華美金屬板材集團考核績效管理制度手冊金牌

1、績效管理手冊編制審核審批批準(zhǔn)譚義平、蔡巍冉斌朱玉梅張崇弟第一部分：績效管理制度1 績效管理宗旨1.1 為了持續(xù)不斷地提高和改進公司、部門和分支機構(gòu)的工作績效，確保公司戰(zhàn)略、目標(biāo)的達成和相關(guān)政策、制度的有效實施，特制定本制度。1.2 本公司的績效管理包括公司戰(zhàn)略目標(biāo)的確定和分解、績效指標(biāo)（ KPI和CPI）的建立、績效計劃的制定、績效考核、基于績效考核的績效溝通、績效結(jié)果的應(yīng)用等六個環(huán)節(jié)。1.3 本績效管理制度適應(yīng)于華美集團所有組織。對集團未授權(quán)獨立經(jīng)營的分支機構(gòu)，由集團職能部門管理；已經(jīng)授權(quán)獨立經(jīng)營的分支機構(gòu)，由與集團績效管理職能部門角色相同的，分支機構(gòu)的相應(yīng)部門，參照本制度進行管理，但接受集

2、團績效管理、薪酬管理職能部門的核準(zhǔn)、審查、監(jiān)督。2 績效管理的原則。公司進行績效管理的時候，堅持公平、公正、公開，始終追求績效管理的客觀性、責(zé)任性、激勵性和結(jié)果導(dǎo)向性。2.1 穩(wěn)定原則：公司在確定了 KPI 和 CPI 指標(biāo)辭典后，在一年四個季度內(nèi)，績效考核的指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)和分配方式基本不會發(fā)生大的變化，保持相對穩(wěn)定。2.2 自主原則：公司只對部門的 KPI 和 CPI 進行考核，據(jù)此形成各部門及經(jīng)理的考核成績，并作為績效薪酬在部門一級分配的主要依據(jù)。 二級分配制度， 由部門經(jīng)理牽頭與公司人力資源部和企劃質(zhì)控部一起制定部門， 并由人力資源部組織審批、備案；部門自主實施，企劃質(zhì)控部、人力資源部監(jiān)

3、督執(zhí)行。2.3 公開原則：各級KPI （含項目、達到狀態(tài)、權(quán)重和評價標(biāo)準(zhǔn)）的制訂與過程調(diào)整，均需由目標(biāo)承擔(dān)者與其上級主管共同協(xié)商討論完成，員工（指部門經(jīng)理級員工）有知曉并充分理解自己的詳細考核結(jié)果的權(quán)利。2.4 客觀原則：要做到“用事實說話”，對被考核者的任何評價都應(yīng)有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)和客觀事實依據(jù)；考核反映要客觀的實際情況，堅決避免由于趨中傾向、印象偏差、親近性、以偏概全、對比排序等現(xiàn)象帶來的誤差。2.5 參與原則：被考核者有參與制定本部門（單位或崗位）考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)利，同時在考核過程中，有進行自評和獲知上級評價意見、評價結(jié)果的權(quán)利。2.6 回饋原則：過程監(jiān)控結(jié)果和考核結(jié)果要及時回饋給

4、被考核者，肯定成績，指出不足，并提出今后努力改進的方向。2.7 申訴原則：被考核者認(rèn)為有失公正的地方，可以要求考核者進行必要的解釋，或者向企劃質(zhì)控部申訴。當(dāng)部門的考核指標(biāo)因為其它部門或崗位的原因或職責(zé)沒有有效地履行，而受到嚴(yán)重影響時，受影響部門可以在考核前10 天提起申訴。2.8 激勵原則：各級管理者要切實做到激勵先進、鞭策落后，使優(yōu)者多得，差者少得或不得。2.9 過程原則：企劃質(zhì)控部對各部門的績效進行必要的過程監(jiān)控，收集和記錄過程監(jiān)控信息，將其作為最終考核評價的重要依據(jù)。3 績效管理體系建設(shè)與推進3.1 人力資源部及企劃質(zhì)控部是公司績效管理體系的設(shè)計、管理、維護部門，企劃質(zhì)控部是績效管理體系

5、的推進和實施部門，其它各部門負(fù)責(zé)績效管理在本部門內(nèi)的具體實施。3.2 企劃質(zhì)控部負(fù)責(zé)組織公司戰(zhàn)略目標(biāo)的確定和分解、績效指標(biāo)（ KPI和CPI）的建立和組織績效考核；各副總及各部門負(fù)責(zé)績效溝通、績效分析改進及部門內(nèi)的績效考核。3.3 人力資源部負(fù)責(zé)績效管理技術(shù)支持和輔導(dǎo)、員工績效成績的統(tǒng)計與運用、基層員工個人考核投訴處理等。4 薪酬考核委員會和CPI 專查組。為了保證公司績效管理體系的正常運作，公司專門成立了兩個組織，即：薪酬考核委員會和專查組。4.1 薪酬考核委員會的構(gòu)成如下：績效與薪酬委員會由公司董事會成員、總經(jīng)理、副總、外聘專家、企劃質(zhì)控部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理等組成。其主要職責(zé)有：4.1.

