6sigma理論與實務(wù)通用課件

1、2022/6/2116sigma理論與實務(wù)課件2022/6/212六六 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 差差 的的 理理 論論 與與 實實 務(wù)務(wù) : 目錄目錄一六標(biāo)準(zhǔn)差的理論二六標(biāo)準(zhǔn)差的行動步驟及工具三六標(biāo)準(zhǔn)差的實務(wù)挑戰(zhàn)四參考文獻(xiàn)2022/6/213六標(biāo)準(zhǔn)差的理論六標(biāo)準(zhǔn)差的理論六標(biāo)準(zhǔn)差的核心觀念六標(biāo)準(zhǔn)差的統(tǒng)計意義六標(biāo)準(zhǔn)差與TQM的比較六標(biāo)準(zhǔn)差的行動步驟概要檢驗六標(biāo)準(zhǔn)差是否符合現(xiàn)有的公司環(huán)境六標(biāo)準(zhǔn)差的進(jìn)入點(diǎn)（行動起點(diǎn)）六標(biāo)準(zhǔn)差運(yùn)作中，主管的責(zé)任六標(biāo)準(zhǔn)差的專家及組織系統(tǒng)回主選單2022/6/214六標(biāo)準(zhǔn)差的核心觀念六標(biāo)準(zhǔn)差的核心觀念太陽下沒有新鮮事！六標(biāo)準(zhǔn)差的主要核心觀念，也都是我們耳熟能詳?shù)?；而六?biāo)準(zhǔn)差之所以成功，

2、就在於能將這些看似平凡的觀念，整合落實六標(biāo)準(zhǔn)差的核心觀念有：v （百分之百的）客戶導(dǎo)向：以客戶的角度定義一切企業(yè)行為的價值v 善用科學(xué)（統(tǒng)計）方法v 專案管理：以（流程管理）為核心；取代舊式的（以部門或功能為核心）的管理系統(tǒng)；取消部分僵化的考績制度；並讓全員了解並配合流程管理方式v 務(wù)實：在有限的資源與時限內(nèi)，分析並確認(rèn)事實，並採取行動v 持續(xù)改善：PDCA或DMACI落實流程改進(jìn)，並持續(xù)再改進(jìn)的行動v 專家系統(tǒng)：落實員工教育，落實專家認(rèn)證系統(tǒng)，給專家尊重，給專家專業(yè)地位；並由專家主導(dǎo)公司的重要決策v 核心領(lǐng)導(dǎo)：總經(jīng)理親自參與並負(fù)全責(zé)v 充分溝通：以每一個員工都能懂的用語，清楚的定義，製作表單

3、，流程或發(fā)佈政策；務(wù)必使每個人，依流程做到的結(jié)果會相同（或極接近） 回上一層 回主選單2022/6/215六標(biāo)準(zhǔn)差的統(tǒng)計意義六標(biāo)準(zhǔn)差的統(tǒng)計意義5 . 13,3min&0 . 26LSLUSLCLSLUSLCpkp六標(biāo)準(zhǔn)差品質(zhì)水準(zhǔn)：回上一層 回主選單2022/6/216六標(biāo)準(zhǔn)差與六標(biāo)準(zhǔn)差與TQM的比較的比較所忽略的六標(biāo)準(zhǔn)差的解決方案v 缺乏整合，以共同目標(biāo)消除部門界線；v 領(lǐng)導(dǎo)層冷漠，領(lǐng)導(dǎo)層必須帶頭衝；v 模糊的概念，不斷重覆的簡明訊息；v 目標(biāo)不明確，設(shè)定正規(guī)且宏大的目標(biāo)；v 純粹心態(tài)和技術(shù)狂熱，視實際狀況調(diào)整工具和嚴(yán)謹(jǐn)度；v 打散內(nèi)部障礙失敗，以跨功能流程管理為優(yōu)先；v 以逐步對應(yīng)遽

