流程體系診斷與優(yōu)化報告

1、1 流程體系診斷與優(yōu)化報告流程體系診斷與優(yōu)化報告2流程優(yōu)化總體報告流程優(yōu)化總體報告項目回顧項目回顧流程體系管理診斷目標(biāo)流程優(yōu)化3前前 言言 在2004年11月2005年3月近4個月時間里，我們與XX流程項目組及各流程小組一起經(jīng)調(diào)研、現(xiàn)狀研討、問題分析、培訓(xùn)和改進(jìn)討論等，確定了XX公司基于業(yè)務(wù)活動關(guān)系圖和價值鏈基礎(chǔ)上的流程規(guī)劃圖; 項目組針對此次20個目標(biāo)流程進(jìn)行了現(xiàn)狀調(diào)研和研討，由XX顧問主導(dǎo)對其中的9個目標(biāo)流程進(jìn)行研討和優(yōu)化設(shè)計，并對其他目標(biāo)流程優(yōu)化提出針對性的建議和指導(dǎo)；4流程優(yōu)化目標(biāo)流程優(yōu)化目標(biāo) 以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，識別XX公司的關(guān)鍵流程 以價值鏈和業(yè)務(wù)活動關(guān)系圖為基礎(chǔ)確定流程規(guī)劃圖 規(guī)范

2、和優(yōu)化流程，提高流程運作效率 提高戰(zhàn)略執(zhí)行能力，建立關(guān)鍵流程評審和改進(jìn)機制 通過項目合作，提高XX內(nèi)部的流程實施與改進(jìn)能力 為人力資源績效考核指標(biāo)的分解提供參考，提高流程執(zhí)行力5流程優(yōu)化方法概論流程優(yōu)化方法概論現(xiàn)狀描述問題與分析改進(jìn)思路新流程設(shè)計 每個流程的設(shè)計都遵循現(xiàn)狀描述問題分析改進(jìn)思路新流程設(shè)計四個階段的思維流程進(jìn)行設(shè)計。創(chuàng)新適應(yīng) 新的流程設(shè)計要體現(xiàn)創(chuàng)新的思想，引進(jìn)新的管理理念與思想，為XX未來發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)；規(guī)范識別對戰(zhàn)略成功有重要影響的關(guān)鍵流程，強化和優(yōu)化關(guān)鍵流程，以適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展的要求；XX經(jīng)過了多年的發(fā)展，也積累了比較全面和規(guī)范的管理制度與管理規(guī)范，部分關(guān)鍵流程缺乏文本支持，流

3、程的輸入信息不足，執(zhí)行不到位，新的流程設(shè)計將是規(guī)范的強化和完善；適應(yīng)適應(yīng)規(guī)范規(guī)范創(chuàng)新創(chuàng)新 規(guī)范、強化和創(chuàng)新，提高效率！6流程優(yōu)化項目的工作回顧流程優(yōu)化項目的工作回顧對XX各職能部門和下屬車間相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行訪談；收集相關(guān)流程資料，發(fā)放流程現(xiàn)狀調(diào)查表了解流程現(xiàn)狀及問題；調(diào)研調(diào)研流程現(xiàn)狀流程現(xiàn)狀研討研討流程優(yōu)化流程優(yōu)化研討研討流程實施流程實施培訓(xùn)培訓(xùn)討論業(yè)務(wù)活動關(guān)系圖和流程規(guī)劃圖研討了9個目標(biāo)流程的現(xiàn)狀、問題及初步改進(jìn)建議；討論和確定流程規(guī)劃圖和業(yè)務(wù)活動關(guān)系圖；與各流程小組討論和確定了9個全息主導(dǎo)的目標(biāo)流程；并對其它目標(biāo)流程的優(yōu)化提供指導(dǎo)和建議；進(jìn)行關(guān)鍵流程選擇、流程實施評審和優(yōu)化的培訓(xùn)；對流程項目

4、組的持續(xù)改進(jìn)工作進(jìn)行培訓(xùn)和研討；7XX流程規(guī)劃圖流程規(guī)劃圖一 汽 轎 車 流 程 規(guī) 劃 圖支持流程（管理體系）（09）人力資源管理流程（08）財務(wù)管理流程（07）質(zhì)量管理流程（06）產(chǎn)品制造流程（04）供應(yīng)鏈管理流程（03）新產(chǎn)品開發(fā)流程（05）市場營銷管理流程（02）戰(zhàn)略管理流程（01）05 01新 產(chǎn) 品 設(shè) 計 流 程02 01市 場 調(diào) 研 流 程06 03制 造 過 程 質(zhì) 量 控 制流 程06 04產(chǎn) 品 儲 運 質(zhì) 量 控 制流 程05 08工 藝 設(shè) 計 與 管 理 流程07 01融 資 網(wǎng) 絡(luò) 建 設(shè) 流 程02 04產(chǎn) 品 儲 運 管 理 流 程03 02生 產(chǎn) 材 料

5、采 購 流 程02 08經(jīng) 銷 商 管 理 流 程05 03產(chǎn) 品 改 進(jìn) 流 程02 06市 場 推 廣 活 動 管 理流 程04-03車 間 作 業(yè) 管 理 流 程04-02生 產(chǎn) 計 劃 管 理 流 程01-12戰(zhàn) 略 動 態(tài) 測 試 流 程01-11經(jīng) 營 計 劃 與 預(yù) 算 管 理 流 程06 02生 產(chǎn) 材 料 質(zhì) 量 控 制流 程01戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 流 程02 07經(jīng) 銷 商 開 發(fā) 流 程02 11服 務(wù) 站 管 理 流 程04-05設(shè) 備 管 理 流 程07 03成 本 管 理 流 程07 04財 務(wù) 核 算 體 系06 01新 產(chǎn) 品 開 發(fā) 質(zhì) 量 控制 流 程02 09

6、客 戶 管 理 流 程06 08質(zhì) 量 改 進(jìn) 管 理 流 程06 07質(zhì) 量 計 劃 管 理 流 程05 06設(shè) 備 采 購 流 程02 02銷 售 預(yù) 測 與 計 劃流 程03-01供 應(yīng) 商 管 理 流 程07 02投 資 決 策 流 程02 10備 品 管 理 流 程03 03生 產(chǎn) 材 料 儲 運 流 程02 05售 后 服 務(wù) 管 理 流 程04-06工 裝 管 理 流 程05 02生 產(chǎn) 準(zhǔn) 備 流 程01-02職 能 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 流 程05 05基 建 項 目 管 理流 程02 03合 同 評 審 流 程03 05輔 助 材 料 采 購 流 程03 06金 屬 材 料 采