6、1 根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定和修正公司績效與薪酬管理政策；4.1.2 對績效考核工作定期進行評估；4.1.3 對績效考核及績效工資計算過程中出現(xiàn)的重大爭議問題作最后裁決；4.1.4 確定公司中高級管理人員（B （含）級以上）的薪酬水平。4.2 專查組成員由企劃質(zhì)控部提名，管理副總批準(zhǔn)。其主要職責(zé)有：4.2.1 專查組在企劃質(zhì)控部領(lǐng)導(dǎo)下，定期/不定期負(fù)責(zé)對各部門進行CPI 指標(biāo)的考核。4.2.2 負(fù)責(zé) CPI 指標(biāo)系統(tǒng)的不斷完善和改進。4.2.3 負(fù)責(zé)部分KPI指標(biāo)資料的信息采集。4.2.4 負(fù)責(zé)監(jiān)督各部門內(nèi)部考核的公平，公正，真實性。4.2.5 負(fù)責(zé)對公司績效管理體系提出改進與完善建議。5 績效

7、管理體系的主體思路5.1 原則上所有部門的績效考核成績都由KPI考核成績和CPI考核成績兩部分組成，KPI的基數(shù)是100分（部門實際獲得分?jǐn)?shù)的區(qū)間為0150分），CPI的基數(shù)為0分，采用負(fù)分考核法（部門實際獲得分?jǐn)?shù)的區(qū)間為-300分）。當(dāng)某些部門沒有KPI時，CPI的基數(shù)是100分，采用負(fù)分考核法（部門實際獲得分?jǐn)?shù)的區(qū)間為 0-100分）。5.2 企劃質(zhì)控部根據(jù)各部門的季度標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬、公司季度績效考核分?jǐn)?shù)和部門的季度績效考核成績計算出各部門的績效薪酬。 部門經(jīng)理根據(jù)部門季度的實際績效薪酬和員工個人績效進行績效薪酬的二次內(nèi)部分配， 交相應(yīng)副總審批后并將分配結(jié)果交人力資源部。6 戰(zhàn)略地圖繪制6.

8、1 在公司企劃質(zhì)控部的組織下， 公司薪酬考核委員會和戰(zhàn)略委員會每年10 月討論確定下年度公司經(jīng)營重點， 并按照平衡計分卡的四個緯度（財務(wù)，客戶，內(nèi)部流程，員工成長）建立公司下年度的戰(zhàn)略主題。6.2 戰(zhàn)略主題框架建立后，需要對每個戰(zhàn)略主題進行詳細說明，作為下年度公司工作的重點。6.3 戰(zhàn)略主題說明結(jié)束后，還需要對各戰(zhàn)略主題進行強相關(guān)識別，找出實現(xiàn)該目標(biāo)的主要責(zé)任部門。7 戰(zhàn)略主題分解與指標(biāo)建立7.1 戰(zhàn)略主題的分解要求在每年11 月中旬完成， 由企劃質(zhì)控部組織相關(guān)部門利用魚骨圖工具， 并結(jié)合關(guān)鍵事件法、 PDCA等工具分解戰(zhàn)略主題。7.2 戰(zhàn)略主題分解結(jié)束后，要利用QQTC（質(zhì)量、數(shù)量、時間、成

9、本 膜型，將其轉(zhuǎn)化成為具體可以衡量的績效指標(biāo)。7.3 運用魚骨圖等工具分解形成各部門KPI后，由企劃質(zhì)控部組織各部門制定各KPI的指標(biāo)定義，并建立KPI年度識別表，最終形成公司年度 KPI指標(biāo)辭典。7.3.1 公司KPI:由公司高層管理人員根據(jù)公司年度目標(biāo)框架中財務(wù)類戰(zhàn)略主題來制定。7.3.2 .部門KPI:部門級KPI來源于部門承擔(dān)的公司年度戰(zhàn)略主題，是公司年度戰(zhàn)略主題在部門的具體體現(xiàn)和實施KPIo7.3.3 KPI的制訂過程是一個從上而下的分解過程，各層級間KPI要體現(xiàn)其與公司戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向和支撐的關(guān)系。7.3.4 KPI 在制訂過程中，為便于過程監(jiān)控和季度業(yè)績評價，部分KPI 應(yīng)在形成同時