4、變的環(huán)境，逐步加快的持續(xù)變革；v 培訓(xùn)效困不彰，專家系統(tǒng)，充份發(fā)揮知識的力量；v 側(cè)重產(chǎn)品品質(zhì)，重視所有的業(yè)務(wù)；v 陷入自滿及高傲，（一樣無藥可救） 回上一層 回主選單2022/6/217六標(biāo)準(zhǔn)差的行動步驟概要六標(biāo)準(zhǔn)差的行動步驟概要1v 確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客：目體列出繪出清晰的全景： (1)我們的核心或附加價值流程為何？ (2)我們還提供什麼產(chǎn)品或服務(wù)給顧客？ (3)這些流程如何在公司內(nèi)運(yùn)行？v 界定顧客需求： (1)依顧客實際意見設(shè)立績效標(biāo)準(zhǔn)； (2)建立並維持（持續(xù)蒐集客戶心聲的流程）； (3)簡明列出各職位的（成果要求）及（服務(wù)要求）v 衡量現(xiàn)有績效： (1)底線衡量：評估當(dāng)前近期流程

5、績效； (2)能量衡量：評估當(dāng)前各種資源之下的績效潛力； (3)衡量系統(tǒng)：建立並維持上兩項的（持續(xù)評估的流程）回上一層 回主選單2022/6/218六標(biāo)準(zhǔn)差的行動步驟概要六標(biāo)準(zhǔn)差的行動步驟概要2v 排定改進(jìn)措施的優(yōu)先順序，並分析，執(zhí)行： (1)排定改進(jìn)措施的優(yōu)先順序； (2)流程改進(jìn)或再造方案； (3)實施v 擴(kuò)充並整合六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)： (1)流程控製； (2)流程歸屬及管理； (3)成效檢驗及回應(yīng)計劃； (4)建立六標(biāo)準(zhǔn)差文化 回上一層 回主選單2022/6/219檢驗六標(biāo)準(zhǔn)差是否符合現(xiàn)有的公司環(huán)境檢驗六標(biāo)準(zhǔn)差是否符合現(xiàn)有的公司環(huán)境v 公司現(xiàn)有的產(chǎn)品績效比同業(yè)（或理想水準(zhǔn)）還差嗎？如果公司現(xiàn)有

6、主要產(chǎn)品的績效已比同業(yè)高很多；或接近理論上的績效極限，則最好不要推行新的，革命性的系統(tǒng)v 有足夠的理由說服總經(jīng)理親自參與這個方案嗎？在六標(biāo)準(zhǔn)差的核心觀念中，有一項：（核心領(lǐng)導(dǎo)：總經(jīng)理親自參與並負(fù)全責(zé)）；因此，如果沒有得到高層的支持，最好不要輕易發(fā)動如果你是一個部門的主管，那是可以在你可掌握的範(fàn)圍內(nèi)推行v 公司內(nèi)是否己有一套有效的（持續(xù)而且長期有效的管理與改善系統(tǒng)）；如果公司目前的系統(tǒng)已經(jīng)很有效，使用現(xiàn)有的系統(tǒng)就可以了，不須要再另建一套 回上一層回主選單2022/6/2110六標(biāo)準(zhǔn)差的進(jìn)入點(diǎn)（行動起點(diǎn)）六標(biāo)準(zhǔn)差的進(jìn)入點(diǎn)（行動起點(diǎn)）六標(biāo)準(zhǔn)差的核心思想之一是：（務(wù)實：在有限的資源與時限內(nèi)，分析並確認(rèn)

7、事實，並採取行動）；因此，雖然六標(biāo)準(zhǔn)差的行動步驟有五大項，也未必要每一個步驟都要嚴(yán)格執(zhí)行以下是各種情況下的進(jìn)入點(diǎn)：情況流程企業(yè)轉(zhuǎn)型確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客策略改進(jìn)界定顧客需求衡量現(xiàn)有績效解決問題排定改進(jìn)措施的優(yōu)先順序，並分析，執(zhí)行擴(kuò)充並整合六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng) 另外，注意事項有：v 規(guī)劃適合自己的路；v 清楚的目標(biāo)界定；v 務(wù)必要務(wù)實可行；v 探用試行，再擴(kuò)展的方式進(jìn)行；v 平衡短，中，長期的需要；回收時間太長，高層會失去耐心；只重短期效果，長期而言，經(jīng)常造成反效果回上一層 回主選單2022/6/2111六標(biāo)準(zhǔn)差運(yùn)作中，主管的責(zé)任六標(biāo)準(zhǔn)差運(yùn)作中，主管的責(zé)任v 找到充分的理由，必須對公司有利；且足以使公司

