管理學(xué) 激勵(lì)概論

1、激勵(lì)篇v有個(gè)叫阿巴格的人生活在內(nèi)蒙古草原上。有一次，有個(gè)叫阿巴格的人生活在內(nèi)蒙古草原上。有一次，年少的阿巴格和他爸爸在草原上迷了路，阿巴格年少的阿巴格和他爸爸在草原上迷了路，阿巴格又累又怕，到最后快走不動(dòng)了。爸爸就從兜里掏又累又怕，到最后快走不動(dòng)了。爸爸就從兜里掏出出5 5枚硬幣，把一枚硬幣埋在草地里，把其余枚硬幣，把一枚硬幣埋在草地里，把其余4 4枚枚放在阿巴格的手上，說：放在阿巴格的手上，說：“人生有人生有5 5枚金幣，童年、枚金幣，童年、少年、青年、中年、老年各有一枚，你現(xiàn)在才用少年、青年、中年、老年各有一枚，你現(xiàn)在才用了一枚，就是埋在草地里的那一枚，你不能把了一枚，就是埋在草地里的那一

2、枚，你不能把5 5枚枚都扔在草原里，你要一點(diǎn)點(diǎn)地用，每一次都用出都扔在草原里，你要一點(diǎn)點(diǎn)地用，每一次都用出不同來，這樣才不枉人生一世。今天我們一定要不同來，這樣才不枉人生一世。今天我們一定要走出草原，你將來也一定要走出草原。世界很大，走出草原，你將來也一定要走出草原。世界很大，人活著，就要多走些地方，多看看，不要讓你的人活著，就要多走些地方，多看看，不要讓你的金幣沒有用就扔掉。金幣沒有用就扔掉。”在父親的鼓勵(lì)下，那天阿在父親的鼓勵(lì)下，那天阿巴格走出了草原。長大后，阿巴格離開了家鄉(xiāng)，巴格走出了草原。長大后，阿巴格離開了家鄉(xiāng)，成了一名優(yōu)秀的船長成了一名優(yōu)秀的船長 企業(yè)管理中：企業(yè)管理中：v德魯克德

3、魯克（P.DrukerP.Druker）認(rèn)為，）認(rèn)為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績效：直接的成果、面的績效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來的人力價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。缺少任何一方面的發(fā)展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可?？冃?，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必因此，每一位管理者都必須在這三個(gè)方面均有貢獻(xiàn)。須在這三個(gè)方面均有貢獻(xiàn)。在三方面的貢獻(xiàn)中，對在三方面的貢獻(xiàn)中，對“未來的人力發(fā)展未來的人力發(fā)展”的貢的貢獻(xiàn)就是來自激勵(lì)工作獻(xiàn)就是來自激勵(lì)工作。 2 2 內(nèi)容激勵(lì)理論內(nèi)容激勵(lì)理論 3 3 過程激勵(lì)理論過程激勵(lì)理論 5 5 知識(shí)型員工激勵(lì)知識(shí)型員工激勵(lì)4 4

4、 股權(quán)激勵(lì)股權(quán)激勵(lì)1 1 激勵(lì)概述激勵(lì)概述第一節(jié)激勵(lì)的概述激勵(lì)的概念激勵(lì)的重要性激勵(lì)的特點(diǎn)激勵(lì)的基本模型（一）激勵(lì)的含義v瓊斯認(rèn)為：激勵(lì)涉及行為是怎樣發(fā)端，怎樣被賦予瓊斯認(rèn)為：激勵(lì)涉及行為是怎樣發(fā)端，怎樣被賦予活力而激發(fā)，怎樣延續(xù)，怎樣導(dǎo)向，怎樣終止的，活力而激發(fā)，怎樣延續(xù)，怎樣導(dǎo)向，怎樣終止的，以及在所有過程進(jìn)行的當(dāng)中，該有機(jī)體呈現(xiàn)出何種以及在所有過程進(jìn)行的當(dāng)中，該有機(jī)體呈現(xiàn)出何種主觀反映。主觀反映。v阿特金森指出：激勵(lì)是此時(shí)此刻對行動(dòng)的方向、強(qiáng)阿特金森指出：激勵(lì)是此時(shí)此刻對行動(dòng)的方向、強(qiáng)度和持續(xù)性的影響。度和持續(xù)性的影響。v弗魯姆對激勵(lì)的描述：它是一個(gè)過程，這過程主宰弗魯姆對激勵(lì)的描述：它

