房地產(chǎn)標(biāo)桿案例計劃運(yùn)營管理體系培訓(xùn).._第1頁
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文檔簡介

1、2012年年07月月21日日賽普簡介賽普簡介一一:專注房地產(chǎn)行業(yè)專注房地產(chǎn)行業(yè)十十:10年專注:為萬科持續(xù)提供管理咨詢服務(wù)年專注:為萬科持續(xù)提供管理咨詢服務(wù)10年,建立了長期戰(zhàn)略合作年,建立了長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系;為中國地產(chǎn)前伙伴關(guān)系;為中國地產(chǎn)前30強(qiáng)中的強(qiáng)中的60%提供了全過程管理或?qū)m椬稍兎?wù)。提供了全過程管理或?qū)m椬稍兎?wù)。百百:百余名專業(yè)人士的咨詢團(tuán)隊百余名專業(yè)人士的咨詢團(tuán)隊一一 賽普管理咨詢公司為中國500多家房地產(chǎn)企業(yè)提供了1500多個項目的管理咨詢服務(wù),是國內(nèi)最大的房地產(chǎn)管理咨詢機(jī)構(gòu)。作為房地產(chǎn)管理咨詢行業(yè)的領(lǐng)跑者,一直以卓越的管理咨詢效果,高度的客戶滿意度和客戶忠誠度,良好的

2、口碑獲得客戶的高度信賴,以尊重、與業(yè)、責(zé)仸、分享、價值的理念獲得內(nèi)部員工和外部同行的尊重。賽普不超過80的房地產(chǎn)百強(qiáng)企業(yè)有過良好的咨詢或培訓(xùn)合作,是萬科集團(tuán)、金地集團(tuán)、招商地產(chǎn)、綠城集團(tuán)、碧桂園集團(tuán)、萬達(dá)集團(tuán)、仁恒置地(新加坡)、華潤置地集團(tuán)、金隅嘉業(yè)、上海世茂集團(tuán)、富力集團(tuán)、中建地產(chǎn)、中國水申地產(chǎn)、金融街控股、北京華遠(yuǎn)地產(chǎn)、北京遠(yuǎn)洋地產(chǎn)、北京首創(chuàng)置業(yè)、金科集團(tuán)、江蘇新城房產(chǎn)、寶龍地產(chǎn)等知名企業(yè)的管理咨詢機(jī)構(gòu)。賽普簡介賽普簡介一一【賽普地產(chǎn)學(xué)院賽普地產(chǎn)學(xué)院】 為了持續(xù)促進(jìn)中國房地產(chǎn)企業(yè)的運(yùn)營績效提升,賽普在原有培訓(xùn)事業(yè)部基礎(chǔ)上,于2011年成立賽普地產(chǎn)學(xué)院,致力于推動中國房地產(chǎn)企業(yè)的人才培養(yǎng)。

3、賽普地產(chǎn)學(xué)院以賽普對標(biāo)桿企業(yè)運(yùn)營管理實(shí)踐的深入、系統(tǒng)研究和咨詢?yōu)榛A(chǔ),充分整合內(nèi)外部優(yōu)質(zhì)學(xué)習(xí)資源,運(yùn)用公開課、內(nèi)訓(xùn)、研討會、行動學(xué)習(xí)、參觀考察等多種形式,為客戶提供高價值的培訓(xùn)產(chǎn)品和服務(wù),并基于賽普豐富的咨詢經(jīng)驗,為客戶提供人才加速培養(yǎng)體系建設(shè)與優(yōu)化等咨詢服務(wù)。賽普地產(chǎn)學(xué)院的使命:賽普地產(chǎn)學(xué)院的使命:致力于中國房地產(chǎn)企業(yè)的人才發(fā)展賽普地產(chǎn)學(xué)院的愿景:賽普地產(chǎn)學(xué)院的愿景:成為最受客戶信賴的房地產(chǎn)專業(yè)人才培養(yǎng)與發(fā)展機(jī)構(gòu)賽普簡介賽普簡介一一應(yīng)用形式及方法應(yīng)用形式及方法內(nèi)容內(nèi)容概念概念計劃運(yùn)營管理體系計劃運(yùn)營管理是什么?為什么需要計劃運(yùn)營管理?計劃運(yùn)營管理應(yīng)該管些什么?計劃體系房地產(chǎn)計劃運(yùn)營管理體系邏

4、輯圖房地產(chǎn)計劃運(yùn)營管理體系邏輯圖歸結(jié)起來三句話:是個啥?有些啥?怎么個用法?運(yùn)營體系計劃管理體系成果管理體系流程管理體系決策會議體系績效評價體系信息管理體系1.階段定義及劃分2.工具( WBS分解 、BSC) 3.模板第一部分:房地產(chǎn)計劃運(yùn)營體系概述運(yùn)營西方學(xué)者把有形產(chǎn)品的生產(chǎn)稱為 “production”或“manufacturing”,而將提供服務(wù)的活動稱為“operations”;現(xiàn)在的趨勢是將 兩者均稱為 “operations,即運(yùn)營”運(yùn)營計劃管理就是對“運(yùn)營活動” 的規(guī)劃、控制和評估,是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)提供密切相關(guān)的各項管理工作的總稱。輸入輸出資源資源( (社會規(guī)則社會規(guī)則) )許