7、購 流 程05 04產(chǎn) 品 生 命 周 期 決 策流 程04-07產(chǎn) 品 標(biāo) 識 與 可 追溯 性 管 理 流 程05 07工 裝 采 購 流 程06 06售 后 服 務(wù) 質(zhì) 量 控 制流 程01-02營 銷 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 流 程01 03供 應(yīng) 鏈 規(guī) 劃 流 程01 05產(chǎn) 品 與 技 術(shù) 規(guī) 劃 流程01 04制 造 能 力 規(guī) 劃 流 程01 06質(zhì) 量 體 系 規(guī) 劃 流 程01 07財 務(wù) 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃 流 程01 08人 力 資 源 戰(zhàn) 略 規(guī) 劃流 程01 09管 理 體 系 規(guī) 劃 流 程01 09組 織 體 系 設(shè) 計 與 調(diào) 整 流 程01 09流 程 體 系 評 審

8、 和 改進(jìn) 流 程01 09流 程 體 系 設(shè) 計 流 程01 09信 息 系 統(tǒng) 管 理 流 程01 06質(zhì) 量 體 系 評 審 流 程01 09員 工 管 理 流 程01 09薪 酬 管 理 流 程01 09績 效 管 理 流 程01 09人 力 資 源 開 發(fā) 流 程8流程優(yōu)化總體報告流程優(yōu)化總體報告項目回顧流程體系管理診斷流程體系管理診斷目標(biāo)流程優(yōu)化9流程體系規(guī)劃流程體系規(guī)劃流程設(shè)計流程設(shè)計流程實施評審流程實施評審流程改進(jìn)流程改進(jìn)10 XX公司已經(jīng)建立文件化的流程體系和流程的管理部門； 流程的管理機制逐步完善，流程實施得到監(jiān)督和改進(jìn)； 不斷學(xué)習(xí)和引進(jìn)業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗和方法；

9、流程管理得到公司高層的重視，對推動流程的持續(xù)優(yōu)化發(fā)揮積級作用。 流程體系完整性、層次化和結(jié)構(gòu)化應(yīng)進(jìn)一步優(yōu)化； 流程的監(jiān)督和改進(jìn)主要以問題為導(dǎo)向，應(yīng)加強以戰(zhàn)略導(dǎo)向進(jìn)行關(guān)鍵流程的監(jiān)督和改進(jìn)； 部門級流程的優(yōu)化沒有經(jīng)過管理部的審核和備案；各部門關(guān)注各自職責(zé)，不關(guān)注系統(tǒng)績效，跨部門協(xié)調(diào)比較難； 流程的績效指標(biāo)未建立，戰(zhàn)略類流程未建立影響下游眾多流程的有效執(zhí)行。取取 得得 成成 績績不不 足足 之之 處處以上是基于項目的以上是基于項目的15個目標(biāo)流程調(diào)研和診斷所分析得出結(jié)論，因樣本數(shù)量和時個目標(biāo)流程調(diào)研和診斷所分析得出結(jié)論，因樣本數(shù)量和時間所限，對體系的診斷結(jié)果可能存在不全面和局部偏差的現(xiàn)象間所限，對體

10、系的診斷結(jié)果可能存在不全面和局部偏差的現(xiàn)象11體系完整性體系完整性XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進(jìn)描述項目改進(jìn)描述12體系結(jié)構(gòu)化、層次化體系結(jié)構(gòu)化、層次化XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進(jìn)描述項目改進(jìn)描述13邏輯關(guān)系邏輯關(guān)系XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進(jìn)描述項目改進(jìn)描述14識別關(guān)鍵流程識別關(guān)鍵流程XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進(jìn)描述項目改進(jìn)描述15規(guī)范化規(guī)范化XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進(jìn)描述項目改進(jìn)描述16職責(zé)清晰職責(zé)清晰XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進(jìn)描述項目改進(jìn)描述17配套設(shè)計配套設(shè)計XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進(jìn)描述項目改進(jìn)描述18流程績效指標(biāo)流程績效指標(biāo)XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進(jìn)描述項目改進(jìn)描述19適應(yīng)性適應(yīng)性XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進(jìn)描述項目改進(jìn)描述20培訓(xùn)宣貫培訓(xùn)宣貫X

11、X現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進(jìn)描述項目改進(jìn)描述21流程權(quán)威性流程權(quán)威性XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進(jìn)描述項目改進(jìn)描述22重點評審重點評審XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進(jìn)描述項目改進(jìn)描述23評審機制評審機制XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進(jìn)描述項目改進(jìn)描述24獎懲措施獎懲措施XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進(jìn)描述項目改進(jìn)描述25跨部門協(xié)作跨部門協(xié)作XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進(jìn)描述項目改進(jìn)描述26體現(xiàn)戰(zhàn)略體現(xiàn)戰(zhàn)略XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進(jìn)描述項目改進(jìn)描述27消除管理瓶頸消除管理瓶頸XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進(jìn)描述項目改進(jìn)描述28體現(xiàn)先進(jìn)管理思想體現(xiàn)先進(jìn)管理思想XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進(jìn)描述項目改進(jìn)描述29標(biāo)桿基準(zhǔn)標(biāo)桿基準(zhǔn)XX現(xiàn)狀現(xiàn)狀項目改進(jìn)描述項目改進(jìn)描述30協(xié)調(diào)平衡協(xié)調(diào)平衡XX現(xiàn)狀現(xiàn)

12、狀項目改進(jìn)描述項目改進(jìn)描述31XX流程能力評估流程能力評估Level 5Level 5：流程核心為業(yè)界標(biāo)桿，流程高效靈流程核心為業(yè)界標(biāo)桿，流程高效靈活，經(jīng)常超越客戶期望活，經(jīng)常超越客戶期望Level 4Level 4：流程持續(xù)優(yōu)化，客戶感到滿意，建流程持續(xù)優(yōu)化，客戶感到滿意，建立流程為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)立流程為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)Level 3Level 3：有流程管理機制，定期測評和改進(jìn)流有流程管理機制，定期測評和改進(jìn)流程，但跨部門協(xié)調(diào)難，有效率越來越低趨勢程，但跨部門協(xié)調(diào)難，有效率越來越低趨勢Level 2Level 2：有文件化流程規(guī)定，但不了解流程有文件化流程規(guī)定，但不了解流程運行績效，未建立流

13、程優(yōu)化與管理機制運行績效，未建立流程優(yōu)化與管理機制Level 1Level 1：沒有明確的流程狀態(tài)，憑經(jīng)驗做事沒有明確的流程狀態(tài)，憑經(jīng)驗做事，流程在個人大腦中，流程在個人大腦中XX的流程能力處于弱的流程能力處于弱3級能級能力，流程管理體系已經(jīng)建立力，流程管理體系已經(jīng)建立并逐步完善，但跨部門協(xié)調(diào)并逐步完善，但跨部門協(xié)調(diào)難，流程效率不高。難，流程效率不高。32流程優(yōu)化總體報告流程優(yōu)化總體報告項目回顧流程優(yōu)化總論目標(biāo)流程優(yōu)化目標(biāo)流程優(yōu)化33目標(biāo)流程分為新建立的流程和優(yōu)化的流程目標(biāo)流程分為新建立的流程和優(yōu)化的流程建立的新目標(biāo)流程建立的新目標(biāo)流程優(yōu)化的目標(biāo)流程優(yōu)化的目標(biāo)流程標(biāo)注標(biāo)注 表示表示XX公司流程