5、是一個(gè)過程，這過程主宰人們在多種自愿活動(dòng)的備選形式中所做出的選擇。人們在多種自愿活動(dòng)的備選形式中所做出的選擇。（一）激勵(lì)的含義v激勵(lì)：激勵(lì)是指持續(xù)地激發(fā)人的動(dòng)機(jī)和激勵(lì)：激勵(lì)是指持續(xù)地激發(fā)人的動(dòng)機(jī)和內(nèi)在動(dòng)力，使其心理過程始終保持要激奮的內(nèi)在動(dòng)力，使其心理過程始終保持要激奮的狀態(tài)中，鼓勵(lì)人朝著所期望的目標(biāo)采取行動(dòng)狀態(tài)中，鼓勵(lì)人朝著所期望的目標(biāo)采取行動(dòng)的心理過程。的心理過程。（二）激勵(lì)的重要性v1、受過激勵(lì)的員工總是主動(dòng)尋找將工作做 得更好的方法。v2、受過激勵(lì)的員工一般重視工作質(zhì)量v3、受過激勵(lì)的員工，其生產(chǎn)率一般要比缺 乏工作熱情的員工高。 工作績效=f（能力激勵(lì)）（三）激勵(lì)的特點(diǎn)激勵(lì)是一種典型

6、的個(gè)體現(xiàn)象。激勵(lì)通常是一種意向。激勵(lì)是多元的。激勵(lì)的目的是預(yù)測行為。 總之，激勵(lì)是代表行為的方向、范圍和持續(xù)期，個(gè)人的激勵(lì)程度表明實(shí)現(xiàn)其特定行為的積極性大小。（四）激勵(lì)的模式外界刺激需要：心理緊張動(dòng)機(jī)行為行為需要得到滿 足緊張消除新的需要需要未得到滿足需要、動(dòng)機(jī)與行為的關(guān)系模型需要、動(dòng)機(jī)與行為的關(guān)系模型（四）激勵(lì)的模式需要或期望產(chǎn)生產(chǎn)生行動(dòng)驅(qū)動(dòng)力愿望目標(biāo)去獲得去獲得實(shí)現(xiàn)反饋反饋目標(biāo)提供目標(biāo)提供激勵(lì)的基本模式第二節(jié) 內(nèi)容激勵(lì)理論一一. . 馬斯洛需要層次理論馬斯洛需要層次理論 二二. 奧爾德弗奧爾德弗ERGERG理論理論 三三. . 赫茨伯格雙因素理論赫茨伯格雙因素理論四四. . 麥克萊蘭三種需

7、要理論麥克萊蘭三種需要理論一.馬斯洛需要層次理論 馬斯洛需求層次理論（馬斯洛需求層次理論（Maslows hierarchy of needs），由），由美國心理學(xué)家亞伯拉罕美國心理學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛于馬斯洛于1943年在人類激勵(lì)理論年在人類激勵(lì)理論論文中所提出。該理論將需求分為五種，像階梯一樣從低到論文中所提出。該理論將需求分為五種，像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，分別為：生理需求，安全需求，社交高，按層次逐級遞升，分別為：生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我實(shí)現(xiàn)需求。需求，尊重需求，自我實(shí)現(xiàn)需求。馬斯洛需求層次理論生理生理安全安全社會(huì)社會(huì)尊重尊重自我自我實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)追求個(gè)人能力極限

8、的內(nèi)驅(qū)力，包括成長、發(fā)揮自追求個(gè)人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，包括成長、發(fā)揮自己的潛能和自我實(shí)現(xiàn)己的潛能和自我實(shí)現(xiàn)內(nèi)部尊重元素，如自尊、自主和成就內(nèi)部尊重元素，如自尊、自主和成就外部尊重因素，如地位、認(rèn)可和關(guān)注外部尊重因素，如地位、認(rèn)可和關(guān)注包括愛、歸屬、接納和友誼包括愛、歸屬、接納和友誼保護(hù)自己免受生理或心理傷害的需要保護(hù)自己免受生理或心理傷害的需要包括饑餓、干渴、棲身和其他身包括饑餓、干渴、棲身和其他身體需要體需要v五種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這樣次五種需要像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，但這樣次序不是完全固定的，可以變化，也有種種例外情況。序不是完全固定的，可以變化，也有種種

9、例外情況。v需求層次理論有兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)，一是人人都有需要，某層需求層次理論有兩個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)，一是人人都有需要，某層需要獲得滿足后，另一層需要才出現(xiàn)；二是在多種需要未獲需要獲得滿足后，另一層需要才出現(xiàn)；二是在多種需要未獲滿足前，首先滿足迫切需要；該需要滿足后，后面的需要才滿足前，首先滿足迫切需要；該需要滿足后，后面的需要才顯示出其激勵(lì)作用。顯示出其激勵(lì)作用。v一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會(huì)向高一層次發(fā)一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會(huì)向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動(dòng)力。相應(yīng)的，展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動(dòng)力。相應(yīng)的，獲得基本滿足的需要就不再是