8、上下每一個人都能理解；v 規(guī)劃並積極參與執(zhí)行；v 營造一個願景，並使公司內(nèi)關(guān)鍵多數(shù)都能了解並支持；v 目標(biāo)明確；v 責(zé)任共擔(dān)；v 確實並即時衡量行動效果；v 昭告進(jìn)展及各別事項的成敗 回上一層 回主選單2022/6/2112六標(biāo)準(zhǔn)差的專家及組織系統(tǒng)六標(biāo)準(zhǔn)差的專家及組織系統(tǒng)v 依實務(wù)需要，規(guī)劃所須的專家類別；v 依公司規(guī)模及需要，成立六標(biāo)準(zhǔn)差領(lǐng)導(dǎo)委員會；v 依公司規(guī)模及需要，成立（專家資格審核委員會），成員不限公司內(nèi)部，也不必然要專職；v 各流程須有流程負(fù)責(zé)人（流程擁有者）；v 依各專案規(guī)模及需要，設(shè)立教練，顧問，小組召集人，組員等人員編制 在組織及運(yùn)作上，要注意：v 不偏離主旨：以客戶為中心；

9、v 精簡人力及組織；v 小組成員須函蓋該流程的重要構(gòu)面，（但不必包含全部構(gòu)面）；v 各成員的角色（權(quán)利及責(zé)任）定義要清楚；v 對各專家的專業(yè)地位之肯定與宣示 回上一層 回主選單2022/6/2113六標(biāo)準(zhǔn)差的行動步驟及工具六標(biāo)準(zhǔn)差的行動步驟及工具行動步驟一：確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客行動步驟二：界定顧客需求行動步驟三：衡量現(xiàn)有績效行動步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計，與再設(shè)計行動步驟五：擴(kuò)充並整合六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)六標(biāo)準(zhǔn)差的 進(jìn)階工具六標(biāo)準(zhǔn)差典型培訓(xùn)課程回主選單2022/6/2114行動步驟一：確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵行動步驟一：確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客顧客回主選單回上一層v 確認(rèn)核心流程： (1)以流程進(jìn)行工作，而

10、不以功能劃分工作； (2)跨工能管理； (3)確認(rèn)價值鏈之一：每個功能都要為組織目標(biāo)有所貢獻(xiàn)； (4)確認(rèn)價值鏈之二：包含核心流程及支援流程； (5)確認(rèn)價值鏈之三：價值鏈定義在作業(yè)層級之上； (6)依客觀環(huán)境隨時修正價值鏈及核心流程v 界定關(guān)鍵流程，產(chǎn)出，和關(guān)鍵顧客；v 繪製核心流程圖： (1)包含供給，投入，流程，產(chǎn)出，顧客（）各項； (2)善用親合圖法（法）將塊簡化到四到十個方塊之內(nèi)； (3)關(guān)鍵流程表務(wù)必簡明，例如，每個員工都可在一分鐘內(nèi)看懂 2022/6/2115行動步驟一：確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵行動步驟一：確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客顧客回主選單回上一層確認(rèn)核心流程與關(guān)鍵顧客的注意事項：v

11、流程應(yīng)依客觀環(huán)境，適時修改；v 勿讓流程付擔(dān)太多的投入或產(chǎn)出方塊；v 固定的，或非關(guān)鍵的投入，可不列；v 可擴(kuò)大流程討論的參與面；v 留在高位觀看；v 焦點(diǎn)放在能替客戶加值的活動上 2022/6/2116回主選單回上一層行動步驟二：界定顧客需求行動步驟二：界定顧客需求v 蒐集顧客資料，釐定顧客心聲策略： (1)持續(xù)進(jìn)行； (2)清楚界定你的顧客； (3)避免輪胎嚘吱作響； (4)找對客戶：絆倒組織最大的石頭就是（聽取錯誤顧客的意見）； (5)了解不同群體的想法，包括： (5a)既有，滿意的顧客； (5b)既有，不滿的顧客； (5c)變心的顧客； (5d)對手的顧客； (5e)潛在的顧客；202

