皮鞋行業(yè)分析報告文案

1、. . . . 皮鞋行業(yè)分析報告2013年4月34 / 34目 錄一、行業(yè)發(fā)展態(tài)勢：成人鞋市場穩(wěn)步擴，預(yù)計未來3年均增長12%41、25-54歲成人鞋市場：消費群體年增2%、消費額年增9.5%42、國產(chǎn)成人鞋的消費群體主要是中產(chǎn)階層53、競爭格局：女鞋業(yè)百麗獨大、男鞋業(yè)尚未有壟斷品牌7（1）女鞋市場格局已定，百麗一家獨大7（2）男鞋尚無壟斷品牌，未來市場份額將向大品牌集中9二、行業(yè)標桿分析：奧康國際101、奧康是國男鞋中市占率最高的品牌102、公司在渠道、營銷、品牌、供應(yīng)鏈等方面有綜合優(yōu)勢11（1）渠道：直營與加盟并存，加盟營收占比達65%11加盟：渠道占比90%，共65個經(jīng)銷商，3600多家

2、店12直營：優(yōu)勢在街邊專賣店，未來占比會上升14（2）營銷：善用軟廣告、新概念等創(chuàng)新式營銷15（3）品牌：6個品牌，奧康為核心，還將代理新品牌17（4）供應(yīng)鏈：40%產(chǎn)品為自產(chǎn)，1-2個月開1次訂貨會18（5）加盟模式下的財務(wù)指標：毛利率低、存貨周轉(zhuǎn)快、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)慢213、成長空間：正從外延擴向生增長轉(zhuǎn)型23（1）店鋪數(shù)量擴：擴充副品牌、拓展空白市場23加速康龍、紅火鳥等副品牌的對外擴23拓展空白市場，實現(xiàn)由南往北的區(qū)域突破24（2）單店店效增長：直營化加速、小店升大店、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)升級26直營化提速：回收經(jīng)銷店，12年回收300多家，占比10%26加快店鋪升級：小店換為大店，多開品牌集成店28

3、結(jié)構(gòu)升級提升毛利率：檔次、品類皆上升29（3）開辟電商、網(wǎng)購等新渠道成為業(yè)績增長的新亮點314、盈利預(yù)測315、投資建議和風險提示33一、行業(yè)發(fā)展態(tài)勢：成人鞋市場穩(wěn)步擴，預(yù)計未來3年均增長12%1、25-54歲成人鞋市場：消費群體年增2%、消費額年增9.5%我國鞋類市場容量近年來不斷擴大，25-54歲是成人鞋的主力購買群體，從人口結(jié)構(gòu)來看，2010年該群體人口數(shù)量為6.33億，至2015年，將增長至6.82億人，年均增長900萬人。從人均鞋類支出來看，2006年-2011年，城鎮(zhèn)和農(nóng)村人均支出年復(fù)合增長分別為12.1%和11.4%。我們對未來3年，國成人鞋市場容量做了推算，測算出2013-20

4、15年，市場容量增長分別為13%、12%和13.7%，到2015年達2262億的零售規(guī)模。從人口結(jié)構(gòu)看，13-15年，25-34歲的人群總數(shù)年均增長3%，45-54歲的人群總數(shù)年均增長6.5%，而35-44歲的人群總數(shù)年均減少-3.25%，因此，中老年群體和青年群體所對應(yīng)的市場容量會不斷擴容。因此，公司聚焦這2個年齡段的鞋業(yè)市場，能獲利更快的成長速度。2、國產(chǎn)成人鞋的消費群體主要是中產(chǎn)階層從消費群體看，奢侈與高檔鞋類的主要消費群體是新富人群，而國品牌鞋類消費群體主要是中產(chǎn)階層，包括一二線城市中的白領(lǐng)以與三四線城市的公務(wù)員、國企員工與私營企業(yè)管理層等人。根據(jù)BCG報告，當前，國中產(chǎn)階層家庭戶數(shù)在

