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文檔簡介
1、化學藥品制造項目工程管理與組織方案xxx投資管理公司目錄第一章 項目基本情況5一、 項目承辦單位5二、 項目實施的可行性6三、 項目建設(shè)選址6四、 建筑物建設(shè)規(guī)模7五、 項目總投資及資金構(gòu)成7六、 資金籌措方案7七、 項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標8八、 項目建設(shè)進度規(guī)劃8第二章 項目背景分析10第三章 工程項目周期13一、 工程項目周期及階段劃分13第四章 工程項目的管理模式14一、 工程項目承發(fā)包管理模式14二、 工程項目管理模式的選擇18第五章 項目團隊建設(shè)20一、 項目經(jīng)理20二、 項目團隊考核38第六章 項目管理組織結(jié)構(gòu)的確定43一、 工程項目管理組織的建立步驟43第七章 電子招標投標46
2、一、 電子招標和投標46二、 電子幵標、評標和中標48第八章 工程項目施工招標投標51一、 投標申請人資格審查51二、 組織踏勘現(xiàn)場與投標預備會57第九章 工程項貨物采購合同管理59一、 材料采購合同的主要內(nèi)容59第十章 工程項目咨詢服務(wù)合同管理62一、 設(shè)計合同的主要內(nèi)容62第十一章 工程項目進度計劃制定65一、 進度計劃編制的成果65第十二章 工程項目工作資源估算與工作時間估算69一、 工作時間估算69第十三章 工程項目總投資組成與計算76一、 工程項目總投資組成76第十四章 工程項目施工階段的投資控制79一、 資金使用計劃的編制79二、 合同價款支付85第一章 項目基本情況一、 項目承辦
3、單位(一)項目承辦單位名稱xxx投資管理公司(二)項目聯(lián)系人于xx(三)項目建設(shè)單位概況公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力,不斷投入巨資引入先進研發(fā)設(shè)備,更新思想觀念,依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢,不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度,以實現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。公司不斷推動企業(yè)品牌建設(shè),實施品牌戰(zhàn)略,增強品牌意識,提升品牌管理能力,實現(xiàn)從產(chǎn)品服務(wù)經(jīng)營向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)變。公司積極申報注冊國家及本區(qū)域著名商標等,加強品牌策劃與設(shè)計,豐富品牌內(nèi)涵,不斷提高自主品牌產(chǎn)品和服務(wù)市場份額。推進區(qū)域品牌建設(shè),提高區(qū)域內(nèi)企業(yè)影響力。公司始終堅持“人本、誠信、創(chuàng)新、共贏”的經(jīng)營理念,以“市場為導向、顧客
4、為中心”的企業(yè)服務(wù)宗旨,竭誠為國內(nèi)外客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和一流服務(wù),歡迎各界人士光臨指導和洽談業(yè)務(wù)。經(jīng)過多年的發(fā)展,公司擁有雄厚的技術(shù)實力,豐富的生產(chǎn)經(jīng)營管理經(jīng)驗和可靠的產(chǎn)品質(zhì)量保證體系,綜合實力進一步增強。公司將繼續(xù)提升供應(yīng)鏈構(gòu)建與管理、新技術(shù)新工藝新材料應(yīng)用研發(fā)。集團成立至今,始終堅持以人為本、質(zhì)量第一、自主創(chuàng)新、持續(xù)改進,以技術(shù)領(lǐng)先求發(fā)展的方針。二、 項目實施的可行性(一)長期的技術(shù)積累為項目的實施奠定了堅實基礎(chǔ)目前,公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件,并已獲得了下游客戶的普遍認可,為項目的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。(二)國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來,我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)
5、展。在國家政策的助推下,本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè),伴隨著提質(zhì)增效等長效機制政策的引導,本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道,項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。三、 項目建設(shè)選址本期項目選址位于xx園區(qū),占地面積約65.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項目建設(shè)。四、 建筑物建設(shè)規(guī)模本期項目建筑面積71253.11,其中:主體工程48899.04,倉儲工程9958.96,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施8318.34,公共工程4076.77。五、 項目總投資及資金構(gòu)成(一)項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期
6、利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算,項目總投資26866.04萬元,其中:建設(shè)投資20892.68萬元,占項目總投資的77.77%;建設(shè)期利息512.03萬元,占項目總投資的1.91%;流動資金5461.33萬元,占項目總投資的20.33%。(二)建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資20892.68萬元,包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預備費,其中:工程費用17709.06萬元,工程建設(shè)其他費用2622.43萬元,預備費561.19萬元。六、 資金籌措方案本期項目總投資26866.04萬元,其中申請銀行長期貸款10449.59萬元,其余部分由企業(yè)自籌。七、 項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標(一)經(jīng)濟效益目標值(