10、一股激勵(lì)力量。獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵(lì)力量。v如果要激勵(lì)某人，就必須了解她所處的需要層次水平，進(jìn)而如果要激勵(lì)某人，就必須了解她所處的需要層次水平，進(jìn)而去滿足這些需要和更高層次的需要。去滿足這些需要和更高層次的需要。v較高層次的需要側(cè)重于從內(nèi)部使人得到滿足，較低層次的需較高層次的需要側(cè)重于從內(nèi)部使人得到滿足，較低層次的需要側(cè)重于從外部使人得到滿足。要側(cè)重于從外部使人得到滿足。用不同的激勵(lì)手段，滿足員工需求用不同的激勵(lì)手段，滿足員工需求生理需求的滿足：生理需求的滿足：待遇、獎(jiǎng)金、醫(yī)療保健制度、待遇、獎(jiǎng)金、醫(yī)療保健制度、工作時(shí)間、住房福利設(shè)施工作時(shí)間、住房福利設(shè)施安全需求的滿足：雇用保證、

11、勞保制度、退休金安全需求的滿足：雇用保證、勞保制度、退休金制度制度社交需求的滿足：增加彼此合作、加入工作群體、社交需求的滿足：增加彼此合作、加入工作群體、建立友好關(guān)系建立友好關(guān)系尊重需求的滿足：提供認(rèn)可、地位、挑戰(zhàn)、優(yōu)厚尊重需求的滿足：提供認(rèn)可、地位、挑戰(zhàn)、優(yōu)厚的報(bào)酬、讓員工參與決策制定的報(bào)酬、讓員工參與決策制定自我實(shí)現(xiàn)需求的滿足：提供培訓(xùn)、創(chuàng)造性、晉升、自我實(shí)現(xiàn)需求的滿足：提供培訓(xùn)、創(chuàng)造性、晉升、讓員工駕馭工作讓員工駕馭工作馬斯洛需求層次理論的局限：v需要層次理論存在著人本主義局限性。馬斯洛是離開社會(huì)條件、離開人的歷史發(fā)展以及人的社會(huì)實(shí)踐來考察人的需要及其結(jié)構(gòu)的。 v人的動(dòng)機(jī)是行為的原因，而

12、需要層次理論強(qiáng)調(diào)人的動(dòng)機(jī)是由人的需求決定的。但實(shí)際上，從心理角度來說人們行為除了受人現(xiàn)實(shí)需求、欲望、愿望影響外，還受人們的信念及其信心的影響。 v第三、需求歸類有重疊傾向。需要層次理論具有自我中心的傾向。 奧爾德弗的奧爾德弗的ERG理論理論v克萊頓克萊頓奧德弗（奧德弗（AlderferAlderfer）將）將MaslowMaslow的理論簡化的理論簡化為生存為生存關(guān)系關(guān)系成長（成長（ERGERG）理論。）理論。 需求分成下列三種：需求分成下列三種：v生存需求生存需求(Existence)(Existence)：通過食物、空、水、工資：通過食物、空、水、工資報(bào)酬和工作條件等因素滿足需要，類似于馬

13、斯洛的報(bào)酬和工作條件等因素滿足需要，類似于馬斯洛的生理和安全需要生理和安全需要v關(guān)系需求關(guān)系需求(Relatedness)(Relatedness)：通過有意義的社會(huì)和人：通過有意義的社會(huì)和人際關(guān)系滿足需要，類似于歸屬需要際關(guān)系滿足需要，類似于歸屬需要v成長需求成長需求(Growth)(Growth)：通過個(gè)體做出創(chuàng)造或高效率的：通過個(gè)體做出創(chuàng)造或高效率的貢獻(xiàn)而滿足需要，類似于尊重和自我實(shí)現(xiàn)需要。貢獻(xiàn)而滿足需要，類似于尊重和自我實(shí)現(xiàn)需要。奧爾德弗奧爾德弗ERGERG理論與馬斯洛需求層次理論的不理論與馬斯洛需求層次理論的不同之處同之處馬斯洛的需要層次是一種剛性的階梯式上升結(jié)構(gòu)馬斯洛的需要層次是一

14、種剛性的階梯式上升結(jié)構(gòu)，即認(rèn)為較低層次的需要，必須在較高層次的需，即認(rèn)為較低層次的需要，必須在較高層次的需要滿足之前得到充分的滿足，二者具有不可逆性要滿足之前得到充分的滿足，二者具有不可逆性奧德弗的理論提出奧德弗的理論提出“挫折挫折回歸回歸”過程：如果未過程：如果未能成功地達(dá)到一個(gè)高層次需要可能會(huì)使人重新回能成功地達(dá)到一個(gè)高層次需要可能會(huì)使人重新回到已經(jīng)達(dá)到的低級需要上。他并不強(qiáng)調(diào)需要的層到已經(jīng)達(dá)到的低級需要上。他并不強(qiáng)調(diào)需要的層次性，就是在較高的需要產(chǎn)生之前，并不一定要次性，就是在較高的需要產(chǎn)生之前，并不一定要在較低需要滿足基礎(chǔ)上。在較低需要滿足基礎(chǔ)上。奧爾德弗ERG理論赫茲伯格的雙因素理論