10、由企劃質(zhì)控部依戰(zhàn)略目標(biāo)每年定期組織制訂季度分解。7.4 KPI建立過程應(yīng)注意的問題7.4.1 對KPI的作用要作宏觀了解，要特別清楚KPI的各種顯性要求和隱性要求，切忌一知半解、斷章取義；要弄清楚每個KPI與部門之間的關(guān)系：哪些是強相關(guān)，哪些是弱相關(guān)，及強弱相關(guān)到何種程度。要弄清楚KPI實現(xiàn)的三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：KPI 的輸入（資源、技術(shù)、支持條件等）是什么、KPI 的轉(zhuǎn)換（實現(xiàn)流程、監(jiān)控節(jié)點）是什么、KPI 的輸出（形態(tài)、評價標(biāo)準(zhǔn)等）是什么。7.4.2 在分解KPI時，切忌三種極端的做法：一是脫離實際的夸大、二是不負(fù)責(zé)任的推脫、三是無所謂的隨意。任何一種做法都將導(dǎo)致KPI 的分解不能完全到位。7.

11、4.3 部門經(jīng)理是部門承擔(dān) KPI的第一責(zé)任人，在分解KPI時要充分發(fā)揮自我思考問題的能力，切忌"等領(lǐng)導(dǎo)分配工作”、“靠領(lǐng)導(dǎo)指示”、“領(lǐng)導(dǎo)怎么說就怎么辦”的思想。7.5 KPI 的發(fā)布7.5.1 企劃質(zhì)控部在每年12月中旬前將公司KPI指標(biāo)辭典報公司領(lǐng)導(dǎo)審批，經(jīng)總經(jīng)理審批同意后下發(fā)給各部門作為下年度各部門KPI考核的依據(jù)。7.5.2 各部門KPI績效指標(biāo)經(jīng)總經(jīng)理審批同意后，在總經(jīng)理辦公例會中上予以發(fā)布。7.5.3 各季度每個部門考核用KPI,由部門、部門分管副總、企劃質(zhì)控部討論論后確定。7.6 CPI 的建立7.6.1 CPI 的制定是的個全方位、多緯度的制定過程， CPI 支撐的是

12、公司的基礎(chǔ)管理，主要由公司管理制度、管理流程、部門職責(zé)和公司部分戰(zhàn)略派生的管理指標(biāo)組成。7.6.2 每年CPI指標(biāo)辭典的建立與調(diào)整由企劃質(zhì)控部及CPI專查組共同完成，并由企劃質(zhì)控部于 11月底前報公司領(lǐng)導(dǎo)審批，經(jīng)總經(jīng)理審批同意后在相關(guān)會議中予以公布。7.6.3 CPI的設(shè)立是為了通過過程控制，確保 KPI指標(biāo)的順利完成，其在不同階段，以及在公司進行戰(zhàn)略調(diào)整、 KPI指標(biāo)發(fā)生變化時，CPI也將做出相應(yīng)調(diào)整，考核的側(cè)重點也有所不同，CPI的建立是一個不斷改進、不斷完善的動態(tài)過程。8 績效計劃的制定8.1 績效計劃的制定包括公司級KPI指標(biāo)值的設(shè)定，部門 KPI考核表、CPI考核表、部門KPI工作計

13、劃的編制，員工工作計劃表（考核表）的編制等內(nèi)容。8.2 公司級KPI的指標(biāo)值由薪酬考核委員會于12底之前設(shè)定，并由總經(jīng)理在相關(guān)會議上對各部門公布。8.3 每季度開始后的10日內(nèi)部門經(jīng)理與主管領(lǐng)導(dǎo)共同完成部門KPI考核表，部門KPI工作計劃，并轉(zhuǎn)交企劃質(zhì)控部，企劃質(zhì)控部將各部門的季度KPI 考核表與部門 KPI 工作計劃交總經(jīng)理審批，經(jīng)總經(jīng)理審批后，企劃質(zhì)控部將各部門的 KPI考核表及部門KPI工作計劃表存盤，并將復(fù)印件返回給各部門經(jīng)理。8.4 部門KPI考核表及KPI工作計劃確定后，部門經(jīng)理應(yīng)組織部門內(nèi)員工在 5日內(nèi)完成員工工作計劃表（考核表）的編制，經(jīng)部門經(jīng)理審批通過后，原件保留在經(jīng)理處，復(fù)