5、可許可有形產(chǎn)品有形產(chǎn)品服務(wù)服務(wù)運(yùn)營活動運(yùn)營活動運(yùn)營管理運(yùn)營管理運(yùn)營戰(zhàn)略、新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、采購供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品配送直至售后服務(wù)規(guī)劃/控制和評估運(yùn)營運(yùn)營計劃的定義:為什么需要關(guān)注運(yùn)營計劃管理?項目計劃的現(xiàn)實(shí)表象 計劃制定計劃執(zhí)行1. 走一步看一步;1. 計劃沒有用,計劃跟2. 三拍計劃(拍腦袋、拍胸脯不上變化、拍大腿);2. 計劃達(dá)成率很低基本3. 你做你的計劃,我做我的計都是外部的原因劃,誰影響自己不知道,自己影響誰也不知道;3. 做得很快,質(zhì)量很差4. 不給別人空間,給自己留足 空間; 計劃管理中常見的錯誤認(rèn)識:1、不讓具體執(zhí)行計劃的人參與計劃的制訂;2、準(zhǔn)備-開始-瞄準(zhǔn):我們常聽到

6、我們來不及做計劃了,必須馬上把工作做完。時間底線越嚴(yán)格,就越要制定計劃;3、大刷子計劃,經(jīng)理要求至少提供一個條形圖給他,他們卻給一個26周的工作計劃;4、太多細(xì)節(jié)的計劃:計劃細(xì)節(jié)永遠(yuǎn)不要超出你的可控范圍,想想項目延期的高昂成本,你就會覺得好的計劃是必要的;5、忽視風(fēng)險:忽視潛在風(fēng)險并不等于能行,相反,它是魯莽的項目管理方法。墨菲法則說:任何可能變壞的是都會變壞。房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈與流程特點(diǎn):利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減投資策劃土地獲取項目策劃設(shè)計管理采購管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程越靠近價值鏈前端,經(jīng)營操作風(fēng)險越大,但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻(xiàn)越高,流程中重點(diǎn)關(guān)注風(fēng)

7、險控制和成本的控制(可行性論證、策劃、設(shè)計流程)價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間,決定了利潤的最終實(shí)現(xiàn)大小,重點(diǎn)關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制(工程管理、成本管理流程)越靠近價值鏈后端,經(jīng)營操作風(fēng)險越小,但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響,重點(diǎn)關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護(hù)(服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程)價值鏈:價值鏈: 房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈與流程特點(diǎn):1、運(yùn)作周期長:監(jiān)控成本和監(jiān)控難度;2、內(nèi)外部接口多:協(xié)調(diào)和可控性難度;3、以人為主:標(biāo)準(zhǔn)化程度低、一致性難度(包工、包料、抱人);4、并行運(yùn)作多:協(xié)調(diào)和計劃控制難度;5、一次性:糾錯的成本高難度大(風(fēng)險:一失足成千古恨)房地產(chǎn)流程特點(diǎn)1、周期:運(yùn)

8、作時間長2、復(fù)雜性:外部接口多3、對象:以人為主4、方式:并行運(yùn)作多5、結(jié)果:一次性構(gòu)成流程特點(diǎn):流程特點(diǎn): 計劃運(yùn)營管理的價值(例一): 恒大管理模式啟示1、融資能力強(qiáng),數(shù)額高;2、一線城市機(jī)會進(jìn)入,二三線城市合理地價大規(guī)模進(jìn)入;3、土地儲備量最大,進(jìn)入城市最多;4、戰(zhàn)略布局以二三線為主。1、定位主要基于土地屬性,以中低端為主;2、產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化,注重大面積水景規(guī)劃;3、戶型全明設(shè)計,注重贈送空間,標(biāo)準(zhǔn)化;4、裝修注重名牌,通過規(guī)模降成本。1、規(guī)模造勢,大手筆投資排球、足球;2、以標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制實(shí)現(xiàn)快速開發(fā);3、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)案例規(guī)范營銷動作;4、實(shí)景呈現(xiàn)營造震撼視覺效果;5、高性價比策略入市。投資擴(kuò)

9、張項目開發(fā)營銷策略 例二:萬科公司通過計劃管理產(chǎn)生的價值1、通過工作前置,改變關(guān)鍵流程;2、通過標(biāo)準(zhǔn)化、集中決策等,縮短決策周期。運(yùn)營策略運(yùn)營策略1、高層(金色系列):從14個月縮短到12個月內(nèi);2、多層(四季花城系列):從15個月縮短到9個月內(nèi)。開發(fā)周期開發(fā)周期財務(wù)收益財務(wù)收益1、內(nèi)部收益率提高5個百分點(diǎn),銷售凈利率提高0.7個百分點(diǎn);2、集團(tuán)凈資產(chǎn)每年多周轉(zhuǎn)0.2次,凈資產(chǎn)收益率提高3%;3、同等資金峰值下,平均開發(fā)規(guī)模提高20%;4、項目平均占用資金降低25%,資金成本降低60元/平米 計劃管理是房地產(chǎn)開發(fā)過程中的重點(diǎn):加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)多項目運(yùn)作規(guī)范/標(biāo)準(zhǔn)化房地產(chǎn)企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率主要取決于