15、 保健因素公司政策和管理 薪水工作條件人際關(guān)系激勵(lì)因素 工作本身 成就 責(zé)任感傳統(tǒng)滿意觀與赫茲伯格滿意觀的對比傳統(tǒng)觀念傳統(tǒng)觀念不滿意不滿意滿意滿意赫茲伯格的觀念赫茲伯格的觀念滿意滿意沒有滿意沒有滿意不滿意不滿意沒有不滿意沒有不滿意赫茲伯格的理論與馬斯洛、奧爾德弗的需要理論之間的關(guān)系麥克利蘭的權(quán)力、親和、成就理論權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的影響。控制的影響。親和需要：建立友好親密關(guān)系的需要親和需要：建立友好親密關(guān)系的需要成就需要：爭取成功希望做得最好的需要成就需要：爭取成功希望做得最好的需要第三節(jié)第三節(jié)過程激勵(lì)理論過程激勵(lì)理論過程激勵(lì)理論過程激勵(lì)理論

16、是指著重研究人從動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心理過是指著重研究人從動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心理過程。程。它的主要任務(wù)是找出對行為起決定作用的某些關(guān)它的主要任務(wù)是找出對行為起決定作用的某些關(guān)鍵因素，弄清它們之間的相互關(guān)系，以預(yù)測和控鍵因素，弄清它們之間的相互關(guān)系，以預(yù)測和控制人的行為。制人的行為。 這類理論表明，要使員工出這類理論表明，要使員工出現(xiàn)企業(yè)期望的行為，必須在員工的行現(xiàn)企業(yè)期望的行為，必須在員工的行為員工需要的滿足之間建立起必要的為員工需要的滿足之間建立起必要的聯(lián)系。聯(lián)系。期望理論期望理論公平理論公平理論強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論4 目標(biāo)設(shè)置理論目標(biāo)設(shè)置理論5 波特波特勞勒激勵(lì)勞勒激勵(lì) 模模 式式過過程程激

17、激勵(lì)勵(lì)理理論論激勵(lì)理論與應(yīng)用過程型激勵(lì)理論過程型激勵(lì)理論過程型偏重于研究激勵(lì)的認(rèn)識(shí)過程是如何與積極的行為相關(guān)過程型偏重于研究激勵(lì)的認(rèn)識(shí)過程是如何與積極的行為相關(guān)聯(lián)的。過程型激勵(lì)理論主要包括公平理論、期望理論和目標(biāo)聯(lián)的。過程型激勵(lì)理論主要包括公平理論、期望理論和目標(biāo)設(shè)置理論，設(shè)置理論， 波特波特勞勒激勵(lì)模勞勒激勵(lì)模 式。式。v亞當(dāng)斯的公平理論又稱社會(huì)比較理論，由美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論又稱社會(huì)比較理論，由美國心理學(xué)家約翰約翰斯塔希斯塔希亞當(dāng)斯（亞當(dāng)斯（John Stacey AdamsJohn Stacey Adams）于）于19651965年年提出。提出。 v公平理論認(rèn)為：員工的激勵(lì)程度來

18、源于對自己和參照對公平理論認(rèn)為：員工的激勵(lì)程度來源于對自己和參照對象（象（ReferentsReferents）的報(bào)酬和投入的比例的主觀比較感覺）的報(bào)酬和投入的比例的主觀比較感覺。 一、公平理論（一、公平理論（Equity theoryEquity theory） 亞當(dāng)斯（J. Stacey AdamsJ. Stacey Adams） 公平理論的分類公平理論的分類 按照參照對象的不同對該理論進(jìn)行分類：按照參照對象的不同對該理論進(jìn)行分類： 一、橫向比較：一、橫向比較：自己自己vs.vs.組織內(nèi)他人（判斷下式是否組織內(nèi)他人（判斷下式是否成立）。即他要將自己獲得的成立）。即他要將自己獲得的“報(bào)償報(bào)償

19、”（包括金錢、工作（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識(shí)等）與自己的安排以及獲得的賞識(shí)等）與自己的“投入投入”（包括教育程（包括教育程度、所作努力、用于工作的時(shí)間、精力和其它無形損耗等）度、所作努力、用于工作的時(shí)間、精力和其它無形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會(huì)比較，只有相等時(shí)，他才認(rèn)的比值與組織內(nèi)其他人作社會(huì)比較，只有相等時(shí)，他才認(rèn)為公平。為公平。 對自己所獲報(bào)酬的主觀感覺對自己所獲報(bào)酬的主觀感覺/ /對自己所作投入的主觀對自己所作投入的主觀感覺感覺 = = 對他人所獲報(bào)酬的主觀感覺對他人所獲報(bào)酬的主觀感覺/ /自己對他人所作投自己對他人所作投入的主觀感覺入的主觀感覺 其數(shù)學(xué)表達(dá)式為其數(shù)學(xué)表達(dá)

