效率損失改善方法

1、現(xiàn)場七大效率損失的改善方法現(xiàn)場七大效率損失的改善方法蔣維豪蔣維豪第一講第一講 微利時(shí)代到來微利時(shí)代到來 （一）企業(yè)競爭主題的歷史演變（一）企業(yè)競爭主題的歷史演變 從世界范圍來看，自二戰(zhàn)后到從世界范圍來看，自二戰(zhàn)后到2020世紀(jì)世紀(jì)7070年代末，制造型企業(yè)競爭年代末，制造型企業(yè)競爭的主題是的主題是“產(chǎn)量產(chǎn)量”；從；從19781978年到年到9090年代前后，企業(yè)競爭的主題是年代前后，企業(yè)競爭的主題是“質(zhì)量質(zhì)量”；1990199019961996年，企業(yè)競爭的主題是年，企業(yè)競爭的主題是“成本成本”；1996199620032003年，企業(yè)競爭的主題是年，企業(yè)競爭的主題是“市場反應(yīng)速度市場反應(yīng)速度

2、”；20032003年后，制造年后，制造企業(yè)的競爭主題則是企業(yè)的競爭主題則是“整合整合”。 雖然時(shí)間要比其他國家晚幾年甚至幾十年，但中國制造業(yè)競爭主雖然時(shí)間要比其他國家晚幾年甚至幾十年，但中國制造業(yè)競爭主題的發(fā)展，基本上也是沿著這條道路行進(jìn)的。兩相比較，如圖題的發(fā)展，基本上也是沿著這條道路行進(jìn)的。兩相比較，如圖1-1-1 1所示：所示：圖圖 1-1 企業(yè)競爭主題的演變過程企業(yè)競爭主題的演變過程 （三）成本競爭時(shí)代等于微利競爭時(shí)代（三）成本競爭時(shí)代等于微利競爭時(shí)代 在一個競爭相對飽和的社會中，在保證產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量的前提下，要獲得暴利已然不可能，微利是不得已，但又是必然的選擇。在這種情況下，企業(yè)要

3、生存和發(fā)展，就必須進(jìn)行成本控制。2004年，中國制造業(yè)進(jìn)入成本競爭時(shí)代，這實(shí)質(zhì)上意味著中國制造業(yè)進(jìn)入了微利競爭時(shí)代。 【案例】 汽配廠老板的感慨汽配廠老板的感慨 上海很多汽配廠的老總在2004年下半年就開始感慨，應(yīng)該早些思考降低成本增加效益的方法，因?yàn)榭傃b廠壓低價(jià)格，加上原材料價(jià)格上漲，現(xiàn)在的利潤已經(jīng)大不如前。如果不盡快想辦法降低成本，在未來三年內(nèi)，就可能傾家蕩產(chǎn)。第二講第二講 生產(chǎn)效率損失生產(chǎn)效率損失 （一）降本增效是制造型企業(yè)的唯一出路（一）降本增效是制造型企業(yè)的唯一出路 要想達(dá)到企業(yè)運(yùn)營管理的六大指標(biāo)，就需要選擇正確的方向和方法對企業(yè)的管理進(jìn)行運(yùn)作。出路，無外乎降本增效。 1.企業(yè)的生產(chǎn)

4、運(yùn)營管理企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營管理 企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營管理，就是把企業(yè)的五大資源整合起來，變成一個很有效的運(yùn)作系統(tǒng)。這五大資源分別是：人力、設(shè)備、物料、章法和信息。 2.生產(chǎn)運(yùn)營的六大管理指標(biāo)生產(chǎn)運(yùn)營的六大管理指標(biāo) 要想驅(qū)動生產(chǎn)運(yùn)營管理這套系統(tǒng)，就必須控制生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)，讓它能夠?qū)崿F(xiàn)對上述五大資源的整合。 即PQCDSM。 P（Productivity）生產(chǎn)力 Q（Quality）質(zhì)量 C（Cost）成本 D（Delivery）交付的周期 S（Safety）安全 M（Morale）士氣 有效管理和驅(qū)動這個系統(tǒng)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力增長、質(zhì)量提高及控制成本的目的，還要壓縮生產(chǎn)周期，以支持銷售部門有更好的銷售額，為企

5、業(yè)創(chuàng)造更好的銷售收入，這一系列的過程稱為生產(chǎn)運(yùn)營管理。圖圖 1-2 生產(chǎn)運(yùn)營的管理思路示意圖生產(chǎn)運(yùn)營的管理思路示意圖生產(chǎn)運(yùn)營管理示意圖生產(chǎn)運(yùn)營管理示意圖 3.3.生產(chǎn)經(jīng)營管理的效果和效率生產(chǎn)經(jīng)營管理的效果和效率 討論一個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的好壞，一般集中于兩點(diǎn)，即效果和效率 Do right thing（做正確的事） Do thing right（正確地做事） 4. 4.降本增效的基本思路降本增效的基本思路 如上所述，制造型企業(yè)面對的競爭主題越走越復(fù)雜，越走難度越高。根據(jù)現(xiàn)實(shí)的競爭狀態(tài)和未來的發(fā)展方向，制造型企業(yè)必須在保證產(chǎn)量和質(zhì)量的前提下，把成本控制在合理的范圍內(nèi)，以面對未來不斷出現(xiàn)的挑戰(zhàn)。可

6、以說，降本增效是制造型企業(yè)的唯一出路。 效率跑哪去了 很多因素，比如機(jī)器設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)、機(jī)器性能不佳、產(chǎn)品生產(chǎn)不合格需要重新生產(chǎn)等，都會導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)效率難以達(dá)到100%。 （一）什么情況下機(jī)器設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)（一）什么情況下機(jī)器設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)一個企業(yè)若機(jī)器設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)，就會造成企業(yè)生產(chǎn)效率的下降。造成機(jī)器設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)的情況有多種，例如，機(jī)器壞了，無法運(yùn)轉(zhuǎn)；管理不當(dāng)，需要停工待料；開工之初，需要準(zhǔn)備材料、物料；機(jī)器需要安裝，需要暖機(jī)和測試；沒有訂單，沒有辦法生產(chǎn)只好停工；設(shè)備進(jìn)行年度整修；工人要開晨會；停工擦洗設(shè)備、整理現(xiàn)場。又如，需要切換生產(chǎn)產(chǎn)品，改變生產(chǎn)流程，更換磨具，這些過程設(shè)備都會停止運(yùn)轉(zhuǎn)（二）

7、總結(jié)和定義各種停機(jī)損失（二）總結(jié)和定義各種停機(jī)損失對各種停機(jī)損失進(jìn)行總結(jié)，可以做如下分類： 1.計(jì)劃損失計(jì)劃損失 計(jì)劃損失指的是計(jì)劃性停產(chǎn)，即可以預(yù)料到的停機(jī)損失，這種損失在很多情況下是不可避免的?？鄢?jì)劃損失，剩下的工作時(shí)間稱作“負(fù)荷時(shí)間”。 【案例】 訂單對企業(yè)的影響訂單對企業(yè)的影響 現(xiàn)代企業(yè)必須根據(jù)市場和訂單進(jìn)行生產(chǎn)。倘若沒有訂單，或者訂單不均衡，就會導(dǎo)致計(jì)劃性停產(chǎn)。 2.時(shí)間損失時(shí)間損失 這部分損失是指除計(jì)劃性停產(chǎn)外的停機(jī)損失。如果說計(jì)劃損失是不可避免的，那么通過改善管理，時(shí)間損失卻是可以減少的?？鄢龝r(shí)間損失，剩下的“負(fù)荷時(shí)間”稱作“稼動時(shí)間”。具體而言，時(shí)間損失可以歸納為： 管理不當(dāng)

8、 開機(jī)準(zhǔn)備 產(chǎn)品切換 故障維修 （三）機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)也會有效率損失？（三）機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)也會有效率損失？ 那么機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候是否也存在效率損失呢？答案是肯定的。 機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)也會有效率損失的原因有多種。具體有那些？ （四）總結(jié)和定義性能損失、不良損失和生產(chǎn)過多的機(jī)會損失機(jī)器在運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)候的效率損失，可以歸結(jié)為性能損失、不良損失和生產(chǎn)過多的機(jī)會損失。 1.1.性能損失性能損失 短暫停機(jī) 速度損失 2.2.不良損失不良損失 制造不良 返工修整 3.3.生產(chǎn)過多的機(jī)會損失生產(chǎn)過多的機(jī)會損失 產(chǎn)品并非生產(chǎn)的越多越好，只有生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，才可能在人力、設(shè)備、物料、章法和信息這五大資源恒定的情況下獲得最大利