10、銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和財務(wù)杠桿,而項目開發(fā)進(jìn)度對資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率影響重大多項目同時運(yùn)作,需要有效的項目計劃體系作為監(jiān)控和支持手段。其次,項目計劃體系也是房地產(chǎn)企業(yè)整合、調(diào)動、高效利用資源的保證項目開發(fā)過程中的并行、專業(yè)配合、內(nèi)外接口等,需要項目計劃實(shí)現(xiàn)有效組織和協(xié)同。同時,隨著規(guī)模的擴(kuò)大,高層決策、協(xié)調(diào)和監(jiān)控,主要通過項目計劃實(shí)現(xiàn) 項目計劃管理體系的價值資源聚合資源聚合:需要對外部供方資源和內(nèi)部能力資源進(jìn)行系統(tǒng)管理和配置;協(xié)同運(yùn)作協(xié)同運(yùn)作:總部-區(qū)域公司、公司-部門、部門-項目之間密切協(xié)作;統(tǒng)籌推進(jìn)統(tǒng)籌推進(jìn):統(tǒng)籌考慮各項目開發(fā),合理設(shè)置經(jīng)營目標(biāo)和開發(fā)節(jié)奏;適時調(diào)整適時調(diào)整:根據(jù)外部多變的政策環(huán)境適

11、時調(diào)整開發(fā)目標(biāo)和節(jié)奏。通過通過從營銷只關(guān)注市場、設(shè)計只關(guān)注產(chǎn)品、成本只關(guān)注費(fèi)用、工程只關(guān)注進(jìn)度,轉(zhuǎn)向在項目總經(jīng)理統(tǒng)籌下的四位一體 做事目標(biāo)明確更效率 做事重點(diǎn)明確更聚焦 做事標(biāo)準(zhǔn)明確更公平實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)什么是房地產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營管理體系?房地產(chǎn)企業(yè)的”運(yùn)營管理”,主要是對項目開發(fā)活動的規(guī)劃、控制和評估住宅/寫字樓/商鋪/物業(yè)服務(wù)/管理服務(wù)/生活服務(wù)運(yùn)運(yùn)營營活活動動運(yùn)運(yùn)營營管管理理經(jīng)營權(quán)經(jīng)營權(quán)取得取得產(chǎn)品計劃產(chǎn)品計劃產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品設(shè)計產(chǎn)品產(chǎn)品生產(chǎn)生產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)品銷售銷售產(chǎn)品交付產(chǎn)品交付與服務(wù)與服務(wù)一般意義的運(yùn)營活動房地產(chǎn)開發(fā)的運(yùn)營活動項目取得項目取得項目策劃項目策劃項目實(shí)施項目實(shí)施營銷管理營銷管理產(chǎn)品交付產(chǎn)品交付

12、為達(dá)成項目開發(fā)所必須完成的:成本為達(dá)成項目開發(fā)所必須完成的:成本/ /采購采購/ /外部程序外部程序人力/資金/土地開發(fā)經(jīng)營權(quán)運(yùn)營管理 究竟包含哪些內(nèi)容? 輸入輸出運(yùn)營方案方案設(shè)計設(shè)計施工圖施工圖設(shè)計設(shè)計例:龍湖運(yùn)營管理中心的7項內(nèi)容(七巧板)房地產(chǎn)企業(yè)項目運(yùn)營的內(nèi)容: “計劃運(yùn)營管理”有別與“項目開發(fā)業(yè)務(wù)活動”和相關(guān)的“專業(yè)活動”,主要表現(xiàn)為對各個項目活動的規(guī)劃、控制和評估規(guī) 劃控 制評 估計劃管理體系成果管理體系決策會議體系流程管理體系績效評估體系 表現(xiàn)形式為:三大功能、六大體系信息管理體系(平臺)支持活動主要活動公司基礎(chǔ)建設(shè)(一般管理、會計、財務(wù)、成本、戰(zhàn)略計劃)人力資源管理(招聘、培訓(xùn)

13、、發(fā)展)技術(shù)開發(fā)(研究和發(fā)展產(chǎn)品和流程的改進(jìn),新技術(shù)研究)采購、報建(原材料采購、設(shè)備供應(yīng)、手續(xù)提供)立項策劃設(shè)計施工竣工銷售服務(wù)利潤傳統(tǒng)房地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈系統(tǒng)支持活動主要活動平衡計分卡所描述包含愿景、戰(zhàn)略指引下的財務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營、客戶/市場、學(xué)習(xí)成長等發(fā)展性指標(biāo)依據(jù)賽普理念房地產(chǎn)運(yùn)營計劃新的價值鏈系統(tǒng) 項目成功項目管理成功公司成功階段性成果管理體系(體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略及管理思想) 項目一、二級計劃(項目綜合經(jīng)營計劃及項目年度、季度、月度經(jīng)營計劃) 各職能管理計劃及員工三級計劃流程管理體系決策會議管理體系營運(yùn)績效評估體系信息與知識管理體系(間接價值的運(yùn)營管理體系)(直接價值的計劃管理體系)進(jìn)度指標(biāo)、

14、銷售指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、成本指標(biāo)進(jìn)度指標(biāo)、銷售指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、成本指標(biāo).設(shè)計管理設(shè)計管理規(guī)定規(guī)定成本管理成本管理規(guī)定規(guī)定工程管理工程管理規(guī)定規(guī)定采購管理采購管理規(guī)定規(guī)定項目發(fā)展項目發(fā)展管理規(guī)定管理規(guī)定財務(wù)管理財務(wù)管理規(guī)定規(guī)定營銷管理營銷管理規(guī)定規(guī)定客服管理客服管理規(guī)定規(guī)定賽普的總結(jié)歸納是一種 從模塊管理到協(xié)同管理的跨越n企業(yè)的規(guī)范化管理,常常是從專業(yè)線的自發(fā)性規(guī)范化開始的,解決企業(yè)的規(guī)范化管理,常常是從專業(yè)線的自發(fā)性規(guī)范化開始的,解決“從無序到有序從無序到有序”的基本的基本問題,賽普的總結(jié)歸納充分反映了:問題,賽普的總結(jié)歸納充分反映了:n縱深發(fā)展縱深發(fā)展 流程規(guī)范化和精細(xì)化流程規(guī)范化和精細(xì)化n 橫