20、式為： Qp/Ip=Qo/IoQp/Ip=Qo/Io 公平理論的分類公平理論的分類 一、橫向比較一、橫向比較當(dāng)上式為不等式時(shí)，可能出現(xiàn)以下兩種情況：當(dāng)上式為不等式時(shí)，可能出現(xiàn)以下兩種情況： 1 1）Qp/IpQo/Io Qp/IpQo/Io 在這種情況下，他可能要求增加自己的收入或減小自己在這種情況下，他可能要求增加自己的收入或減小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趨于相等；第二種今后的努力程度，以便使左方增大，趨于相等；第二種辦法是他可能要求組織減少比較對象的收入或者讓其今辦法是他可能要求組織減少比較對象的收入或者讓其今后增大努力程度以便使右方減小，趨于相等。此外，他后增大努力程度以便使右

21、方減小，趨于相等。此外，他還可能另外找人作為比較對象，以便達(dá)到心理上的平衡。還可能另外找人作為比較對象，以便達(dá)到心理上的平衡。 2 2）Qp/IpQp/IpQo/Io Qo/Io 在這種情況下，他可能要求減少自己的報(bào)酬或在開始時(shí)在這種情況下，他可能要求減少自己的報(bào)酬或在開始時(shí)自動(dòng)多做些工作，但久而久之，他會(huì)重新估計(jì)自己的技自動(dòng)多做些工作，但久而久之，他會(huì)重新估計(jì)自己的技術(shù)和工作情況，終于覺得他確實(shí)應(yīng)當(dāng)?shù)玫侥敲锤叩拇?，術(shù)和工作情況，終于覺得他確實(shí)應(yīng)當(dāng)?shù)玫侥敲锤叩拇?，于是產(chǎn)量便又會(huì)回到過去的水平了。于是產(chǎn)量便又會(huì)回到過去的水平了。 二、縱向比較：自己的今昔（判斷下式是否成立） 。即把目前所獲得

22、報(bào)償與自己目前投入的努力的比值，同自己過去所獲報(bào)償與過去投入的努力的比值進(jìn)行比較，只有相等時(shí)他才認(rèn)為公平。 對自己所獲報(bào)酬的主觀感覺/對自己所作投入的主觀感覺 = 對自己過去所獲報(bào)酬的主觀感覺/對自己過去投入的主觀感覺 其數(shù)學(xué)表達(dá)式為： Qp/Ip=Qh/Ih 公平理論的分類公平理論的分類當(dāng)上式為不等式時(shí)，也可能出現(xiàn)以下兩種情況：當(dāng)上式為不等式時(shí)，也可能出現(xiàn)以下兩種情況： 1 1）Qp/IpQp/IpQh/Ih Qh/Ih 當(dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí)，人也會(huì)有不公平的感覺，這可能當(dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí)，人也會(huì)有不公平的感覺，這可能導(dǎo)致工作積極性下降。導(dǎo)致工作積極性下降。 2 2）Qp/IpQp/IpQh/Ih

23、 Qh/Ih 當(dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí)，人不會(huì)因此產(chǎn)生不公平的感覺，當(dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí)，人不會(huì)因此產(chǎn)生不公平的感覺，但也不會(huì)覺得自己多拿了報(bào)償，從而主動(dòng)多做些工作。但也不會(huì)覺得自己多拿了報(bào)償，從而主動(dòng)多做些工作。 調(diào)查和試驗(yàn)的結(jié)果表明，不公平感的產(chǎn)生，絕大多數(shù)調(diào)查和試驗(yàn)的結(jié)果表明，不公平感的產(chǎn)生，絕大多數(shù)是由于經(jīng)過比較認(rèn)為自己目前的報(bào)酬過低而產(chǎn)生的；是由于經(jīng)過比較認(rèn)為自己目前的報(bào)酬過低而產(chǎn)生的；但在少數(shù)情況下，也會(huì)由于經(jīng)過比較認(rèn)為自己的報(bào)酬但在少數(shù)情況下，也會(huì)由于經(jīng)過比較認(rèn)為自己的報(bào)酬過高而產(chǎn)生。過高而產(chǎn)生。 二、縱向比較二、縱向比較 運(yùn)用公平理論 感覺回報(bào)過低的員工會(huì)以各種方式回應(yīng)不公平：感覺回報(bào)過低

24、的員工會(huì)以各種方式回應(yīng)不公平： 減少投入減少投入 改變所得產(chǎn)出或報(bào)酬改變所得產(chǎn)出或報(bào)酬 改變參照的目標(biāo)改變參照的目標(biāo) 離開該環(huán)境離開該環(huán)境 管理人員的主要職責(zé)管理人員的主要職責(zé) ： 最為重要要盡可能公平地對待每一個(gè)員工；最為重要要盡可能公平地對待每一個(gè)員工； 注意對有不公平感覺的員工進(jìn)行心理疏導(dǎo)；注意對有不公平感覺的員工進(jìn)行心理疏導(dǎo)； 應(yīng)該制定一個(gè)能夠讓員工感到公平并且樂于參與和保持的應(yīng)該制定一個(gè)能夠讓員工感到公平并且樂于參與和保持的報(bào)酬分配制度。報(bào)酬分配制度。二、期望理論（二、期望理論（ExpectancyExpectancytheorytheory） 維克托維克托弗魯姆弗魯姆（Victor