5、6000萬-7000萬之間，而中低收入群體戶數(shù)大約3億左右。隨著中國2020年收入倍增計劃的實施，未來更多的中等略偏低的收入群體有望快速晉升為中產(chǎn)階層，這將極拓寬國產(chǎn)鞋的市場空間。從消費特點來看，男鞋、女鞋的消費特點有較明顯的不同。女性消費者更注重時尚性、流行度，購買的隨意性較強，消費頻率更高，因此，這要求女鞋企業(yè)擁有更多的品牌，把握細分市場的機會；男鞋消費者更注重功能與品質(zhì)，理性消費特征明顯，購買頻率更低，品牌粘性更強，因此這決定了男鞋企業(yè)更多地注重挖掘單一品牌的市場空間。3、競爭格局：女鞋業(yè)百麗獨大、男鞋業(yè)尚未有壟斷品牌當前，我國鞋類行業(yè)呈現(xiàn)較鮮明的層次特點，國外品牌占據(jù)高檔與奢侈品層次，

6、而國品牌占據(jù)中高檔和中檔品牌層次。從渠道結(jié)構(gòu)來看，一二線城市以百貨商場渠道為主，而三四線城市以街邊專賣店渠道為主。在百貨商場渠道中，分為奢侈高檔和中高檔等若干類，其中，男鞋和奢侈高檔的女鞋品牌幾乎為國外名品所壟斷，而中高檔女鞋由國產(chǎn)女鞋所瓜分，百麗則占據(jù)大半江山；在專賣店渠道中，往往是中檔或中低檔品牌，幾乎都為國產(chǎn)品牌，如女鞋中的達芙妮，男鞋中的奧康、康奈等。（1）女鞋市場格局已定，百麗一家獨大女鞋更早先于男鞋興起，并借助2000年后百貨商場業(yè)態(tài)崛起的契機而迅速做大，形成了以百貨商場為主戰(zhàn)場的競爭格局。國產(chǎn)品品牌女鞋集中于中高檔和中檔兩個檔次。其一，中高檔女鞋的銷售渠道集中于百貨商場渠道，區(qū)域

7、上以一二線城市為主。商場銷售中已經(jīng)形成百麗一家獨大的局面。百麗集團旗下涵蓋了百麗、天美意、思嘉圖、他她等十余個品牌，形成憑借其強大的品牌集團，對商場形成強大的議價力，牢牢把控了渠道資源，兼具了品牌商和渠道商的兩棲特點。這使得后來進入者無法逾越商場渠道而對之形成有效沖擊。其二，中檔女鞋的銷售渠道集中街邊專賣店，區(qū)域上以三四城市為主。這里有專做女鞋的達芙尼，也有男女鞋都做的奧康、康奈等。達芙尼走的是直營路線，而奧康等溫洲鞋企走的是加盟路線，整體上是達芙尼做得更加出色一些。據(jù)歐睿統(tǒng)計，2010年中高檔女鞋品牌市占率排名，百麗單品牌以17%高居榜首。而奧康的市占率僅不到2%，遠低于百麗。我們認為，用奧

8、康品牌深挖中檔市場，用新品牌搶食百麗獨占的商場，比較合適在商場渠道，百麗已經(jīng)實現(xiàn)了市場的高度集中，要完全取代百麗很難，因此，公司正使用“美麗佳人”的品牌，盡量從百麗手中搶奪市場份額；而專賣店渠道的業(yè)態(tài)發(fā)展程度更落后一些，還處于戰(zhàn)國競爭的時期，因此，公司正使用奧康與康龍等有具備優(yōu)勢的品牌，專注于街邊專賣店的渠道和中檔與以下的市場。（2）男鞋尚無壟斷品牌，未來市場份額將向大品牌集中其一，商場渠道以國外品牌為主，列的是高檔與中高檔品牌，但所占市場規(guī)模并不大；其二，專賣店是男鞋銷售的主要渠道形式，以中檔品牌為主，進入者幾乎都是國品牌。這樣就產(chǎn)生了模式，此區(qū)域中集中了奧康、康奈、紅蜻蜓等多家國領(lǐng)先男鞋企