15、向發(fā)展橫向發(fā)展 強(qiáng)調(diào)專業(yè)協(xié)同強(qiáng)調(diào)專業(yè)協(xié)同房地產(chǎn)項目開發(fā)的特點(diǎn)房地產(chǎn)項目開發(fā)的特點(diǎn)內(nèi)外部接口多且復(fù)雜,協(xié)調(diào)控制成本高決策風(fēng)險高,需多專業(yè)綜合決策并行運(yùn)作始終貫穿快速開發(fā)要求各專業(yè)高度配合專業(yè)耦合,相互制約影響 模塊管理最大的問題在于模塊管理最大的問題在于, ,沒沒有系統(tǒng)解決專業(yè)與專業(yè)之間有系統(tǒng)解決專業(yè)與專業(yè)之間的協(xié)作的協(xié)作核心是:職能導(dǎo)向向流程導(dǎo)向的改變運(yùn)營管理體系整體框架強(qiáng)化房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營效能,搭建項目運(yùn)營管理平臺,策劃項目運(yùn)營管理體系,協(xié)助企業(yè)全面強(qiáng)化房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營效能,搭建項目運(yùn)營管理平臺,策劃項目運(yùn)營管理體系,協(xié)助企業(yè)全面掌握項目運(yùn)營管理的方法論和工具掌握項目運(yùn)營管理的方法論和工具目標(biāo)目

16、標(biāo)原則原則方法方法戰(zhàn)略導(dǎo)向原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則 流程驅(qū)動原則流程驅(qū)動原則 分級管理原則分級管理原則 系統(tǒng)協(xié)同原則系統(tǒng)協(xié)同原則 組織組織保保證證,搭建平臺,搭建平臺基于流程活基于流程活動動的深入分析,系的深入分析,系統(tǒng)詳細(xì)統(tǒng)詳細(xì)的的劃劃分分項項目目階階段段規(guī)規(guī),設(shè)設(shè)定定計劃計劃各各級節(jié)級節(jié)點(diǎn)搭建有序點(diǎn)搭建有序的的計劃計劃管理體系,管理體系,設(shè)計規(guī)設(shè)計規(guī)范的范的執(zhí)執(zhí)行制度保障體系行制度保障體系流程流程管理管理計劃計劃管理管理會議會議管理管理信息信息管理管理項目項目評估評估成果成果管理管理I.基于流程活動分析II.體系策劃(計劃與運(yùn)營)III.執(zhí)行保障體系第二部分:房地產(chǎn)運(yùn)營體系詳述一、進(jìn)度計劃體系:

17、例:城市型公司完整的三級計劃體系 公司戰(zhàn)略規(guī)劃 (三年經(jīng)營規(guī)劃) 一級計劃 年度經(jīng)營計劃 (一級節(jié)點(diǎn)計劃) 公司管理計劃 二級計劃項目運(yùn)營目標(biāo)書二級節(jié)點(diǎn)計劃 各部門年度職能計劃 部門季度/月度工作計劃 三級計劃 三級節(jié)點(diǎn)計劃(專項計劃)崗位季度/月度工作計劃設(shè)計出圖計劃-設(shè)計、報建計劃-報建 配套計劃-項目事務(wù)、采購計劃-采購 工程進(jìn)度計劃-工程、營銷作業(yè)計劃-營銷 開放區(qū)開盤專項計劃-營銷、竣工驗收專項 計劃-工程、產(chǎn)品交付專項計劃-客戶服務(wù) 為什么要編制三年經(jīng)營計劃房地產(chǎn)項目從啟動房地產(chǎn)項目從啟動-設(shè)計設(shè)計-開工開工-開盤開盤-交房大約交房大約2-3年周期,要保證年周期,要保證每年關(guān)鍵財務(wù)

18、指標(biāo)(銷售額、收入、利潤)呈健康增長,必須合每年關(guān)鍵財務(wù)指標(biāo)(銷售額、收入、利潤)呈健康增長,必須合理調(diào)配和安排三年的項目資源開發(fā)。理調(diào)配和安排三年的項目資源開發(fā)。三年經(jīng)營規(guī)劃就是三年經(jīng)營規(guī)劃就是“吃著嘴里的、看著碗里的、想著鍋里的吃著嘴里的、看著碗里的、想著鍋里的” 計劃編制的目標(biāo)1、體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向和、體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向和管理意圖;管理意圖;2、與管控模式相匹配;、與管控模式相匹配;3、與管理水平、人員素、與管理水平、人員素質(zhì)相匹配。質(zhì)相匹配。1、覆蓋中期規(guī)劃、年度、覆蓋中期規(guī)劃、年度計劃、季度計劃、季度/月度計劃;月度計劃;2、全面覆蓋項目開發(fā)業(yè)、全面覆蓋項目開發(fā)業(yè)務(wù)和職能管理;務(wù)和職能管