14、小組主導(dǎo)設(shè)計，由全息顧問提供指導(dǎo)支持的流程；其余為由全息顧問公司流程小組主導(dǎo)設(shè)計，由全息顧問提供指導(dǎo)支持的流程；其余為由全息顧問主導(dǎo)優(yōu)化和設(shè)計的流程。主導(dǎo)優(yōu)化和設(shè)計的流程。34本次項目建立的新目標(biāo)流程簡述（本次項目建立的新目標(biāo)流程簡述（1）序號序號流程名稱流程名稱初始狀態(tài)初始狀態(tài)項目成果項目成果1戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃沒有文件化的流程沒有職能戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略滲透不足，相關(guān)部門不了解必須的規(guī)劃信息 建立了文件化的完整的戰(zhàn)略規(guī)劃流程 明確了戰(zhàn)略滲透要求，為相關(guān)部門作職能規(guī)劃提供必要信息2戰(zhàn)略動態(tài)測試戰(zhàn)略動態(tài)測試沒有文件化的流程沒有系統(tǒng)的進(jìn)行動態(tài)測試 指導(dǎo)建立文件化的和系統(tǒng)的動態(tài)測試流程3年度經(jīng)營計劃與年度經(jīng)

15、營計劃與預(yù)算預(yù)算沒有文件化的流程將預(yù)算管理等同于經(jīng)營計劃 建立文件化的、支持戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的經(jīng)營計劃和預(yù)算管理流程4產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃沒有文件化的流程沒有系統(tǒng)進(jìn)行產(chǎn)品與技術(shù)規(guī)劃 建立文件化的完整的流程35本次項目建立的新目標(biāo)流程簡述（本次項目建立的新目標(biāo)流程簡述（2）序號序號流程名稱流程名稱初始狀態(tài)初始狀態(tài)項目成果項目成果5產(chǎn)品生命周期終止產(chǎn)品生命周期終止沒有文件化的流程沒有明確進(jìn)行過產(chǎn)品的終止決策 建立文件化和職責(zé)明確流程6流程體系評審和流程體系評審和改進(jìn)改進(jìn)沒有文件化的流程以問題為導(dǎo)向進(jìn)行流程評審評審方法較單一 建立文件化的以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的流程評審要求 提供完整和系統(tǒng)的表單和操作

16、說明7組織體系設(shè)計與組織體系設(shè)計與調(diào)整調(diào)整沒有文件化的流程沒有職能戰(zhàn)略規(guī)劃造成人員需求預(yù)測不準(zhǔn)確，從而影響定編準(zhǔn)確性建立文件化和完整的流程，明確管理部與各職能部門的職責(zé)8投資項目管理投資項目管理沒有文件化流程沒有對專項投資和固定資產(chǎn)投資的進(jìn)行分類管理對項目缺乏有效的過程監(jiān)控和評價將專項投資與固定資產(chǎn)投資分類管理明確了項目過程監(jiān)控和評價的要求和方法361、產(chǎn)品設(shè)計流程優(yōu)化、產(chǎn)品設(shè)計流程優(yōu)化2、生產(chǎn)準(zhǔn)備流程優(yōu)化、生產(chǎn)準(zhǔn)備流程優(yōu)化37新產(chǎn)品失敗的典型原因不是以市場為導(dǎo)向，而是以產(chǎn)品為導(dǎo)向，缺乏詳細(xì)的市場調(diào)研和分析，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)中途夭折或者開發(fā)出來的產(chǎn)品完全沒有市場； 沒有以顧客為中心；對于市場進(jìn)入壁

17、壘分析不夠；沒有進(jìn)行競爭分析。實驗室式的產(chǎn)品開發(fā)，最終只能導(dǎo)致產(chǎn)品缺乏競爭優(yōu)勢； 沒有進(jìn)行預(yù)研，出現(xiàn)關(guān)鍵技術(shù)障礙，無法突破； 成本太高，難以形成規(guī)模； 更多的原因是產(chǎn)品開發(fā)過程管理的問題。如產(chǎn)品開發(fā)各個階段缺乏嚴(yán)格有效的評審機制，問題逐步積壓到后續(xù)階段，使得開發(fā)成本劇增，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出當(dāng)初的預(yù)算；缺乏有效的團隊激勵機制，開發(fā)效率低下；沒有進(jìn)行有效的知識沉淀，技術(shù)復(fù)用程度差；各部門之間協(xié)作混亂，產(chǎn)品遲遲推不向市場等等。 38產(chǎn)品設(shè)計流程改進(jìn)的基本原則 新產(chǎn)品開發(fā)的目標(biāo)新產(chǎn)品開發(fā)的目標(biāo) 改善產(chǎn)品項目的成功率或/及效果 產(chǎn)品經(jīng)價格改善或/及成本降低改善利潤率 改進(jìn)的基本原則改進(jìn)的基本原則 與公司總體業(yè)務(wù)戰(zhàn)

18、略掛鉤的清晰目標(biāo)（高級管理者、規(guī)劃部、產(chǎn)品部合力制訂新產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)，以下為準(zhǔn)則：公司戰(zhàn)略、市場與科技潮流、內(nèi)部能力） 多職能參與的產(chǎn)品研發(fā)小組（研發(fā)應(yīng)該跟市場、銷售、生產(chǎn)和采購于不同步驟上緊密合作 與產(chǎn)生創(chuàng)意的市場部一起收集分析信息 與采購商討配件決策 與市場調(diào)研合作產(chǎn)品測試 與制造決定最佳生產(chǎn)工藝 給銷售產(chǎn)品資料的支持 與市場、銷售一同監(jiān)管產(chǎn)品的市場表現(xiàn)） 并行開發(fā) 以市場為主導(dǎo)程序，以確保產(chǎn)品迎合消費者要求（市場參與整個流程，將市場潛力評估及市場測試納入為新產(chǎn)品開發(fā)流程的重要一部份） 和供應(yīng)商逐漸整合合作關(guān)系39新產(chǎn)品開發(fā)的基本思路（1） 以市場需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，將產(chǎn)品開發(fā)作為一項