9、業(yè)，男鞋品牌的興起之路和男鞋品牌興起之路有異曲同工之妙，都是借助于大做廣告、強化宣傳、推廣加盟店等手法，實現(xiàn)了對空白市場的覆蓋。國外知名品牌對奧康的市場并未形成正面沖擊。國外知名品牌如GEOX、ECCO等皆是通過代理形式進入國，其定位較高；對奧康品牌會形成沖擊的品牌是花花公子、鱷魚等品牌，但這部分品牌往往聚集在一二線百貨的商場中；與奧康形成正面競爭的是的鞋企，如康奈等，以與被百麗收購的森達。男鞋品牌并且沒有形成一個強勢的全國性品牌。各個公司往往只具備在某幾個區(qū)域的局部性優(yōu)勢。2010年，森達和奧康的全國市占率都不相上下，在5.8%左右，而在華東區(qū)域，奧康的相對優(yōu)勢則更明顯一些。我們認為男鞋競爭

10、程度正日趨激烈，未來發(fā)生產(chǎn)業(yè)整合的空間更大。目前國男鞋品牌之間并未形成有明顯差異性的品牌屬性，各家企業(yè)仍處于外延擴搶占市場的時期，因此奧康等行業(yè)龍頭能借助資本市場而擴大競爭優(yōu)勢，市場份額將向領(lǐng)先品牌集中（2010年女鞋企業(yè)前三強市占率為60%，較2000年提升了25%）。二、行業(yè)標桿分析：奧康國際1、奧康是國男鞋中市占率最高的品牌公司是國領(lǐng)先的鞋類生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)男鞋和女鞋。公司主要布局二至四線市場，過去幾年發(fā)展迅速，2011年底公司擁有渠道4512家，2012年上半年凈增408家，全年應(yīng)能新開門店1000家，自2008-2012H1，渠道CAGR增速達21%。2012Q3，公司營收和凈利分別為

11、達24.57億和3.67億，自2008-2011，營收的CAGR增速為39.8%，凈利的CAGR增速為119.4%（營業(yè)利潤為113%）。公司產(chǎn)品包括男鞋、女鞋和皮具，其中男鞋和女鞋是傳統(tǒng)產(chǎn)品。近年來公司不斷增加皮具品類，其對營業(yè)利潤的貢獻由于09年2%上升至12H1的8.8%，是未來提升店效的一個亮點。公司旗下品牌包括奧康、康龍、紅火鳥等5個品牌，其中奧康是絕對主力，門店數(shù)量目前已經(jīng)超過3500個，而未來康龍、紅火鳥的開店空間會更大。2、公司在渠道、營銷、品牌、供應(yīng)鏈等方面有綜合優(yōu)勢（1）渠道：直營與加盟并存，加盟營收占比達65%公司奉行的銷售模式是：“經(jīng)銷+直營”為主，團購、OEM/ODM

12、和網(wǎng)上直銷為輔，其中，加盟體系貢獻了80%的收入。加盟體系為主的模式是適應(yīng)了二三四線城市過去十余年的男鞋消費業(yè)態(tài)專賣店化的趨勢，借助著經(jīng)銷商對當?shù)刭Y源的最優(yōu)把握，公司成功地將廣大空白市場納入到公司體系中來。公司奉行“區(qū)域第一”策略，走“1+N”開店模式（“1”代表旗艦店或形象店，“N”代表標準店）,集中資源，重點突破，形成品牌規(guī)模效應(yīng)，做到當?shù)貐^(qū)域的壟斷地位。公司的渠道結(jié)構(gòu)和收入占比分為3塊：直營營收占比21%略多，而經(jīng)銷營收占比65%左右，剩余14%為OEM/ODM業(yè)務(wù)。直營收入包括了團購業(yè)務(wù)、電商業(yè)務(wù)和店鋪業(yè)務(wù)，總部負責團購與電商，15個子公司負責店鋪銷售。經(jīng)銷營收包括經(jīng)銷商直營店和二級加