25、 Vroom）期望理論（期望理論（Expectancy Theory），又稱作），又稱作“效價(jià)效價(jià)-手段手段-期望理論期望理論”，是由北美著名心，是由北美著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托弗魯姆于弗魯姆于1964年在年在工作與激勵(lì)工作與激勵(lì)中提出來的激勵(lì)理論。中提出來的激勵(lì)理論。期望理論是以三個(gè)因素反映需要與目標(biāo)之間期望理論是以三個(gè)因素反映需要與目標(biāo)之間的關(guān)系的，要激勵(lì)員工，就必須讓員工明確：的關(guān)系的，要激勵(lì)員工，就必須讓員工明確：(1)工作能提供給他們真正需要的東西；工作能提供給他們真正需要的東西；(2)他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的；他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起

26、的；(3)只要努力工作就能提高他們的績效。只要努力工作就能提高他們的績效。期望理論期望理論激勵(lì)力=期望值效價(jià)這種需要與目標(biāo)之間的關(guān)系用過程模式表示即：“個(gè)人努力個(gè)人成績（績效）組織獎(jiǎng)勵(lì)（報(bào)酬）個(gè)人需要”對期望公式的理解弗魯姆認(rèn)為，人們采取某項(xiàng)行動(dòng)的動(dòng)力或激勵(lì)力取決于其對行動(dòng)結(jié)果的價(jià)值評價(jià)和預(yù)期達(dá)成該結(jié)果可能性的估計(jì)。換言之，激勵(lì)力的大小取決于該行動(dòng)所能達(dá)成目標(biāo)并能導(dǎo)致某種結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值乘以他認(rèn)為達(dá)成該目標(biāo)并得到某種結(jié)果的期望概率。用公式可以表示為： M = V E 期望公式期望公式對期望公式的理解對期望公式的理解M 表示激發(fā)力量，是指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。V 表示效價(jià)，

27、是指達(dá)到目標(biāo)對于滿足個(gè)人需要的價(jià)值。E 是期望值，是人們根據(jù)過去經(jīng)驗(yàn)判斷自己達(dá)到某種目標(biāo)或滿足需要的可能性是大還是小，即能夠達(dá)到目標(biāo)的主觀概率。期望理論的公式為：激勵(lì)（motivation）取決于行動(dòng)結(jié)果的價(jià)值評價(jià)（即“效價(jià)”valence）和其對應(yīng)的期望值（expectancy）的乘積。 M = V E效價(jià)（效價(jià)（V）工作態(tài)度工作態(tài)度效價(jià)，是指達(dá)到目標(biāo)對于滿足他個(gè)人需要的價(jià)值。同一目標(biāo)，由于各個(gè)人所處的環(huán)境不同，需求不同，其需要的目標(biāo)價(jià)值也就不同。同一個(gè)目標(biāo)對每一個(gè)人可能有三種效價(jià)：正、零、負(fù)。如果個(gè)人喜歡其可得的結(jié)果，則為正效價(jià)；如果個(gè)人漠視其結(jié)果，則為零值；如果不喜歡其可得的結(jié)果，則為負(fù)

28、效價(jià)。效價(jià)越高，激勵(lì)力量就越大。期望值（期望值（E）工作信心工作信心期望值，是人們判斷自己達(dá)到某種目標(biāo)或滿足需要的可能性的主觀概率。目標(biāo)價(jià)值大小直接反映人的需要?jiǎng)訖C(jī)強(qiáng)弱，期望概率反映人實(shí)現(xiàn)需要和動(dòng)機(jī)的信心強(qiáng)弱。弗魯姆認(rèn)為，人總是渴求滿足一定的需要并設(shè)法達(dá)到一定的目標(biāo)。期望模式期望模式期望期望 績效績效-回報(bào)回報(bào)相關(guān)性相關(guān)性 效價(jià)效價(jià)個(gè)人個(gè)人努力努力個(gè)人個(gè)人績效績效組織組織獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人個(gè)人目標(biāo)目標(biāo) 期望模式期望模式個(gè)人努力：個(gè)人努力：指始發(fā)行為的強(qiáng)度；指始發(fā)行為的強(qiáng)度； 個(gè)人績效：個(gè)人績效：指個(gè)人預(yù)期達(dá)到的成績或外界確定的成績指個(gè)人預(yù)期達(dá)到的成績或外界確定的成績 標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)，它作為一級目標(biāo)，是個(gè)