19、投資來管理?！耙允袌鲂枨篁?qū)動研發(fā)，以研究滿足市場需求” 關(guān)注的焦點依次為：顧客、產(chǎn)品、過程、約束，以及組織結(jié)構(gòu)。40新產(chǎn)品開發(fā)的基本思路（2）以市場為導(dǎo)向的創(chuàng)新市場管理產(chǎn)品開發(fā)項目管理市場評估結(jié)構(gòu)化的開發(fā)公用基礎(chǔ)模塊技術(shù)管理團隊管理異步開發(fā)投資分布分析競爭方案評估制定業(yè)務(wù)策略業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期成為關(guān)注市場的組織在變化的業(yè)務(wù)環(huán)境中競爭建立創(chuàng)新和合作的文化在新產(chǎn)品開發(fā)生命周期中構(gòu)筑成本的優(yōu)勢管道管理市場劃分制定市場劃分戰(zhàn)略計劃管理市場劃分計劃生命周期管理平臺開發(fā)使用集中設(shè)計考核標(biāo)準(zhǔn),衡量方法和激勵41新產(chǎn)品開發(fā)的基本思路（3）理解市場定義細(xì)分市場進(jìn)行投資組合分析制定業(yè)務(wù)策略和計劃在整個

20、業(yè)務(wù)單元內(nèi)排列及優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃管理業(yè)務(wù)計劃和評估業(yè)務(wù)表現(xiàn)產(chǎn)品管理團隊產(chǎn)品管理團隊 項目管理數(shù)據(jù)細(xì)分市場業(yè)務(wù)表現(xiàn)數(shù)據(jù)市場信息客戶反饋競爭對手信息技術(shù)發(fā)展趨勢現(xiàn)在的產(chǎn)品組合概念概念 計劃計劃 設(shè)計設(shè)計 開發(fā)開發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)準(zhǔn)備準(zhǔn)備推廣推廣生命周生命周期期贏利贏利滿意的客滿意的客戶戶資源分配資源分配項目管理數(shù)據(jù)項目管理數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)表現(xiàn)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)表現(xiàn)數(shù)據(jù)客戶購買行為客戶購買行為產(chǎn)品目標(biāo)產(chǎn)品目標(biāo)業(yè)務(wù)策略業(yè)務(wù)策略研發(fā)路標(biāo)研發(fā)路標(biāo)候選計劃候選計劃立項立項42跨部門的項目管理組織項目建議書項目建議書成熟技術(shù)成熟技術(shù)新產(chǎn)品開發(fā)過程是一個不斷優(yōu)化與淘汰的決策過程新產(chǎn)品開發(fā)過程是一個不斷優(yōu)化與淘汰的決策過程一般應(yīng)具有現(xiàn)有技術(shù)、

21、即將推向市場和戰(zhàn)略儲備三個層次一般應(yīng)具有現(xiàn)有技術(shù)、即將推向市場和戰(zhàn)略儲備三個層次新產(chǎn)品開發(fā)流程產(chǎn)品戰(zhàn)略及產(chǎn)品戰(zhàn)略及優(yōu)先排序優(yōu)先排序立項立項設(shè)計與設(shè)計與樣品試樣品試制制生產(chǎn)生產(chǎn) 準(zhǔn)備準(zhǔn)備推廣推廣 生命周期生命周期計劃計劃43新產(chǎn)品開發(fā)流程的組織體系應(yīng)用技術(shù)應(yīng)用技術(shù)市場市場財務(wù)計劃財務(wù)計劃采購采購注冊注冊實驗實驗工程工程項目經(jīng)理項目經(jīng)理生產(chǎn)生產(chǎn)組員外圍小組成員 市場 開發(fā) 實驗 應(yīng)用技術(shù) 制造 銷售 工程項目組產(chǎn)品管理團隊項目組項目組組建由高層領(lǐng)導(dǎo)與內(nèi)、外部專家組成產(chǎn)品管理團隊，對新概念進(jìn)行論證與決策；通過完善的研發(fā)項目管理制，對新產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)行管理；44組織結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品管理團隊 相當(dāng)于公司副總裁層次

22、的人員組成， 它象銀行家一樣控制投資，其工作是確保公司的產(chǎn)品在市場上有正確的定位，保證資源到位及這些資源的有效利用，是一個對投資或項目方向作決策的執(zhí)行級組織 制定/調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃 分析新概念、國內(nèi)及國際環(huán)境變化，及影響 對各產(chǎn)品進(jìn)行階段性決策 對各產(chǎn)品進(jìn)行協(xié)調(diào)，統(tǒng)一分配資源45組織結(jié)構(gòu)（續(xù)） 產(chǎn)品開發(fā)團隊 包含了開發(fā)、制造、采購、財務(wù)、客戶服務(wù)等不同職能部門的人員，每個職能部門各有一名代表，他代表自己的職能部門在產(chǎn)品開發(fā)團隊中工作。有時還包括顧客、供應(yīng)商或協(xié)作廠的代表。 負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的全過程。包括：組長、組員、外圍小組 產(chǎn)品開發(fā)團隊組長負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)項目組、管理項目及與領(lǐng)導(dǎo)層的溝通，保證項目順利完

23、成； 產(chǎn)品開發(fā)團隊成員作為職能部門的專家在項目決策和設(shè)計時代表職能部門，負(fù)責(zé)解決業(yè)務(wù)問題，同時作為與職能部門之間的橋梁，協(xié)同外圍小組工作； 外圍小組作為產(chǎn)品開發(fā)團隊成員的后盾，由職能部門中工作于該項目的人員組成，與產(chǎn)品開發(fā)團隊組員一起負(fù)責(zé)完成項目中的具體任務(wù)。 產(chǎn)品開發(fā)團隊成立于概念階段初期，產(chǎn)品發(fā)布后解散 生命周期管理團隊 產(chǎn)品發(fā)布后成立，在生命周期管理階段運作46 將新產(chǎn)品的開發(fā)與新產(chǎn)品生產(chǎn)或交送系統(tǒng)的開發(fā)捆綁將新產(chǎn)品的開發(fā)與新產(chǎn)品生產(chǎn)或交送系統(tǒng)的開發(fā)捆綁在一起，兩項任務(wù)不再是順序進(jìn)行而是平行展開。產(chǎn)品設(shè)在一起，兩項任務(wù)不再是順序進(jìn)行而是平行展開。產(chǎn)品設(shè)計時就要考慮生產(chǎn)制造要求，這種做法通

24、常稱做按生命周計時就要考慮生產(chǎn)制造要求，這種做法通常稱做按生命周期設(shè)計期設(shè)計(design forl(design forl比比cycle)cycle)，即設(shè)計新產(chǎn)品時不僅要考，即設(shè)計新產(chǎn)品時不僅要考慮顧客需求，也要考慮生產(chǎn)和分銷的要求。慮顧客需求，也要考慮生產(chǎn)和分銷的要求。 如果運用得好，這種做法能大大縮短從概念形成到向如果運用得好，這種做法能大大縮短從概念形成到向顧客供貨的時間，并且大大提高產(chǎn)品質(zhì)量。由于許多質(zhì)量顧客供貨的時間，并且大大提高產(chǎn)品質(zhì)量。由于許多質(zhì)量問題都出在難于制造的設(shè)計，所以這種以制造為前提問題都出在難于制造的設(shè)計，所以這種以制造為前提(designed to be mad