19、理;3、全員覆蓋。、全員覆蓋。1、自上而下;、自上而下;2、逐級細(xì)分。、逐級細(xì)分。完整性完整性層次性層次性匹配性匹配性1、標(biāo)準(zhǔn)模板;、標(biāo)準(zhǔn)模板;2、標(biāo)準(zhǔn)工作周期。、標(biāo)準(zhǔn)工作周期??煽匦钥煽匦杂媱濗w系策劃計劃體系策劃 計劃編制特點(diǎn)及方法 特點(diǎn):1個目標(biāo)-戰(zhàn)略導(dǎo)向 2個維度-項目開發(fā)與職能管理 N個層級-分級計劃管理 方法:-戰(zhàn)略導(dǎo)向 -自上而下 -分層分工 -關(guān)注接口 -兩線同步案例: 龍湖的成果標(biāo)準(zhǔn)管理二、階段性成果管理體系二、階段性成果管理體系:龍湖階段關(guān)鍵成果體系的特點(diǎn)n為提高項目運(yùn)作效率,降低項目管理風(fēng)險,集團(tuán)制定了項目從拿地開始到項目結(jié)束全過程,各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的項目控制標(biāo)準(zhǔn)和重要輸出成果,

20、形成了3535個個項目階段性成果;n各項目階段性成果經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)或各區(qū)域地產(chǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后,即形成項目實(shí)施過程中的里程碑信號,上階段的里程碑信號是該項目下一階段工作的重點(diǎn)支持依據(jù),上一階段性成果未審批完成,不得進(jìn)入下一階段工作。n明確階段性成果的定義、承辦部門崗位、審核人及批準(zhǔn)人,審批完成后抄送人n隨公司發(fā)展,集團(tuán)會增減管控的階段性成果范圍和對審批流程進(jìn)行更新n通過對各區(qū)域公司以前提交的階段性成果的歸集整理,形成項目階段性成果參考模板,作為各成果的參考標(biāo)準(zhǔn)階段性成果管控定義表階段性成果管控定義表管理一致性,保證基本操作水平體現(xiàn)企業(yè)管理需求,持續(xù)改進(jìn)完善知識積累,新人培養(yǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)化,降低決策難度經(jīng)

21、驗傳承,綜合決策,降低風(fēng)險為什么要關(guān)注“成果標(biāo)準(zhǔn)”成果標(biāo)準(zhǔn)成果標(biāo)準(zhǔn)就是對開發(fā)各個環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的成果,尤其是文件,在結(jié)構(gòu)的完善與合理、內(nèi)容的全面深入與有效、形式的規(guī)范與統(tǒng)一等方面所作出的統(tǒng)一的規(guī)范要求或指導(dǎo)性綱領(lǐng)。其表現(xiàn)形式往往為階段成果文件的綱領(lǐng)目錄、涵蓋要點(diǎn)規(guī)定、表現(xiàn)形式限制等。成果標(biāo)成果標(biāo)準(zhǔn)管理準(zhǔn)管理體系體系非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,對人的依賴性比較高企業(yè)差異大,管理要求各異基礎(chǔ)教育不足,內(nèi)部培養(yǎng)決策所需信息多樣復(fù)雜一次性,風(fēng)險高龍湖的會議體系(賽普書籍中會議決策體系會議要素形式更便于操作與理解)三、會議決策管理體系:三、會議決策管理體系:項目啟動會管理要求萬科城市公司的10級會議會議的有效的管理n某著

22、名地產(chǎn)集團(tuán)對會議管理的總結(jié)某著名地產(chǎn)集團(tuán)對會議管理的總結(jié)如何開好會如何開好會一個會議成功的關(guān)鍵在于:會議的準(zhǔn)備、主持人的控制以及成果的處理;沒有初稿、方案、預(yù)案的議題盡量不要放在例會的議程之內(nèi),只宜放在專題會中的“頭腦風(fēng)暴會”之中;若某種會議較多的時間總在通報某一類信息,則宜將這類信息以電子版本的形式由專人整理定期向相關(guān)人員傳送;在會上傳送或者展示的信息如果較多,盡量采用PPT的形式;如果傳遞的信息很專業(yè),則盡量輔以圖紙、圖表、圖片等資料;如果傳遞的信息很復(fù)雜,且又需幫助別人建立場景意境感,則請盡量輔以照片、音像、模型、實(shí)物等;各地區(qū)公司應(yīng)對某一類會議議題的上會資料給出定義、提出要求;主持人與

23、召集人應(yīng)謹(jǐn)慎界定參會人員、列席人員范圍,盡量避免擴(kuò)大會議;會議可以連續(xù)開,但并非全體人員都必須從頭至尾參加,會議通知時召集人應(yīng)給出預(yù)告;主持人對突發(fā)的占用太多時間的議題,應(yīng)有權(quán)及時打斷、中止;對一時難以決定的議題,應(yīng)立即指定專人主持專題會議,且指定反饋時間,并由召集人擔(dān)任跟蹤檢查者;各地區(qū)公司應(yīng)對某一類會議的紀(jì)要定義出模版,給出明確要求對會議要求落實(shí)的事項,除非系統(tǒng)中指定有跟蹤檢查者,否則主持人應(yīng)指定跟蹤檢查者,或召集人自動成為約定的跟蹤檢查者;會議紀(jì)要通常要在會上宣讀一次(特殊情況除外),會后由召集人送主持人審批后生效(不再多人會簽);績效評價指標(biāo)舉例(平衡計分卡模式): 收益類指標(biāo):收益類