12、2/6/2117回主選單回上一層行動步驟二：界定顧客需求行動步驟二：界定顧客需求 (6)使用更多的方法，例如： (6a)調(diào)查； (6b)聽取一小組人對產(chǎn)品的反應(yīng)（焦點(diǎn)團(tuán)體）； (6c)訪問； (6d)正式的申訴研究； (6e)市場研究； (6f)促銷方案；（以下為新世代調(diào)查法） (6g)特定目標(biāo)與多層次的訪問與調(diào)查； (6h)顧客計分卡； (6i)資料倉儲與資料採擷； (6j)顧客供給者審計； (6k)品質(zhì)功能的配置； (7)找尋特定的資料；留意趨勢； (8)使用資訊（顧客資料只有在被分析和採取行動後才有價值）； (9)從實際的目標(biāo)著手 2022/6/2118回主選單回上一層行動步驟二：界定顧

13、客需求行動步驟二：界定顧客需求v 研商績效標(biāo)準(zhǔn)和要求聲明： (1)區(qū)分產(chǎn)出要求和服務(wù)要求的不同； (2)列出要求清單，要求清單準(zhǔn)則如下： (2a)要與某特定產(chǎn)出或顧客真實反應(yīng)有關(guān)； (2b)每一陳述，只有一個，而且必須有一個績效標(biāo)準(zhǔn)或要素； (2c)使用可量測或可觀查的衡量要素； (2d)要能判定現(xiàn)有狀況是否已達(dá)到接受水準(zhǔn)； (2e)詳細(xì)但簡明； (2f)符合或經(jīng)過客戶的證實； (3)界定要求的步驗： (3a)確產(chǎn)出和服務(wù)現(xiàn)況； (3b)確認(rèn)顧客或顧客群； (3c)檢視己有的顧客需求，預(yù)期，意見的邏輯性； (3d)草擬一份要求清單； (3e)驗證這些要求； (3f)清準(zhǔn)後敲定要求清單 2022

14、/6/2119回主選單回上一層行動步驟二：界定顧客需求行動步驟二：界定顧客需求v 分析並設(shè)定要求順序；評估每個商業(yè)策略： (1)依要求內(nèi)容對產(chǎn)品存在的必要性考量； (2)商譽(yù)上的考量； (3)依客戶群體的大小，及對公司收入的影響考量； (4)依客戶群體的未來性考量； (5)客群的穩(wěn)定性的考量 注意事項：v 勿排斥有關(guān)客戶真正需要新資訊；v 勿要員工對新界正的要求負(fù)責(zé)；v 勿把新要求變成典範(fàn)，因為客戶要求會因時因地而改變；v 務(wù)必衡量及追蹤行動績效 2022/6/2120回主選單回上一層行動步驟三：衡量現(xiàn)有績效行動步驟三：衡量現(xiàn)有績效v 依據(jù)顧客要，求計劃與執(zhí)行績效衡量： (1)觀察，並經(jīng)巧妙設(shè)

15、計後再衡量； (2)必要的等待時間； (3)依要求內(nèi)容，選連續(xù)或離散的衡量標(biāo)準(zhǔn)，其中： (3a)離散衡量的優(yōu)點(diǎn)： a許多要素只能被界定為離散屬性； b無形的要素常可被轉(zhuǎn)換為離散特性； c一般而言，離散資料的觀察或取得較快也較容易； (3b)離散衡量的缺點(diǎn)： a必須有較多的觀察，以取得可用的足夠資訊； b離散的衡量，有時會掩蓋重要資訊； c統(tǒng)計上，有些工具，手法，只能使用連續(xù)衡量，如Cp,Cpk； (4)衡量要素要合乎邏輯，其中： (4a)要區(qū)別（變因）與（結(jié)果）的不同，並 (4b)講求效率及效果； 2022/6/2121回主選單回上一層行動步驟三：衡量現(xiàn)有績效行動步驟三：衡量現(xiàn)有績效 (5)實