25、e)(designed to be made)的設(shè)計消除了許多質(zhì)量問題的根源。的設(shè)計消除了許多質(zhì)量問題的根源。流程改進(jìn)工具47衡量標(biāo)準(zhǔn) 衡量指標(biāo)是指從商業(yè)角度對產(chǎn)品開發(fā)過程、不同層次人員或組織的工作績效進(jìn)行衡量的一系列指標(biāo)； 產(chǎn)品開發(fā)過程的衡量標(biāo)準(zhǔn)有財務(wù)指標(biāo)、產(chǎn)品開發(fā)周期等； 產(chǎn)品管理團隊的衡量標(biāo)準(zhǔn)有投資效率、新產(chǎn)品收入比率等； 產(chǎn)品開發(fā)團隊的衡量標(biāo)準(zhǔn)有產(chǎn)品上市時間、產(chǎn)品盈利時間、共用基礎(chǔ)模塊的重用情況等。481.1 產(chǎn)品設(shè)計流程現(xiàn)狀分析產(chǎn)品設(shè)計流程現(xiàn)狀分析存在的問題存在的問題具體表現(xiàn)具體表現(xiàn)可能會導(dǎo)致的后果可能會導(dǎo)致的后果立項階段沒有在產(chǎn)品設(shè)計流程中出現(xiàn)（包含在另外的流程中）未區(qū)分兩種（正常

26、生產(chǎn)與產(chǎn)品設(shè)計）設(shè)計整改，包含了生產(chǎn)中的設(shè)計整改（應(yīng)是產(chǎn)品改進(jìn)流程的內(nèi)容）采用傳統(tǒng)的職能式管理，沒有形成明確的項目組職責(zé)不清跨部門協(xié)調(diào)困難研發(fā)周期長，超過規(guī)定時間范圍范圍組織形式組織形式割裂了立項與設(shè)計，可能導(dǎo)致在立項與設(shè)計中信息不暢通而忽略部分因素?zé)o法合理評價流程績效不能有效地控制重點沒有最終的綜合計劃過程中幾個關(guān)鍵控制點（整車方案、產(chǎn)品確認(rèn)）由產(chǎn)品部組織評審缺乏判斷：針對設(shè)計評審可能發(fā)現(xiàn)在前面階段忽視的重大問題，而需要停止開發(fā)工作控制方式控制方式 各自為政，協(xié)調(diào)困難，無法進(jìn)行有效的管理經(jīng)管會控制弱化，控制效果不好不能適時停止開發(fā)，可能造成投資浪費491.2 產(chǎn)品設(shè)計流程現(xiàn)狀分析產(chǎn)品設(shè)計流程

27、現(xiàn)狀分析存在的問題存在的問題具體表現(xiàn)具體表現(xiàn)可能會導(dǎo)致的后果可能會導(dǎo)致的后果整車方案設(shè)計評審?fù)瓿珊?，缺少營銷準(zhǔn)備步驟沒有考慮同步生產(chǎn)準(zhǔn)備可能導(dǎo)致營銷介入時機不恰當(dāng)，造成營銷準(zhǔn)備不足可能造成生產(chǎn)準(zhǔn)備延誤，甚至整個項目延誤與其它流與其它流程接口程接口沒有明確把市場需求作為立項的輸入可能導(dǎo)致立項以產(chǎn)品為中心而不是以市場為中心，從而立項失誤流程輸入流程輸入開發(fā)任務(wù)書描述不夠清晰在產(chǎn)品確認(rèn)環(huán)節(jié)輸出了首批樣件認(rèn)可報告（應(yīng)該是生產(chǎn)準(zhǔn)備流程的輸出）后續(xù)的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)準(zhǔn)備等工作缺乏明確的依據(jù)與生產(chǎn)準(zhǔn)備流程重疊混淆，操作人員可能無所適從節(jié)點間關(guān)節(jié)點間關(guān)鍵輸入鍵輸入/ /出出50流程范圍加入了產(chǎn)品立項活動整車方案

28、設(shè)計評審?fù)瓿珊?，加入營銷準(zhǔn)備步驟的接口加入了同步生產(chǎn)準(zhǔn)備的接口流程績效指標(biāo)項目負(fù)責(zé)人匯總制定項目整體（綜合）計劃增補增補強化強化項目管理的組織形式開發(fā)任務(wù)書描述的內(nèi)容，使之更加清晰、完整經(jīng)管會對幾個關(guān)鍵控制點（整車方案、產(chǎn)品確認(rèn)、停止開發(fā)）實施監(jiān)控在產(chǎn)品立項中，明確將市場需求作為輸入1.3 產(chǎn)品設(shè)計新流程產(chǎn)品設(shè)計新流程改進(jìn)思路與要點改進(jìn)思路與要點 改進(jìn)思路改進(jìn)思路要點說明要點說明刪除刪除刪除了首批樣件認(rèn)可報告，將其列入生產(chǎn)準(zhǔn)備流程流程范圍刪除了生產(chǎn)中的設(shè)計整改活動512.1 生產(chǎn)準(zhǔn)備流程現(xiàn)狀分析生產(chǎn)準(zhǔn)備流程現(xiàn)狀分析存在的問題存在的問題具體表現(xiàn)具體表現(xiàn)可能會導(dǎo)致的后果可能會導(dǎo)致的后果流程起點：產(chǎn)

29、品部編制并下發(fā)產(chǎn)品設(shè)計文件并由技術(shù)部會審應(yīng)是產(chǎn)品設(shè)計流程的內(nèi)容沒有體現(xiàn)同步生產(chǎn)準(zhǔn)備缺少設(shè)計更改和工藝更改的步驟采用傳統(tǒng)的職能式管理，沒有形成明確的項目組規(guī)劃部編制生產(chǎn)準(zhǔn)備初步工作計劃與匯總，而不是由流程主導(dǎo)部門技術(shù)部來負(fù)責(zé)職責(zé)不清跨部門協(xié)調(diào)困難生產(chǎn)準(zhǔn)備周期長，超過規(guī)定時間降低了計劃的可執(zhí)行性，降低了流程主導(dǎo)部門的權(quán)威性不利于績效考核范圍范圍組織形式組織形式與產(chǎn)品設(shè)計流程重疊混淆，純屬多余可能不能及時啟動同步生產(chǎn)準(zhǔn)備，使生產(chǎn)準(zhǔn)備周期延長流程不完整，對設(shè)計更改和工藝更改缺乏有效的規(guī)范沒有下達(dá)明確的生產(chǎn)準(zhǔn)備啟動指令，經(jīng)常是技術(shù)部已經(jīng)提前準(zhǔn)備，向規(guī)劃部要指令過程中幾個關(guān)鍵控制點未經(jīng)高層審批（整體生產(chǎn)準(zhǔn)