9、益。 上述幾種生產(chǎn)效率損失，可以通過下圖來表述：圖圖1-3 九大生產(chǎn)效率損失示意圖九大生產(chǎn)效率損失示意圖第三講計(jì)劃性效率損失（上）第三講計(jì)劃性效率損失（上） （一）計(jì)劃性停產(chǎn)損失（一）計(jì)劃性停產(chǎn)損失 因無訂單(含訂單不平衡)、年度盤點(diǎn)等外部原因造成的停產(chǎn)/等待損失 因定期保養(yǎng)、缺工待料、計(jì)劃變更等內(nèi)部原因造成的停產(chǎn)/等待損失 （二）隱藏的計(jì)劃性效率損失 1.需求不均衡的資源配置損失需求不均衡的資源配置損失 需求不均衡的資源配置損失的概念 【案例3】 余量放置過多余量放置過多 某醫(yī)療機(jī)械生產(chǎn)企業(yè)有道工序是將一個不銹鋼的鋼棒截成幾段，再進(jìn)行加工。因?yàn)榧庸た赡軙鲥e，所以預(yù)留大約一厘米左右的長度，萬

10、一加工出錯了，還可以重新加工。 加工完成后發(fā)現(xiàn)，97%的鋼棒基本合格。這就意味著97%的鋼棒必須再多一道工序，把多出來的一厘米截?cái)?，這不但浪費(fèi)了材料，也浪費(fèi)了工時(shí)，降低了設(shè)備的效率。 有很多技術(shù)部門下達(dá)的工藝技術(shù)指令沒有對余量進(jìn)行恰當(dāng)?shù)目刂?，直接?dǎo)致后面出現(xiàn)了很多沒有價(jià)值的工序，造成企業(yè)資源的巨大浪費(fèi)。 【案例4】 技術(shù)交代不足技術(shù)交代不足 某家具生產(chǎn)企業(yè)的技術(shù)部門要求木料在開料之后、交到車床加工之前，再增加一道畫線工序。要求每一塊料來了以后，總共要畫四條線， 把準(zhǔn)備挖洞的那根線畫出來，洞要挖在什么地方，尺寸定好以后交給機(jī)加工，把那個洞挖好。根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，借由工裝字鋸就可以完成畫線的動作，技術(shù)

11、部門提出的這種要求沒有盡到技術(shù)責(zé)任，就可能造成效率損失。計(jì)劃性效率損失的改善策略（上）計(jì)劃性效率損失的改善策略（上） （一）沒有訂單的效率損失（一）沒有訂單的效率損失 （二）訂單波動帶來的損失（二）訂單波動帶來的損失 1.強(qiáng)化信息獲得能力強(qiáng)化信息獲得能力 借由EDI（電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)）和POS系統(tǒng)，能夠最大程度地減少渠道需求信息傳遞的時(shí)間，同時(shí)采擷真實(shí)的銷售數(shù)據(jù)，安排未來生產(chǎn)規(guī)模。用這種方法，可以提前取得訂單的信息，強(qiáng)化銷售的預(yù)測能力。銷售部門根據(jù)信息，給生產(chǎn)部門下達(dá)一個平穩(wěn)的訂單，這樣可以避免因訂單的波動而閑置更多的設(shè)備。 2.培養(yǎng)和使用多能工培養(yǎng)和使用多能工需求淡季的時(shí)候，可以培養(yǎng)多能工，

12、即使人少了一些，也一樣可以完成生產(chǎn)任務(wù)。在旺季的時(shí)候，與人才派遣公司相互合作，搭配使用臨時(shí)工。【案例1】肯德基的多能工和鐘點(diǎn)工制度肯德基的多能工和鐘點(diǎn)工制度早上10點(diǎn)鐘左右肯德基的客人比較少，它的服務(wù)員基本上只有一個，稱為多能工。餐廳里的每一件事情他都要會做，迎賓、接受客人點(diǎn)餐、唱收唱付、給客人送餐，可能還需要炸薯?xiàng)l。到了11點(diǎn)左右，服務(wù)員可能增加到三人左右，這個時(shí)候服務(wù)員就有了分工，會有一個人專門炸薯?xiàng)l。從11點(diǎn)半到12點(diǎn)半，其他工作人員全部到齊。這些工作人員是鐘點(diǎn)工，工資較低。而且這段時(shí)間，它的作業(yè)流程又變了，分工更細(xì)，甚至有專門的人員倒汽水、炸薯?xiàng)l等。 【案例2】豐田的多能工和人才派遣制

13、度豐田的多能工和人才派遣制度豐田公司尤其注重企業(yè)多能工的培養(yǎng)，并為此確立了一個應(yīng)用人才派遣制度。在需求淡季，豐田公司讓每一個員工同時(shí)熟悉好幾道工序，用很少的工人就能夠把整個生產(chǎn)流水線操作起來，產(chǎn)量降低了，但并未造成損失。一旦進(jìn)入銷售旺季，立即采用人才派遣公司派來的工人進(jìn)行生產(chǎn)。因?yàn)槊總€行業(yè)的淡季和旺季并不相同，所以，工人回來仍然可以到其他企業(yè)工作，這種制度能夠有效降低人力資源成本。第四講第四講 計(jì)劃性效率損失（下）計(jì)劃性效率損失（下） 3.其他方法其他方法 除此之外，還有很多方法，如：除此之外，還有很多方法，如： 降低訂單訂購的批量降低訂單訂購的批量 縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期時(shí)間縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期時(shí)

14、間 所有產(chǎn)品不搞促銷活動，以規(guī)避銷售渠道商對價(jià)格所有產(chǎn)品不搞促銷活動，以規(guī)避銷售渠道商對價(jià)格的預(yù)期的預(yù)期 企業(yè)可以運(yùn)用這些辦法，減少訂單波動對生產(chǎn)的影響。企業(yè)可以運(yùn)用這些辦法，減少訂單波動對生產(chǎn)的影響。 （三）年度盤點(diǎn)，計(jì)劃性定期保養(yǎng)帶來的損失（三）年度盤點(diǎn)，計(jì)劃性定期保養(yǎng)帶來的損失 這種損失可以借助流程改造的方法，通過刪除、合并、重組、簡化來處理，簡稱EPRS。那么，一個流程該如何進(jìn)行改善，管理流程又應(yīng)該如何刪除、合并、重組、簡化，從而壓縮生產(chǎn)周期時(shí)間，之后的專題將作詳細(xì)介紹。 （四）停工待料、計(jì)劃變更（四）停工待料、計(jì)劃變更 假如說生產(chǎn)計(jì)劃性效率損失是源于停工待料和生產(chǎn)計(jì)劃的變更，那么，要

15、恰當(dāng)管理整個物流供應(yīng)鏈就必須進(jìn)行流程的改造。 可以說，以上部分不是生產(chǎn)運(yùn)作部門應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)，但是，至少應(yīng)該借由生產(chǎn)運(yùn)作部門來溝通協(xié)調(diào)。這些問題的解決，能夠有效提升整個企業(yè)的總體生產(chǎn)運(yùn)營效率。第五講第五講 開工準(zhǔn)備與產(chǎn)品切換的效率損失開工準(zhǔn)備與產(chǎn)品切換的效率損失（上）（上） 現(xiàn)在的生產(chǎn)訂單往往數(shù)量少、花樣多、品種全，所以企業(yè)必須進(jìn)行頻繁的產(chǎn)品切換和開工準(zhǔn)備，而開工準(zhǔn)備和產(chǎn)品切換的效率能不能到位，決定了企業(yè)的整個生產(chǎn)效率能否提升。開工準(zhǔn)備/產(chǎn)品切換損失原因分析開工準(zhǔn)備和產(chǎn)品切換的效率損失比較類似。即在開工前，或者是新舊產(chǎn)品切換時(shí)，企業(yè)必須完成一些動作而造成的停機(jī)和等待損失。這幾個動作分別是： 物