29、體獲取組織獎(jiǎng)勵(lì)的工具；它作為一級目標(biāo)，是個(gè)體獲取組織獎(jiǎng)勵(lì)的工具； 組織獎(jiǎng)勵(lì)：組織獎(jiǎng)勵(lì)：包括內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)（如賦予重任、提供發(fā)展機(jī)會(huì)等）和包括內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)（如賦予重任、提供發(fā)展機(jī)會(huì)等）和外在獎(jiǎng)勵(lì)（如提薪、晉級等）兩種，它作為二級目標(biāo)，是個(gè)外在獎(jiǎng)勵(lì)（如提薪、晉級等）兩種，它作為二級目標(biāo)，是個(gè)體滿足個(gè)人需要的工具；體滿足個(gè)人需要的工具； 個(gè)人需要：個(gè)人需要：指個(gè)體尚未得到滿足的優(yōu)勢需要，它是外在目標(biāo)發(fā)指個(gè)體尚未得到滿足的優(yōu)勢需要，它是外在目標(biāo)發(fā)揮激勵(lì)作用的內(nèi)在基礎(chǔ)。揮激勵(lì)作用的內(nèi)在基礎(chǔ)。 期望期望 ：指個(gè)體根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)及情境條件分析，判斷個(gè)人成績指個(gè)體根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)及情境條件分析，判斷個(gè)人成績導(dǎo)致組織獎(jiǎng)勵(lì)的概率

30、。導(dǎo)致組織獎(jiǎng)勵(lì)的概率。 波特和勞勒發(fā)展了佛隆的期望模型，提出了一個(gè)綜合激勵(lì)模型。如下圖所示：波特和勞勒發(fā)展了佛隆的期望模型，提出了一個(gè)綜合激勵(lì)模型。如下圖所示：三、強(qiáng)化理論（三、強(qiáng)化理論（Reinforcement theory） 斯金納斯金納（B. F. Skinner）斯金納所倡導(dǎo)的強(qiáng)化理論是以學(xué)習(xí)的強(qiáng)化原則斯金納所倡導(dǎo)的強(qiáng)化理論是以學(xué)習(xí)的強(qiáng)化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)說。為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)說。斯金納提出的強(qiáng)化理論認(rèn)為：人的操作行為會(huì)因斯金納提出的強(qiáng)化理論認(rèn)為：人的操作行為會(huì)因?yàn)榈玫降耐饨绲拇碳げ煌鴱?qiáng)化或者弱化，管理為得到的外界的刺激不同而強(qiáng)化或者弱化

31、，管理者應(yīng)該通過采取不同的強(qiáng)化措施來引導(dǎo)或改變員者應(yīng)該通過采取不同的強(qiáng)化措施來引導(dǎo)或改變員工的行為使之符合組織目標(biāo)。工的行為使之符合組織目標(biāo)。正強(qiáng)化：正強(qiáng)化：正強(qiáng)化即是指對于符正強(qiáng)化即是指對于符合組織目標(biāo)的行為及時(shí)給與肯定、合組織目標(biāo)的行為及時(shí)給與肯定、表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，以促使員工在類似表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)，以促使員工在類似條件下重復(fù)和加強(qiáng)這些行為的激條件下重復(fù)和加強(qiáng)這些行為的激勵(lì)方式。勵(lì)方式。負(fù)強(qiáng)化：負(fù)強(qiáng)化：負(fù)強(qiáng)化即指在組織中預(yù)先負(fù)強(qiáng)化即指在組織中預(yù)先告知某種不提倡或不遵守規(guī)則的行為告知某種不提倡或不遵守規(guī)則的行為及不良績效可能導(dǎo)致的后果，促使員及不良績效可能導(dǎo)致的后果，促使員工抑制或改變不符合組織要求的行

32、為，工抑制或改變不符合組織要求的行為，以避免令人不快的處境。以避免令人不快的處境。強(qiáng)強(qiáng)化化的的類類型型v第一，應(yīng)以正強(qiáng)化方式為主。在企業(yè)中設(shè)置鼓舞人心的安全生產(chǎn)目標(biāo)，是一種正強(qiáng)化方法，但要注意將企業(yè)的整體目標(biāo)和職工個(gè)人目標(biāo)、最終目標(biāo)和階段目標(biāo)等相結(jié)合，并對在完成個(gè)人目標(biāo)或階段目標(biāo)中做出明顯績效或貢獻(xiàn)者，給予及時(shí)的物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)（強(qiáng)化物），以求充分發(fā)揮強(qiáng)化作用。 v第二，采用負(fù)強(qiáng)化（尤其是懲罰）手段要慎重。v第三，注意強(qiáng)化的時(shí)效性。采用強(qiáng)化的時(shí)間對于強(qiáng)化的效果有較大的影響。一般而論，強(qiáng)化應(yīng)及時(shí)，及時(shí)強(qiáng)化可提高安全行為的強(qiáng)化反應(yīng)程度，但須注意及時(shí)強(qiáng)化并不意味著隨時(shí)都要進(jìn)行強(qiáng)化。不定期的非預(yù)料的間斷