7、正常經(jīng)營年份)1、營業(yè)收入(SP):54400.00萬元。2、綜合總成本費用(TC):46498.01萬元。3、凈利潤(NP):5758.28萬元。(二)經(jīng)濟效益評價目標1、全部投資回收期(Pt):6.80年。2、財務(wù)內(nèi)部收益率:14.34%。3、財務(wù)凈現(xiàn)值:1300.40萬元。八、 項目建設(shè)進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實施指南要求進行建設(shè),本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。十四、項目綜合評價主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積43333.00約65.00畝1.1總建筑面積71253.11容積率1.641.2基底面積27733.12建筑系數(shù)64.00%1.3投資強度
8、萬元/畝306.272總投資萬元26866.042.1建設(shè)投資萬元20892.682.1.1工程費用萬元17709.062.1.2工程建設(shè)其他費用萬元2622.432.1.3預備費萬元561.192.2建設(shè)期利息萬元512.032.3流動資金萬元5461.333資金籌措萬元26866.043.1自籌資金萬元16416.453.2銀行貸款萬元10449.594營業(yè)收入萬元54400.00正常運營年份5總成本費用萬元46498.01""6利潤總額萬元7677.71""7凈利潤萬元5758.28""8所得稅萬元1919.43"&q
9、uot;9增值稅萬元1869.03""10稅金及附加萬元224.28""11納稅總額萬元4012.74""12工業(yè)增加值萬元14064.10""13盈虧平衡點萬元25663.11產(chǎn)值14回收期年6.80含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率14.34%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元1300.40所得稅后第二章 項目背景分析優(yōu)化空間布局,著力構(gòu)建主城區(qū)蘭州新區(qū)縣城小城鎮(zhèn)一體化城鄉(xiāng)體系,推進蘭州新區(qū)和主城區(qū)互動發(fā)展,高新區(qū)和經(jīng)濟區(qū)錯位發(fā)展,縣域經(jīng)濟與特色城鎮(zhèn)梯次發(fā)展,加快培育壯大經(jīng)濟發(fā)展增長極,把蘭州建設(shè)成為全國有影響力的現(xiàn)代
10、化中心城市。到2020年,全市生產(chǎn)總值突破3000億元,人口規(guī)模達到500萬人以上。加快基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),完善城市服務(wù)功能,建設(shè)九大產(chǎn)業(yè)園區(qū),打造六大產(chǎn)業(yè)集群,促進產(chǎn)城融合發(fā)展。到2020年,新區(qū)生產(chǎn)總值達到400億元以上,年均增長20%以上,實現(xiàn)生產(chǎn)總值基本翻兩番,城鎮(zhèn)常住人口達到30萬人以上。加強基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。全面建成“三縱三橫一聯(lián)”快速路系統(tǒng)和“四縱四橫”城市骨架路網(wǎng)系統(tǒng),加快公路、鐵路、航空建設(shè),構(gòu)建集運輸組織、中轉(zhuǎn)換乘、裝卸存儲、多式聯(lián)運、輔助管理服務(wù)等綜合功能為一體的立體化交通運輸網(wǎng)絡(luò)體系。加快供電、供水、供氣、供熱、通信、消防設(shè)施、地下管廊、垃圾處理廠和污水處理廠建設(shè),不斷健全完善公
11、共基礎(chǔ)設(shè)施。構(gòu)建六大產(chǎn)業(yè)集群。加快建設(shè)石化、裝備制造、南部綜合、機場北、飛地經(jīng)濟、綜合保稅區(qū)、臨空經(jīng)濟、行政文化、科教研發(fā)九大園區(qū),謀劃與韓國、馬來西亞等國合作建設(shè)具有國際化運營模式與管理水平的中外合作產(chǎn)業(yè)園。通過園區(qū)平臺著力構(gòu)建六大產(chǎn)業(yè)集群。石油化工:延伸乙烯、丙烯、芳烴、C4/C5、清潔油品及下游延伸產(chǎn)業(yè)五大產(chǎn)業(yè)鏈,發(fā)展丁基橡膠、乙丙橡膠、聚酯、聚碳酸酯、碳纖維等化工新材料,力爭啟動蘭州石化公司搬遷改造,建設(shè)國際一流標準的化工產(chǎn)業(yè)園。到2020年,石油化工業(yè)產(chǎn)值達到120億元。裝備制造:緊盯智能化、精密化、綠色化、離散化制造方向,著重發(fā)展新能源裝備、交通裝備、工程裝備、智能化農(nóng)業(yè)機械、電機
12、與電梯裝備、節(jié)能環(huán)保裝備六大領(lǐng)域,提高智能化制造水平和產(chǎn)業(yè)核心競爭力,推進產(chǎn)業(yè)配套,提高成套能力和外向出口能力。到2020年,裝備制造業(yè)產(chǎn)值達到260億元。新材料:重點發(fā)展電子信息和光電材料、功能性材料、高分子材料,力爭在新材料關(guān)鍵技術(shù)和領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破。加快打造以科天化工為龍頭的水性材料產(chǎn)業(yè)集群,以正威、北大眾志、四聯(lián)、潤晶為龍頭的電子信息材料與光電材料產(chǎn)業(yè)集群。到2020年,新材料產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值達到220億元。生物醫(yī)藥:緊密結(jié)合健康中國發(fā)展戰(zhàn)略,依托我省豐富的中藥材資源、蘭州生物制藥的研發(fā)優(yōu)勢以及中成藥的品牌優(yōu)勢,強化科技創(chuàng)新,建設(shè)西部藥谷,重點發(fā)展現(xiàn)代中藥、生物制藥、化學制藥和生物醫(yī)學工程四大領(lǐng)域