16、料整備把老產(chǎn)品沒用完的原材料退回去，把新產(chǎn)品的原材料領(lǐng)過來。 領(lǐng)取/理解/確認(rèn)工藝要求領(lǐng)取、理解、確認(rèn)相關(guān)新產(chǎn)品的工藝要求，包括作業(yè)指導(dǎo)書、工藝文件等。假如發(fā)現(xiàn)某工藝文件有問題，就需要與技術(shù)部門再次協(xié)商。 工裝模治具的裝卸/清理/切換拆卸工裝治具，包括卸下老產(chǎn)品用的模具，裝上新產(chǎn)品的模具，也包括很多工裝以及部分車床可能更換的刀具，甚至包括對設(shè)備的裝卸、清理和切換。 工作教導(dǎo)（派活/順活）一道工序應(yīng)該由哪個工人來操作需要確認(rèn)，這叫派活。一個工人應(yīng)該做的工作，可能需要專門人員教，這叫順活。 設(shè)備的開機(jī)/暖機(jī)/調(diào)整/校正設(shè)備必須開機(jī)，某些設(shè)備開機(jī)時(shí)可能還需要暖機(jī)，又因設(shè)備可能產(chǎn)生很大的正負(fù)偏差，做出

17、來的產(chǎn)品很可能不都是合格的，所以還要對設(shè)備進(jìn)行校正。 產(chǎn)品的首件檢查對設(shè)備進(jìn)行校正后，需要進(jìn)行試生產(chǎn)，直至第一個產(chǎn)品完全合格為止，開工準(zhǔn)備或者產(chǎn)品切換的過程才算完成。 開工準(zhǔn)備/產(chǎn)品切換損失改善策（上） 1.隱藏在流程中的效率黑洞隱藏在流程中的效率黑洞 開工準(zhǔn)備或者產(chǎn)品切換引起的效率損失，大約有90%跟工作流程有關(guān)。管理流程中，通常會隱藏著一些所謂的效率黑洞，即只有一部分流程是有價(jià)值的，其他的則是無價(jià)值的。具體情況如圖3-1所示：圖圖3-1 生產(chǎn)效率黑洞示意圖生產(chǎn)效率黑洞示意圖【圖解】如圖3-1所示，真正創(chuàng)造價(jià)值的只是深色部分，即鑄造、機(jī)器加工和組裝。而中間占絕大多數(shù)的白色部分，或許是必需的流

18、程，但若能省略，即達(dá)到了提高效率的目的。 【案例】 豐田公司的豐田公司的JIT 豐田公司擁有暢流式的流水線。它把各種不同的設(shè)備按照生產(chǎn)一個產(chǎn)品的生產(chǎn)工序要求重新排列組合起來，每一個產(chǎn)品一道工序做完了，就馬上交給下一道工序。依靠這種方式，豐田公司就能省略掉所有中間環(huán)節(jié)，比如中轉(zhuǎn)的等待和搬運(yùn)等等，當(dāng)然就能縮短生產(chǎn)周期，使得開工準(zhǔn)備和產(chǎn)品切換的損失也相應(yīng)減少。 2.價(jià)值流分析法價(jià)值流分析法 針對一個產(chǎn)品切換或者開工準(zhǔn)備的過程進(jìn)行時(shí)，要做的第一件事就是把工作流程全部分解出來，即價(jià)值流程分析的完成。將企業(yè)整個價(jià)值流程分析完成之后會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的所有活動大致可分為三大類： 完全可以被立即清除的“非增值活動”

19、 在企業(yè)流程中，有很多不必要的等待可以清除，很多半成品的中轉(zhuǎn)、堆積也可以去除。這些活動一旦被清除，就能壓縮非創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間。 目前尚無法排除的“必要的非增值活動” 生產(chǎn)部門需要去倉庫領(lǐng)料，領(lǐng)了料之后必須把包裝打開，也很可能因?yàn)楫a(chǎn)品有點(diǎn)質(zhì)量問題，必須拿回來返工。類似這種情況，可能不是企業(yè)馬上就能剔除掉的，因?yàn)槟承﹩栴}還沒有全部解決。 增值的活動 沖壓、鍛造、噴漆這些正在進(jìn)行的動作，才是真正有價(jià)值的動作。 當(dāng)然，在管理上要識別什么活動是創(chuàng)造價(jià)值的，什么是不創(chuàng)造價(jià)值的，要判斷這個活動是不是必要，都需要考驗(yàn)管理者的知識、眼界和決心，同時(shí)也要考驗(yàn)管理者解除這個制約條件和打破這個前提條件的能力和努力的程度

20、。管理者要觀察不必要動作是怎么形成的，是否需要做，解開一個制約條件后，這些不必要的無價(jià)值動作就能被解放出來。第六講第六講 開工準(zhǔn)備與產(chǎn)品切換的效率損失（下）開工準(zhǔn)備與產(chǎn)品切換的效率損失（下）開工準(zhǔn)備開工準(zhǔn)備/ /產(chǎn)品切換損失改善策略（下）產(chǎn)品切換損失改善策略（下） 【案例案例】 快速換模法快速換模法SMEDSMED “快速換模法快速換模法”是在是在9 9分鐘以內(nèi)把模具更換完成的分鐘以內(nèi)把模具更換完成的方法，英文簡稱方法，英文簡稱SMEDSMED。 這種方法是從日本豐田公司借鑒而來的，它是變這種方法是從日本豐田公司借鑒而來的，它是變革流程改造的一個最典型的案例。如圖革流程改造的一個最典型的案例。

21、如圖3-23-2所示：所示：3-2 快速換模法推動進(jìn)程示意圖快速換模法推動進(jìn)程示意圖【圖解】“快速換模法”是對換模過程進(jìn)行優(yōu)化，具體過程如下： 第一步：分解換模的動作，將動作分為內(nèi)部動作和外部動作。 內(nèi)部動作：機(jī)器停下來之后才能做的事情，叫內(nèi)部動作； 外部動作：在機(jī)器設(shè)備還沒有停下來，機(jī)器還在生產(chǎn)原來的產(chǎn)品時(shí)，就可以提前做的事情叫外部動作。 第二步：依靠一些改變，能夠把原來認(rèn)定的內(nèi)部動作變?yōu)橥獠縿幼?。例如，塑料注塑，新的模具裝上后，需要升溫，升到一定溫度以后，塑料才可以注進(jìn)去。不然的話塑料注進(jìn)去馬上要卡模，因?yàn)樗鋮s快速，產(chǎn)品還沒有成型就已經(jīng)冷卻。但為什么一定要將模具裝上去之后才開始升溫？日本

22、很多搞注塑成型的企業(yè)簡單地加了一套設(shè)備，使模具在外部升溫，即機(jī)器設(shè)備還沒有停下來時(shí)，就把新模具搬來升溫。這樣，升溫的時(shí)間很可能就從20分鐘變成了5分鐘。 第三步：想一些辦法，壓縮外部時(shí)間，尋找更快的工具和方法。比如平行操作、功能性夾具等。開工準(zhǔn)備、產(chǎn)品切換損失屬于流程問題，可以用流程改造的方法改善。就是說對整個工序重新進(jìn)行排列組合，進(jìn)行刪除、合并、重組、簡化之后，基本上就能把這種開工準(zhǔn)備和產(chǎn)品切換的損失降到最小 3.具體改善措施具體改善措施 對企業(yè)流程進(jìn)行價(jià)值分析后，要將這個流程改成什么樣，應(yīng)確定一個目標(biāo)。目標(biāo)定下來之后，管理者應(yīng)該思考，整個流程中到底有哪些垃圾動作可以被刪除，有哪些動作可以被

23、合并，有哪些動作可以被重新排列組合，有哪些動作可以進(jìn)行簡化。這四個步驟是有前后次序的： 刪除 刪除垃圾流程：徹底排除等待、尋找、搬運(yùn)、檢查等不產(chǎn)生價(jià)值的步驟。 合并 把分散的動作集中處理，例如：產(chǎn)前協(xié)調(diào)會議是要把信息傳遞的動作集中起來處理，JIT的群組化作業(yè)、多能工也是一種技能的合并。 重組 把前后工作的順序重新排列組合，例如：快速換模/換線的原理。 簡化 讓事情更簡單、更好做，例如：防呆手法、工裝治具的運(yùn)用。 第七講第七講 設(shè)備故障與性能降低的效率損失（上）設(shè)備故障與性能降低的效率損失（上） 在一般的企業(yè)管理中，平均大概會有在一般的企業(yè)管理中，平均大概會有10%15%的時(shí)間的時(shí)間屬于計(jì)劃性損