13、盟店這2個部分，經(jīng)銷商直營店的數(shù)量占比約40%，而營收占比約50%。加盟：渠道占比90%，共65個經(jīng)銷商，3600多家店公司的加盟體系是分為二層的，公司直接對接經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再對接加盟商，當前，公司共有65個經(jīng)銷商，2000多個加盟商，平均每個經(jīng)銷商負責60-70個店鋪。2011年底，公司擁有店鋪數(shù)量4512家，近90%是經(jīng)銷商渠道。因此，從營收結(jié)構(gòu)來看，經(jīng)銷營收的占比也一直是最高的，從2009年的58.3%提升至2011年的66.6%，同時，OEM/ODM營收占比正穩(wěn)步下降，表明公司正經(jīng)歷著從品牌代工到品牌運營的轉(zhuǎn)型。為對經(jīng)銷商形成有效激勵，公司采取了各種措施：其一、設(shè)立營銷鳳凰獎，對業(yè)績突

14、出的經(jīng)銷商進行激勵，年終進行返點；其二、開展“第一品牌工程”，并設(shè)立第一品牌獎勵基金，鼓勵經(jīng)銷商進行品牌建設(shè)；其三、對新店鋪提供店鋪裝修補貼支持，對合作時間長的經(jīng)銷提供授信支持，2010年公司做擔保，由招商銀行向100位加盟商提供了2億的貸款。從2008年起，公司經(jīng)銷店數(shù)量開始大幅增長，從2145家增長加2012H1的4373家，增長超過100%，這反映了公司成功借助奧運宣傳的勢頭，快速搶占市場；而單店收入在2009年大幅下滑，是因為當年新開店過多，而單店收入自2010年后開始大幅回升，尤其是2011年單店收入增長達59%，大大高于店鋪數(shù)量增速的15.5%，這說明公司的生性增長也開始提速。直營

15、：優(yōu)勢在街邊專賣店，未來占比會上升公司的直營體系分為三塊，分別是設(shè)立直營店鋪、企業(yè)團購業(yè)務(wù)和電商業(yè)務(wù)。從當前直營店鋪運營情況來看，公司在11年底擁有獨立店和商場店分別為161家和316家，平均單店105平和48平米，平均單店收入182萬和65萬。商場店運營：公司與百麗的差距較大。2011年，公司的直營商場店店效為65萬，遠低于百麗的180萬。沒有強大的品牌矩陣和高盈利質(zhì)量的店鋪，因此公司進駐商場無法得到優(yōu)惠的扣點和便利的位置，無法得到幫助發(fā)展有利條件。街邊店運營：公司的傳統(tǒng)強項。從平效來看，直營平效顯著大于經(jīng)銷店，其中獨立店平效（1.7萬/平）要高于商場店1.4萬/平）。這是因為公司直營獨立店

16、都布局于街邊，契合二三線城市的男鞋類消費形態(tài)，公司以街邊專賣店起家，在店鋪選址、渠道開拓等方面都積聚了較多資源。未來，公司重點在于推進街邊專賣店體系，直營街邊店占的收入比重會遞增。上市后公司計劃使用8.76億募集資金，在兩年開設(shè)348家直營店（包括12家250平米的旗艦店、36家150平米的形象店，120家100平米的標準店和180家45平米商場店）。并且，公司鼓勵“小店換大店”的思路，直營獨立店重要性會越來越明顯。（2）營銷：善用軟廣告、新概念等創(chuàng)新式營銷公司董事長王振滔是做營銷出身，被譽為“中國經(jīng)營大師”，率先推出“廠商聯(lián)營”、 “連鎖專賣”、“多品牌經(jīng)營”、“品牌超市”等市場運作模式。公