16、施步驟一：選出衡量什麼； (6)實施步驟二：制定作業(yè)界定，同時要求價值，用途，及可行性；務(wù)求不同人的執(zhí)行結(jié)果會相同（或極接近）； (7)實施步驟三：確認(rèn)資料來源的可靠度； (8)實施步驟四：準(zhǔn)備抽樣計劃，及蒐集表單，其中： (8a)保持簡易； (8b)標(biāo)示清礎(chǔ)； (8c)記下日期和蒐集人性名； (8d)資料統(tǒng)計分析表，和蒐集表單要有一致性； (8e)包含將資料分層的關(guān)鍵項目，以利事後分層統(tǒng)計（相關(guān)分析）之用； (8f)表單類型：誤差與肇因查檢表，資料表，次數(shù)查檢表，集中圖查檢表，旅行者查檢表（產(chǎn)品履歷）； (8g)分層； (8h)抽樣要具備代表性； (8i)確認(rèn)信心水準(zhǔn)； 2022/6/212

17、2回主選單回上一層行動步驟三：衡量現(xiàn)有績效行動步驟三：衡量現(xiàn)有績效 (9)實施步驟五：執(zhí)行並精化衡量： (9a)實際面對客戶或資料細(xì)節(jié)； (9b)確認(rèn)準(zhǔn)確度； (9c)確認(rèn)可重複性； (9d)確認(rèn)再生力； (9e)確認(rèn)穩(wěn)定性； (9f)視需要回到實施步驟四，改進(jìn)表單或抽樣計劃v 研商底線的誤差衡量，並確認(rèn)改進(jìn)機(jī)會： (1)瑕疵品和良率衡（以客戶角度定義）； (2)計算誤差機(jī)會（值）； (3)計算產(chǎn)品變異的標(biāo)準(zhǔn)差度量值（算有幾個sigma）； (4)衡量各別流程的誤差機(jī)會，標(biāo)準(zhǔn)差度量值，及重工率； (5)計算失誤成本，及重工成本； (6)衡量能力底線 2022/6/2123回主選單回上一層行動步

18、驟三：衡量現(xiàn)有績效行動步驟三：衡量現(xiàn)有績效注意事項：v 依資源，設(shè)定優(yōu)先順序；v 儘可能同時衡量服務(wù)和產(chǎn)品因素；v 持續(xù)衡量；v 停止不必要的衡量，以保持資源的彈性；v 選擇適合的工具或辦法，不必想到的都做；v 不因為不懂，而排斥可能的工具，如SPC,Cp,Cpk,.；v 勿期待資料會與你的假設(shè)相同：一定要虛心接受，反省不可能的結(jié)果 2022/6/2124回主選單回上一層行動步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計，與再設(shè)計行動步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計，與再設(shè)計v 必備的心理建設(shè)： (1)小心使用工具： (1a)要明確，要正確； (1b)考量替代方案，選出最能符合要求的技術(shù)； (1c)保持簡化； (1d)

19、調(diào)整工具以適合你的需要； (1e)如果發(fā)揮不了作用，就停止 (2)界定時，務(wù)必： (2a)問題聲明要具體，並以事實為依據(jù)； (2b)以章程界定方向，並力求問題，目標(biāo)，及界限上的共識； (2c)讓章程隨手，隨時可得； (2d)章程依客觀需要，隨時可以修訂； (2e)時時注意客戶的心聲； (2f)勿將可疑的肇因或問題，未經(jīng)檢驗證實，說為代罪羔羊； (2g)勿過度宣揚(yáng)初期目標(biāo)，而漸漸遠(yuǎn)離顧客； (2h)別太咬文嚼字而浪費(fèi)時間或人力； (2i)勿陷入流程中而失掉由高處觀看的視野 2022/6/2125回主選單回上一層行動步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計，與再設(shè)計行動步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計，與再設(shè)計 (3