24、失；屬于計(jì)劃性損失；20%的損失來自產(chǎn)品切換和開工準(zhǔn)備；的損失來自產(chǎn)品切換和開工準(zhǔn)備；由于設(shè)備問題造成的，包括故障、短暫停機(jī)、設(shè)備空轉(zhuǎn)由于設(shè)備問題造成的，包括故障、短暫停機(jī)、設(shè)備空轉(zhuǎn)以及性能降低導(dǎo)致效率的損失一般占以及性能降低導(dǎo)致效率的損失一般占35%左右。因此找左右。因此找到設(shè)備故障和造成性能降低的原因并進(jìn)行相關(guān)改善，成到設(shè)備故障和造成性能降低的原因并進(jìn)行相關(guān)改善，成為企業(yè)降本增效的必經(jīng)之路。為企業(yè)降本增效的必經(jīng)之路。設(shè)備故障損失原因分析與改善策略 （一）設(shè)備故障損失的原因分析（一）設(shè)備故障損失的原因分析 1.設(shè)備故障損失的概念及其簡單分類設(shè)備故障損失的概念及其簡單分類 設(shè)備故障損失的基本概

25、念 設(shè)備故障損失指的是設(shè)備喪失其既定的機(jī)能，主要包括設(shè)備故障停機(jī)、短暫停機(jī)和設(shè)備空轉(zhuǎn)的損失。 設(shè)備故障損失的簡單分類 故障停機(jī)損失 設(shè)備故障停機(jī)指的是機(jī)械設(shè)備、模工裝刀治具等發(fā)生異常，進(jìn)行更換或維修而暫停超過十分鐘的停機(jī)損失。 短暫停機(jī)/空轉(zhuǎn)損失 設(shè)備暫?；蛘呖辙D(zhuǎn)損失指的是因工件卡堵、傾斜、掉落、污損、不良警報(bào)等，必須進(jìn)行短于十分鐘的停機(jī)或空轉(zhuǎn)予以處理的暫停損失。2.設(shè)備故障損失的可能原因設(shè)備故障損失的可能原因日本的設(shè)備保全協(xié)會里有一套從豐田公司借鑒過來的設(shè)備保養(yǎng)方法叫做TPM，即全面的生產(chǎn)力保全。設(shè)備的既定功能之所以會喪失，TPM列了五個原因： 自然劣化任何設(shè)備只要正常使用，都會產(chǎn)生正常劣化

26、和磨損，如一個電子零件會出現(xiàn)老化。 強(qiáng)制劣化顧名思義，指強(qiáng)制的劣化。它是由環(huán)境或人為因素造成的，如使用不當(dāng)、操作不當(dāng)或者是維修不當(dāng)造成的劣化。 對劣化之放任如果設(shè)備存在劣化的情況，不管是自然劣化還是強(qiáng)制劣化，若不進(jìn)行復(fù)原，就是對劣化之放任。例如設(shè)備沒有潤滑油了，螺絲、螺帽松脫了，沾染了灰塵或者開始漏電了，出現(xiàn)這些情況時(shí)如果生產(chǎn)管理者都不管，就是對劣化之放任。 對應(yīng)力之放任每一臺設(shè)備設(shè)計(jì)的時(shí)候，都有設(shè)計(jì)的應(yīng)力強(qiáng)度，相應(yīng)的，操作時(shí)就有一定的操作規(guī)范。假如超過了使用條件以上的應(yīng)力，太過于用力地操作，或者因?yàn)樨?fù)荷過大，或者因?yàn)榫S修不當(dāng)，都可能使設(shè)備產(chǎn)生故障，以上的不當(dāng)行為即是對應(yīng)力之放任。 設(shè)備本身的

27、設(shè)計(jì)強(qiáng)度不夠每一臺設(shè)備設(shè)計(jì)的時(shí)候，雖然都設(shè)計(jì)有相應(yīng)的應(yīng)力強(qiáng)度，但如果設(shè)備本身這種應(yīng)力強(qiáng)度不足，無法保證正常生產(chǎn)，就屬于設(shè)計(jì)缺陷。（二）各種設(shè)備故障停機(jī)損失的改善策略（二）各種設(shè)備故障停機(jī)損失的改善策略1.設(shè)備故障的前期征兆：劣化設(shè)備故障的前期征兆：劣化一臺設(shè)備出現(xiàn)故障的原因往往非常細(xì)小。比如，使用早期很可能只是一個螺絲松動，或一個固件松了；由于螺絲或固件的松動，造成了設(shè)備馬達(dá)的振動；因?yàn)轳R達(dá)的振動，對設(shè)備的核心軸承造成了比較劇烈的磨損，直到有一天核心軸承功能喪失，機(jī)器也就出現(xiàn)故障了。通常一臺設(shè)備出現(xiàn)故障會有許多前兆，這些前兆實(shí)際上給予你很多機(jī)會讓你提前處理。這些征兆一路往下走的過程，用設(shè)備保養(yǎng)

28、的專有名詞來講，叫做劣化。 上例中，倘若只更換核心軸承，不更換螺絲，是解決不了問題的。因?yàn)槁萁z松動是最初的原因，這個問題沒有解決，軸承仍然會一而再、再而三地出問題。 2.針對性改善策略針對性改善策略如前所述，TPM對設(shè)備出現(xiàn)故障的問題總結(jié)出五種原因，同時(shí)也對此提出了五種解決對策。 基本條件的整備基本條件的整備是指針對設(shè)備自主保養(yǎng)的三大基本條件，即清掃、給油和螺栓再緊固、制定操作基準(zhǔn)并進(jìn)行培訓(xùn)。以上三種看似簡單的工作，實(shí)際上并不簡單，企業(yè)必須找到最易操作和最有效率的基準(zhǔn)，才能在現(xiàn)實(shí)工作中堅(jiān)持下去，這在豐田公司中被稱為“防呆措施”?！景咐?】豐田公司關(guān)于清掃的規(guī)定豐田公司關(guān)于清掃的規(guī)定一臺設(shè)備要清

29、掃很多的死角，即清掃設(shè)備的困難部位。這個困難部位怎么解決？用什么方法能讓工人每天都能掃到應(yīng)該清掃的死角？關(guān)于這個問題，豐田公司有著自己獨(dú)特而有效的方法。豐田公司的機(jī)器面板上，有一種很簡單的拆卸和復(fù)原方法，可以教會工人怎樣進(jìn)行清掃動作。在實(shí)行這種看似簡單的方法后，豐田公司保證了清掃的效率。 【案例2】某公司在日常給油中遇到的麻煩某公司在日常給油中遇到的麻煩給機(jī)器的螺絲加潤滑油，看似很容易的事情，某公司卻因此遇到了麻煩。該公司有寫得很好的作業(yè)指導(dǎo)書，但真正到執(zhí)行的時(shí)候，卻往往找了30分鐘還不知道設(shè)備的加油嘴在哪里；好不容易找到加油嘴，卻因?yàn)橐呀?jīng)兩三年沒加過潤滑油，加油嘴已經(jīng)滿是灰塵，被堵住了，沒法

30、加油；好不容易拿個牙簽捅好了油嘴，但員工又不知道加幾號的油；等確定好加什么型號的油以后，工人去倉庫領(lǐng)油，竟然是20加侖（約合90.9升）一桶的潤滑油，根本沒法加?？梢姡幢闶羌訚櫥瓦@么一個簡單的問題，若沒有合適的方法和進(jìn)行合格的訓(xùn)練，工人在工作中就會遇到很多稀奇古怪的困難和障礙。這個公司沒有執(zhí)行力，其責(zé)任無疑不在工人。【案例3】日本公司在日常給油工作中的經(jīng)驗(yàn)日本公司在日常給油工作中的經(jīng)驗(yàn)在日本所有的企業(yè)里，加油嘴一定是被引導(dǎo)出來，在眼睛可以看得到的地方，一看就知道哪個是加油嘴。而且加油嘴的旁邊，一定會用不同的顏色在不同的油區(qū)進(jìn)行標(biāo)注。加油時(shí)看到什么顏色的點(diǎn)，就拿相應(yīng)顏色的油壺，根本不用管是幾

