員工流失率分析報告

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上員工流失率分析報告一、 概述1、 員工離職和員工流失率的概念員工離職：公司管理、技術人員的離職員工流失率：本年度公司離職的員工人數(shù)/本年度平均員工人數(shù)x100%2、 員工離職的利弊及員工流失率數(shù)據(jù)員工離職的利：員工離職是每一個公司都要面臨的問題，保持一定的流動是有益的，比如可以減少冗員，激發(fā)公司內(nèi)部適當?shù)母偁?，增加工作效率，為其他員工提供更多的發(fā)展空間，還能引入新鮮血液，增強企業(yè)活力。員工離職的弊：員工離職率一旦超過一定的限度，特別是企業(yè)主動離職情況增加時，則會對企業(yè)帶來不利的影響，骨干人員的流失或普通員工短期內(nèi)大量離職，不僅會對公司目前開展的工作造成損失，同時也會影

2、響整個公司的工作氣氛，產(chǎn)生諸多消極影響有關員工流失率數(shù)據(jù)：從網(wǎng)絡提供的資源了解到，近幾年的中國本土企業(yè)人員平均流失率為17.9%，而大部分企業(yè)理想的流失率為5%-15%，這表明流失率過高固然會為企業(yè)帶來嚴重的經(jīng)濟損失，但是流失率過低也并非好事。二、 河北華恒信通信技術有限公司有關員工離職信息分析我們主要從離職員工的流失率、員工歸屬地（所在部門、區(qū)域、產(chǎn)品線）、職務、離職原因等幾個方面進行分析。1、 員工流失率結(jié)構及職務級別結(jié)構分析根據(jù)公司2013年度員工的離職情況統(tǒng)計顯示，公司員工離職人數(shù)為228人，其中員工主動離職（主動流失）的人數(shù)為214人，因員工本人工作態(tài)度或工作能力未達到公司用人部門要

3、求由公司辭退的14人，主動流失與被動流失比率約為15：1，員工主動流失率偏高。表1各部門員工流失率統(tǒng)計表部門離職人數(shù)平均員工人數(shù)流失率商務部1250%人力資源部1250%財務部030%培訓部172180.95%業(yè)軟工程部115420.37%網(wǎng)絡工程部5419627.55%無線工程部14416288.89%人員平均流失率22844051.81%員工流失率統(tǒng)計表分析顯示，公司員工平均流失率為51.81%，結(jié)果非常驚人，其中培訓部、無線工程部流失率普遍大于公司平均人員流失率，達到80%以上，業(yè)軟工程部、網(wǎng)絡工程部的人員流失率較小。表2.1離職員工職務級別結(jié)構分析（工程部）職務離職人數(shù)離職結(jié)構中層管理

4、人員31.44%工程師7134.13%助理工程師2612.5%新員工10851.92%在工程部的離職員工中，擔任區(qū)域經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理職務的員工為中層管理人員，其他為一般員工。目前公司中層管理人員和一般員工的比例為1：13.28，在工程部離職員工中管理人員與一般員工的比例為1：68.3，由此可見，一般員工尤其是新員工的離職比例占離職員工的大多數(shù)。表2.2離職員工職務級別結(jié)構分析（培訓部）職務離職人數(shù)離職結(jié)構學術529.41%市場1270.58%公司培訓部目前學術和市場的比例為1：1.22，在培訓部的離職員工中學術和市場的比例為1：2.4，學術和市場的流失率基本上保持平衡。分析：通信行業(yè)的競爭，對專

5、業(yè)技術人員的需求較大。銷售市場的競爭，引起對銷售人才的競爭。此類人員由于工作性質(zhì)的原因，信息接觸面大、掌握較多的市場資源（例如客戶、網(wǎng)絡、媒體資源等）更有機會從工作中接觸并發(fā)現(xiàn)個人認為更有前景和競爭力的行業(yè)或企業(yè)。目前員工離職的高峰發(fā)生在倆個時期，第一個時期是員工進入公司的初期，一個新員工在今日公司一年左右的時間最容易出現(xiàn)波動，因為他在加入公司前對公司會有一個期望或一個理想的模式，進入公司以后可能會感覺公司的現(xiàn)實和他的期望是不一致的，或者他對公司的企業(yè)文化或工作不適應（例如不能適應長期出差的工作環(huán)境、薪酬待遇不符合個人期望值等），在這種情況下，人容易產(chǎn)生浮躁或彷徨，外界稍有刺激會內(nèi)部突有不順，