13、,打造西部生物醫(yī)藥高端產(chǎn)品制造中心和創(chuàng)新研發(fā)中心。到2020年,生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值達到150億元。農(nóng)產(chǎn)品加工:打造種植、加工、物流、展示、體驗一體化的農(nóng)產(chǎn)品加工產(chǎn)業(yè)集群。發(fā)展具有高原特色的花卉、林果、蔬菜加工業(yè)和牛羊肉制品、乳制品加工業(yè)。發(fā)展清真食品、啤酒及方便面等產(chǎn)品。加快建設(shè)清真產(chǎn)業(yè)園。到2020年,農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)產(chǎn)值達到60億元。信息產(chǎn)業(yè):加快信息網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),發(fā)展大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè),打造全省大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)基地,建設(shè)西部一流的大數(shù)據(jù)存儲災(zāi)備中心和大數(shù)據(jù)應(yīng)用服務(wù)平臺。建立面向中西亞與歐洲國家的金融結(jié)算數(shù)據(jù)中心、商品貿(mào)易流通電子商務(wù)平臺。促進互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算的研發(fā)和示范應(yīng)用,推動信息化與工業(yè)化深度
14、融合,著力發(fā)展數(shù)控機床、工業(yè)機器人、3D打印技術(shù)。到2020年,信息產(chǎn)業(yè)主營業(yè)務(wù)收入達到100億元,其中電子信息制造產(chǎn)值達到60億元。第三章 工程項目周期一、 工程項目周期及階段劃分工程項目周期也稱投資建設(shè)周期,是指從提出投資設(shè)想,經(jīng)過前期論證、投資決策、建設(shè)準備、建設(shè)實施、竣工驗收直至投產(chǎn)運營所經(jīng)歷的全過程。為了順利完成工程項目的投資建設(shè),通常要把一個工程項目劃分成若干個工作階段,以便更好地進行管理。階段劃分的數(shù)量和必要性及每個階段所需的控制程度,取決于項目的規(guī)模、復雜程度和潛在影響??山桓冻晒侵冈谀骋贿^程、階段或項目完成時,必須產(chǎn)出的任何獨特并可核實的產(chǎn)品、成果或服務(wù)能力。項目階段通常都
15、與特定的主要可交付成果的形成相關(guān)。通常,工程項目周期可劃分為四個階段:前期階段、準備階段、實施階段和投產(chǎn)運營階段。第四章 工程項目的管理模式一、 工程項目承發(fā)包管理模式工程項目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項目實施單位購買產(chǎn)品或服務(wù)的方式。根據(jù)工程項目設(shè)計與施工工作的一體化程度,可以對工程項目的承發(fā)包方式進行分類。1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是DBB(設(shè)計招標建造)模式,將設(shè)計、施工分別委托不同單位承擔。該模式的核心組織為“業(yè)主咨詢工程師承包商”。我國自1984年學習魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項目管理經(jīng)驗以來,先后實施的“招標投標制”“建設(shè)監(jiān)理制”“合同管理制”等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國
16、大部分工程項目采用這種模式。這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進行前期的可行性研究等工作,待項目立項后再進行設(shè)計,設(shè)計基本完成后通過招標選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設(shè)備供應(yīng)合同,由承包商分別與分包商和供應(yīng)商單獨訂立分包及材料的供應(yīng)合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表(可由本單位選派,或從其他公司聘用)與咨詢方和承包商聯(lián)系,負責有關(guān)的項目管理工作。施工階段的質(zhì)量控制和安全控制等工作一般授權(quán)監(jiān)理工程師進行。從業(yè)主方的視角而言,該模式的優(yōu)缺點如下:(1)優(yōu)點:1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用,因而管理方法成熟,各方對有關(guān)程序熟悉;2)業(yè)主可自由選擇設(shè)計人員,便于控制設(shè)計要求,施
17、工階段也比較容易掌控設(shè)計變更;3)可自由選擇監(jiān)理、人員監(jiān)理工程;4)可采用各方均熟悉的標準合同文本(如FIDIC“施工合同條件”),有利于合同管理和風險管理。(2)缺點:1)項目設(shè)計招投標建造的周期較長,監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制;2)管理和協(xié)調(diào)工作較復雜,業(yè)主管理費較高,前期投入較高;3)對工程總投資不易控制,特別在設(shè)計過程中對“可施工性”考慮不夠時,容易產(chǎn)生變更,從而引起較多的索賠;4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時,設(shè)計和施工雙方容易互相推倭責任。2.DB(DesignBuild,設(shè)計建造)模式DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定,承擔工程項目設(shè)計和施工,以及大多數(shù)材料和工程設(shè)備的采購,但業(yè)主可能
18、保留對部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購權(quán)。該模式通常采用總價合同,但允許價格調(diào)整,也允許某些部分采用單價合同。業(yè)主聘用咨詢單位進行項目管理,管理的內(nèi)容包括設(shè)計管理和施工監(jiān)理等。該模式由于采用總價合同,承包商承擔了大部分責任和風險,常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機械等工程項目。由于設(shè)計工作由承包商負責,減少了索賠;施工經(jīng)驗?zāi)軌蛉谌朐O(shè)計過程中,有利于提高可建造性;對投資和完工日期有實質(zhì)的保障。但業(yè)主無法參與設(shè)計單位的選擇,對最終設(shè)計和細節(jié)的控制能力降低,總價包干可能影響項目的設(shè)計和施工質(zhì)量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,設(shè)