17、司在營銷方法上不斷推出新，舉辦過文化營銷、細節(jié)營銷、激勵營銷、技術(shù)營銷、情感營銷等多種營銷方式，比如說2006年與新浪合作的網(wǎng)絡(luò)營銷、2008年的奧運營銷、2009年的“水果營銷”等，往往創(chuàng)業(yè)先風。公司在廣告宣傳方面既重視高金錢投入的硬廣告，也重視花費小成效好的軟廣告。2008年公司投入廣告宣傳費用超過1億，占營收比重達10%，用以實現(xiàn)奧運營銷戰(zhàn)略，最終2009、2010年公司營收增速分別達到53%和34%。在軟廣告方面，奧康不斷地制造熱點活動或促銷事件，再由公司市場策劃人員負責“文字廣告提供給媒體，進行廣泛傳播，比如“武林門的一把火、2006年新浪網(wǎng)的戰(zhàn)略合作、與GEOX的聯(lián)手、推進東鞋西進

18、策略、提出打造100條商業(yè)地產(chǎn)街、媒體采訪高管等。這些軟廣告無需大額費用，但對消費者卻起到了潤物無聲的效果。（3）品牌：6個品牌，奧康為核心，還將代理新品牌多品牌運營是鞋類企業(yè)的常用模式，業(yè)標桿企業(yè)百麗集團旗下就擁有10余個鞋類品牌。經(jīng)過二十余年的發(fā)展，公司已經(jīng)形成了以奧康品牌為核心的多品牌矩陣，各品牌定位各異，著力于挖掘細分市場的需求。公司最擅長運營且比較優(yōu)勢最大的是街邊店品牌，針對中檔或中檔偏低市場的，即奧康、康龍、紅火鳥；同時，公司已經(jīng)涉足商場品牌，針對中高檔市場，如萬利威德、美麗佳人。公司總部成了專門的品牌規(guī)劃中心，用來協(xié)調(diào)不同品牌的發(fā)展問題。奧康品牌是公司的主力品牌。奧康占公司品牌收

19、入的比重在80%以上，渠道數(shù)量超過3400多家，占比超過70%。公司當前的策略是以奧康品牌來鞏固市場，康龍品牌在推出時是做中低端品牌的，用來防護其它低端品牌對奧康沖擊，而今康龍升級成為中檔品牌，也將成為主力品牌之列，它留下的空白市場則由紅火鳥來填補。商場品牌方面，當前還屬于偏弱勢的地步。公司需要培育一個成熟的團隊專門負責商場開拓和渠道運營。一方面，通過自有的高檔品牌，如美麗佳人和萬利威德，進軍中高檔市場的工具；另一方面，公司還將引入國際品牌代理業(yè)務(wù)，12年與取得了西班牙品牌Martinelli的中國區(qū)分銷權(quán)，未來還將繼續(xù)拓展其它品牌。上市后，多地百貨商場希望引入公司旗下的商場品牌，將來公司形成

20、類似百麗的品牌矩陣，則對商場的議價力將大為增強。我們認為，公司未來的策略是，奧康品牌以生增長為主，通過“小店換大店”的形式贏得生性增長；康龍、紅火鳥與商場店品牌，主要依賴外延拓展實現(xiàn)增長。（4）供應(yīng)鏈：40%產(chǎn)品為自產(chǎn)，1-2個月開1次訂貨會縱向一體化的業(yè)務(wù)模式：40%的自產(chǎn)比例在服裝企業(yè)盛行輕資產(chǎn)運營的時代，公司仍保留很大一部分生產(chǎn)產(chǎn)能，產(chǎn)品的自產(chǎn)比例占據(jù)40%。原因一是：男鞋消費者對品質(zhì)、舒適度、合腳性要求較高，公司的自有產(chǎn)能可有效保證品質(zhì)；原因二是：鞋業(yè)也正朝時尚趨勢走，公司奉行“小規(guī)模、多批次、快交貨”的供應(yīng)鏈模式，能否實現(xiàn)當季暢銷鞋的補單則顯得非常關(guān)鍵，而自產(chǎn)可以有效保證速度。OEM