20、)分析時注意： (3a)審慎陳述因果假設(shè)； (3b)對假設(shè)保持存疑； (3c)使用常識及創(chuàng)意反向思考； (3d)勿過度分析； (3e)勿分析不足 (4)流程改變注意事項： (4a)高層的支持； (4b)受影響人的接納與安排； (4c)考慮與公司願景及文化的調(diào)合性 2022/6/2126回主選單回上一層行動步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計，與再設(shè)計行動步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計，與再設(shè)計v 界定：釐清問題，目標(biāo)和流程； (1)制定專案章程： (1a)問題聲明； (1b)目標(biāo)聲明； (1c)限制與假設(shè)； (1d)初期問題或機(jī)會； (1e)組員和職責(zé)； (1f)小組準(zhǔn)則； (1g)初期的專案計劃 (2)確

21、認(rèn)和聆聽顧客心聲： (2a)確保問題和目標(biāo)依據(jù)關(guān)鍵性顧客要求來界定； (2b)避免在砍成本或省時間時傷到服務(wù)，或傷到顧客； (2c)對於可能的產(chǎn)出衡量提供資訊，以備追蹤執(zhí)行解決方案成效之需要； (2d)讓組員練習(xí)凡事以顧客為重，並再三強(qiáng)調(diào)它的重要性 2022/6/2127回主選單回上一層行動步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計，與再設(shè)計行動步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計，與再設(shè)計 (3)確認(rèn)流程並記錄建檔： (3a)從情境中看問題； (3b)精研重點(diǎn)的細(xì)部，即時縮小焦點(diǎn)； (3c)善用（關(guān)連圖法）； (3d)揭露可能的，或明顯的問題根源； (3e)釐清投入，角色，及供給，與顧客間的關(guān)係； (3f)幫助設(shè)定衡

22、量項目及衡量目標(biāo)v 衡量：底線與精調(diào)問題： (1)儘可能數(shù)據(jù)化； (2)以事實為依據(jù)； (3)以客戶為中心，平衡客戶，股東，及員工之需要 (4)兼顧投入與產(chǎn)出的平衡； (5)以衡量縮小焦點(diǎn)，集中注意力； (6)勿做太多，而失掉時效，或浪費(fèi)太多資源； (7)勿跳過重要步驟，注意邏輯的完整性 2022/6/2128回主選單回上一層行動步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計，與再設(shè)計行動步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計，與再設(shè)計v 分析：成為流程偵探： (1)假設(shè)及分析循環(huán)：分析-假設(shè)-再蒐集及分析-精化或排除假設(shè)-回到起點(diǎn)，直到確定關(guān)鍵問題為止； (2)善用（關(guān)連圖法）； (3)善用（因果圖，或魚骨圖，或組統(tǒng)圖法）

23、，並與（流程圖）對照； (4)流程圖各點(diǎn)的（因果邏輯檢定）其中包含： (4a)間斷檢查； (4b)瓶頸檢查； (4c)重疊檢查； (4d)不完全分析； (4e)多餘或無效流程檢查； (4f)反作用流程分析； 2022/6/2129回主選單回上一層行動步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計，與再設(shè)計行動步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計，與再設(shè)計 (5)以（一級與二級巴瑞多圖）（又稱柏拉圖）分析並標(biāo)示關(guān)鍵重點(diǎn)； (6)善用（直方圖）或（次數(shù)圖）； (7)善用（進(jìn)行圖趨勢圖）或（時序圖）； (8)善用（散佈圖）或（相關(guān)圖）作因果檢定； (9)分析完成檢查參考項目： (9a)這番解譯符合事實邏輯嗎？ (9b)觀查肇因，

24、並確認(rèn)之； (9c)與專家或了解問題的人確認(rèn)你的懷疑； (9d)（信心度檢定） 2022/6/2130回主選單回上一層行動步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計，與再設(shè)計行動步驟四：流程改進(jìn)，流程設(shè)計，與再設(shè)計v 改進(jìn)：構(gòu)想，選擇和執(zhí)行解決方案： (1)善用腦力激盪法（法）； (2)綜合並選擇方案； (3)力求流程簡化； (4)試行，並檢定成效； (5)執(zhí)行流程改進(jìn)； (6)掌握時效； (7)慶祝成功，檢討失敗 2022/6/2131回主選單回上一層行動步驟五：擴(kuò)充並整合六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)行動步驟五：擴(kuò)充並整合六標(biāo)準(zhǔn)差系統(tǒng)v 執(zhí)行持續(xù)的衡量和行動以維持成效或控制： (1)記載變革與新方法，力求簡明，並切重重點(diǎn)；