6、員工很容易離職。另外一個時期通常會發(fā)生在服務年限2年左右，經(jīng)過幾年的工作，員工積累的一定的工作經(jīng)驗，對自身的價值提升意識增強，這個時期如果員工看不到職業(yè)發(fā)展的機會，或者涉及到個人利益的問題不能更好的解決（例如補助發(fā)放不及時、工資補助克扣不明確、保險問題、不適應公司相關制度的改革等），他們會很容易離開。另外，在離職員工中，不乏公司關鍵員工。公司的關鍵員工一般具有如下特點： （1）他們具有專業(yè)的知識和技能，了解自身的知識和技能對于企業(yè)的價值，工作上具有較強的自主性，因此他們對于所從事的專業(yè)的忠誠往往超過他們對公司的忠誠。（2）他們追求自我價值的實現(xiàn)，重視自身知識的獲取與提高，追求終身就業(yè)能力而非終

7、身就業(yè)飯碗，因此他們有很強的學習意愿，渴望獲得更好的發(fā)展平臺來更新知識。（3）他們的成就欲望很強，愿意接受具有更多權限的工作，要求工作中更大的自主權和決定權，他們希望到更多的優(yōu)秀企業(yè)中去學習新的知識，累計更多經(jīng)驗，他們會選擇自身的流動來實現(xiàn)增值。 2、員工歸屬地分析表3.1按部門、所在區(qū)域劃分河北湖北內(nèi)蒙廣東北京河南吉林人力資源部1商務部1培訓中心17無線工程部5312781網(wǎng)絡工程部231813業(yè)軟工程部3161共計98301379161離職結(jié)構42.98%13.16%5.70%34.65%0.44%2.63%0.44%表3.2.1按產(chǎn)品線劃分（無線工程部）3、離職原因分析 （1）地域原因(

8、列第一位，共89人，網(wǎng)絡工程部16人、無線工程部72人、業(yè)軟工程部1人)，主要為長期出差。 （2）個人職業(yè)發(fā)展（列第二位，共68人，培訓部12人、網(wǎng)絡工程部20人、無線工程部33人、業(yè)軟工程部3人），主要是對現(xiàn)崗位或職業(yè)的發(fā)展空間不明確，員工自我發(fā)展無信心、員工已經(jīng)有更好的工作機會了或跳槽到其他企業(yè)可以實現(xiàn)自我增值。 （3）對崗位不滿意（列第三位，共37人，無線工程部），主要是對所從事的崗位職責不明確、工作安排的隨意性（職責分配不合理、工作邊界不清明、人為地加強了工作強度）、工作內(nèi)容與專業(yè)或經(jīng)驗不相符、領導與員工溝通少、工作環(huán)境與期望相差太大（4）家庭原因（共10人），主要是個人生活、夫妻、父

9、母的照顧等，部分受“地域因素”的影響（5）薪酬福利不滿意，主要是指對公司現(xiàn)行的薪酬福利體系不理解或不認同、對每個月所拿到的實際工資數(shù)不滿意（特別是試用期）、認為績效考核受認為因素影響較大、對公司無醫(yī)療保險及補助發(fā)放不及時等 （6）其他,遭客戶投訴、違反組織規(guī)定、拒絕工作安排等 分析：員工離職時企業(yè)關注的重要原因之一，因為它可帶來一系列的連鎖反應（如正常工作的展開、在職員工心態(tài)的穩(wěn)定、企業(yè)文化建設的影響、人事政策的調(diào)整等）。影響員工離職的原因比較復雜，有時只是某一個關鍵因素就足以使員工離職，而多個情況下則是多個因素的復合作用導致。對員工來說，到一個企業(yè)中來，一方面是謀生所需，更深一層次來講，也是