30、備計劃/生產(chǎn)準(zhǔn)備完畢都由技術(shù)部審批 、設(shè)計更改未區(qū)分重大與一般全由產(chǎn)品部審批 ）控制方式控制方式 管理落后于業(yè)務(wù)，喪失了指導(dǎo)業(yè)務(wù)的基本功能經(jīng)管會控制弱化，控制效果不好不利于績效考核522.2 生產(chǎn)準(zhǔn)備流程現(xiàn)狀分析生產(chǎn)準(zhǔn)備流程現(xiàn)狀分析存在的問題存在的問題具體表現(xiàn)具體表現(xiàn)可能會導(dǎo)致的后果可能會導(dǎo)致的后果缺少營銷備品準(zhǔn)備的流程接口實施與控制協(xié)作件生準(zhǔn)計劃的接口未在流程中表達(dá)缺少設(shè)計更改的流程接口可能導(dǎo)致營銷備品準(zhǔn)備介入時機延誤操作人員不清楚操作細(xì)節(jié)在那個流程中有詳細(xì)的敘述與其它流與其它流程接口程接口生產(chǎn)準(zhǔn)備完畢時間點不明確、項目長時間不關(guān)閉，可能造成將其它不合理費用（部門的或項目的）塞進(jìn)來，不利于項

31、目的績效考核執(zhí)行執(zhí)行沒有執(zhí)行：填報生產(chǎn)準(zhǔn)備完畢申請單沒有執(zhí)行：編制并發(fā)出生產(chǎn)準(zhǔn)備完畢通知書缺乏設(shè)備初期流動管理的節(jié)點流程節(jié)點流程節(jié)點 流程不全面技術(shù)部與生產(chǎn)部管理責(zé)任模糊53增加了同步生產(chǎn)準(zhǔn)備步驟加入了設(shè)備初期流動管理的節(jié)點增加了營銷備品準(zhǔn)備的流程接口增加了實施與控制協(xié)作件生準(zhǔn)計劃的接口增加了設(shè)計更改的流程接口設(shè)立了流程績效指標(biāo)增補增補2.3生產(chǎn)準(zhǔn)備新流程生產(chǎn)準(zhǔn)備新流程改進(jìn)思路與要點改進(jìn)思路與要點 改進(jìn)思路改進(jìn)思路要點說明要點說明強化強化項目管理的組織形式明確了下達(dá)生產(chǎn)準(zhǔn)備啟動指令的時機經(jīng)管會對幾個關(guān)鍵控制點（整體生產(chǎn)準(zhǔn)備計劃審批、生產(chǎn)準(zhǔn)備完畢審批 、重大設(shè)計更改審批 ）實施監(jiān)控明確及時填報生

32、產(chǎn)準(zhǔn)備完畢申請單、編制并發(fā)出生產(chǎn)準(zhǔn)備完畢通知書刪除刪除刪除了產(chǎn)品部編制并下發(fā)產(chǎn)品設(shè)計文件并由技術(shù)部會審的活動，列入產(chǎn)品設(shè)計流程改變改變由技術(shù)部（流程主導(dǎo)部門）替代規(guī)劃部編制生產(chǎn)準(zhǔn)備初步工作計劃與匯總543、工藝設(shè)備采購流程優(yōu)化、工藝設(shè)備采購流程優(yōu)化553.1 工藝設(shè)備采購流程現(xiàn)狀分析工藝設(shè)備采購流程現(xiàn)狀分析存在的問題存在的問題具體表現(xiàn)具體表現(xiàn)可能會導(dǎo)致的后果可能會導(dǎo)致的后果對工藝設(shè)備的新增、改造及更新的分類定義不明確，造成其主導(dǎo)部門的歸屬不清；原流程中沒有明確工藝設(shè)備應(yīng)經(jīng)過產(chǎn)品加工過程的確認(rèn)；原流程中沒有明確須由生產(chǎn)部制訂環(huán)境與安全協(xié)議，并與供方簽訂此協(xié)議。不能確保工藝設(shè)備的性能和質(zhì)量能夠滿足

33、批量化加工過程的要求?？赡軐?dǎo)致供方缺乏環(huán)境與安全認(rèn)證而對產(chǎn)品安全產(chǎn)品不良影響。職責(zé)職責(zé)流程節(jié)點流程節(jié)點工藝設(shè)備采購應(yīng)歸屬為改造或更新不明確，而導(dǎo)致其主導(dǎo)部門是技術(shù)部或生產(chǎn)部不明確。過程控制過程控制工藝設(shè)備經(jīng)加工確認(rèn)后有3個月試用期再驗收，驗收通過后再轉(zhuǎn)財務(wù)部對該設(shè)備進(jìn)行固定資產(chǎn)管理；工藝設(shè)備是在驗收后或產(chǎn)品確認(rèn)后轉(zhuǎn)交生產(chǎn)部維護存在分歧。轉(zhuǎn)固時間較遲不利于財務(wù)部對加工產(chǎn)品的成本核算；技術(shù)部與生產(chǎn)部在驗收期內(nèi)對設(shè)備問題的責(zé)任主體不明確56確定工藝設(shè)備改造與更新的分類定義，明確了其主導(dǎo)部門和相關(guān)部門的職責(zé)；明確了工藝設(shè)備經(jīng)驗收后轉(zhuǎn)生產(chǎn)部門維護。明確明確增補增補增加了工藝設(shè)備的批量加工確認(rèn)過程，確保設(shè)

34、備節(jié)拍和性能滿足批量生產(chǎn)的要求；增加了對供應(yīng)商簽定環(huán)境與安全協(xié)議，以保證設(shè)備符合環(huán)境和安全的認(rèn)證要求。調(diào)整調(diào)整將工藝設(shè)備轉(zhuǎn)固由驗收后提前至產(chǎn)品確認(rèn)后即轉(zhuǎn)固，有利于財務(wù)部對加工產(chǎn)品的成本攤銷。3.2 工藝設(shè)備采購新流程工藝設(shè)備采購新流程改進(jìn)思路與要點改進(jìn)思路與要點 改進(jìn)思路改進(jìn)思路要點說明要點說明574、人力資源開發(fā)流程優(yōu)化、人力資源開發(fā)流程優(yōu)化58人力資源開發(fā)的目的人力資源開發(fā)的目的長期目的長期目的滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要短期目的短期目的滿足企業(yè)年度計劃的需要職位目的職位目的滿足職位技能標(biāo)準(zhǔn)的需要個人目的個人目的滿足員工職業(yè)發(fā)展的需要人力資源開發(fā)的目的人力資源開發(fā)的目的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略年