25、 (2)持續(xù)做出有效的衡量及圖表； (3)建構(gòu)流程回應(yīng)計劃： (3a)善用（統(tǒng)計製程管制法）； (3b)行動警示； (3c)緊急應(yīng)變計劃，力求簡明，相關(guān)人員均了解； (3d)執(zhí)行持續(xù)改進(jìn)計劃v 界定流程擁有權(quán)和管理責(zé)任： (1)層級必須夠高； (2)承擔(dān)定時及不定時之流程檢視責(zé)任； (3)承擔(dān)流程效度及成敗責(zé)任； (4)公司考績制度的配合v 執(zhí)行（封閉循環(huán)）管理和邁向六標(biāo)準(zhǔn)差：失誤小於： (1)善用（流程計分卡）或（儀表板）； (2)定時及不定時之流程檢視； (3)持續(xù)流程改進(jìn)推行2022/6/2132回主選單回上一層六標(biāo)準(zhǔn)差的六標(biāo)準(zhǔn)差的 進(jìn)階工具進(jìn)階工具（統(tǒng)計製程管制法）；（統(tǒng)計顯著性檢定：

26、）；（統(tǒng)計顯著性檢定：）；（統(tǒng)計變異數(shù)分析：）；（統(tǒng)計相關(guān)性檢定）；（統(tǒng)計迴歸分析）；（實驗設(shè)計法）；（失敗模式及影響分析）；（錯誤不侵法）；（品質(zhì)功能部署）；（矩陣圖法）； （流程計分卡）或（儀表板）；腦力激盪法（法）；（進(jìn)行圖趨勢圖）或（時序圖）；（直方圖）或（次數(shù)圖）；（巴瑞多圖）（又稱柏拉圖）；（甘特圖時程計劃圖）；（因果邏輯檢定）；（信心度分析）；（因果圖，或魚骨圖，或組統(tǒng)圖法）；（流程圖）；（關(guān)連圖法） 2022/6/2133回主選單回上一層六標(biāo)準(zhǔn)差典型培訓(xùn)課程六標(biāo)準(zhǔn)差典型培訓(xùn)課程主題：六標(biāo)準(zhǔn)差概念介紹關(guān)鍵內(nèi)容：基本六標(biāo)準(zhǔn)差原則，回顧六標(biāo)準(zhǔn)差企業(yè)需求；簡短的實務(wù)操作或模擬；角色和期

27、待的概述對象：全部長度：天主題：六標(biāo)準(zhǔn)差工作的主導(dǎo)和負(fù)責(zé)關(guān)鍵內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)委員會和負(fù)責(zé)人的角色要求和技能；專案選擇；小組專案之檢討對象：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，執(zhí)行領(lǐng)袖長度：天主題：六標(biāo)準(zhǔn)差流程和領(lǐng)袖使用之工具關(guān)鍵內(nèi)容：扼要及變通的介紹六標(biāo)準(zhǔn)差衡量，分析流程，及工具對象：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，執(zhí)行領(lǐng)袖長度：天2022/6/2134回主選單回上一層六標(biāo)準(zhǔn)差典型培訓(xùn)課程六標(biāo)準(zhǔn)差典型培訓(xùn)課程主題：主導(dǎo)變革關(guān)鍵內(nèi)容：設(shè)定方向，鼓勵和指引組統(tǒng)變遷的概念和作法對象：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，執(zhí)行領(lǐng)袖，教練專家大黑帶，小組召集人黑帶長度：天主題：六標(biāo)準(zhǔn)差改進(jìn)的基本技能訓(xùn)練關(guān)鍵內(nèi)容：流程改進(jìn)，設(shè)計再設(shè)計，以及核心衡量，與改進(jìn)工具對象：小組召集人黑帶