10、希望找到一個事業(yè)的平臺。通過組織提供的資源和機會，來提升自己的能力，希望有更多的發(fā)展空間實現(xiàn)自己的價值。因此一個合適的崗位，其工作本身就可以對員工產(chǎn)生巨大的吸引力。就地域原因而言，大部分員工不能適應長期出差的工作環(huán)境，尤其是新員工（工程部），因此，要從人員選用的最開始階段控制此原因的影響。另外，部門員工和直接負責人之間以及老員工和新員工之間要加強溝通交流，對新員工進行崗位指導，讓員工盡快的適應新的工作環(huán)境和人文環(huán)境。近期再對員工進行滿意度調(diào)查問卷的過程中也表明了，百分之八十以上的員工渴望自己的負責人能夠經(jīng)常提供溝通交流的機會，包括技術層面的，包括生活層面的各種活動。拉近員工之間，員工和直接上級

11、之間的距離。剛進公司的員工最初的動機往往是對薪酬福利的要求，一旦薪酬福利達不到期望就容易產(chǎn)生離開的傾向，而老員工更重視自身的福利，例如保險、公積金，個人的發(fā)展機會和前途等問題。員工職業(yè)發(fā)展的途徑，通常是從低級的崗位或職務向高級的崗位或職務升遷，從簡單的工作向復雜的工作過渡，或從不喜歡的崗位向喜歡的崗位過渡，以尋求更好的待遇和發(fā)展空間等，如果員工發(fā)現(xiàn)他在企業(yè)中無法實現(xiàn)其職業(yè)規(guī)劃的目標，他就可能因“個人職業(yè)發(fā)展”、“對崗位不滿意”等原因跳槽到其他企業(yè)。上述離職原因僅僅是通過離職員工填寫離職表和離職訪談得到的簡單了解。離職員工通常會避免說出離職的真正原因，因為員工已經(jīng)要離開公司，談論對公司的不滿之處

12、，他們會認為是弊多于利。許多人會隨便找一個理由（例如長期出差、家庭原因等），只求離職過程容易一些，因此，上述的離職數(shù)據(jù)不一定正確，但其中不乏有借鑒之處。三、員工離職背后隱藏著企業(yè)管理過程中的問題通過對員工離職的簡單分析，一定程度上也反映了公司在管理過程中的某些問題。1、從某種角度講，公司在招人的時候就埋伏了這方面的隱患。在招人的時候，人力資源部門通常會遇見這樣的情況：用人部門招人的計劃往往會大于人力資源部預期的配置數(shù)額，但是最終確定的招人數(shù)量及招人決定權的依然是用人部門，且用人部門在實際招聘過程中對所應聘的人員期望值、求職動機等考察的重視程度不夠。2、公司的部分中層領導人員在領導能力和管理藝術

13、方面欠缺，在維持團隊正常運作的控制能力表現(xiàn)不足，在團隊建設方面付出的精力不夠，部分員工的離職不是針對公司不滿而離職，而是對主管不滿意而離職。3、工作設計或崗位設計不合理，且實際工作中崗位職責不明確不到位，出現(xiàn)苦樂不均、工作壓力過重的現(xiàn)象。目前，用人部門往往是根據(jù)業(yè)務的緊急、崗位人員急缺的現(xiàn)狀或其他因素先行做出人員輪崗或崗位調(diào)整，然后以“工作聯(lián)絡單”的形式報人事部門按已確定的內(nèi)容辦理調(diào)崗手續(xù)，有時甚至沒有和員工提前溝通了解員工個人想法。此舉造成工作職責分配不合理，崗位職責邊界不清晰，額外增加員工的工作強度，長此以往，員工不能明確個人崗位發(fā)展目標而選擇離開。4、公司的薪酬政策設計與員工對薪酬的心理