31、號油。那么油位怎么看呢？從設(shè)備里面拉一個塑料管出來，底下是一條紅線，上面一條綠線。紅線以下沒有油了，就代表需要加油，加到將要超過綠線時(shí)，油就加滿了。與案例2進(jìn)行比較，不難得出結(jié)論，日本公司的這些辦法很簡單，但很有效，工人也容易操作，這個公司的執(zhí)行力也就體現(xiàn)出來了。 【案例4】豐田公司的豐田公司的“防呆手法防呆手法”豐田公司在全球的18萬員工，2003年總共提出237萬個改善提案，中間有54%屬于防呆手法，即找到一個比以前更簡單、更有效的提案，由此可以想像它的流水線成熟到什么程度。 使用條件的遵守使用條件的遵守指的是，要想辦法讓員工遵守公司制定的措施。即要培訓(xùn)、要監(jiān)督、要考核、要追蹤，保證員工按

32、照操作條件執(zhí)行操作。 劣化復(fù)原的展開在制定了合適的規(guī)則，并保證員工能夠遵守的前提下，找到合適的方法復(fù)原設(shè)備的劣化，就叫劣化的復(fù)原。例如，讓工人明白螺絲螺帽松了就要緊固；潤滑油沒有了就要加油；設(shè)備臟了，有灰塵了就要清掃。 弱點(diǎn)對策的實(shí)施弱點(diǎn)對策的實(shí)施是針對設(shè)備設(shè)計(jì)上的弱點(diǎn)進(jìn)行的整改對策。它的關(guān)鍵在于產(chǎn)品和設(shè)備怎樣重新改造。 【案例】世界一流企業(yè)的設(shè)備改造世界一流企業(yè)的設(shè)備改造世界第一流的企業(yè)基本上都買不到最合適的生產(chǎn)設(shè)備，必須自己進(jìn)行改造。像豐田公司，它的設(shè)備從外面買來以后，基本上都要經(jīng)過自己改造，這就要求企業(yè)要有一個很強(qiáng)的設(shè)備改造部門。這個改造部門會關(guān)注設(shè)備設(shè)計(jì)上的弱點(diǎn)，然后進(jìn)行相應(yīng)的改造。

33、人為失誤的防止這點(diǎn)和第一點(diǎn)相關(guān)聯(lián)，就是運(yùn)用防呆手法降低執(zhí)行的難度，并進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，以避免過多的人為失誤。第八講 設(shè)備故障與性能降低的效率損失（下） 性能降低損失原因分析與改善策略 性能降低損失是指設(shè)備因性能劣化(磨損、偏移、間隙擴(kuò)大)、清掃不夠、技能不足，出現(xiàn)不良而無法開足馬力所產(chǎn)生的速度降低損失。1.故障的原因旋轉(zhuǎn)部位、滑動部位、空壓、油壓系統(tǒng)、電氣控制系統(tǒng)、傳感器等因污物或異物混入，造成磨耗、阻塞、干擾、通電不良、短路等引起精度降低或誤動作而出現(xiàn)故障；2.質(zhì)量不良的原因因異物直接混入產(chǎn)品或因設(shè)備精度降低、誤動作而產(chǎn)生質(zhì)量不良；3.強(qiáng)制劣化的原因因廢棄物、污物造成松動、龜裂、異音、斷油，致

34、使點(diǎn)檢困難而導(dǎo)致強(qiáng)制劣化；4.速度損失的原因因污物而造成磨耗抵抗、滑動抵抗等現(xiàn)象，導(dǎo)致空轉(zhuǎn)、短暫停機(jī)頻繁或速度降低。表表4-1 清掃不徹底引起的弊害清掃不徹底引起的弊害（二）各種性能降低效率損失的改善策略（二）各種性能降低效率損失的改善策略為減輕設(shè)備性能降低所造成的效率損失，需要對整個設(shè)備進(jìn)行保養(yǎng)，基本歸納為5S。5S的概念來自日本，原意是指五個動作，即整理、整頓、清掃、清潔和紀(jì)律。因?yàn)樗鼈兊娜瘴陌l(fā)音分別是SEIRI、SEITON、SEISO、SEIKETSU、SHITSUKE，每一個單詞的起始字母均為S，故稱5S。 1.整理整理(SEIRI，Sort，分類，分類)：整理就是分類，也就是識別操

35、作現(xiàn)場中所有材料是否需要的一種行為。整理工作以排除浪費(fèi)和提高效率的相應(yīng)要求為判定依據(jù)。 2.整頓整頓(SEITON，Straighten，定位，定位)：整理結(jié)束之后，在車間現(xiàn)場就操作需要的東西、可用設(shè)備做到好收、好放、好找、好拿、好管理的整個過程叫整頓。依據(jù)標(biāo)識、定位、定量進(jìn)行整頓，創(chuàng)造出井然有序的工作環(huán)境，在這種環(huán)境里很容易發(fā)現(xiàn)問題所在。 3.清掃清掃(SEISO，Scrub，刷洗，刷洗)：清除掉不需要的垃圾，以保持現(xiàn)場整齊和清爽。 4.清潔清潔(SEIKETSU，Systematize/Solve，問題解決，問題解決)：即維持，指透過對異常(不該出現(xiàn)的物品)問題的發(fā)現(xiàn)、分析和解決，維持現(xiàn)場

36、在整理、整頓和清掃后應(yīng)有的日常狀態(tài)。具體步驟如圖4-1所示：圖圖4-1 問題分析解決七步法示意圖問題分析解決七步法示意圖清潔，是解決問題的一個系統(tǒng)性的方法，分七步走。即先通過整理、整頓發(fā)現(xiàn)問題，然后分析問題出現(xiàn)的原因，提出解決方法，并從中選擇最好的解決法，再試行此方法，并進(jìn)行評估。評估完成后，效果確實(shí)不錯，就把這個方法標(biāo)準(zhǔn)化，而且要盡可能地做到水平展開，即盡可能地普及這個方法。 5.紀(jì)律紀(jì)律(SHITSUKE，Standardize，標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化)： 紀(jì)律，顧名思義，指管理規(guī)定、工藝紀(jì)律的貫徹、執(zhí)行與遵守。 設(shè)備故障和性能降低的損失，其改善策略都?xì)w責(zé)于設(shè)備保養(yǎng)。依據(jù)5S、設(shè)備保養(yǎng)方法及TPM

37、的方法，可以很好地解決效率損失的問題。 【自檢4-1】 清潔，即解決問題要分七步走，分別是哪七步？ _ _ _第九講 制程平衡率損失（上） 生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)效率損失，可能與企業(yè)本身的生產(chǎn)不平衡有關(guān)。從理論上說，只有達(dá)到平衡，各種資源的利用率和效率才最高。流量平衡化產(chǎn)生效率最佳化，是所有生產(chǎn)系統(tǒng)追求的終極目標(biāo)。平衡率的損失（一）生產(chǎn)企業(yè)中幾個平衡的概念（一）生產(chǎn)企業(yè)中幾個平衡的概念 1.季節(jié)的波動季節(jié)的波動工作量在淡季與旺季不同，所以企業(yè)需要通過重新排列組合取得設(shè)備、人力及所有生產(chǎn)資源的平衡。 2.節(jié)奏同步進(jìn)行節(jié)奏同步進(jìn)行即前后工序能否同步進(jìn)行的一種平衡。 【案例1】某服裝企業(yè)后整部門的困惑某服裝

38、企業(yè)后整部門的困惑某服裝企業(yè)的基本工作程序包括：裁剪、車縫、后整。后整部門是負(fù)責(zé)把衣服整理干凈，然后整燙、加吊牌，最后包裝起來等一系列工作的一個部門。后整部門和其他部門一樣，8點(diǎn)鐘上班，但前面的工序還未完成，可能等到9點(diǎn)或10點(diǎn)才開始工作，到快下班的時(shí)候可能是后整部門工作的最高峰，這就造成人員和資源的配置虛置和浪費(fèi)。 豐田的豐田的“單件流動單件流動” 豐田公司的流水線中，即使一件尋常產(chǎn)品也需要經(jīng)過多道工序，但并不是一道工序完成一批產(chǎn)品后才交由下一工序，而是做完一個，就往下一道工序移動，即單件流動。依據(jù)這種單件流動的理念，每一道工序做完只需幾十秒鐘，可能在10分鐘之內(nèi)，就已經(jīng)流到最后一道工序，后