14、印件返回給員工。9 績效考核9.1 公司的績效管理體系分為三個層級：副總級以上A 層級員工的績效管理、 B 層級部門經(jīng)理級中層管理人員的績效管理和 B 層級以下員工的績效管理。9.2 對副總級以上A 層級員工的考核。9.2.1 副總級以上A 層級員工在每一個財政年度結(jié)束后，公司辦公會應(yīng)對副總級以上高管人員進行業(yè)績評價，評價的緯度包括兩個主要方面： 第一是直屬部門及分管機構(gòu)的業(yè)績，第二是個人的技能與職業(yè)素養(yǎng)。 兩部分業(yè)績的加權(quán)總和就是高管人員的年度業(yè)績。根據(jù)公司管理平臺建設(shè)推進程度，決定何時及是否采用技能與職業(yè)素養(yǎng)的評價。9.2.2 副總級以上A 層級員工的年度績效薪酬根據(jù)事前簽約的標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬

15、、公司績效成績分?jǐn)?shù)和本人的年度業(yè)績系數(shù)綜合進行計算。9.3 對部門及部門經(jīng)理的考核。9.3.1 在考核期結(jié)束后，按照規(guī)定時間，各部門根據(jù)本部門實際完成情況進行自評，并報所屬副總審核后交企劃質(zhì)控部。9.3.2 企劃質(zhì)控部將匯總的考核資料報送總經(jīng)理，總經(jīng)理（副總）通過個別或會議的方式，與各部門經(jīng)理進行績效溝通。溝通時總經(jīng)理（副總）需指出該部門存在的問題、缺點，并聽取部門經(jīng)理對本次考核的意見，在達成充分一致后，總經(jīng)理（副總）在考核表上簽字生效。9.3.3 企劃質(zhì)控部將總經(jīng)理（副總）簽字后的考核結(jié)果匯總，計算部門績效薪酬，交人力資源部組織發(fā)放。9.4 對部門內(nèi)員工的考核；根據(jù)部門內(nèi)部的管理水平建設(shè)，由

16、部門經(jīng)理決定具體執(zhí)行程度和方法。9.4.1 對部門內(nèi)員工的考核由部門經(jīng)理組織進行，實行按月 / 季考核的方式進行。9.4.2 由部門經(jīng)理牽頭與企劃質(zhì)控部、人力資源部等部門制定出切實可行的內(nèi)部考核和分配制度。9.5 公司KPI的考核?？己似诮Y(jié)束后，企劃質(zhì)控部負(fù)責(zé)收集相關(guān)資料，并計算公司KPI考核的結(jié)果，形成文件后報總經(jīng)理審核。9.6 考核周期。根據(jù)公司經(jīng)營管理的特點，績效管理的周期設(shè)置如下：9.6.1 A層級高管人員每年度實施考核一次；9.6.2 部門經(jīng)理每季度實施一次；9.7 考核時間。根據(jù)公司經(jīng)營管理的特點，績效管理時間設(shè)置如下：9.7.1 年度考核的要求在下一年度開始后的20 個工作日內(nèi)結(jié)

17、束。9.7.2 季度考核的要求在下一季度開始后的10 個工作日內(nèi)結(jié)束。9.7.3 月度考核的要求在次月開始后 8 個工作日內(nèi)結(jié)束。10 被考核資格認(rèn)定10.1 副總及以上A 層級員工考核資格認(rèn)定。出現(xiàn)下列情況之一，將取消全年績效考核資格，不計發(fā)績效薪酬：10.1.1 年度直屬部門平均績效成績低于50 分或個人績效考核總分低于 60 分時，取消年度績效考核資格；10.1.2 直屬部門出現(xiàn)重（特）大事故次數(shù)超過 KPI 中該項規(guī)定值的。10.1.3 本人有嚴(yán)重失職行為的。10.1.4 被公司解除勞動合同的。10.1.5 任職時間少于考核周期的50%（副總不少于6 個月） 。10.1.6 管轄系統(tǒng)人

18、員出現(xiàn)嚴(yán)重違反公司制度，給公司造成重大經(jīng)濟損失或惡劣影響的。10.1.7 副總在績效考核中弄虛作假的。10.1.8 其它經(jīng)總經(jīng)理認(rèn)定需要取消績效考核資格的。10.2 經(jīng)理級員工被考核資格認(rèn)定。出現(xiàn)以下情況之一，取消當(dāng)季考核資格，不計發(fā)當(dāng)季績效薪酬：10.2.1 部門內(nèi)發(fā)生重大及以上責(zé)任事故超過 KPI 中該項規(guī)定值的。10.2.2 部門季度KPI綜合成績低于40分的，取消當(dāng)季考核資格。10.2.3 當(dāng)季被重大申訴次數(shù)超過 4 次（含 4 次）以上的，查證屬實并經(jīng)對應(yīng)副總審批。10.2.4 下屬人員嚴(yán)重違反公司制度，給公司造成重大經(jīng)濟損失或惡劣影響的。10.2.5 任職時間少于1 個月的。10.