14、認知程度有差異。認為浮動薪酬比例大，績效考核制度不理解等（例如無線站點實施管理部以開站多少考核績效），使員工難以接受。5、對員工個人發(fā)展的激勵機制及執(zhí)行力度欠缺。6、問題不一定是在留人的技巧方面，現(xiàn)在人事部門一般是在人員發(fā)生非正常流動的時候才找其談話試圖留人，即使留住了人，也留不住他的心，工作相對被動。因此，部門各級負責人應積極參與到團隊的建設中來，重視了解現(xiàn)有的員工，了解員工選擇待在公司的原因，將個人發(fā)展和公司的發(fā)展目標結(jié)合起來。才能實現(xiàn)公司和員工的“共贏”四、 如何正確處理員工離職、培養(yǎng)員工忠誠度、保持合理的員工流失（建議）1、 首先應該從人才的選拔階段入手。 健全、合理、良好的招聘機制會

15、培養(yǎng)出員工的忠誠。招聘過程中，應該把招人和留人結(jié)合在一起，對其性格、價值觀、求職動機、期望值做充分的了解，排除只重視應聘者的知識結(jié)構和能力的行為。 同時在招聘過程中要注意面試的技巧，慎承諾、重兌現(xiàn)。當公司出現(xiàn)急缺崗位招聘時，對工作經(jīng)歷、經(jīng)驗較豐富的或能力較好的人員提出的薪酬、職務或其他條件的要求時，面試官在未講清楚公司及工作的情況，在不能確保公司能夠提供某些條件時而給予了較含糊的答復，一定程度上被求職者牽制（求職者誤認為是一種承諾，例如培訓中心和公司總部的公休情況不一致卻對求職者承諾正常公休的情況）。一旦員工進入公司后，實際狀況和期望值有差距，員工會有一種被欺騙感，整個公司的形象也會在員工心中

16、留下不好的印象，如不及時溝通彌補，員工會逐漸對公司失去信任感，直至流失。相反如果讓求職者充分了解公司及工作的真實情況后進入公司，我們再對其提供某些條件的滿足，這樣員工會感覺公司不斷的關注他，支持公司，這樣在公司中他就會擁有一種成就感，對公司的忠誠度自然就會提高。 2、提升區(qū)域經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、辦事處主任的領導藝術和能力，加強中層管理者的優(yōu)勝劣汰管理。 人力資源管理不僅僅是人力資源部的工作，而是全公司各部門共同協(xié)作的結(jié)果。需要公司各級負責人的共同關注。 區(qū)域經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、辦事處主任是員工接觸最頻繁的直接領導，其行為不僅影響到部門工作的開展，而且直接影響到員工的意識和行為。公司應加大中層管理者領導

17、藝術和能力的培訓力度，在提升中層管理者自身的管理能力、意識及素質(zhì)的前提下，使其自覺的履行領導職能，恰當分工、協(xié)調(diào)管理、提高工作的有效性，拓展聯(lián)系等和諧的統(tǒng)一。 同時在中層管理這中，應適當推行優(yōu)勝劣汰，對部分不合格的崗位管理者進行崗位考察淘汰，形成能者上，平者讓，庸者下的局面。 專業(yè)人才不一定是優(yōu)秀的管理者，在公司呆的時間越長并不代表管理能力的提升，公司對中層管理者的選拔不僅僅是對其專業(yè)、業(yè)務能力、經(jīng)驗程度的認可，而同時應對提拔人的領導崗位任職資歷、具備領導的藝術和能力、領導團隊的意識形態(tài)等進行多方位的考察。許多員工把薪酬的增長同等于職務的晉升，事實上許多提拔的優(yōu)秀員工如從提升技術等級或其他方面

18、的考慮可能會比在職務上晉升更合理，更有利于團隊的建設。 3、完善的溝通機制，架構良好的溝通平臺，處理好工作中的關系。 建立橫向與縱向的溝通機制能最大限度的縮短領導與員工、員工與員工之間的距離，起到激勵的作用，主管領導通過對員工的溝通，強化員工的積極行為，激勵員工向組織目標前進。同時溝通有利于員工的情緒表達，為員工提供一種釋放情感的情緒表達，并滿足了員工的社交需要。良好的溝通環(huán)境，還能起到員工知識共享、信息交流互補的作用，使其在溝通中既是知識和信息的提供者，又是知識和信息的吸收者，員工彼此學習，相互提高，增進人際關系的交往。 4、加強企業(yè)文化的建設。將誠信、合作、共贏、發(fā)展的企業(yè)文化理念通過引導