39、整人員就已開始工作了。通過平衡工作之間的步伐，豐田公司最大限度地避免了虛置和浪費(fèi)。 3.流水線的平衡流水線的平衡 在一條被組建的流水線里，經(jīng)常會出現(xiàn)某一個工位或某一道工序被分配到的工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間長短不一，從而直接導(dǎo)致它們的產(chǎn)量不一。各工位的工作量和所需的工作時(shí)間一致，才能將資源的利用率達(dá)到最高。 （二）流水線平衡率和瓶頸的概念（二）流水線平衡率和瓶頸的概念 1.流水線平衡率流水線平衡率 流水線平衡率，通過圖5-1可以說明：圖圖5-1 流水線平衡率示意圖流水線平衡率示意圖【圖解】假如有一條流水線，總共有10個串聯(lián)在一起的工位，第一號工位做完動作，交給第二道，第二道做完交給第三道，一路往下交接。但每

40、一道工序的生產(chǎn)速度不一樣，假如第一道工序需要140秒時(shí)間，第二道工序130秒，第三道160秒，第四道210秒，依此類推。流水線平衡率，就是把各工位的實(shí)際作業(yè)時(shí)間全部加起來，假設(shè)總共有1565秒，再把花時(shí)間最多的工位作業(yè)時(shí)間乘以工位數(shù)，兩者的比率74.5%就是流水線平衡率。 2.瓶頸瓶頸 如上圖所示，時(shí)間要求最多的工位就是瓶頸，瓶頸的生產(chǎn)量決定整條流水線的產(chǎn)量。前道工序做得再快，只不過是堆積了很多半成品，后面工序做得再快，也需要等待前面的半成品生產(chǎn)出來，才能繼續(xù)生產(chǎn)。 事實(shí)上，任何一條被組建起來的流水線都會存有瓶頸。只要不平衡，就意味著有一個時(shí)間要求最多、產(chǎn)能最低的工段。這個工段、這臺設(shè)備或者這

41、個部門就是整條生產(chǎn)線的瓶頸，它的存在會制約企業(yè)其他資源的利用率。第十講制程平衡率損失（下）第十講制程平衡率損失（下） 生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部流量不平衡的改善策略 平衡率改善的關(guān)鍵是打破瓶頸，在生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部改善整個流量的不平衡。發(fā)現(xiàn)瓶頸，并想辦法釋放和提高瓶頸的效率，是提高企業(yè)其他資源利用率的一個根本對策。（一）瓶頸的解決辦法（一）瓶頸的解決辦法 1.充分利用瓶頸中的所有時(shí)間充分利用瓶頸中的所有時(shí)間瓶頸的效率決定著整個生產(chǎn)流程的效率，所以要想方設(shè)法利用瓶頸的每一分鐘，不讓瓶頸因午休等因素停產(chǎn)。 【案例】午休無人操作午休無人操作某企業(yè)使用午休無人化操作的方法進(jìn)行生產(chǎn)。他們通過改造設(shè)備，使機(jī)器在一小時(shí)之內(nèi)不會

42、產(chǎn)生短暫停機(jī)，設(shè)備可以自動上料，自動卸料，不需要人看管。而且這一小時(shí)所生產(chǎn)的部件，正好是整個生產(chǎn)流程中產(chǎn)量最低的部分。這樣，該企業(yè)既充分利用了時(shí)間，保證了整個生產(chǎn)效率，又未加重工人的工作量。 2.不讓瓶頸有任何待料而產(chǎn)生停工損失不讓瓶頸有任何待料而產(chǎn)生停工損失在瓶頸工序的前面，可以多準(zhǔn)備一些緩沖的安全庫存，預(yù)防瓶頸工序斷料，因?yàn)槠款i工序的停工意味著整個生產(chǎn)必然損失效率。 3.不要讓瓶頸產(chǎn)生短暫停機(jī)，或者生產(chǎn)速度降低不要讓瓶頸產(chǎn)生短暫停機(jī)，或者生產(chǎn)速度降低這個問題的解決辦法和第二點(diǎn)相同。4.不讓瓶頸存在絲毫的動作浪費(fèi)和加工浪費(fèi)不讓瓶頸存在絲毫的動作浪費(fèi)和加工浪費(fèi)瓶頸處可能隱藏著技術(shù)部門帶來的一些

43、加工浪費(fèi)，需要通過流程效率的改善，尋找整個瓶頸過程中隱藏的浪費(fèi)活動、等待活動、無用尋找活動，并加以排除。瓶頸中每找回、排除一分鐘的無價(jià)值活動，企業(yè)的流水線就會多解放出來一分鐘的產(chǎn)能。 5.不讓瓶頸產(chǎn)生不良品不讓瓶頸產(chǎn)生不良品瓶頸產(chǎn)生一個不良品，它的生產(chǎn)效率就等于零了，必須重新浪費(fèi)一倍的時(shí)間再做出一個產(chǎn)品。所以,要減少瓶頸產(chǎn)生不良品,所有的質(zhì)量改進(jìn)措施都必須面向瓶頸，優(yōu)先改進(jìn)瓶頸，以提高整條生產(chǎn)流水線的效率。 6.減少瓶頸后道工序的不良或報(bào)廢，以減少瓶頸再追加生產(chǎn)的機(jī)會減少瓶頸后道工序的不良或報(bào)廢，以減少瓶頸再追加生產(chǎn)的機(jī)會瓶頸后道工序假如產(chǎn)生不良品或報(bào)廢，意味著瓶頸工序做出來的半成品就白做了，

44、這叫產(chǎn)生不良或報(bào)廢的損失。整個質(zhì)量管理的第二優(yōu)先順序，是管理瓶頸工序的后面幾道工序。要想盡辦法讓它們不要產(chǎn)生報(bào)廢品、更不能返工返修。因?yàn)橹灰粓?bào)廢，就意味著瓶頸工位的效率損失會對整個生產(chǎn)效率產(chǎn)生影響。 7.由瓶頸向前道工序傳遞需求信息由瓶頸向前道工序傳遞需求信息提前告訴前道工序瓶頸工序要做什么，以此保證瓶頸不會停工待料。 8.添加設(shè)備添加設(shè)備如果在不添置機(jī)器的情況下，用盡了一切辦法，瓶頸還是瓶頸，這時(shí)，企業(yè)為了提高生產(chǎn)效率，就只好再添置設(shè)備，以排除瓶頸對整個生產(chǎn)效率的影響。（二）瓶頸位置的轉(zhuǎn)移（二）瓶頸位置的轉(zhuǎn)移 什么是瓶頸轉(zhuǎn)移企業(yè)原來的瓶頸改善后，它可能轉(zhuǎn)移到原來第二名的位置。因原來瓶頸的效

45、率提升，導(dǎo)致新瓶頸會向第二名的位置轉(zhuǎn)移，所以，必須持續(xù)進(jìn)行瓶頸的攻堅(jiān)戰(zhàn)，不斷地想辦法，找出新瓶頸在哪里，不斷解決瓶頸，整條流水線的產(chǎn)量才會提高。 瓶頸轉(zhuǎn)移的方向瓶頸可能是由一臺設(shè)備向另一臺設(shè)備轉(zhuǎn)移；也可能從一個工位向另一個工位轉(zhuǎn)移；還可能會從一個部門向另一個部門轉(zhuǎn)移。在生產(chǎn)部門能夠高效生產(chǎn)后，瓶頸就會轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)部門，生產(chǎn)部門需要更多的訂單，才能滿足生產(chǎn)的高效率。 瓶頸的具體形態(tài)瓶頸的形態(tài)，可能是物理性的，也可能是流程性的，還有可能是政策性的。物理性和流程性的瓶頸好理解，政策性的瓶頸是指企業(yè)的政策可能造成整個效率難以達(dá)到最高，比如不正確的績效考核制度可能成為企業(yè)運(yùn)營的瓶頸。 【案例】 某企業(yè)因?yàn)?/p>