19、2.6 在績效考核中考核弄虛作假的。10.2.7 被公司解除勞動合同的。10.2.8 出現(xiàn)嚴(yán)重失職行為的。10.2.9 其它經(jīng)總經(jīng)理認(rèn)定需取消績效考核資格的。10.3 部門考核資格的認(rèn)定。出現(xiàn)以下情況，取消當(dāng)季考核資格：10.3.1 考核期內(nèi)，部門內(nèi)發(fā)生重大及以上事故超過 KPI 中該項規(guī)定值的。10.3.2 部門季度 KPI 綜合成績 30 分的，取消當(dāng)季考核資格。10.3.3 部門人員嚴(yán)重違反公司制度，給公司造成重大經(jīng)濟損失或惡劣影響的。10.3.4 其它經(jīng)總經(jīng)理認(rèn)定需取消績效考核資格的。10.4 普通員工被考核資格的認(rèn)定。出現(xiàn)下列情況之一，取消員工的季度/月度考核資格：10.4.1 考核

20、季度內(nèi)因工作失職，嚴(yán)重影響部門 KPI 指標(biāo)實現(xiàn)的責(zé)任人。10.4.2 考核季度違反公司勞動紀(jì)律累計達4 次的員工。10.4.3 考核季度內(nèi)請事假累計超過 12 天的員工。10.4.4 考核季度內(nèi)請病假超過 30 天（含公休日）的員工。10.4.5 解除勞動合同的員工。10.4.6 當(dāng)季工作時間不滿30 個工作日的試用期員工。10.4.7 對績效考核中弄虛作假的。10.4.8 員工個人嚴(yán)重違反公司制度，給公司造成重大經(jīng)濟損失或惡劣影響的。10.4.9 其它經(jīng)部門經(jīng)理認(rèn)定需取消績效考核資格的11績效工資計算11.1 實行年薪制高層管理人員（A層級員工、B層級總經(jīng)理），年度績效獎金為：年薪制人員年

21、度績效工資實得總額=年度標(biāo)準(zhǔn)績效工資X公司年度績效系數(shù)公司年度績效系數(shù)=公司年度績效成績分?jǐn)?shù)/10011.2 部門月/績效工資總額的計算辦法：部門月/季績效工資實得總額=部門當(dāng)月/季標(biāo)準(zhǔn)績效工資總額X （當(dāng)月/季部門績效系數(shù)X權(quán)重1+當(dāng)月/季公司績效系數(shù)X權(quán)重2）;權(quán)重1+權(quán)重2=1,如60湖40% 10011.2.1 若部門按月度進行考核，部門經(jīng)理和員工的績效工資為部門經(jīng)理月績效工資=部門經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)績效工資X （當(dāng)月部門績效系數(shù)X權(quán)重1+當(dāng)月公司績效系數(shù)X權(quán)重2）;員工標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬IX員工月度績效考核系數(shù)員工月績效工資= X部門當(dāng)月績效工資總額2員工標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬X員工月度績效考核系數(shù)11.2.

22、2 若部門按季度進行考核，季度開始的二個月按60分績效成績預(yù)發(fā)，第三個月按季度績效成績進行結(jié)算。部門經(jīng)理1、2月績效工資=部門經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)績效工資X 60%;部門經(jīng)理第3月績效工資=部門經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)績效工資X3 X （當(dāng)季部門績效系數(shù)X權(quán)重1+當(dāng)季公司績效系數(shù)X權(quán)重2）部門經(jīng)理1、2月實發(fā)績效工資；員工標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬X員工月度績效考核系數(shù)員工1/2月績效工資= X部門月績效工資總額X 60%2員工標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬IX員工月度績效考核系數(shù)員工標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬X員工3個月績效考核平均系數(shù)員工第3月績效工資二 季部門當(dāng)季績效工資實得總額一該2員工標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬X員工3個月績效考核系數(shù)員工第1、2月份實得績效薪酬11.3

23、 分公司月/績效工資總額的計算辦法：分公司月/季績效工資實得總額=分公司當(dāng)月/季標(biāo)準(zhǔn)績效工資總額X當(dāng)月/季分公司績效系數(shù)分公司所有部門與公司統(tǒng)一考核，即都按月度進行考核，或都按季度進行考核。11.3.1 分公司所有部門按月度進行考核，績效工資總額的計算辦法：部門標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬IX部門月度績效考核系數(shù)部門月績效工資=X公司當(dāng)月績效工資總額2部門標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬X部門月度績效考核系數(shù)員工標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬IX員工月度績效考核系數(shù)員工月績效工資=X部門當(dāng)月績效工資總額2員工標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬X員工月度績效考核系數(shù)對分公司部門經(jīng)理，其考核系數(shù)等于部門考核系數(shù)，也按員工績效工資方式進行核算。11.3.2 分公司所有部門按