19、計采購施工/交鑰匙)模式EPC/T模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定,承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作,并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責,使業(yè)主獲得一個現(xiàn)成的工程,由業(yè)主“轉(zhuǎn)動鑰匙”就可以運行。1999年國際咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)在對原有的合同文本進行全面修訂的基礎(chǔ)上,出版了設(shè)計采購施工/交鑰匙工程合同條件(銀皮書)。EPC工程管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流。EPC模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用,促使承包商、設(shè)計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟、最有效的方法實施工程項目。當然在項目竣工驗收時,仍然要按合同的要求對工程項目及其中的設(shè)備進行相應(yīng)的嚴格檢查
20、與驗收。EPC模式為我國現(xiàn)有的工程項目建設(shè)管理模式的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程項目公司的總承包,可以比較容易地解決設(shè)計、采購、施工、試運轉(zhuǎn)整個過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾,使工程項目實施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等專業(yè)性強、技術(shù)復雜的大型基礎(chǔ)設(shè)施工程,以及含有機電設(shè)備的采購和安裝的工程項目等。4.DBO(DesignBuildOperate,設(shè)計施工運營)模式DBO模式是指由一個承包商設(shè)計并建設(shè)一個公共設(shè)施或基礎(chǔ)設(shè)施,并且運營該設(shè)施,滿足在工程使用期間公共部門的運作要求。承包商負責設(shè)施的維修保養(yǎng),以及更換在合同期內(nèi)已經(jīng)超過其使用期的資
21、產(chǎn)。該合同期滿后,資產(chǎn)所有權(quán)移交給公共部門。該模式目前通常應(yīng)用于污水處理領(lǐng)域,F(xiàn)IDIC于2008年發(fā)行了第一版設(shè)計一施工一運營合同條件(金皮書)。相比傳統(tǒng)的發(fā)包模式,該模式下承包商不僅承擔工程的設(shè)計施工,在移交給業(yè)主之前的一段時間內(nèi)還要負責其所建設(shè)工程的運營。DBO模式不涉及項目融資,承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款,項目所有權(quán)始終歸公共部門所有。設(shè)計和施工成本在竣工時由政府全額支付(或者有些情況下在竣工后分期支付),運營期間由政府部門對承包商的運營服務(wù)付費。DBO模式下,責任主體比較單一,比較明確,風險全部轉(zhuǎn)移給DBO的主體,設(shè)計、施工、運營三個過程均由一個責任主體來完成。DBO
22、模式也可以優(yōu)化項目的全壽命周期成本。從時間角度看,DBO合同可以減少不必要的延誤,使施工的周期更為合理;從質(zhì)量角度看,DBO合同可以保證項目質(zhì)量長期的可靠性;從財務(wù)角度看,DBO合同下僅需要承擔簡單的責任而同時擁有長期的承諾保障。但是DBO模式責任范圍的界定容易引起較多爭議,招標的過程也較長,需要專業(yè)的咨詢公司的介入。二、 工程項目管理模式的選擇多種工程項目管理模式是在國內(nèi)外長期實踐中形成的,并得到普遍認可的一系列慣例。這些模式還在不斷地得到創(chuàng)新和完善。每一種模式都有其優(yōu)勢和局限性,適應(yīng)于不同種類的工程項目。項目管理者可根據(jù)工程項目的特點選擇合適的工程項目管理模式。業(yè)主方在選擇工程項目管理模式
23、時,應(yīng)考慮的主要因素包括:(1)項目的復雜性和對項目的進度、質(zhì)量、投資等方面的要求;(2)資金來源,融資有關(guān)各方對項目的特殊要求;(3)法律法規(guī)、部門規(guī)章以及項目所在地政府的要求;(4)項目管理者和參與者對該管理模式認知和熟悉的程度;(5)項目的風險分擔,即項目各方承擔風險的能力和管理風險的水平;(6)項目實施所在地建設(shè)市場的適應(yīng)性,在市場上能否找到合格的實施單位(承包商、管理分包商等)。一個項目也可以選擇多種項目管理模式。當業(yè)主方的項目管理能力比較強時,可將一個工程建設(shè)項目劃分為幾個部分,分別采用不同的項目管理模式。一般說來,工程項目的管理模式由業(yè)主方選定,但總承包商也可選用一些其需要的項目
24、管理模式。工程咨詢方也應(yīng)充分了解和熟悉國際上通用的和新發(fā)展的項目管理模式,為業(yè)主選擇項目管理模式當好顧問,在項目實施過程中協(xié)助業(yè)主方做好項目管理或提供項目管理服務(wù)。第五章 項目團隊建設(shè)一、 項目經(jīng)理項目經(jīng)理要有較高的基本素質(zhì)與能力,人員主要從公司內(nèi)部產(chǎn)生,也可以從外部專家中選聘。(一)項目經(jīng)理的能力工程項目的項目經(jīng)理是工程項目承擔單位的法定代表人在該工程項目上的全權(quán)委托代理人,是負責項目組織、計劃及實施過程,處理有關(guān)內(nèi)外關(guān)系,保證項目目標實現(xiàn)的項目負責人,是項目的直接領(lǐng)導與組織者。從嚴格意義上說,只負責溝通、傳遞指令,而不能或無權(quán)對項目制定計劃、進行組織實施的負責人不能稱為項目經(jīng)理,只能稱為協(xié)
25、調(diào)人。嚴格地從學術(shù)角度說,能力和技能是不同的,為更好側(cè)重實際工作,本文在此將二者統(tǒng)指為能力,不作細的劃分。優(yōu)秀的項目經(jīng)理必須具有其所管理的項目專業(yè)所特有的能力,同時還要具備一些非項目專業(yè)的能力,這些能力可以從以下幾方面考察:1.商業(yè)能力主要是與一般的商業(yè)和商業(yè)過程相關(guān)的能力和技能,不包括具體的商業(yè)功能方面的知識。1)商業(yè)認知。主要表現(xiàn)的方面有:確保負責的項目與項目所屬組織的商業(yè)計劃的相關(guān)性,通過該項目的完成實現(xiàn)所在組織的某個目標或目的;正確評估行業(yè)和技術(shù)發(fā)展給本項目帶來的影響;當理想的技術(shù)方案、項目范圍與商業(yè)期限和優(yōu)先事件之間發(fā)生矛盾時,能夠進行權(quán)衡,找到最優(yōu)的解決方案;迅速適應(yīng)變化的商業(yè)條件