19、、灌輸、示范及融入制度，繼而融入員工的思維和行動中。 5、建立多層次的激勵方式，完善激勵機制的導向性。 從員工的滿意度調(diào)查結(jié)果顯示，在職員工對公司提供的精神和物質(zhì)獎勵的激勵方式將會非常有效，適當擴大獎勵的幅度，避免員工產(chǎn)生罰的多，獎的少或基本沒有的想法，另外，由于每個人的需求、動機和對工作報酬的期望值是不一樣的，我們的激勵方式缺乏針對性的漏洞。所謂以事業(yè)、情感和待遇來吸引和留住員工，提升員工的忠誠度，我們應該將精神激勵、情感激勵、物質(zhì)激勵結(jié)合起來，避免顧此失彼的現(xiàn)象造成對員工情緒的影響。 6、加強員工培訓，完善培訓機制。 能否提供有利于員工發(fā)展的培訓學習，也會對員工離職行為有影響。員工在企業(yè)組

20、織中需要不斷的學習提高，這既有利于企業(yè)也有利于員工的個人發(fā)展。當員工體會到自己在公司中有良好的發(fā)展時，很少會離開公司。 加強員工培訓，完善培訓機制應該從以下幾個方面做起：（1）人力資源部和員工的直接上級協(xié)作，重視新員工的入職培訓，短時間內(nèi)讓員工快速進入角色、融入企業(yè)，從局外人轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)人。 （2）加強管理人員的培訓和開發(fā) （3）將員工自主培訓學習與公司的組織培訓學習有機結(jié)合起來。員工直接上級通過開展部門會議和非正式溝通組織員工學習和互相交流。 7、完善崗位設置，明確崗位職責，制定有效的員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃 根據(jù)不能崗位的工作性質(zhì)、勞動強度、風險程度、責任大小、權利范圍等要素，完善崗位設置、明確

21、崗位職責，不僅使每個員工都能明明白白、有條不紊的各司其責，并能激發(fā)每個員工的潛在創(chuàng)造力和享受工作的成就感。同時這也是其他諸如考核、獎懲等管理決策的重要依據(jù)。 8、提升人力資源部在企業(yè)管理中的角色作用，強化人力資源管理的職能和原則性。 簡單的說，人力資源部的職責就是把最合適的人安排到最合適的部門，通過提升人在管理中的指導作用來靈活的執(zhí)行招聘、培訓、薪酬、考核等職能。關注員工，不斷改善員工與主管之間的關系，使公司內(nèi)部氣氛融洽，讓每一個員工能夠全身心的投入到工作中去。 具體來說： （1）用人部門在進行機構調(diào)整、人員規(guī)劃時，需人力資源部在公司的總體規(guī)劃的指導下進行。 （2）公司相關人力資源政策由人力資

22、源部解釋并執(zhí)行，需用人部門轉(zhuǎn)達并落實 （3）加強人力資源部在職能管理中流程的規(guī)范化、制度化。并要求用人部門也嚴格按照流程執(zhí)行。 （4）加強制度建設方面的管理 人力資源管理是對人的戰(zhàn)略管理，人力資源部通過強化人力資源管理的職能及原則性，達到為其他部門及公司員工提供、滿足各項人事服務的同時也增強在企業(yè)管理中的作用。 五、 離職分析數(shù)據(jù)依據(jù)按部門劃分：人力資源部1人，商務部1人，培訓中心17人（華為培訓7人，軟件測試10人），業(yè)軟工程部11人（廣東1人，河北3人，河南6人，吉林1人），網(wǎng)絡工程部54人（河北23人，湖北18人，內(nèi)蒙13人），無線工程部144人（北京1人，廣東78人，河北53人，湖北12