24、季度進行考核，績效工資總額的計算辦法：部門標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬IX部門季度績效考核系數(shù)部門季績效工資=X公司當(dāng)季績效工資總額2部門標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬X部門季度績效考核系數(shù)員工1/2月績效工資2員工標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬IX員工月度績效考核系數(shù)X部門月績效工資總額X 60%員工標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬X員工月度績效考核系數(shù)員工標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬X員工3個月績效考核平均系數(shù)員工第3月績效工資=x部門當(dāng)季績效工資實得總額一該2員工標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬X員工3個月績效考核系數(shù)員工第1、2月份實得績效薪酬對分公司部門經(jīng)理，其考核系數(shù)等于部門考核系數(shù)，也按員工績效工資方式進行核算。11.4 非年薪制員工年度績效獎金，以部門為單位計算，由部門進行二次分配，

25、計算辦法如下：部門年度績效獎金=部門全年標(biāo)準(zhǔn)工資總額x20%部門年度績效系數(shù)x公司年度獎金系數(shù)分公司副總年度績效獎金=分公司副總?cè)陿?biāo)準(zhǔn)工資總額X20%X分公司年度獎金系數(shù)部門年度績效系數(shù)為季的度或月度績效系數(shù)的平均值，公司、分公司年度獎金系數(shù)按公司、分公司完成年度目標(biāo)任務(wù)的情況，由集團公司辦公會議確定。12績效溝通12.1 績效溝通是整個績效管理工作的重要環(huán)節(jié)，它的主要任務(wù)是：改善及增強考核者與被考核者的上下級融洽關(guān)系，分析、確認(rèn)、顯示被考核者的強項及弱點，幫助被考核者善用強項與改進弱點。明晰被考核者發(fā)展及訓(xùn)練的需要，以便日后承擔(dān)并更加出色有效的完成工作。同時也是反映被考核者現(xiàn)階段的工作表現(xiàn)

26、，為被考核者訂立下階段的目標(biāo)及前瞻， 作為日后工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。12.2 考核溝通應(yīng)由考核人和被考核人單獨進行，時間為 15分鐘左右為宜。人力資源部根據(jù)需要可選擇參加部分部門的 績效溝通工作。12.3 在績效溝通中，可能會發(fā)生被考核者不認(rèn)可自己某些缺點的爭執(zhí)。這要求考核人應(yīng)事前根據(jù)自評結(jié)果找出可能產(chǎn)生爭執(zhí)的項目，并對相關(guān)內(nèi)容進行客觀與廣泛地調(diào)查，在解決這些爭執(zhí)時，才能作到有理有據(jù)。13績效結(jié)果應(yīng)用13.1 為員工績效薪酬計算提供依據(jù)。13.2 為員工的薪酬調(diào)整提供依據(jù)。13.3 為員工的層級和職位調(diào)整提供依據(jù)。13.4 為管理者和員工之間提供一個正式溝通的機會，促進管理者和員工的相互了解和信任，

27、加強相互協(xié)作，提高管理的穿透力和工作效率。13.5 讓員工清楚企業(yè)對自己的真實評價，使員工明白自身的優(yōu)勢、不足和努力方向。14績效分析與改進14.1人力資源部和企劃質(zhì)控部負(fù)責(zé)在每年1月30日前編制出上年度公司績效分析報告，報告應(yīng)包括績效管控系統(tǒng)及運作的現(xiàn)狀分析、部門及員工年度績效水平描述和需要改進的問題和解決方案。15考核中需要明確的其它事宜15.1 超過規(guī)定時限不提交考核結(jié)果的部門，企劃質(zhì)控部有權(quán)對部門考核成績進行扣分處理。15.2 在考核期內(nèi)發(fā)生晉升、降級、工作調(diào)動等人事變動的員工，一般應(yīng)以在該考核期內(nèi)工作時間比例大的崗位進行考核。15.3 指標(biāo)變更按照相關(guān)流程執(zhí)行。16名詞解釋1.1 1