46、不正確的績效考核制度造成效率損失某企業(yè)因?yàn)椴徽_的績效考核制度造成效率損失 上海某鎖廠的沖壓模具損壞速度特別快。通常一個模具沖壓3萬個產(chǎn)品之后才需要更換，而該企業(yè)的沖壓模具沖壓1萬多個就壞。 通過診斷發(fā)現(xiàn)，模具易壞的原因是模具沖壓速度太快。設(shè)備規(guī)定每秒鐘沖壓一次，但是工人為了多生產(chǎn)一點(diǎn)，就把速度調(diào)快，速度快了，來不及散熱，所以模具很快就出問題了。深究原因，是因?yàn)檫@個企業(yè)規(guī)定了超產(chǎn)獎勵，工人生產(chǎn)得越多，獎金越多，所以工人才要多生產(chǎn)，并調(diào)高了機(jī)器的速度。當(dāng)該企業(yè)取消超產(chǎn)獎金后，沖壓模具易壞的問題馬上就得到了解決。 由此可見，瓶頸會來回轉(zhuǎn)移，會以各種不同形態(tài)出現(xiàn)，而瓶頸攻堅(jiān)戰(zhàn)是一場持續(xù)不斷地轉(zhuǎn)移、釋

47、放資源和效率的永不停息的斗爭，企業(yè)只有不斷地關(guān)注瓶頸并盡快加以解決，才能不斷提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。（三）瓶頸的查找方法（三）瓶頸的查找方法 要打破瓶頸，首先需要發(fā)現(xiàn)瓶頸的位置。傳統(tǒng)的生產(chǎn)流水線或生產(chǎn)車間，要發(fā)覺瓶頸在哪里可能不太容易，這里有如下幾個辦法可供參考： 1.觀察法觀察法即管理者查看車間里每一道工序和每一臺設(shè)備，看哪一套工序或設(shè)備的前面堆積著很多待加工的半成品，很可能這道工序或設(shè)備就是瓶頸。 2.先做先做5S觀察法很簡單，但很多企業(yè)做不到。因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的半成品堆積在中轉(zhuǎn)倉庫，根本看不出來哪里是瓶頸。在這種情況下，企業(yè)可以先做5S,讓現(xiàn)場井然有序，即現(xiàn)場出現(xiàn)的東西，盡可能地定量限制，借助這

48、種方法比較容易發(fā)現(xiàn)瓶頸。 3.IE的運(yùn)用的運(yùn)用IE又叫工業(yè)工程學(xué)，是關(guān)于怎樣做工程分析、怎樣做動作分析、怎樣做時(shí)間分析、怎樣進(jìn)行平衡率分析和怎樣進(jìn)行搬運(yùn)分析的學(xué)科。簡單來說，就是如何把生產(chǎn)資源最合理地配置在一起。如果通過5S還不能發(fā)現(xiàn)瓶頸，就只能通過IE進(jìn)行紙上作業(yè)，計(jì)算每一道工序的作業(yè)時(shí)間，依據(jù)理論時(shí)間的測算，來估計(jì)瓶頸可能是哪個工位。挖掘瓶頸的關(guān)鍵是，不管是制造流程，還是管理流程，都讓它們透明化、可視化、標(biāo)準(zhǔn)化、安定化，只有這樣才好管理。四）幾個解決平衡率問題的方法四）幾個解決平衡率問題的方法 1.讓流水線透明化以創(chuàng)造易于發(fā)現(xiàn)和解決平衡問題的條件讓流水線透明化以創(chuàng)造易于發(fā)現(xiàn)和解決平衡問題的

49、條件流水線透明化，就是讓流水線在管理者眼睛的可視范圍之內(nèi)不再分割。流水線透明化之后，企業(yè)就可以創(chuàng)造出一個很容易發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的途徑。但這個問題解決的前提在于創(chuàng)造出一條可視化的流水線，而這個流水線創(chuàng)造的前提，來自于IE的知識。 【案例】豐田豐田JIT流水線的高明之處流水線的高明之處一般國內(nèi)的工廠，各個車間是分開的，每個車間都用圍墻圍起來，每個人都不知道別人在干什么，所以生產(chǎn)計(jì)劃必須有人協(xié)調(diào)。而豐田公司的JIT流水線，把各種不同的設(shè)備按照產(chǎn)品的工序要求串聯(lián)在一起，設(shè)備是可以動的。這樣，把整條流水線擺在眼睛看得到的范圍之內(nèi)，創(chuàng)造出一種可視化的效果，哪里塞車，哪里出問題，一眼就可以看出來很容易透明

50、化。2.把高峰的工作移到低谷去做把高峰的工作移到低谷去做把工作進(jìn)行恰當(dāng)?shù)姆峙?，把高峰的工作移到低谷去做，就能解決某一段時(shí)間工作集中，某一段時(shí)間卻無事可做的效率損失。 【案例】吊掛工件的問題吊掛工件的問題某電鍍廠用一個吊掛把要電鍍的產(chǎn)品放進(jìn)電鍍槽。電鍍槽大概5分鐘移動一格，2小時(shí)之后電鍍完成。但吊掛上去等待電鍍的產(chǎn)品有大有小，大的產(chǎn)品可能只需掛30個，30秒鐘就夠了；而小的產(chǎn)品則要掛500個，需要15分鐘。工作量分配不均衡，所以生產(chǎn)效率低下。通過分析，該企業(yè)發(fā)現(xiàn)，吊大的產(chǎn)品只需30秒鐘完成，而掛件上有很多小空間可以吊小產(chǎn)品。于是該企業(yè)就在吊大產(chǎn)品的吊掛上也吊小產(chǎn)品，吊到接近5分鐘時(shí)就開始電鍍。如

51、此平均下來，每5分鐘就能夠電鍍一次料件，從而提高了工作效率。 3.低谷的人員支持高峰的人員，緩解高峰崗位的工作量低谷的人員支持高峰的人員，緩解高峰崗位的工作量用低谷的人員，即作業(yè)時(shí)間、周期比較短的人去支持高峰的人員，以緩解高峰崗位的工作量，可以解決瓶頸問題，但這需要以多能工作為前提。 【案例】豐田公司的接力跑概念豐田公司的接力跑概念在豐田公司有個叫接力賽跑的概念。員工做完自己的事情之后，會去幫助上一道或下一道工序的員工工作。比如說上道工序需要180秒鐘，下一道工序需要210秒。上一道工序的員工在180秒內(nèi)完成自己的工作后，可以再為下一道工序做20秒，然后交給下一道工序，這樣，下一道工序就只需1

52、90秒。通過這種方法能夠打破瓶頸，取得部分的平衡。但這種接力賽跑式工序的前提條件是要有多能工，豐田汽車的多能工基本上都懂上下道工序怎么做。4.釜底抽薪：平準(zhǔn)化釜底抽薪：平準(zhǔn)化平準(zhǔn)化就是想辦法把數(shù)量和品種平均化。 【案例】設(shè)備不能充分利用的簡單解決方法設(shè)備不能充分利用的簡單解決方法杭州某生產(chǎn)磁鐵的企業(yè)需要先把各種不同形狀的磁鐵成型，然后放進(jìn)結(jié)爐燒結(jié)。他們以前的做法是將磁鐵排成3盒，疊成3層，然后送進(jìn)設(shè)備，經(jīng)過20個小時(shí)的高溫?zé)疲@道工序才算完成。燒制的后道工序叫研磨。因?yàn)榇盆F的形狀不一樣，所以研磨的模具要頻繁更換。為此，他們準(zhǔn)備了3臺設(shè)備來應(yīng)付3種不同形狀的研磨。但他們在每一盒中裝的都是同一種

53、磁鐵，因此，3種研磨設(shè)備在磁鐵一次出爐之后，往往只有一臺機(jī)器能使用，而其他兩臺機(jī)器處于停產(chǎn)狀態(tài)。后來，該企業(yè)采取了平準(zhǔn)化的辦法，將每一層放不同形狀的磁鐵，每次出來的產(chǎn)品有3種不同形狀。這樣，3臺設(shè)備都有活兒可以干了。 【自檢5-1】為什么在瓶頸工序的后道工序出現(xiàn)了廢品，也會影響瓶頸工序的效率？_第十一講制造不良品的效率損（上）第十一講制造不良品的效率損（上） 產(chǎn)生不良的損失原因分析與改善策略（一）產(chǎn)生不良效率損失的原因（一）產(chǎn)生不良效率損失的原因制造不良品的浪費(fèi)應(yīng)該包括以下幾種： 基本浪費(fèi)當(dāng)產(chǎn)生不良品時(shí)，會造成原材料、人工、設(shè)備、能源、管理費(fèi)用等成本浪費(fèi)。 返修和報(bào)廢的浪費(fèi)不良產(chǎn)品需要返工修補(bǔ)