24、指標(biāo):銷售利潤/結(jié)轉(zhuǎn)收入/結(jié)轉(zhuǎn)成本 效率類指標(biāo):效率類指標(biāo):銷售利潤率/投資回報率/IRR 資金類指標(biāo):資金類指標(biāo):經(jīng)營性現(xiàn)金流/資金平衡時間 資產(chǎn)類指標(biāo):資產(chǎn)類指標(biāo):NPV 項目品牌:項目品牌:知名度/認(rèn)知度/美譽(yù)度等 客戶滿意度:客戶滿意度:滿意度(規(guī)劃設(shè)計/銷售服務(wù)/工程質(zhì)量/物業(yè)服務(wù)) 運(yùn)營視運(yùn)營視角角 進(jìn)度指標(biāo)進(jìn)度指標(biāo) 質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo) 專業(yè)管理目標(biāo)專業(yè)管理目標(biāo): 如目標(biāo)成本變動率標(biāo)準(zhǔn)部品應(yīng)用率戰(zhàn)略采購比例 安全控制目標(biāo)安全控制目標(biāo) 學(xué)習(xí)視學(xué)習(xí)視角角 人員培養(yǎng)人員培養(yǎng) 知識管理知識管理 財務(wù)視財務(wù)視角角客客戶視戶視角角項項目目評評價指價指標(biāo)標(biāo)四、績效評價體系:四、績效評價體系:項目評

25、價的層次及方式項目投資評價體系經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)度目標(biāo)成本目標(biāo)資金目標(biāo)其他目標(biāo)評價指標(biāo)客戶目標(biāo)運(yùn)營目標(biāo)學(xué)習(xí)目標(biāo)不包含進(jìn)度項項目目評評價指價指標(biāo)標(biāo)( KPI模式)全周期(運(yùn)營策劃/成功標(biāo)尺) 年度季度/月度各階段投資測算年度計劃與全周期計劃對標(biāo)項目后評估年度計劃與全周期計劃對標(biāo)項目后評估項目投資動態(tài)評價(年度) 項目非財務(wù)類KPI(年度) 項目投資動態(tài)評價(月度) 專項流程KPI(年度) 三大工具:投資評價模型、項目KPI、流程KPI項目財務(wù)類KPI(年度) 五、投資評價體系 龍湖的投資分析模型六、流程管理體系 萬科基于項目加速需求的流程改造(宏觀)支持項目加速的支持項目加速的三大工具三大工具案例:減少

26、流程中的非增值環(huán)節(jié),關(guān)注流程的效率,提升流程“效能” (微觀)對流程進(jìn)行分析,提出修改意見委員會決策效果不佳:委員會決策效果不佳:可決策內(nèi)容少,人員召可決策內(nèi)容少,人員召集困難、占用領(lǐng)導(dǎo)時間集困難、占用領(lǐng)導(dǎo)時間改為總經(jīng)理確認(rèn)改為總經(jīng)理確認(rèn)委員會委員會調(diào)整為審批預(yù)可研報告調(diào)整為審批預(yù)可研報告應(yīng)前置應(yīng)前置,與項目拓展部信息與項目拓展部信息收集同步收集同步且應(yīng)早于其定位且應(yīng)早于其定位策劃策劃調(diào)整流程次序調(diào)整流程次序靜態(tài)測算并非一定要財務(wù)靜態(tài)測算并非一定要財務(wù)資金部完成資金部完成加快效率加快效率,由項目拓展部完由項目拓展部完成成 成果固化 提升效率信息管理體系(詳見0A模板或信息管理專項培訓(xùn))第三部分

27、:計劃管理體系詳述計劃管理是房地產(chǎn)企業(yè)管理尤其項目運(yùn)營管理中的重點(diǎn),也是難點(diǎn)計劃計劃管理是房地管理是房地產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)經(jīng)營業(yè)經(jīng)營管理中的重點(diǎn)管理中的重點(diǎn)加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率需求加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率需求多項目運(yùn)作需求多項目運(yùn)作需求規(guī)范化規(guī)范化/ /標(biāo)準(zhǔn)化管理需求標(biāo)準(zhǔn)化管理需求 房地產(chǎn)企業(yè)的凈資產(chǎn)回報率,主要取決于銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和財務(wù)杠桿,而資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率主要取決于項目開發(fā)進(jìn)度 好的項目計劃管理和執(zhí)行是保證較高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的主要手段 多項目同時運(yùn)作,需要有效的項目計劃體系為主要監(jiān)控手段支持 項目計劃管理體系是房地產(chǎn)企業(yè)整合、調(diào)動、高效利用資源的保證 房地產(chǎn)項目開發(fā)中的并行、專業(yè)配合、內(nèi)外接口多等特點(diǎn),需要項目計