28、【KPI: KEYPERFORMANCEINDEX關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，指影響公司戰(zhàn)略發(fā)展、總體業(yè)績的一些關(guān)鍵領(lǐng)域的指標(biāo)。它既是 體現(xiàn)對公司各層次的動態(tài)工作任務(wù)要求，也是考核依據(jù)。其表現(xiàn)形式為可測量的數(shù)值指標(biāo)、項目要求。1.2 2 CPI: COMMONPERFORMANCEINDEX基礎(chǔ)項目指標(biāo)，指影響公司基礎(chǔ)管理的一些指標(biāo)。它既是體現(xiàn)對公司各層次的履行規(guī)定職能與職責(zé)的基礎(chǔ)管理要求， CPI 是 KPI 得以實現(xiàn)的保障，也是考核依據(jù)。其表現(xiàn)形式為可評價的指標(biāo)、項目要求。1.3 3【公司級KPI】是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要組成部分，可從時間和專業(yè)角度進行分解成為多個子KPI,并由相關(guān)職能部門在特定時段分別承

29、擔(dān)。1.4 4【部門級KPU部門級KPI包括職能部門的 KPI,是公司級KPI、公司級子KPI的分解，體現(xiàn)公司工作重點和戰(zhàn)略主題 要求的方面。1.5 5【 CPI 定期監(jiān)控】考核部門（機構(gòu)）按照公司的 CPI 對各部門進行定期檢查，發(fā)現(xiàn)問題，提出糾正或預(yù)防措施，使CPI 的運作得以維持改進的一種方法。定期監(jiān)控的信息須予以記錄。1.6 6【量化】可以從時間、質(zhì)量、數(shù)量、成本等角度對事件（項目）進行的狀態(tài)描述。1.7 7【 KPI 季度評價】首先由責(zé)任者對其 KPI 的完成情況進行自評，然后由其考核者結(jié)合月度監(jiān)控信息對 KPI 的完成狀況進行綜合測量并得出相關(guān)考核成績的一個過程。1.8 8【 CP

30、I 季度評價】根據(jù)定期監(jiān)控信息，由考核部門（機構(gòu)）對各部門 CPI 完成狀況進行測量并得出相關(guān)考核成績的一個過程。1.9 9【評價標(biāo)準(zhǔn)】將KPI （CPD完成信息轉(zhuǎn)化為考核成績的量化的依據(jù)。評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具備可操作性，其中包括：確定各項指標(biāo)之間的權(quán)重系數(shù)，確定各類指標(biāo)完成狀態(tài)所對應(yīng)評分文件次與分?jǐn)?shù)。1.10 0 【可驗證的事實】是指可讓第二方或第三方清晰地證實，并具備時間、場合、所發(fā)現(xiàn)問題等內(nèi)容描述的事件或記錄。如在企業(yè)運行過程中產(chǎn)生的工作記錄、檢查表、整改通知單、糾正和預(yù)防措施通知單、內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量申訴處理單、事故專題報告等。1.11 1 【內(nèi)部申訴】是指標(biāo)對與本部門履行職責(zé)有（信息傳遞、資源配合

31、、工作協(xié)助等）密切相關(guān)的部門，由于其沒有完全履行配合協(xié)助職責(zé)，直接或間接地影響到本部門完成工作任務(wù)的事件，通過企劃質(zhì)控部對應(yīng)監(jiān)督控制的管道，向相關(guān)部門傳遞的整改與糾正需求信息，是評價為不合格的證據(jù)之一。1.12 2 【顯性要求】是指從字面上直接可以判斷出的要求。1.13 3 【隱性要求】是指需要透出字面去分析、尋找、整理的要求。17 其它17.1 任何員工初入公司時，本考核制度都將作為其基本的培訓(xùn)內(nèi)容，做到員工人人知曉。17.2 任何從事考核工作的人員都必須接受集中培訓(xùn)， 掌握考核的方法和溝通技巧，保證考核的有效性。 考核負(fù)責(zé)人在第一次開展考核工作前要參加由人力資源部組織的考核培訓(xùn)。17.3

32、績效管理過程中的任何評價和考核資料都將嚴(yán)格保密，被考核結(jié)果只對考核本人、經(jīng)理，副總和人力資源部、企劃質(zhì)控部公開，對其他人員一律保密。18 附則18.1 本制度的試行、修改、廢止等均須由人力資源部提請績效薪酬委員會審批。18.2 本制度的解釋權(quán)屬企管質(zhì)控部部。18.3 本制度自 2005 年 8 月 1 日起生效。第二部分：績效管理表格目錄:1 華美集團有限公司年度績效考核表2華美集團有限公司年度績效考核結(jié)果確認(rèn)表3、華美集團有限公司季度部門KPI考核表4華美集團有限公司季度部門KPI考核結(jié)果確認(rèn)表5華美集團有限公司季度部門CPI 考核表6華美集團有限公司季度部門CPI 考核結(jié)果確認(rèn)表7華美集團