35、度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃任職資格管理任職資格管理員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃59培訓(xùn)方法培訓(xùn)方法提供個性提供個性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力依據(jù)能能力力測測評評方方法法調(diào)資加薪依據(jù)調(diào)資加薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力）能能力力測測評評內(nèi)內(nèi)容容提供分配方式提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)培訓(xùn)制度制度人力資源人力資源開發(fā)系統(tǒng)開發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)素質(zhì)模型模型素質(zhì)素質(zhì)詞典詞典素質(zhì)定義與素質(zhì)定義與描述描述素質(zhì)評價系統(tǒng)素質(zhì)評價系統(tǒng)測評管理測評管理辦法辦法考核評價考核評價考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指標(biāo)指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)考核評價

36、系統(tǒng)考核評價系統(tǒng)課程課程設(shè)置設(shè)置課程課程設(shè)置設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證考試認(rèn)證考試認(rèn)證方法考試認(rèn)證方法考試考試依據(jù)依據(jù)依據(jù)職責(zé)確立依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)職位標(biāo)準(zhǔn)職位職位說明書說明書任職資格任職資格標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)任職資格任職資格等級制度等級制度職業(yè)職業(yè)化行化行為評為評價系價系統(tǒng)統(tǒng)依據(jù)依據(jù)職位職位職責(zé)職責(zé)分層分層分類，分類，確立確立晉升晉升途徑途徑根據(jù)根據(jù)分層分層分類分類確立確立各層各層級標(biāo)級標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展計劃計劃薪酬薪酬制度制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級確薪酬等級確定依據(jù)定依據(jù)招聘（內(nèi)外）招聘（內(nèi)外）進(jìn)入進(jìn)入培訓(xùn)培訓(xùn)調(diào)配、晉升調(diào)配、晉升價值分配價值分配規(guī)劃計劃規(guī)劃計劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源規(guī)劃

37、系統(tǒng)人力資源管理六大系統(tǒng)關(guān)系模式圖人力資源管理六大系統(tǒng)關(guān)系模式圖60人力資源開發(fā)三階段模式人力資源開發(fā)三階段模式人力資源人力資源需求分析需求分析人員補充人員補充調(diào)配計劃調(diào)配計劃素質(zhì)提升素質(zhì)提升計劃計劃人力資源人力資源供給分析供給分析環(huán)境環(huán)境戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源人力資源規(guī)劃規(guī)劃人員過剩人員過剩再教育和再教育和再培訓(xùn)再培訓(xùn)縮短工作縮短工作時間或減薪時間或減薪提前退休提前退休不再續(xù)簽不再續(xù)簽合同合同辭退辭退人員短缺人員短缺加班加班培訓(xùn)培訓(xùn)晉升晉升借調(diào)借調(diào)工作再設(shè)工作再設(shè)計計外部招聘外部招聘人力資源規(guī)劃階段人力資源規(guī)劃階段人力資源開發(fā)階段人力資源開發(fā)階段現(xiàn)有人力現(xiàn)有人力資源盤點資源盤點任職能力任職能力確認(rèn)

38、確認(rèn)方案實施方案實施與評估與評估人員評價階段人員評價階段61人力資源招聘人力資源招聘人力資源活動人力資源活動人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃工作設(shè)計工作設(shè)計工作分析工作分析選拔選拔培訓(xùn)與發(fā)展培訓(xùn)與發(fā)展環(huán)境環(huán)境 經(jīng)濟經(jīng)濟競爭競爭策略策略愿景與價值愿景與價值招聘計劃招聘計劃 多少人？多少人？何處？何處？誰誰 法令規(guī)范法令規(guī)范內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘升遷升遷輪調(diào)輪調(diào)公告公告數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫外部招聘外部招聘推薦推薦直接應(yīng)聘直接應(yīng)聘機構(gòu)機構(gòu)學(xué)校學(xué)校人力市場人力市場媒體（報紙、網(wǎng)媒體（報紙、網(wǎng)絡(luò)、電視等）絡(luò)、電視等）招聘活動招聘活動實際信息實際信息擴大發(fā)展與擴大發(fā)展與工作機會工作機會潛在有資格之潛在有資格之應(yīng)聘者應(yīng)聘者選拔與

39、配置選拔與配置62培訓(xùn)開發(fā)的三階段管理培訓(xùn)開發(fā)的三階段管理培訓(xùn)需求分析與計劃擬定培訓(xùn)需求分析與計劃擬定培訓(xùn)實施與過程控制培訓(xùn)實施與過程控制培訓(xùn)評估與反饋培訓(xùn)評估與反饋培訓(xùn)需求分析v 為什么培訓(xùn)(why)v 培訓(xùn)什么(what)v 培訓(xùn)誰(whom)確定培訓(xùn)目標(biāo)制訂培訓(xùn)計劃培訓(xùn)準(zhǔn)備v 誰培訓(xùn)(who)v 在哪里培訓(xùn) (where)v 培訓(xùn)的時間(when)培訓(xùn)實施 (how)根據(jù)培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)衡量和比較培訓(xùn)效果結(jié)果反饋確定評估 標(biāo)準(zhǔn)過程控制63專業(yè)技能必備知識能力標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)經(jīng)驗/成果行為標(biāo)準(zhǔn)評價會評價會知識考核評價方法績效考核任職資格等級知識積分技能等級業(yè)績積分技能得分評價結(jié)果任職資格水平的測定任職資格

40、水平的測定644.1 人力資源開發(fā)流程現(xiàn)狀分析人力資源開發(fā)流程現(xiàn)狀分析存在的問題存在的問題具體表現(xiàn)具體表現(xiàn)可能會導(dǎo)致的后果可能會導(dǎo)致的后果缺乏各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃作為人力資源規(guī)劃的輸入缺乏各層次和體系年度的人力資源需求預(yù)測報告缺乏年度的人員流動預(yù)測報告素質(zhì)模型與任職標(biāo)準(zhǔn)不完善，與實際狀況差距比較大能力評價的主觀性大，受績效結(jié)果的影響較大招聘評委能力不足，社會人才資源掌握不足培訓(xùn)效果評估和培訓(xùn)師資隊伍建設(shè)有待加強可能導(dǎo)致能力評價結(jié)果不合理，影響員工職業(yè)發(fā)展和滿意度，甚至導(dǎo)致人才流失可能影響人才特別是核心人才的評價和能力培養(yǎng)流程輸入流程輸入 執(zhí)行能力執(zhí)行能力人力資源規(guī)劃缺乏具體的、可指導(dǎo)的依據(jù)，需求分