54、時(shí)，會產(chǎn)生額外的修復(fù)、選別、檢驗(yàn)等成本浪費(fèi)，報(bào)廢則意味著完全的損失。 救火成本若產(chǎn)生不良品，訂單交期可能因此而延誤，會產(chǎn)生比如緊急換線、調(diào)貨、加班、海運(yùn)變空運(yùn)等等的救火成本。 防火成本防火成本是指為了預(yù)防救火成本的出現(xiàn)而投入的管理成本。 不良品未被發(fā)現(xiàn)而繼續(xù)向后流出的損失如果一個不良品在產(chǎn)生的第一時(shí)間沒有被發(fā)現(xiàn)，其結(jié)果很可能造成大批量的返工，大批量的返工會產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。比如，大批量的返工可能會影響企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度，導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃的變更。而生產(chǎn)計(jì)劃的變更，會導(dǎo)致產(chǎn)品來不及交付，還可能會影響到別的訂單的產(chǎn)品，致使整個生產(chǎn)進(jìn)度都會受到波及干擾。同時(shí)可能出現(xiàn)救火成本和預(yù)防這種情況出現(xiàn)的防火成本。在管理上這

55、叫做一人錯誤百人忙，它是一種成本擴(kuò)大的連鎖效應(yīng)。圖圖6-1 成本倒增曲線成本倒增曲線【圖解】通常一個錯誤往后傳遞，會產(chǎn)生所謂的“成本倒增曲線”。這個曲線在日本有一個指數(shù)是1：35：600。它指的是，在產(chǎn)生不良品的第一個時(shí)間點(diǎn)進(jìn)行改正，可能糾正的成本只要1元人民幣。若這個錯誤往后傳遞到下一道工序、工段或部門后再被發(fā)現(xiàn)，企業(yè)需要彌補(bǔ)錯誤的成本可能是35元人民幣。而在更后面的流程中被發(fā)現(xiàn)，彌補(bǔ)錯誤的成本可能要高達(dá)600元人民幣。比如，技術(shù)部門的一張圖紙上有一個技術(shù)參數(shù)寫錯。在技術(shù)部門更改，可能3分鐘就解決了，也許成本會低于1元人民幣；若這張圖紙的錯誤沒有被發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)進(jìn)入車間開始裁減材料時(shí)才被發(fā)現(xiàn)，可

56、能成本是35元人民幣；假如這時(shí)還沒有發(fā)現(xiàn)錯誤，繼續(xù)往后倒流，員工按照圖紙進(jìn)行加工，在做了500個或1000個以后，到質(zhì)量檢驗(yàn)的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)錯了，這個時(shí)候要返工，很可能要花600元人民幣的代價(jià)才能彌補(bǔ)這個錯誤。（二）產(chǎn)生不良效率損失的改善策略（二）產(chǎn)生不良效率損失的改善策略一個產(chǎn)品不良的錯誤會產(chǎn)生很多的波動，而且每一個波動都會帶來變化。假設(shè)在生產(chǎn)流程中有一次不良品，就可能會有500個不良品必須返工，這就會產(chǎn)生變化。企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃要變更，所有物料供應(yīng)計(jì)劃要變更，所有生產(chǎn)工藝準(zhǔn)備的時(shí)間計(jì)劃也要變更。只要波動的來源不消除，企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃就永遠(yuǎn)跟不上變化。因此，要消除產(chǎn)生不良品的效率損失，關(guān)鍵并不在于確保

57、不生產(chǎn)出不良品，而在于要盡可能地消除產(chǎn)生生產(chǎn)波動的原因。 1.外部波動外部波動 來自客戶端產(chǎn)品設(shè)計(jì)變化、訂單數(shù)量變化以及交期變化都可能是源于客戶端的波動。以廣大中小企業(yè)而論，不是企業(yè)挑選客戶，而是客戶挑選企業(yè)。企業(yè)必須用很長的一段時(shí)間，持續(xù)不斷地改善生產(chǎn)供需流程，提高產(chǎn)品質(zhì)量，縮短生產(chǎn)周期。只有整個生產(chǎn)的績效達(dá)到一定的程度，才能找到所謂的“好客戶”?！昂每蛻簟钡墓芾淼轿唬o企業(yè)帶來的波動就會少些，甚至?xí)椭髽I(yè)解決很多供應(yīng)商的波動問題。有一些客戶本身管理不到位，對這種客戶必須要篩選，但這種篩選是需要時(shí)間積累的。通過持續(xù)不斷地提高自己的管理水平，來滿足檔次更高的客戶的要求，這是企業(yè)應(yīng)該做到的。

58、來自供應(yīng)端供應(yīng)端承諾的產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量、交期也可能產(chǎn)生波動。外部的波動不容易控制，尤其是來自于供應(yīng)端的波動往往是企業(yè)難以控制的。若大企業(yè)是小企業(yè)的供應(yīng)商，這種問題就更加嚴(yán)重，作為客戶端的中小企業(yè)，市場影響力太微薄，根本無法管理供應(yīng)商。但通過和大廠商的合作或許能夠解決這個問題。 【案例】阿迪達(dá)斯的供應(yīng)商選擇阿迪達(dá)斯的供應(yīng)商選擇阿迪達(dá)斯在全球每年大概銷售23000萬套服裝。它的OEM工廠本來30幾個，現(xiàn)在一路減少，據(jù)傳2005年準(zhǔn)備減少到9家或是7家。一般的服裝廠10%的毛利根本沒辦法保證盈余，阿迪達(dá)斯的代工廠雖然只有10%的毛利，但因?yàn)椴皇芡獠坎▌痈蓴_，所以工廠仍然能夠生存和發(fā)展，許多中小企業(yè)也熱

59、衷于成為阿迪達(dá)斯的代工廠。因?yàn)橛写笈拿媪仙滔牒桶⒌线_(dá)斯簽約，因此，這些代工廠可以運(yùn)用阿迪達(dá)斯大批量采購的影響力去影響面料商。代工廠可以要求面料的確切到達(dá)時(shí)間，若不到，工廠產(chǎn)生的空運(yùn)費(fèi)用就由面料商負(fù)責(zé)；若提供的面料質(zhì)量有問題，廠家抽檢超過3%不合格，就可以改變成全檢，檢驗(yàn)費(fèi)用由面料商負(fù)責(zé)；若發(fā)現(xiàn)面料有問題，要求換面料，換料的費(fèi)用仍然由面料商負(fù)責(zé)。阿迪達(dá)斯幫助它的代工廠降低了波動來源，使得這些代工廠只要持續(xù)不斷地強(qiáng)化管理水平，持續(xù)不斷地用時(shí)間換取更多更好的客戶，就能夠越做越好。2.內(nèi)部波動內(nèi)部波動內(nèi)部波動指的是來自技術(shù)端遺留給車間解決的一些問題：如過程失控、設(shè)備故障、質(zhì)量不良、人員流動、安全事故

60、等等原因帶來的干擾。豐田汽車公司認(rèn)為：相同的問題一再重復(fù)發(fā)生，是管理上不負(fù)責(zé)任的行為。比如，水龍頭每天都不關(guān)，每天都會淹水，解決的辦法并不是每天拖地，而是要找到水龍頭，即亂源，這才是杜絕混亂現(xiàn)象的根本。 制造過多的損失原因分析與改善策略 （一）制造過多效率損失的原因分析（一）制造過多效率損失的原因分析整體生產(chǎn)效率的改善，在于瓶頸的解決。同理，非瓶頸的資源利用率，不是完全由全部產(chǎn)能決定，而是由系統(tǒng)中的制約條件即瓶頸決定的。例如，企業(yè)利用生產(chǎn)中的非瓶頸資源，開足馬力，超時(shí)超量，一口氣把產(chǎn)品全部做出來，變成半成品。而生產(chǎn)瓶頸并未解決，所以半成品并不能成為最后的產(chǎn)品，更不可能成為最后的效益。在這種情況