28、劃來實(shí)現(xiàn)有效的組織和協(xié)同 隨著規(guī)模的擴(kuò)大,高層決策、協(xié)調(diào)和監(jiān)控,主要通過項目計劃管理實(shí)現(xiàn) 從人盯人的個人行為,向基于計劃的目標(biāo)管理轉(zhuǎn)變房地產(chǎn)企業(yè)迫切需要高效運(yùn)作的項目計劃管理體系現(xiàn)實(shí)中常見的問題 體現(xiàn)企業(yè)核心的戰(zhàn)略要求和項目運(yùn)作思路 協(xié)調(diào)各專業(yè)和各維度,實(shí)現(xiàn)項目績效最優(yōu) 準(zhǔn)確反映項目實(shí)際運(yùn)行情況 過程預(yù)警功能 考核激勵的主要依據(jù) 僅有關(guān)注進(jìn)度,與資金計劃、財務(wù)預(yù)算銜接不緊密 各自為政,可執(zhí)行性差,難以考核 缺乏分級管理原則,操作復(fù)雜,無效計劃多 缺乏預(yù)警計劃 過程監(jiān)控和評估不嚴(yán)格 賽普對標(biāo)桿企業(yè)項目計劃管理經(jīng)驗的總結(jié) S:計劃體系管理架構(gòu)設(shè)計 P:計劃體系的策劃 計劃運(yùn)營管理體系整體框架 D:

29、計劃實(shí)施與落實(shí) C:計劃監(jiān)控與預(yù)警 A:計劃執(zhí)行評估考核 A-評估 P-策劃 S-結(jié)構(gòu) C-檢查 計劃的分級管理 項目計劃的策劃:節(jié)點(diǎn)策劃、標(biāo)準(zhǔn) 工作周期研究 成果管理 項目運(yùn)營策劃 D-編制 分級管理、滾動編制 項目計劃編制:三位 一體的項目計劃 計劃實(shí)施 的檢查 與跟蹤 計劃的動態(tài)預(yù)警機(jī)制 21 計劃評估考核計劃改進(jìn)和調(diào)整一個典型的集團(tuán)公司計劃管理架構(gòu)集團(tuán)城市公司項目部項目投資指導(dǎo)書(全周期計劃)項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃一級計劃 (35關(guān)鍵節(jié)點(diǎn))監(jiān)控報告項目季度經(jīng)營開發(fā)計劃項目月度經(jīng)營開發(fā)計劃二級計劃 (108關(guān)鍵節(jié)點(diǎn))監(jiān)控報告項目月度經(jīng)營開發(fā)計劃項目周計劃編制、調(diào)整三級計劃 編制、調(diào)整專項計

30、劃WHY 評估風(fēng)險、項目整體規(guī)劃(投資指導(dǎo)書) 重點(diǎn)監(jiān)控,保證公司整體的財務(wù)表現(xiàn)、現(xiàn)金流WHAT編制全周期、審批年度計劃(一般都僅到一級節(jié)點(diǎn))HOW 全周期計劃主導(dǎo)、年度計劃審批、過程計劃督促WHY 保證完成對集團(tuán)的承諾 重點(diǎn)監(jiān)控,并解決項目部權(quán)限外的審批、調(diào)整WHAT 編制年度計劃、審批月度計劃HOW 全周期計劃參與、年度計劃主導(dǎo)、過程計劃審批/監(jiān)控WHY 保證完成對公司的承諾 形成具體的作業(yè)計劃,指導(dǎo)實(shí)際工作WHAT 參與細(xì)化年度計劃、編制月度/周計劃HOW 年度計劃參與、過程計劃編制/動態(tài)調(diào)整編制經(jīng)營計劃的五個原則:一:總體-長期短期相結(jié)合,走一步看兩步-BSC;二:縱向-上下結(jié)合,經(jīng)營

31、目標(biāo)+重點(diǎn)工作逐級分解;三:橫向-協(xié)調(diào)一致,以銷售為龍頭,綜合平衡財務(wù)要求;四:剛性彈性結(jié)合,一般不調(diào)整或半年度進(jìn)行調(diào)整;五:考核激勵相匹配,分層考核,落實(shí)責(zé)任。一、年度經(jīng)營計劃制定項目經(jīng)營開發(fā)計劃三要素項目運(yùn)營目標(biāo)書-策劃階段:將項目目標(biāo)固化,形成系 統(tǒng)的項目經(jīng)營指導(dǎo)策略 項目運(yùn)營目標(biāo)書 體現(xiàn)公司在項目獲取后的投資戰(zhàn)略意圖和最初意愿,對整體運(yùn)營策 略及經(jīng)營開發(fā)計劃內(nèi)容的整體規(guī)劃,是項目經(jīng)營計劃細(xì)化及執(zhí)行的總綱 目 錄 運(yùn)營指導(dǎo) 策略、經(jīng) 營目標(biāo)、 開發(fā)進(jìn)度 目標(biāo)是必 備內(nèi)容; 成本管理 目標(biāo)因為 其敏感性, 也會被關(guān) 注 1. 項目經(jīng)營決策指導(dǎo)意見 2. 項目經(jīng)營目標(biāo) 3. 項目開發(fā)進(jìn)度目標(biāo)

32、 4. 項目開發(fā)成本管理目標(biāo) 5. 質(zhì)量管理目標(biāo) 6. 項目風(fēng)險提示 42 從細(xì)化版本的項目運(yùn)營目標(biāo)書看其指導(dǎo)作用: 定性的指導(dǎo)策略+定量的控制指標(biāo) 集團(tuán)和一線公司 之間就項目經(jīng)營 目標(biāo)形成的“契 約” 公司整體經(jīng)營目 標(biāo)的預(yù)測依據(jù) 運(yùn)營目標(biāo)書并非針 對項目考核 43 項目目標(biāo)的落地支撐:對項目經(jīng)營的規(guī)劃 & 項目經(jīng) 營計劃的總綱 項目后續(xù)方案設(shè)計工作的指導(dǎo) 和后續(xù)方案經(jīng)濟(jì)測算的比較和 調(diào)整依據(jù) 44 項目目標(biāo)的落地支撐: 項目開發(fā)和資金管理的規(guī)劃 & 項目開發(fā)計劃和資金計劃的總綱 項目后續(xù)進(jìn)度和資金管理的 指導(dǎo)和調(diào)整依據(jù) 45 項目運(yùn)營目標(biāo)書也會承載公司管理的目標(biāo)或戰(zhàn)略類的 目標(biāo) 如:質(zhì)量管