26、。2)商業(yè)合作。主要表現(xiàn)的方面有:在項目生命周期內(nèi),能經(jīng)常與委托方溝通,確保完全理解委托方的需求和關(guān)心的問題;在工作過程中,能尋找新的有意義的合作機會介入;針對業(yè)務(wù)情況進行預先安排全面檢查;組織項目團隊的活動,使團隊成員能夠與商業(yè)伙伴密切合作。3)對項目質(zhì)量的保證。主要表現(xiàn)的方面有:推行效率更高的做事方式;建立并加強高質(zhì)量標準;根據(jù)項目計劃制定質(zhì)量計劃;對照質(zhì)量計劃和目標,監(jiān)控項目執(zhí)行績效。2.個人能力個人能力指與項目經(jīng)理本人有關(guān)的一類能力,發(fā)揮這類能力不需要另一方。1)積極性。表現(xiàn)的方面有:當遇到障礙或限制時,發(fā)揮創(chuàng)造性方法;能冒適當?shù)娘L險;采取持久行動克服障礙并解決問題;會盡一切努力把工作
27、完成。2)信息收集。主動請求可能會受該項目影響的所有團體的支持;為澄清一個問題,從各種渠道收集信息和資料;識別那些可以加速項目活動或提供幫助的個人或團體,并向他們請教;獲得足夠的信息來支持設(shè)計和執(zhí)行決策。3)分析思維。組織制定一個總體項目計劃,包括資源、預算和時間進度;將商業(yè)目標轉(zhuǎn)化為具體的項目目標,并進一步完成詳細的工作分解結(jié)構(gòu);應(yīng)用項目管理軟件制定計劃和跟蹤項目進展;找到并提出合理的備選方案。4)概念思維。以更寬的視野看今后數(shù)年內(nèi)行業(yè)和技術(shù)的變化,在此基礎(chǔ)上考慮項目工作;.通過對業(yè)務(wù)和技術(shù)目標正確理解來有效地安排工作順序;預測和描繪本項目對相關(guān)其他方面的影響;制定一個有關(guān)各種可交付成果的清
28、楚圖像或概念模型。5)自信心。對項目能表現(xiàn)出自信和積極的態(tài)度,為項目團隊引導正確的基調(diào);快速并直接地處理與他人的問題;在緊張情境下控制自己的感情和行為;在壓力之下有效地工作。6)對信譽的關(guān)心。始終如一地完成承諾過的事情,保持信譽;對項目細節(jié)把握透徹,能夠權(quán)威地回答問題并保持信譽;坦誠如實地回答問題;遇到困難及時通報管理層和客戶。7)靈活性。對工作環(huán)境的變化能及時調(diào)整適應(yīng);根據(jù)人員和情況的不同,調(diào)整自己的管理方式;為了最好地完成組織的目標,使用或分享資源;向他人分派任務(wù)和活動。3.人際關(guān)系人際關(guān)系能力與本人有關(guān),發(fā)揮這類能力至少要有兩個人參與,與相互之間是否有領(lǐng)導與被領(lǐng)導的關(guān)系無關(guān)。此時兩個人相
29、互是平等的,誰都不是誰的經(jīng)理。1)人際關(guān)系認知。努力了解團隊成員,弄明白什么能激勵他們;了解其他個人和團隊所關(guān)心的問題;注意并解釋非語言行為;調(diào)解隊員之間沖突時有針對性。2)組織認知。確認項目利害關(guān)系人,并尋求他們的支,持;主動讓團隊和個人承擔技術(shù)或財務(wù)的監(jiān)督責任;花時間弄清和考慮項目中涉及的各有關(guān)團體的政治關(guān)系。3)影響預測。為取得一種特定的影響效果,采取一定的方式或方法;通過保證能夠兌現(xiàn)的承諾來管理期望;安排一位高級項目經(jīng)理參加初次項目會議,并解釋項目的使命和目標;考慮項目決策的短期和長期影響。4)影響力的機智應(yīng)用。制定解決他人最關(guān)心的問題的戰(zhàn)略;謀求上級領(lǐng)導的支持以便影響其他成員;通過征
30、求人們獨特的專業(yè)意見并謀求合作;讓項目團隊成員參與項目的詳細計劃制定,以使其也成為該計劃的擁有者。4.管理能力管理能力與管理的各個方面都有關(guān),包括對人的管理和工作的管理及對戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)管理的一些能力。1)激勵他人。確保項目團隊成員理解了項目的目標和目的;達到里程碑時對有關(guān)人員獎勵和贊賞;發(fā)動非正式活動以促進團隊工作;采取適當行動,幫助和指導那些僅勉強夠資格的人。2)溝通。定期組織和召集管理小組開會,該管理小組由來自受項目影響的各方面的代表組成;計劃和召集定期和經(jīng)常的項目團隊會議,討論項目狀況,解決問題和溝通信息;確保講話材料很好地整理過;修改語言文字,使得客戶容易聽懂。3)開發(fā)他人。給項目團隊成員
31、安排任務(wù)或培訓,提供成長和發(fā)展的機會;針對他人的工作情況,對他們提供直接的、具體的和有建設(shè)性的反饋和指導;向項目團隊成員授權(quán),以挑戰(zhàn)和施展其能力;對沒有經(jīng)驗的人進行更嚴格的管理。4)計劃。制定和保持一個詳細的計劃,標明資源需求、預算、時間進度和要做的工作;經(jīng)常評估項目工作和執(zhí)行方法,以保證項目適當?shù)亟鉀Q了所要解決的問題;確保對項目范圍和目標以及隨后的變更有共同的理解,并達成一致意見;對于接受了的項目計劃變更要保持控制,并保證任何一個變更都對所有項目團隊成員進行了溝通。5)監(jiān)控和控制。定期從項目團隊成員那里獲得有關(guān)其任務(wù)執(zhí)行情況的信息,監(jiān)控資源使用、進度變化,使項目按進度計劃進行;對于要求的或下
32、達的范圍變更,要確定它們將會帶來的經(jīng)濟后果和進度后果,并將此與管理層進行溝通;接受解決項目問題(特別是范圍變更)的責任,應(yīng)集中于解決問題、提出建議和采取行動;進行項目后評估,以確定什么做得好,什么應(yīng)以不同方式來做,以及應(yīng)當吸取什么教訓。5.項目的相關(guān)業(yè)務(wù)能力這些業(yè)務(wù)能力可通過學習與實踐得到掌握與提局,其涉及項目全過程,常常與上述四個方面共同融合在一起發(fā)揮作用。借鑒美國教育心理學家本杰明布魯姆于1956年在芝加哥大學所提出的布魯姆分類法,這些業(yè)務(wù)能力的形成可以從下六個層次考察:知識。這里所定義的知識包括對于觀念、物質(zhì)或現(xiàn)象的記憶或回想,以及為了評估需要的更多材料。理解。理解包括這樣一些目的、行為
33、或反應(yīng),這些目的、行為或反應(yīng)表示對溝通中所含字面信息已經(jīng)了解。要達到這種了解,你可能將自己頭腦中的或公開反應(yīng)中的信息進行交換比較,轉(zhuǎn)變成對你更有意義的某種類似形式。你也可能還有一些反應(yīng),是溝通本身之外的簡單延伸。應(yīng)用。應(yīng)用包括使用抽象方法和具體情況。抽象方法可能是一般概念、程序法則或歸納法,也可能是必須記住和應(yīng)用的技術(shù)法則、觀念和理論。例如:在已知沒有某情形具體解決模式情況下正確應(yīng)用抽象方法的能力;使用歸納和推斷方法解決現(xiàn)實問題的能力;使用科學原理、假定、定理,或其他抽象方法解決新情況和新問題的能力。分析。分析將一次溝通分解成其組成元素或組成單元,以便弄清楚各概念的相對層次和概念之間的關(guān)系。這