21、/ODM生產(chǎn)線一直保留，專門用以吸收國際先進經(jīng)驗公司一直保留著為國際品牌代工的OEM/ODM生產(chǎn)線，這為吸收國際品牌的生產(chǎn)、研發(fā)、管理經(jīng)驗都大有裨益，但OEM業(yè)務(wù)的毛利率不高，公司未來的策略是保證OEM業(yè)務(wù)量維持一個固定水平，公司重點則由外銷代工轉(zhuǎn)向自有品牌的銷運營，因此，毛利率較高的銷業(yè)務(wù)收入占比將穩(wěn)步提升，對推動公司綜合毛利率水平上行將有幫助。在產(chǎn)品研發(fā)方面，公司有研發(fā)人員近100人，以自主培養(yǎng)為主，團隊較穩(wěn)定，每季可開發(fā)產(chǎn)品牌3000多款，同時公司在設(shè)立公司，以跟蹤潮流，并且聘請意大利設(shè)計師提供樣式。在12年募投資金中，有5000萬資金用于提升研發(fā)能力，而購買新設(shè)備就將耗資2300萬元。

22、13年起1-2個月開1次訂貨會，追求“小批量、快周轉(zhuǎn)”12年之前，公司訂單模式是一年4大4小共計8次訂貨會，季前訂單占下季預(yù)計需求的50-60%左右，交貨時間為45天；補充訂單占40-50%，15-20天交貨給零售終端.而自13年起，公司平均1.5個月召開一次訂貨會，力求讓訂貨會變小、變快，從訂貨模式上實現(xiàn)“小批量、快周轉(zhuǎn)”，從而避免產(chǎn)生存貨問題。公司對原料成本控制較嚴格：通過規(guī)模優(yōu)勢壓低采購成本，地處產(chǎn)業(yè)集群降低物流成本主營業(yè)務(wù)成本中，皮革成本占50%左右，但公司擁有巨大的規(guī)模優(yōu)勢，對成本控制嚴格，近年來對供應(yīng)商進行整合，前5大供應(yīng)商占公司總采購比例在5-6%之間，采購時往往能夠取得比市場更

23、低的價格，并且降低了給供應(yīng)商的預(yù)付賬款。同時公司所處區(qū)域是國鞋業(yè)生產(chǎn)集群，公司采購輔料、原料等非常便利，有利于降低原料運輸成本和提高生產(chǎn)效率，近年，人均日生產(chǎn)鞋已經(jīng)由4雙提升至4.5雙。:（5）加盟模式下的財務(wù)指標：毛利率低、存貨周轉(zhuǎn)快、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)慢我們選取國同做鞋類的公司作毛利率、凈利率的對比。公司毛利率不到40%，顯著低于同行，如百麗將近70%。原因一是百麗、千百度等直營占比都非常高，80%乃至90%以上，而公司直營占比僅20%出頭；原因二是奧康旗下品牌定位中檔與中檔偏低，而百麗、千百度定位中高檔，自然是中高檔的鞋品毛利率要高。近年奧康毛利率每年都在穩(wěn)步上行，預(yù)計13年繼續(xù)上行2-3%：

24、其一、通過回收經(jīng)銷店等手段，直營占比在13年會大大提速；其二、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)向主打品類升級、銷占比上升、皮具營收占比提升等，提升毛利率；其三、上市紅利使得公司的終端折扣力度減少。公司的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)是同行中最低的，僅75天，僅為同行的1/4左右。這是因為公司65%以上的收入來自經(jīng)銷，因此，大量的存貨進入了經(jīng)銷商的渠道，從而使得公司的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)相當短；而其它公司的直營占比都非常高，因此存貨從采購到銷售到消費者手中，需要較長時間。公司應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)則達103天，是商場品牌的3倍左右。因為不是直接面向終端消費者，公司的貨款要向經(jīng)銷商拿，自然存在授信期，從而使得應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)遠較同行要長。12H1，應(yīng)收