33、理、 客戶滿意度提升 集團(tuán)產(chǎn)品戰(zhàn)略的要求 46 項目目標(biāo)/項目運(yùn)營目標(biāo)書的啟發(fā) 關(guān)鍵詞: 三個思想,承載公司要求、總綱、契約、調(diào)整基準(zhǔn)三個思想,承載公司要求、總綱、契約、調(diào)整基準(zhǔn) 不一定要有復(fù)雜的項目運(yùn)營目標(biāo)書,但是必須要有清晰的項目目標(biāo)和運(yùn)營指導(dǎo)策略, 才能清楚的承載公司對項目的經(jīng)營管理要求 項目目標(biāo)和策略既是項目經(jīng)營開發(fā)規(guī)劃或計劃的總綱,又必須要有細(xì)化的規(guī)劃或計 劃作為執(zhí)行支撐,形成完整的項目經(jīng)營開發(fā)邏輯 項目目標(biāo)/運(yùn)營目標(biāo)書是公司管理層和項目經(jīng)營(操作)層就項目運(yùn)營達(dá)成的(初步)契約,對于項目運(yùn)作成熟的公司可以成為績效的依據(jù),對于欠成熟的公司可以作為后續(xù)工作的指導(dǎo)或調(diào)整基準(zhǔn) 47 制定項

34、目年度經(jīng)營開發(fā)計劃流程以城市型公司為例管理層管理層提出項目年度經(jīng)營設(shè)想 計劃運(yùn)計劃運(yùn)營部門營部門提出項目年度經(jīng)營設(shè)想 各業(yè)務(wù)部門各業(yè)務(wù)部門參與資源盤點(diǎn):營銷:銷售資源和營銷作業(yè)節(jié)點(diǎn)盤點(diǎn);工程:開竣工資源和關(guān)鍵工程節(jié)點(diǎn)盤點(diǎn);設(shè)計:設(shè)計出圖時間節(jié)點(diǎn)盤點(diǎn): 驗證或修改設(shè)想,提出目標(biāo) 明確已有項目的年度資源 審批計劃 組織項目年度經(jīng)營開發(fā)計劃編制 參與編制 二、項目計劃管理體系項目開發(fā)計劃是集團(tuán)項目開發(fā)管理的基本工具,是多項目運(yùn)營管理的基礎(chǔ)。項目計劃管理的成熟度決定了項目開發(fā)運(yùn)營的效率。它的本質(zhì)是透過計劃管理體系將公司流程和項目運(yùn)作步驟有機(jī)的結(jié)合起來。項目計劃管理體現(xiàn)的原則是: 分級分層:項目里程碑節(jié)

35、點(diǎn)計劃、一級計劃、二級計劃、三級計劃 抓一級、控一級、看一級 逐步推進(jìn)項目開發(fā)計劃(節(jié)點(diǎn)計劃)分解的一般經(jīng)驗 方法:基于項目敏感點(diǎn)、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)結(jié)合管理要求確定 一級節(jié)點(diǎn) 方法:WBS分解 二級節(jié)點(diǎn) 方法:WBS分解 三級節(jié)點(diǎn) 關(guān)于WBS(工作分解結(jié)構(gòu)) 注:嚴(yán)格來講,WBSwork breakdown structure 分解的結(jié)果是“任務(wù)包”或者“活動”,每個任 務(wù)包或活動都對應(yīng)其里程碑,這個里程碑被稱為 “節(jié)點(diǎn)” 49 房地產(chǎn)項目開發(fā)可以用典型的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)WBS表示 房地產(chǎn)項目開發(fā)運(yùn)營 1.項目獲取 2.項目策劃 3.設(shè)計管理 4.采購管理 5.工程管理 6.營銷管理 7.產(chǎn)品交付 營 銷 輸 入 條 件 概 念 設(shè) 計 任 務(wù) 書 橫向到邊:按開發(fā)階段和順序分解 縱 向 到 底 : 按 專 業(yè) 細(xì) 分 事 項 , 責(zé) 任 明 確 51 初步運(yùn)營策劃項目定位策劃概念設(shè)計項目運(yùn)營策劃項目啟動會方案招標(biāo)概念深化方案概念方案成本測算概念方案評審項目發(fā)展設(shè)計工程成本營銷客服戰(zhàn)略(財務(wù)/計劃)項目一級節(jié)點(diǎn)計劃 方法:基于項目敏感點(diǎn)、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)結(jié)合管理要求確定 又多被稱為“里程碑”,一般是對項目整體進(jìn)度影響 一級節(jié)點(diǎn) 方法:WBS分解 二級節(jié)點(diǎn) 方法:WBS分解 三級節(jié)點(diǎn) 最為明顯或最為重要(如對現(xiàn)金流影響、對企業(yè)管理 要求影響)的節(jié)點(diǎn) 一般用于項目運(yùn)營策劃和年度項目開發(fā)計劃,是

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