34、種分析的目的是要指出溝通是如何組織的,闡明溝通以何種方式傳遞其效果,及其基礎(chǔ)和排列是什么。既要分析處理材料的內(nèi)容,也要分析處理材料的形式。綜合。綜合是將組成元素和部分單元組合起來形成一個整體。它包括將各種信息、要素等以某種方式排列和結(jié)合,組成一種原來本不太清楚的模式或結(jié)構(gòu)。評估。評估是判斷材料和方法對于給定目的的價值,或者定量和定性地判斷材料和方法滿足標準的程度。可以使用標準評估方法。這種評估可以基于你自己設(shè)計的標準,也可以基于別人給你的標準。(二)項目經(jīng)理的主要工作1.了解項目情況,研究工作任務(wù)項目經(jīng)理接受項目任務(wù)后,首先要了解項目情況,研究工作任務(wù),擬定初步的工作思路。分析了解項目的重要方
35、法是對項目進行工作結(jié)構(gòu)分解,即WBS,并根據(jù)工作分解的最后結(jié)果進一步理順工作思路,為下一步的工作計劃做準備。項目經(jīng)理在組織進行項目工作分解時,應(yīng)注意以下幾方面:1)確定關(guān)鍵的項目成果和里程碑,做出工作分解結(jié)構(gòu),并與項目團隊及客戶溝通。2)注意分解的方法。項目分解的方法主要有以下幾種:按項目工作內(nèi)容進行分解;按項目工作過程進行分解;按項目的專業(yè)要素進行分解等。3)對分解出來的每一工作單元與工作包要明確相關(guān)指標與內(nèi)容,包括:該項工作的組織職責,工作周期,設(shè)備、材料的需求,費用的預算,人力資源的安排,負責人,工作質(zhì)量要求等。在此基礎(chǔ)上,根據(jù)需要對每一個工作單元進行成本分解,包括確定直接成本、間接成本
36、等指標;確定每一個工作包的進度信息,如完成標志(即代表工作完成的事件或物質(zhì)載體)、關(guān)鍵性界面及允許推遲的完成時間等。4)明確各工作包之間及工作包內(nèi)各工作之間的相互邏輯關(guān)系。將上述分解過程按形成的邏輯關(guān)系進行重新清理與審核,使之確定下來。根據(jù)需要可繪制項目網(wǎng)絡(luò)圖。1.分析項目相關(guān)人員項目經(jīng)理的另一項基礎(chǔ)性工作就是要對項目相關(guān)人員進行分析。1)分析相關(guān)人員的作用。主要有:使項目經(jīng)理對項目所涉及的各方面關(guān)系做到心中有數(shù),以利于今后的協(xié)調(diào)工作;可以更好地確定項目的方向,有助于原方案中不合理內(nèi)容的調(diào)整;通過對項目相關(guān)人群的分析,可以識別哪些是驅(qū)動者、支持者和觀察者,并確定項目的相關(guān)關(guān)鍵人員;通過相關(guān)人員
37、分析,有利于確定項目團隊的成員,有助于安排項目團隊成員的工作任務(wù)。2)相關(guān)人員分析。從廣義上說與項目相關(guān)的群體和個體很多,其中包括項目投資方、項目運作者、項目產(chǎn)品的客戶及項目可能影響的群體與個體等。對項目相關(guān)人員分析可以按以下分類進行:公司內(nèi)部。包括:對項目負有全責的項目經(jīng)理;項目所在組織中負責監(jiān)督管理經(jīng)營運作的執(zhí)行層經(jīng)理;為項目出主意的人和所有為項目傳遞要求的人;參加項目工作,受項目經(jīng)理指導和管理的項目團隊成員;參與和組織項目相關(guān)工作的其他部門群體,如人力資源部門、財務(wù)部門、合同管理部門、行政部門、法律顧問部門等;擁有與該項目相關(guān)專業(yè)知識的群體或個人。公司外部。包括:客戶或顧客:項目的委托方
38、或項目(產(chǎn)品)的購買、使用者;合作者:可能與項目合作的團體、個人或組織;賣主、供應(yīng)商、立約者:為項目提供各種資源,幫助項目工作的團體、個人或組織;規(guī)定制訂者:制訂用于項目管理的規(guī)定、法規(guī)、方針等的管理機構(gòu);專業(yè)團體:可能對項目產(chǎn)生影響,或?qū)椖坑信d趣的專業(yè)人群;公眾:可能受項目影響或?qū)椖扛信d趣的本地、本國或國際群體。其他相關(guān)群體。主要是指:為項目提供服務(wù)的其他人群,如將來為項目產(chǎn)品提供維護的人群、為項目提供社會保障的團體等。項目的最終使用者:項目產(chǎn)品的顧客可能并不是最終使用者,產(chǎn)品的最終使用者可能是另外的人群。例如,高速公路PPP項目,項目的顧客可能是政府,但使用者則是廣大民眾等。所有支持群
39、體:由于項目的出現(xiàn)與建成可能使一批人在就業(yè)、生活、教育等不同方面受益,成為項目的支持者。抵制項目的群體:由于項目產(chǎn)品的出現(xiàn)或完成,對一部分人可能在就業(yè)、居住、生活等方面產(chǎn)生不利的影響,使其成為項目的抵制者。分析方法。方法過程如下:將相關(guān)人員按上述分類逐一列在項目相關(guān)成員表上,進行分析;對完成的表格進行完整性核對,使每一部分人員的描述都能具體落實到職位和姓名;在一定范圍內(nèi)進行交流,保證項目相關(guān)人員表格的完整性;對上述表格中的人員進行分析、識別,確定其中的項目驅(qū)動者、支持者、觀察者、抵制者等;決定讓不同項目相關(guān)人參與項目的時間階段;決定不同人群的參與方式。2.編制項目工作計劃項目工作計劃是開展項目
40、工作的規(guī)定性文件,是項目經(jīng)理重要的工作內(nèi)容。在實際工作中,項目工作計劃的主要內(nèi)容往往在項目正式確定之前就明確下來了。在項目正式確定后,項目經(jīng)理應(yīng)盡快組織完成工作計劃的正式文件,并與項目委托方取得一致意見。項目工作計劃主要包括以下幾方面的內(nèi)容:1)項目的名稱。項目的名稱應(yīng)基本涵蓋項目的主要工作內(nèi)容,讓人一目了然。2)項目基本情況。應(yīng)對項目的主要背景作出交待,包括項目委托方的基本情況,與國內(nèi)外同類項目(行業(yè))的差異等等。3)項目團隊工作目標與任務(wù)。對于被委托的工作目標與工作任務(wù),委托方與被委托方在簽訂委托合同時,應(yīng)有一個明確的要求。在工作計劃中,對于工作目標及工作任務(wù)的理解與闡述應(yīng)做到準確、具體,
41、逐一列出,以便工作當中對照檢查。團隊的工作目標應(yīng)包括工作質(zhì)量目標的內(nèi)容。4)項目工作進度計劃。按照與委托方達成的協(xié)議,被委托方應(yīng)在指定工作日完成委托工作。項目經(jīng)理要根據(jù)這一要求,結(jié)合以往的工作經(jīng)驗,對項目進度進行階段劃分,并提出進度計劃。對于大中型項目應(yīng)繪制進度橫道圖,以便進行檢查。5)項目團隊組成與分工。為完成項目工作任務(wù),項目經(jīng)理應(yīng)擬定項目團隊的名單,確定團隊成員,并根據(jù)任務(wù)和團隊成員各自特點進行分工。當然,工作計劃中的名單與分工只是初步的,隨著項目工作的深入,可能會進行一定的調(diào)整。6)項目費用預算計劃。項目經(jīng)理對項目的費用要有一個合理的估計,根據(jù)以往同類項目的工作經(jīng)驗和本項目的具體情況,