25、周轉(zhuǎn)天數(shù)上升較快，這也是因為在12年經(jīng)濟低迷時期，公司給予經(jīng)銷商更多的優(yōu)惠政策，授信額與授信期都有所延長。3、成長空間：正從外延擴向生增長轉(zhuǎn)型（1）店鋪數(shù)量擴：擴充副品牌、拓展空白市場公司的外延擴分為兩方面，一是強化副品牌的對外擴；二是區(qū)域上由南往北滲透。預(yù)計未來3年年均新開店500-600家，渠道增速在9-12%左右。加速康龍、紅火鳥等副品牌的對外擴12H1，奧康品牌門店數(shù)量將近3500家，而康龍、紅火鳥也就800多和500多家；同時，奧康品牌在11年營收就超過24億，遙遙領(lǐng)先；從休閑服、男裝的開店上限來看，我們判斷對于單一鞋類品牌而言，未來5年，5000-5500家應(yīng)該是個上限，因此，從品

26、牌發(fā)展空間來看，康龍、紅火鳥都有更大的機會，店鋪增速也會更快，預(yù)計新增店鋪中60%以上為此2個品牌。公司的品牌策略是：主力品牌穩(wěn)健發(fā)展，副品牌快速突破l 奧康品牌保持一個穩(wěn)健的發(fā)展，未來三年年增新店200-300家。l 康龍發(fā)展勢頭良好，要在新區(qū)域里加速突破，紅火鳥接替康龍升級后留下的空白區(qū)域，預(yù)計年增新店分別在150-250家。l 美麗佳人、萬利威德作為提升公司檔次的高檔商場品牌，但運營商場需要人才儲備和時間積累，因此對公司貢獻度也偏小，預(yù)計二者合計年增新店50-100家。拓展空白市場，實現(xiàn)由南往北的區(qū)域突破開店策略：區(qū)域上分為不同梯隊，區(qū)域為“1+N”的“飽和開店”策略。即在一個地方開店，

27、樹立標桿店后再大力擴，直至再開店的邊際收益等于邊際成本。區(qū)域上，公司分為三大類：l 最優(yōu)區(qū)域：集中于華東與西南，覆蓋了、；l 次優(yōu)區(qū)域：、；l 弱勢區(qū)域：、華北等。未來的市場空間來自于對空白市場的加速滲透，過去幾年，公司就對非強勢區(qū)域大力拓展，11年在東北區(qū)域投入千萬廣告費，12年重點培育:、等區(qū)域。理論上單品牌開店空間上限可達近14000家，不過未來將以集成大店為主當前，從店鋪密度來看，排名居前的省份都是華東區(qū)域的，假定以區(qū)域每百萬人口開店20家為上限來看，在比較理想的狀態(tài)下，未來幾年其它省份逐漸達到這個標準時，公司開店的上限在14000家店左右。不過，公司未來將側(cè)重于開集合店、大店，把定位

28、相近的品牌放在一起，因此，店鋪數(shù)量增長不快，但店鋪面積會繼續(xù)增加。新店鋪設(shè)將以北方區(qū)域等空白市場為重點。（2）單店店效增長：直營化加速、小店升大店、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)升級公司存量店鋪超過5000家，將依賴以下3個手段提升單店店效，預(yù)期未來3年店效增長在2-4%之間。直營化提速：回收經(jīng)銷店，12年回收300多家，占比10%直營體系建設(shè)能強化公司對終端的掌控，是提升單店店效的重要途徑。公司正參考行業(yè)標桿，如百麗等企業(yè)，上市后加速直營化的進程。百麗已經(jīng)完成了直營化的轉(zhuǎn)型，12年旗下共有店鋪17564家，接近100%的直營占比；達芙妮旗下店鋪近7000家，75%以上也是直營，而公司店鋪中僅12%是直營店鋪。直營

29、的優(yōu)勢至少有三點：其一、提升對終端的控制力，全國圍推行統(tǒng)一的價格策略；其二、扁平化的渠道結(jié)構(gòu)，可快速采集市場信息并反饋回總部；其三、公司可直接追蹤顧客的消費趨勢，實現(xiàn)快速補單公司直營化轉(zhuǎn)型的措施有：加大直營街邊店建設(shè)、回購經(jīng)銷商店鋪其一是加大直營店鋪的建設(shè)，在12年募投項目中，就是使用8.76億元，兩年開設(shè)12家250平米的旗艦店、36家150平米的形象店，120家100平米的標準店和180家45平米商場店，共計348家直營店。目前鑒于終端消費的低迷，開店速度將放緩，但開出店鋪的質(zhì)量、面積都有較大幅度提升。其二是對經(jīng)銷商進行直營化。原因一：部分經(jīng)銷商在規(guī)模做大后已經(jīng)不思進取，只追求穩(wěn)定的利潤額