41、析難以衡量和深入；影響人員需求預(yù)測準(zhǔn)確性，特別是核心人才的流動未及時預(yù)測可能對工作造成比較大影響影響招聘計劃和培訓(xùn)計劃、方案的準(zhǔn)確性和可操作性人力資源規(guī)劃未經(jīng)公司經(jīng)管會的審批經(jīng)管會不參加人力資源規(guī)劃的審核，可能導(dǎo)致規(guī)劃不能適應(yīng)公司戰(zhàn)略和年度經(jīng)營計劃的要求控制方式控制方式65人力資源規(guī)劃經(jīng)集團人力資源部審核后，須再經(jīng)公司經(jīng)管會審批；增加各層次和體系在年底前提交次年度的人力資源需求預(yù)測報告；人力資源部作內(nèi)部盤點時須作人員（特別是核心人才）流動的預(yù)測報告；增補增補強化強化加強對社會人才資源的掌握和分析，加強與各專業(yè)院校研究院所、人才網(wǎng)站、獵頭公司合作，以戰(zhàn)略需求建立分職務(wù)類別和能力等級的人才庫；通過

42、加強業(yè)務(wù)招聘評委的技能培訓(xùn)和內(nèi)部培訓(xùn)師素質(zhì)技能，提高招聘評估能力和人才培養(yǎng)能力；人力資源部加強對各層次體系人員需求的審核，對需求申請?zhí)峁┱{(diào)整意見；建議（非建議（非本流程解本流程解決）決）規(guī)劃部組織各職能部門制訂職能戰(zhàn)略，為人力資源規(guī)劃和各職能部門工作提供指導(dǎo)依據(jù)；完善素質(zhì)模型和任職標(biāo)準(zhǔn)，提高可操作性和指導(dǎo)性。4.2 人力資源開發(fā)新流程人力資源開發(fā)新流程改進(jìn)思路與要點改進(jìn)思路與要點 改進(jìn)思路改進(jìn)思路要點說明要點說明66流程體系管理附件流程體系管理附件附件附件1： 流程選擇方法流程選擇方法附件附件2：流程評審方法：流程評審方法67附件附件1：流程選擇方法：流程選擇方法方法說明方法說明 評價評價全面

43、突破法全面突破法管理者選擇法管理者選擇法加權(quán)選擇法加權(quán)選擇法戰(zhàn)略選擇法戰(zhàn)略選擇法操作：在組織內(nèi)部所有領(lǐng)域開展多個項目的流程改進(jìn)。特點：非常耗時和昂貴，正常業(yè)務(wù)受影響，重點不突出把改進(jìn)重點放在管理者認(rèn)為未來成功最關(guān)鍵的流程和存在問題的領(lǐng)域從對客戶的影響、改革的可能性、目前的狀況和對企業(yè)的影響由領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行綜合評價從戰(zhàn)略目標(biāo)評估關(guān)鍵流程從戰(zhàn)略目標(biāo)評估關(guān)鍵流程高風(fēng)險：須有變革決心和專業(yè)團隊支持可行：但從內(nèi)部角度評估可能具局限性可行：要求領(lǐng)導(dǎo)小組具較高專業(yè)性和領(lǐng)導(dǎo)力較好：支持戰(zhàn)略的有較好：支持戰(zhàn)略的有效實施，效實施，80%精力管精力管理理20%關(guān)鍵流程關(guān)鍵流程68管理者選擇管理者選擇-評分法評分法重要

44、性績效低下程度準(zhǔn)備度得分戰(zhàn)略規(guī)劃流程經(jīng)營計劃與預(yù)算流程品牌規(guī)劃流程企業(yè)文化建設(shè)流程供應(yīng)商管理流程采購流程新產(chǎn)品設(shè)計流程生產(chǎn)準(zhǔn)備流程銷售預(yù)測與計劃流程市場研究流程營銷網(wǎng)絡(luò)管理流程重要性：對公司未來成功（戰(zhàn)略）的影響程度 績效低下程度：問題的嚴(yán)重程度準(zhǔn)備度：流程優(yōu)化所需人力資源、資金、信息和時機的符合程度按流程的重要性、績效低下程度和準(zhǔn)備度三方面從110評分，1為最低，10為最高，再計每個流程得分，按得分高低確定流程優(yōu)化的優(yōu)先級順序。69管理者選擇管理者選擇矩陣分析法矩陣分析法中遠(yuǎn)期目標(biāo)立即采取行動暫時忽略不作特別努力小小大大小小大大效果（改進(jìn)潛力）效果（改進(jìn)潛力）經(jīng)濟效益增加經(jīng)濟效益增加客戶滿意

45、度增加客戶滿意度增加市場應(yīng)變加快市場應(yīng)變加快業(yè)務(wù)和管理瓶頸業(yè)務(wù)和管理瓶頸消除消除可行性可行性可操作性可操作性資源要求資源要求時間范圍時間范圍新產(chǎn)品開發(fā)流程行政用品采購流程設(shè)備采購流程好差弱強70戰(zhàn)略目標(biāo)選擇法戰(zhàn)略目標(biāo)選擇法確定戰(zhàn)略目標(biāo)；由公司高層和流程領(lǐng)導(dǎo)小組對不同戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性，按1-10分進(jìn)行評分，10分為最重要，1分為最次要； 10分（最重要）的只能有一個，其它分可以有多個； 例如：某公司對戰(zhàn)略目標(biāo)的評價總平均分如下第一步：確定戰(zhàn)略目標(biāo)及重要性評價戰(zhàn)略目標(biāo)1 戰(zhàn)略目標(biāo)2 戰(zhàn)略目標(biāo)3 戰(zhàn)略目標(biāo)4 戰(zhàn)略目標(biāo)5重要性評分810753綜合平均得分71戰(zhàn)略目標(biāo)選擇法戰(zhàn)略目標(biāo)選擇法第二步：分析支持戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素分析每個戰(zhàn)略目標(biāo)支持的關(guān)鍵成功要素3-6項。如市場份額目標(biāo)的關(guān)鍵成功要素為銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、新產(chǎn)品開發(fā)、品牌推廣等；并站在戰(zhàn)略目標(biāo)角度，評價不同關(guān)鍵成功要素的重要性，按1-10分進(jìn)行評分，10分為最重要，1分為最次要；10分（最重要）的只能有一個，其它分可以有多個 ；例：某公司關(guān)鍵成功要素評價總平均分如下利益相關(guān)者重要性關(guān)鍵成功因素需求重要性評價綜合平均分戰(zhàn)略目標(biāo)18關(guān)鍵成功要素19關(guān)鍵成功要素27關(guān)鍵成功要素33關(guān)鍵成功要素45戰(zhàn)略目標(biāo)210關(guān)