42、結(jié)合有關(guān)規(guī)定完成費用預算計劃。費用主要包括:差旅費、人工費(含內(nèi)部人員與外部人員)、辦公費用等各項雜費,以及備用金等。在進行費用計劃的制訂中,既要注意費用估算充足、全面、合理,又不能估算過高,造成浪費或計劃與實際嚴重偏離。費用預算計劃要經(jīng)過上級批準后才能生效。同樣,如預算需變更調(diào)整,也必須經(jīng)過上級批準才能生效。7)成果的形式、成果交付數(shù)量、時間及交付方式。在項目工作完成后,被委托方以什么形式體現(xiàn)或交付給委托方,委托方以何種形式接收等都要在計劃中明確。這一內(nèi)容在雙方的合同中應(yīng)當清楚地說明。8)項目費用的來源。項目費用是由委托方直接支付給項目團隊,還是支付給被委托方,由被委托方支付給項目團隊,項目
43、經(jīng)理在工作大綱編制中要理清費用支付來源,以保證項目工作的正常開展。3.成立項目團隊根據(jù)項目任務(wù)的需要,經(jīng)過多方面的商討,項目經(jīng)理確定了團隊成員后,項目團隊正式成立,。為此,項目經(jīng)理要完成以下工作:根據(jù)項目團隊的工作目標、任務(wù)和人員的分析情況,進行權(quán)職劃分,確定團隊中每個人的工作職責;建立職責關(guān)系圖,并進行工作流程設(shè)計。在團隊組建過程中,項目經(jīng)理要向人選的團隊成員說明項目目標、項目工作范圍,還要說明項目的意義、選擇團隊成員的標準等。4.項目啟動項目啟動標志性工作之一就是召開項目啟動會議,其主要內(nèi)容有:宣布項目正式開始工作;介紹項目團隊成員;介紹項目基本情況;宣布工作計劃;宣布并落實人員分工;公布
44、工作程序與工作規(guī)則。此外,這一階段,項目經(jīng)理還要根據(jù)每位項目成員的技能和發(fā)展需要,分配項目職責,清楚界定每個人的任務(wù)和績效期望值,制定接受標準。5.組織制訂項目團隊各項具體實施計劃項目具體實施計劃有很多種,從不同的角度分類有不同的結(jié)果。從管理內(nèi)容角度看,有費用計劃、進度計劃、質(zhì)量計劃、人力資源計劃、信息管理計劃、溝通計劃等;從項目構(gòu)成方面看,有項目技術(shù)計劃、資金計劃、原材料計劃等。另外,還可以根據(jù)項目進展階段、時間等進行劃分確定。一個項目需制訂哪些具體實施計劃,要根據(jù)項目的具體情況而定。有的項目可能只需要確定進度與費用計劃,其他方面直接按項目工作計劃要求開展工作。但一些大型的、復雜的項目不僅要
45、制訂多項具體實施計劃,還要從不同的角度來制訂計劃。例如,一個大型水電站建設(shè)項目的工作計劃包括總體進度計劃,各單項工程進度計劃,項目年度完工計劃、項目資金計劃、項目年度資金計劃等。項目經(jīng)理要根據(jù)項目的具體情況或簡或繁地組織建立項目的計劃系統(tǒng),根據(jù)項目的總體要求和工作實際,組織落實好各項具體實施計劃的編制工作。(三)項目經(jīng)理的團隊管理工作在團隊組建后,項目工作正式開始,管理的計劃、執(zhí)行、檢查、調(diào)整與處理的過程要貫穿在每一項工作中。為此,項目經(jīng)理要注意跟蹤和預測項目變化,對項目全過程進行有效的控制,并協(xié)調(diào)好相關(guān)關(guān)系,以確保項目的最終成果滿足項目的預定目標。1.升展項目實施中的指導對項目團隊中每個成員
46、的工作提出具體要求。根據(jù)項目工作結(jié)構(gòu)分解確定的各項工作任務(wù),項目經(jīng)理對項目團隊中各成員進行工作任務(wù)分工,進而提出具體的工作要求,包括工作任務(wù)、工作進度、工作質(zhì)量,以及與其他成員的相互承接關(guān)系等,特別是要清晰地提出其工作成果在時間、進度和質(zhì)量方面的要求。對團隊成員工作的方法進行指導。項目團隊成員可能來自不同的部門,在某一方面的專業(yè)能力較強,但對于目前需完成的項目方向不一定有很好的把握。項目經(jīng)理對團隊成員的工作方法必須進行一定的指導,用一定的時間進行必要的培訓。解決團隊工作中的困難與問題。項目團隊在工作中出現(xiàn)一些困難與問題是正常的,一些問題團隊成員自己可以解決,有些問題則必須由項目經(jīng)理出面解決,但
47、無論由誰出面,解決問題的基本原則與出發(fā)點一定是要有利于項目目標的完成。有時團隊成員中出現(xiàn)工作分歧與矛盾,或與合作方有了一定的利害關(guān)系,往往容易使工作帶有很大的感情色彩,項目經(jīng)理也應(yīng)當及時察覺,進行調(diào)整解決。培養(yǎng)團隊精神。項目經(jīng)理對項目團隊成員進行指導的另一個重要方面就是團隊精神的形成。項目經(jīng)理要不斷倡導自己的團隊精神,并通過工作中的身體力行和對團隊成員的引導,使團隊精神得以形成和發(fā)展。2.對項目全過程進行全面控制對項目進度、質(zhì)量、費用三個方面的控制是通常所說的項目三大控制,但這三大控制在實際工作中往往不是單獨存在的,是相互聯(lián)系的,有時還會發(fā)生沖突。因此,項目經(jīng)理在工作中應(yīng)對項目全過程進行全面而
48、有效的控制與管理。項目經(jīng)理進行全過程控制的關(guān)鍵,是對團隊成員的工作進行有效的控制。重點需要把握以下方面:進行合理的分工與適度的授權(quán),這是實現(xiàn)有效控制的前提。只有進行了合理的分工和適度的授權(quán),項目工作才有完成的可能,才能談得上有效控制。建立和保持有效、暢通的信息通道,這是實現(xiàn)有效控制的基礎(chǔ)。信息是有效情報的載體,通過信息不但可以發(fā)現(xiàn)存在的問題,更重要的是可以預測可能出現(xiàn)的問題,對出現(xiàn)的問題及時解決,對將出現(xiàn)的問題提前采取防范措施,這是實現(xiàn)全過程控制的重要一環(huán)。經(jīng)常性的檢查,是對固定信息渠道的重要補充。檢查可以及時發(fā)現(xiàn)問題,修正和補充正常渠道得不到的信息,從而使項目經(jīng)理的工作更加富有成效。及時進行
49、必要的調(diào)整,是實現(xiàn)全過程有效控制的重要手段??刂七^程是一個動態(tài)的過程,為保證項目在進度、質(zhì)量、費用三方面實現(xiàn)預期目標,根據(jù)項目的實際進展情況和可能出現(xiàn)的問題,項目經(jīng)理在項目組織安排、項目進度、人員配置、經(jīng)費投入等方面都應(yīng)進行必要的調(diào)整。項目經(jīng)理要經(jīng)常根據(jù)項目工作分解的文件進行檢查、估算,以保證項目實際成本與進度不會突破原來的計劃。3.傲好內(nèi)外關(guān)系的協(xié)調(diào)項目經(jīng)理的重要工作之一,就是為項目正常和良好地進行創(chuàng)造一個比較順暢的內(nèi)外環(huán)境。同時,也可以使項目團隊能及時和準確地掌握有關(guān)各方對項目要求的變化,并將項目團隊面臨的困難和取得的進展傳遞給有關(guān)方面,以便取得良好的支持與配合。與客戶建立良好的伙伴關(guān)系,