33、有限公司月員工工作計劃與績效考核表8華美集團有限公司月員工工作計劃與績效考核結(jié)果確認(rèn)表9華美集團有限公司績效指標(biāo)變更表 10 華美集團有限公司內(nèi)部申訴表12華美集團有限公司KPI 詞典庫13華美集團有限公司KPI 識別表14 華美集團有限公司戰(zhàn)略主題強相關(guān)識別表華美集團有限公司年度績效考核表【個人年度績效分?jǐn)?shù)由兩部分組成：第一部分是直屬部門業(yè)績的加權(quán)平均分?jǐn)?shù)（80%,第二部分是對個人的能力素質(zhì)等其它方面的考核（20%）】第一部分：直屬部門的季度/年度業(yè)績（80分）第1季度得分第2季度得分第3季度得分第4季度得分年度平均分?jǐn)?shù)企劃質(zhì)控部確認(rèn)部門1部門2部門3部門4部門5（以所有直屬部門的年度平均分

34、數(shù)的加權(quán)得分作為該副總經(jīng)理的最后得分）第二部分：能力素質(zhì)等其它方面考核（20分）序號緯度衡量標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)分?jǐn)?shù)自評得分總經(jīng)理確認(rèn)得分總計/共20分簽名：簽名：PART1:華美集團有限公司年度績效考核結(jié)果確認(rèn)表自我工作評價（優(yōu)點、缺點及需要改進方面）企劃質(zhì)控部可驗證實事描述（可附頁）總經(jīng)理的工作評價（優(yōu)點、缺點及需要改進方面）提議和要求對晉升、降級或其它方面的特殊處置意見及對技能改進與培訓(xùn)發(fā)展的意見PART2:董事會的工作評價|最終決策評分最終確認(rèn)華美集團有限公司季度部門CPI考核表編號關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI必須達成值期望達成值權(quán)重加減分描述實際完成情況企劃質(zhì)控部得分企劃質(zhì)控部說明副總審核確認(rèn)得分得分/總

35、計共個績效指標(biāo)/100分/簽名：簽名：簽名：簽名：華美集團有限公司季度部門CPI考核表PART2:經(jīng)理自我工作評價（優(yōu)點、缺點及需要改進方面）副總經(jīng)理對經(jīng)理的工作評價（優(yōu)點、缺點及需要改進方面）經(jīng)理提議和要求副總經(jīng)理對晉升、降級或其它方面的特殊處置意見；技能改進與培訓(xùn)發(fā)展的意見PART3:總經(jīng)理對經(jīng)理的工作評價最終決策評分經(jīng)理最終確認(rèn)指標(biāo)類型項目分值考核內(nèi)容扣分描述扣分標(biāo)準(zhǔn)得分通用指標(biāo)其它指標(biāo)（根據(jù)需要 列，如關(guān)鍵 事件、重要任務(wù)等）部門經(jīng)理簽名:專查組長簽名:日期:華美集團有限公司季度部門CPI考核結(jié)果確認(rèn)表專查組組長簽字:專查組改進意見日期:專查組可驗證實事描述（可附頁）部門主管意見陳述部

36、門主管簽字:日期:華美集團有限公司月員工工作計劃與績效考核表（參考）PART1:業(yè)績考核（80分）業(yè)績指標(biāo)序號工作計劃指標(biāo)指標(biāo)分?jǐn)?shù)完成時間加減分方法實際完成情況自評得分審核確認(rèn)得分總計共個績效指標(biāo)/分/簽名：簽名：簽名：PAET2:能力素質(zhì)等其它方面考核（20分）序號緯度衡量標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)分?jǐn)?shù)自評得分審核確認(rèn)得分總計/分簽名：簽名：PART1:經(jīng)理（主管上級）可驗證實事描述（可附頁）華美集團有限公司月員工工作計劃與績效考核結(jié)果確認(rèn)表（參考）PART2:員工自我工作評價（優(yōu)點、缺點及需要改進方面）直接上司對員工的工作評價（優(yōu)點、缺點及需要改進方面）員工提議和要求對晉升、降級或其它方面的特殊處置意見；對技能改進與培訓(xùn)發(fā)展的意見PART3:經(jīng)理（主管上級）對員工的工作評價最終決策評分員工最終確認(rèn)華美集團有限公司內(nèi)部申訴表申請部門申請時間指標(biāo)編號指標(biāo)名稱績效指標(biāo)申請變更的理由說明績效指標(biāo)變更前后比較變更前：變更后：績效指標(biāo)變更后風(fēng)險評估受影響的其它指標(biāo)受影響的部門對公司總