33、性強(qiáng)化，往往可取得更好的效果。 v第四，因人制宜，采用不同的強(qiáng)化方式。v第五，利用信息反饋增強(qiáng)強(qiáng)化的效果。 強(qiáng)化的實(shí)施強(qiáng)化的實(shí)施四、目標(biāo)設(shè)置理論四、目標(biāo)設(shè)置理論美國馬里蘭大學(xué)管理學(xué)兼心理學(xué)教授愛德溫美國馬里蘭大學(xué)管理學(xué)兼心理學(xué)教授愛德溫洛克洛克(Edwin A. Locke)和休斯在研究中發(fā)現(xiàn)，外來的刺激和休斯在研究中發(fā)現(xiàn)，外來的刺激（如獎(jiǎng)勵(lì)、工作反饋、監(jiān)督的壓力）都是通過目標(biāo)來（如獎(jiǎng)勵(lì)、工作反饋、監(jiān)督的壓力）都是通過目標(biāo)來影響動(dòng)機(jī)的。目標(biāo)設(shè)置理論提出：影響動(dòng)機(jī)的。目標(biāo)設(shè)置理論提出：目標(biāo)本身就具有激勵(lì)作用，目標(biāo)能把人的需要轉(zhuǎn)目標(biāo)本身就具有激勵(lì)作用，目標(biāo)能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)機(jī)。變?yōu)閯?dòng)機(jī)。設(shè)置合適

34、的目標(biāo)會(huì)使人產(chǎn)生想達(dá)到該目標(biāo)的成就設(shè)置合適的目標(biāo)會(huì)使人產(chǎn)生想達(dá)到該目標(biāo)的成就需要因而對人具有強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。需要因而對人具有強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。重視并盡可能設(shè)置合適的目標(biāo)是激發(fā)動(dòng)機(jī)的重要重視并盡可能設(shè)置合適的目標(biāo)是激發(fā)動(dòng)機(jī)的重要過程。過程。、目標(biāo)設(shè)置應(yīng)具體。目標(biāo)的具體性本身就是一、目標(biāo)設(shè)置應(yīng)具體。目標(biāo)的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵(lì)因素。種內(nèi)部激勵(lì)因素。、目標(biāo)設(shè)置的難易要適當(dāng)。一般來說，目標(biāo)實(shí)、目標(biāo)設(shè)置的難易要適當(dāng)。一般來說，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)越困難，業(yè)績水平就越高，但是當(dāng)目標(biāo)被認(rèn)為現(xiàn)越困難，業(yè)績水平就越高，但是當(dāng)目標(biāo)被認(rèn)為是無法實(shí)現(xiàn)時(shí)，員工則會(huì)表現(xiàn)出挫折感；另一方是無法實(shí)現(xiàn)時(shí)，員工則會(huì)表現(xiàn)出挫折感；另一方面，

35、目標(biāo)不能定得太低。面，目標(biāo)不能定得太低。、目標(biāo)應(yīng)該是被接受或認(rèn)同的。提高目標(biāo)認(rèn)同、目標(biāo)應(yīng)該是被接受或認(rèn)同的。提高目標(biāo)認(rèn)同程度的一種方法是讓個(gè)體參與到目標(biāo)設(shè)置中。程度的一種方法是讓個(gè)體參與到目標(biāo)設(shè)置中。四、目標(biāo)設(shè)置理論四、目標(biāo)設(shè)置理論 缺陷：目標(biāo)設(shè)置困難；偏重短期目標(biāo)；缺陷：目標(biāo)設(shè)置困難；偏重短期目標(biāo)；缺少靈活性。缺少靈活性。高成就需要高成就需要能力能力目標(biāo)績效目標(biāo)績效評估系統(tǒng)評估系統(tǒng)績效評估標(biāo)準(zhǔn)績效評估標(biāo)準(zhǔn)主導(dǎo)需要主導(dǎo)需要個(gè)人努力個(gè)人努力個(gè)人績效個(gè)人績效組織獎(jiǎng)賞組織獎(jiǎng)賞個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)強(qiáng)強(qiáng) 化化目標(biāo)引導(dǎo)行為目標(biāo)引導(dǎo)行為五、波特五、波特勞勒激勵(lì)模式勞勒激勵(lì)模式一、激勵(lì)的基本原則一、激勵(lì)的基本原則

36、個(gè)人、組織目標(biāo)相結(jié)合原則個(gè)人、組織目標(biāo)相結(jié)合原則按需要激勵(lì)原則按需要激勵(lì)原則物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合原則正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合原則外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合原則外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)相結(jié)合原則五、波特五、波特勞勒激勵(lì)模式勞勒激勵(lì)模式五、波特五、波特勞勒激勵(lì)模式應(yīng)用勞勒激勵(lì)模式應(yīng)用1.報(bào)酬激勵(lì) ；2.工作激勵(lì) ；3.推行彈性工作制；4.工作富有挑戰(zhàn)性；5.為員工提供學(xué)習(xí)，培訓(xùn)機(jī)會(huì) ；6.雙重職業(yè)途徑激勵(lì)法 ；股權(quán)激勵(lì)：v 股權(quán)激勵(lì)(Stockholders rights drive)是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策分享利潤承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵(lì)方法。1.股票持有計(jì)劃v給予公司實(shí)際權(quán)益利益的獎(jiǎng)勵(lì)方案或認(rèn)購方案vEg:限