50、可以從以下方面開展工作:讓客戶參與并與客戶一起確定項目目標和關(guān)鍵成果;與客戶一起確保項目與客戶的整體目標一致;對客戶的需求、變化和要求認真聽取、積極反應(yīng)并歸檔;執(zhí)行好控制和處理變化的程序;促進客戶對項目工作系統(tǒng)的理解,如可能培訓客戶的使用;定期向客戶匯報;確定對客戶對項目的職責和義務(wù)的范圍界限。項目經(jīng)理協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系的工作主要包括:與有關(guān)主管領(lǐng)導保持信息的暢通;與所在單位的職能部門保持適當?shù)幕雨P(guān)系;在團隊內(nèi)部形成統(tǒng)一、有序、高效的工作氛圍等等。除上述工作外,項目經(jīng)理管理團隊工作中的另一項重要工作就是搞好項目團隊建設(shè),這一內(nèi)容將在本章其他部分進行詳細論述。4.項目完成后的工作項目完成后,項目進入
51、結(jié)束階段。對于團隊來說,則是休整階段。這一階段主要工作有:項目成果總結(jié)與報送;項目資料整理;項目后續(xù)工作安排;宣布項目團隊工作結(jié)束。需要說明的是,項目經(jīng)理的上述工作內(nèi)容與工作程序是相互聯(lián)系與滲透的,不能截然割裂開,有的工作需要交叉進行。二、 項目團隊考核(一)考核的作用對團隊成員進行考核是項目經(jīng)理加強團隊管理的重要方法之一。其主要作用有:1.有利于加強成員的團隊意識。團隊作為集體必須有其自己的行為準則與規(guī)章制度。在團隊成員考核的內(nèi)容中有一方面就是考核團隊成員對團隊規(guī)定的執(zhí)行情況;通過這方面的考核提醒每一個被考核人:“你是這個團隊的成員,你的行為要對團隊負責”,從命強化成員的團隊意識。2.時刻提
52、醒團隊成員要完成的任務(wù)。通過整個團隊及每個團隊成員任務(wù)完成情況的考核,提醒團隊成員任務(wù)在身,要抓緊工作,保證工作進度與工作質(zhì)量的完成。調(diào)動成員積極性。考核的成效之一就是會產(chǎn)生激勵效果,使團隊成員之間有競爭感和壓力感。同時,考核的結(jié)果又是獎懲的重要依據(jù),獎勵先進,鞭策后進,進一步提高團隊成員奮進的積極性。3.提高成員工作效率??己藭偈箞F隊成員科學安排自己的工作,克服工作中的困難,合理地解決工作中的問題,提高工作效率。4.保證項目目標的實現(xiàn)。對團隊成員的考核是保證項目按進度計劃和工作質(zhì)量標準完成工作任務(wù)的重要途徑,是保證項目目標實現(xiàn)的有效手段。(二)考核的內(nèi)容對項目團隊成員考核的內(nèi)容主要有工作效
53、率、工作紀律、工作質(zhì)量、工作成本四個方面。工作效率。工作效率考核主要是考核成員在規(guī)定的時間內(nèi)完成工作任務(wù)的情況,考核的主要目的是為了保證項目進度計劃的順利完成。工作紀律。工作紀律考核主要是考核成員遵守團隊工作紀律的情況,其主要目的是為團隊工作任務(wù)的完成提供保障。同時,保證團隊良好的精神面貌與工作熱情,促進團隊精神的形成。工作質(zhì)量。工作質(zhì)量考核主要是為保證項目工作質(zhì)量目標的良好完成。通過平時的質(zhì)量考核,消除和糾正項目工作質(zhì)量方面的問題,避免由于平時工作質(zhì)量的疏忽而影響項目的整體質(zhì)量。工作成本。工作成本考核的主要目的是為了促使成員盡量降低費用支出,保證項目盡可能在規(guī)定的費用預算計劃內(nèi)完成項目工作,
54、以保證項目預期經(jīng)濟效益的實現(xiàn)。在實際應(yīng)用中,以上考核內(nèi)容應(yīng)視項目情況,而各有側(cè)重,不可千篇一律。(三)考核方式對團隊成員考核的方式有很多,在實際工程項目管理中通常采用以下方面:1.任務(wù)跟蹤。每個項目都有自己的進度計劃,在某一時刻每個團隊成員應(yīng)完成哪些任務(wù)、團隊項目進展應(yīng)達到哪一階段,項目經(jīng)理要經(jīng)常進行進度跟蹤,以便掌握動態(tài),發(fā)現(xiàn)問題及時調(diào)整。在進行進度跟蹤的同時,還要進行質(zhì)量跟蹤與費用跟蹤,即對完成的每一項工作任務(wù)進行質(zhì)量與費用的了解與檢查,將其與工作要求和費用預算進行比較。具體方法可采用橫道圖、網(wǎng)絡(luò)圖等技術(shù)手段。2.平時抽查。在每一項目階段,項目經(jīng)理還要注意對項目情況的抽查,主要是進度、質(zhì)量
55、及工作紀律等,以掌握第一手情況。抽查可采取詢問、現(xiàn)場觀看等方式。如果項目的工作周期較長,項目經(jīng)理的平時抽查就格外重要。在實際工作中,進行抽查時要注意以下幾個問題:與其他工作結(jié)合進行。如情況碰頭會,工作總結(jié)會等。尊重被抽查人。頻率要適度,要因人而宜、因事而宜。3.階段總結(jié)匯報。階段總結(jié)匯報是督促項目成員或子部門將項目一段時期的工作成果全面認真地進行總結(jié)分析的一種方法,既可使各部門發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)經(jīng)驗,又可通過相互交流使大家取長補短、相互促進。具體操作時,要注意避免形式主義,講究實效,事先要做好準備工作。4.征求客戶意見。這是一種考核控制的有效方法。項目團隊的工作目的就是為了完成好顧客的委托任務(wù),項
56、目團隊的工作質(zhì)量最后必須經(jīng)受得起委托方的檢驗。因此,經(jīng)常與客戶進行有效的溝通,可以從另一個角度了解成員的工作情況,征求客戶對項目的意見是保證項目根本目標實現(xiàn)的重要手段。要注意不要只是形式上的征求意見,要有具體內(nèi)容和誠意;同時也要注意征求意見的時間性,不可過于頻繁,以免產(chǎn)生副作用。5.問題征詢。問題征詢是指征求第三方對項目團隊的意見,從中發(fā)現(xiàn)問題。項目團隊的外部有許多項目相關(guān)人,如公司職能部門、公司高層等。有些問題項目經(jīng)理在團隊內(nèi)部可能無法看到,或看不清楚,但第三方從客觀的角度就會比較清晰。經(jīng)常征詢他們對項目團隊的意見對項目經(jīng)理更好地把握團隊、控制項目進展會有很大的益處。6.成員互評。項目團隊成員之間相互評價是了解項目成員工作狀況的一種方式。其優(yōu)點是可以從多方面、多角度了解項目團隊成員的情況,特別是平時不易了解到的情況。但這種方式也有許多不足,如果處理不好,容易造成成員之間為個人利益而達成私下互相吹捧的默契,或相互攻擊,影坰團隊精神,而且有時評價意見也不一定真實和符合客觀實際。(四)考核的管理1.考核結(jié)果的分析。對考核結(jié)果要進行客觀認真的分析,考核結(jié)果有的真實,但有的虛假,要注意鑒別。對發(fā)現(xiàn)的問題要及時找出產(chǎn)生問題的原因,并采取適當?shù)拇胧┻M行應(yīng)對。2.考核分析結(jié)果的記錄。考核的結(jié)果應(yīng)及時記錄在案,將分析結(jié)論與采取的措施進行記載,以便將來進行分析對比。
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