28、，經(jīng)理綠帶，組員，專案負(fù)責(zé)人長度：天主題：合作及小組領(lǐng)導(dǎo)術(shù)關(guān)鍵內(nèi)容：建立共識所需的技能與方法；引導(dǎo)討論，主持會議，控制爭議對象：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，執(zhí)行領(lǐng)袖，教練專家大黑帶，小組召集人黑帶，經(jīng)理綠帶，組員長度：天2022/6/2135回主選單回上一層六標(biāo)準(zhǔn)差典型培訓(xùn)課程六標(biāo)準(zhǔn)差典型培訓(xùn)課程主題：六標(biāo)準(zhǔn)差的衡量和分析工具，及其使用時機(jī)關(guān)鍵內(nèi)容：應(yīng)付複雜專案挑戰(zhàn)的技能；抽樣與資料蒐集，統(tǒng)計流程控制，統(tǒng)計顯著性測試，基本的實驗設(shè)計，相關(guān)分析，與回歸對象：教練專家大黑帶，小組召集人黑帶長度：天主題：進(jìn)階六標(biāo)準(zhǔn)差工具關(guān)鍵內(nèi)容：各專門技能及工具的模組：含品質(zhì)功能配置，高等統(tǒng)計分析，高級實驗設(shè)計，田口玄一法，.對象

29、：教練專家大黑帶，內(nèi)聘顧問長度：因主題而異主題：流程管理原則和工具關(guān)鍵內(nèi)容：界定核心或支授流程；確認(rèn)關(guān)鍵產(chǎn)出，要求和衡量；監(jiān)控和回應(yīng)計劃對象：流程擁有人，主管，部門經(jīng)理長度：天2022/6/2136六標(biāo)準(zhǔn)差的實務(wù)挑戰(zhàn)六標(biāo)準(zhǔn)差的實務(wù)挑戰(zhàn)系統(tǒng)化與環(huán)境變異的衝突股東利益，員工利益，分包商利益，與客戶利益的衝突系統(tǒng)化與人性化的衝突知識管理的界線很難拿捏回主選單2022/6/2137系統(tǒng)化與環(huán)境變異的衝突系統(tǒng)化與環(huán)境變異的衝突回主選單回上一層系統(tǒng)化下的應(yīng)變能力退化：愈完整的系統(tǒng)，愈難改變，也愈難調(diào)適外在環(huán)境的變化；長久生活在系統(tǒng)中的人，視野易受限，也愈看不到外在的變化；自我合理化的傲慢與偏見（或官僚化）

30、，在大系統(tǒng)中被增強(qiáng)；系統(tǒng)化後的既得利益者，會是適應(yīng)環(huán)境變異的最大阻力六標(biāo)準(zhǔn)差的“流程設(shè)計”及“流程改進(jìn)”，在一般的性況下，都會愈來愈走向複雜化及系統(tǒng)化的道路；因此，如果沒有對官僚化的嚴(yán)格監(jiān)控，也很容易走上“應(yīng)變能力退化”的結(jié)果對抗“官僚化的可行方法”：“原罪”或“謙卑”的文化（內(nèi)在趨力），促使人不斷的批判與反省；“強(qiáng)敵環(huán)伺”或“連年爭戰(zhàn)”（外在趨力），促使人不斷的改進(jìn)；在正向的“天擇”或“人擇”設(shè)計之下，對人員，組織，流程，產(chǎn)品的“強(qiáng)制性的新陳代謝”；企業(yè)不斷的解構(gòu)與再建構(gòu)，併購或轉(zhuǎn)生為其他具潛力的公司；嚴(yán)格執(zhí)行持續(xù)的流程改進(jìn)，流程設(shè)計，與再設(shè)計2022/6/2138股東利益，員工利益，分包商利益股東利益，員工利益，分包商利益，與客戶利益的衝突，與客戶利益的衝突回主選單回上一層適當(dāng)且俱一定彈性的利潤分配，是企業(yè)永績經(jīng)營的重要基本原則：給員工多一些，雖可以激勵士氣；但員工拿到了好處之後，不一定會感謝公司；感謝公司的，也不一定會留下來繼續(xù)效命；留下來的，也不見得不會去投效對手公司；將利潤回