機械式組織）有機組織（柔性組織） 所謂有機組織，是指組織結構和行動方式靈活機動、能對市場需求和環(huán)境變化產(chǎn)生敏捷反應的組織。層級組織與有機組織

14、的優(yōu)劣勢和適用場合六、典型組織結構形式簡單結構職能型結構矩陣型結構分部型結構網(wǎng)絡型結構任務小組委員會結構典型組織結構形式的特點與應用設計選擇優(yōu) 點使用的時間和地點職能型專業(yè)化的經(jīng)濟性單一產(chǎn)品或服務的組織分部型對結果的高度責任感大型組織；多種產(chǎn)品或多個市場的組織簡單型快速、靈活、經(jīng)濟小型組織；發(fā)展的初期；簡單動態(tài)的環(huán)境矩陣型專業(yè)化的經(jīng)濟性與對產(chǎn)品結果的責任感有多個產(chǎn)品或規(guī)劃、需要依靠職能專長的組織網(wǎng)絡型快速、靈活、經(jīng)濟工業(yè)企業(yè)；發(fā)展的初期；有許多可靠的供應商；需要很少的財力投入任務小組靈活性組織中有些重要任務具有特定的期限和工作績效標準，或者任務是獨特、不常見的，需要跨職能界限的專門技能委員會靈

15、活性需要跨職能界限的專門技能的組織 馬格納國際公司是北美10大汽車制造廠之一。這家加拿大公司生產(chǎn)有4000種零配件，從飛輪到擋泥板，什么都有。它幾乎為所有在美國設有工廠的大汽車制造商都提供配件。比如，它是克萊斯勒汽車公司最大的配件供應商。 馬格納的高層管理當局長期以來力求保持一種松散的結構，并給予各單位管理者充分的自主權。在80年代中期，該公司擁有l(wèi)萬多名員工，年銷售額近10億加元。員工們被組織到120個獨立的企業(yè)中，每個企業(yè)都以自己的名義開展活動，但只設有一個工廠。馬格納公司的宗旨是，使各單位保持小規(guī)模（不超過200人）以鼓勵創(chuàng)新精神和將責任完完全全地落實到工廠經(jīng)理身上。當某個工廠攬到了超過

16、其能力所能處理的業(yè)務，馬格納公司不是擴大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設施，開辦一個新企業(yè)。 這種結構在整個80年代運作得相當好。10年內(nèi)，總銷售額增長了13倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地擴展他們的業(yè)務。其動機呢？他們不僅享受自己工廠的盈利，而且還包括從他們業(yè)務中分離出去的新建企業(yè)的盈利。這樣，不用公司出面干涉，一廠經(jīng)理們就會主動設立新廠，向外舉債，并與底特律的汽車制造商簽訂供貨合同。 但泡影在1990年破滅了。那時，汽車的銷售量大幅度下降，受擴張動機驅使的馬格納管理者給公司帶來10億美元的新債務。1990年，馬格納公司的銷售額為16億美元，而虧損達到了1.91億美元，公

17、司眼看就要倒閉了。1991年1月份，馬格納公司的股票價格跌到了每股2美元。 然而，馬格納公司并沒有破產(chǎn)，其高層管理當局采取了斷然措施，挽救了公司的命運。公司出售并關閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務。留下的工廠都是最新、小型、高效、靈活的。公司管理當局還成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和豐田的“皇冠”牌這些流行轎車上獲得更多的使用。到1992年，馬格納公司的銷售額增加到20億美元，盈利達到0.81億美元。公司的股價已經(jīng)回升到26美元以上。其高層管理當局聲稱，公司現(xiàn)在比80年代的業(yè)務更為集中，更重視控制，并禁止新的舉債行為。 試回答以下問題： 1利用有關結構的概念

18、，描繪馬格納國際公司在1980年和1992年的組織結構。 2馬格納公司并不是唯一的一家對其組織結構進行了變更的公司。還有許多公司，甚至包括國際商用機器公司這樣的大公司，也正在放棄官僚行政機構而設立結構松散的、獨立的企業(yè)單位。這是為什么？ 1980年，為事業(yè)部制。事業(yè)部制是西方經(jīng)濟從自由資本主義過渡到壟斷資本主義以后，在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種分權式的組織形式。 事業(yè)部制的主要特點是在總公司的領導下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設立若干事業(yè)部，每個事業(yè)部在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權，總公司只保留預算、人事任免和重大問題的決策等權力，并運用利潤等指標對事業(yè)部進行控制。 1992年，是類似超事業(yè)部制的組織結構，直接在事業(yè)部制的基礎上發(fā)展起來的。這是七十年代美國和日本的一些大公司出現(xiàn)的一種新的組織形式。七十年代以來，由于企業(yè)規(guī)模已發(fā)展到超大型化，總公司領導的事業(yè)部過多，管理幅度過大，因而在總公司與各個事業(yè)部之間增加了一層管理機構超事業(yè)部，以便協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，增強企業(yè)經(jīng)營的靈活性。 增設超事業(yè)部的目的在于協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間的活動，使管理體制在分權的基礎上又適當集中；同時進一步減輕最高領導層的日常行政事務工作，從而加強企業(yè)最高層的領導。 設立結構松散的、獨立的企業(yè)單