30、，從而與公司戰(zhàn)略產(chǎn)生沖突；原因二：2011年，前5名經(jīng)銷商平均進貨額超過1億，議價力增強，增加了公司的管理難度。原因三：部分經(jīng)銷商經(jīng)營鞋業(yè)生意多年，后繼乏人或家底已經(jīng)夯實，而萌生退意?；刭徑?jīng)銷店鋪的具體措施包括：縮短合作期、轉(zhuǎn)變成聯(lián)營店、以應(yīng)收賬款為對價其一、縮短與經(jīng)銷商的合作期，變?yōu)?年一簽，到期后擇機回收。其二、將加盟店轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)營店，由于經(jīng)銷商支付店鋪租金或購置費，公司負責店鋪運營與銷售，將銷售額的25%支付給經(jīng)銷商。其三、部分經(jīng)銷商面臨存貨積壓和應(yīng)收賬款增加的困境，公司借機回收店鋪。12年全年公司共收回了7-8個經(jīng)銷商約300多家店鋪的經(jīng)營權(quán)，包括省與若干地級市的經(jīng)銷權(quán)，未來公司計劃在1

31、5個子公司所在地繼續(xù)推進直營化進程，可以判斷，公司直營占比未來會快速提升。預(yù)計13年還將回收200-300家經(jīng)銷店。加快店鋪升級：小店換為大店，多開品牌集成店公司當前對經(jīng)銷店面積的要：縣城和小城鎮(zhèn)：=40平方米；小型城市：=60平方米；省會與大中型城市：=80平方米。2011年，公司經(jīng)銷店面積共24.8萬平，平均單店面積61.5平，直營獨立店面積1.7萬平，平均單店面積105.6平，直營商場店1.5萬平，平均單店面積47.5平。公司正推行“小店換大店”的升級計劃，重點打造200平以上的品牌集成店。這種類似品牌超市的渠道形式有幾個優(yōu)點：一是可容納N個品牌，方便消費者做比較；二是提升單店平效和降低

32、店鋪管理成本。公司在首次推出奧康國際館，運營效果不錯，未來將加大推廣力度。同時，公司大力購置或租賃店鋪，僅募投項目完成后，公司的直營面積就將增長2.85萬平；經(jīng)銷方面，公司希望經(jīng)銷商將以往的60-70平的奧康小店升級成100平左右的大店，而原來的店鋪是置換給紅火鳥或康龍，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)街鋪的有序銜接。輪訓全國店長，為新店開設(shè)儲備人才12年以來，公司正在推行“店長培訓515計劃”，將全國店長都召集來總部培訓，培育一批優(yōu)秀的店長，同時，在店鋪列、櫥窗擺設(shè)等方面都有對終端人員的輪訓工程。結(jié)構(gòu)升級提升毛利率：檔次、品類皆上升公司業(yè)務(wù)升級：重銷、重主打品類、重皮具其1、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，主打品類占比提升，競爭品類占比下降，而主打品類價格和毛利都更高；其2、皮具的收入占比不斷上升，而皮具的毛利率更高。公司當前5大品牌都可以劃分為形象產(chǎn)品、主打產(chǎn)品、競爭產(chǎn)品這三類。形象產(chǎn)品是定位偏高的，用以打造品牌形象的；競爭產(chǎn)品是價格較低、性價比高，用來防御競品沖擊的；主打產(chǎn)品是收入與利潤的保障。公司近年主打產(chǎn)品的占比在穩(wěn)步提升，將帶來店效的穩(wěn)步增長。皮具產(chǎn)品毛利率高，增速