63_某移動公司績效考核體系

1、某移動公司績效考核體系（2010年） 2 2培訓(xùn)主要內(nèi)容u項(xiàng)目背景和培訓(xùn)目的u第一部分：XXXXXX績效管理系統(tǒng)概述u第二部分：運(yùn)用平衡計分卡建立以部門為單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系n平衡計分卡簡介n平衡計分卡實(shí)施步驟n案例分析u第三部分：XXXXXX員工績效計劃n員工績效計劃實(shí)施步驟n案例分析 3 3培訓(xùn)主要內(nèi)容u項(xiàng)目背景和培訓(xùn)目的u第一部分：XXXXXX績效管理系統(tǒng)概述u第二部分：運(yùn)用平衡計分卡建立以部門為單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系n平衡計分卡簡介n平衡計分卡實(shí)施步驟n案例分析u第三部分：XXXXXX員工績效計劃n員工績效計劃實(shí)施步驟n案例分析 4 4項(xiàng)目背景uXXXXX移動公司委托愛迪泰管理咨詢公

2、司，進(jìn)行人力資源管理系統(tǒng)提升項(xiàng)目，其中包括職等、薪酬和績效管理系統(tǒng)，本次培訓(xùn)主要涉及績效管理系統(tǒng)的方案設(shè)計，側(cè)重傳授理念和方法 5 5培訓(xùn)目的u此次培訓(xùn)的對象主要針對員工績效管理的具體實(shí)施者和傳授者 即：公司中層管理人員、分公司人力資源部u因此，希望通過此次培訓(xùn)，達(dá)到如下目的：n了解XXXXXX員工績效管理系統(tǒng)的整體思路和流程n明確運(yùn)用平衡計分卡進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)分解的來源和過程n掌握為下屬員工設(shè)定績效計劃的方法和技巧n學(xué)會傳授員工績效管理理念并實(shí)施全員績效管理的要點(diǎn) 6 6培訓(xùn)主要內(nèi)容u項(xiàng)目背景和培訓(xùn)目的u第一部分：XXXXXX績效管理系統(tǒng)概述u第二部分：運(yùn)用平衡計分卡建立以部門為單位的關(guān)鍵績

3、效指標(biāo)體系n平衡計分卡簡介n平衡計分卡實(shí)施步驟n案例分析u第三部分：XXXXXX員工績效計劃n員工績效計劃實(shí)施步驟n案例分析 7 7績效管理理念綜述u績效管理是一種系統(tǒng)方法n要求經(jīng)理們對戰(zhàn)略達(dá)成共識n幫助經(jīng)理們在組織中溝通戰(zhàn)略n進(jìn)行業(yè)務(wù)規(guī)劃,使公司經(jīng)營管理目標(biāo)層層得到落實(shí)n將員工的行為與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系u績效管理的目的和意義n使各層級員工明確公司對其績效期望，從而有效引導(dǎo)員工行為n跟蹤績效達(dá)標(biāo)情況，提高員工績效n提高員工士氣和動力，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢n通過對經(jīng)營管理人員考核提升人力資本n通過與國際接軌的人力資源管理來參與國際競爭 8 8績效管理理念綜述u突出績效，量化評價原則u分層分類，逐級考核u

4、從實(shí)際出發(fā)，公正，公平u突出重點(diǎn)，便于操作u考核結(jié)果與獎懲任用相結(jié)合 績效管理的基本原則績效管理的基本原則u調(diào)動全員積極性，發(fā)揮各職位優(yōu)勢，提高公司績效，實(shí)現(xiàn)/創(chuàng)造股東價值 績效管理的績效管理的驅(qū)動力驅(qū)動力u關(guān)鍵績效指標(biāo)u工作目標(biāo)設(shè)定u能力發(fā)展計劃 績效管理的載體績效管理的載體u制定績效計劃及衡量標(biāo)準(zhǔn)u定期進(jìn)行績效指導(dǎo)和強(qiáng)化u年終評估，考核并確定回報措施 績效管理的步驟績效管理的步驟 9 9XXXXXX績效管理系統(tǒng)“三個步驟”績效計劃及績效計劃及目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效指導(dǎo)和強(qiáng)化績效指導(dǎo)和強(qiáng)化績效評估及回報績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任中移績效管理系統(tǒng)中移績效管理系統(tǒng)來

5、自來自中國最大的資料庫下載中國最大的資料庫下載 1010XXXXXX績效管理系統(tǒng)“兩份表格”表格一：表格一：企業(yè)經(jīng)營企業(yè)經(jīng)營業(yè)績計劃業(yè)績計劃和評估表和評估表表格二：表格二：員工績效員工績效計劃和評計劃和評估表估表 1111步驟一：績效計劃及目標(biāo)設(shè)定績效計劃及績效計劃及目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效指導(dǎo)和強(qiáng)化績效指導(dǎo)和強(qiáng)化績效評估及回報績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任中移績效管理系統(tǒng)中移績效管理系統(tǒng) 1212u績效管理系統(tǒng)第一步即績效計劃及目標(biāo)設(shè)定，是指對各級績效期望進(jìn)行確認(rèn)和討論，并獲得他/她的積極參與以達(dá)到其績效目標(biāo)的過程。u高效的績效管理系統(tǒng)中包括公司整體、部門和個人，三個

6、層面缺一不可。因此，這三個層面都需要進(jìn)行績效計劃?？冃в媱澕澳繕?biāo)設(shè)定概述設(shè)定員工績效計劃及目標(biāo)確定XXXXXX整體企業(yè)戰(zhàn)略及績效目標(biāo)設(shè)定省公司的績效計劃及目標(biāo)設(shè)定分公司績效計劃及目標(biāo)設(shè)定部門/縣營業(yè)部績效計劃及目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營績效計劃員工績效計劃 1313績效計劃及目標(biāo)設(shè)定“三個載體”I.關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)即用來衡量評估對象工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo),是對工作效果最直接的衡量方式II.工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)設(shè)定是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工在績效計劃時共同商議確定,員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果,考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)打分的方式。是對工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對長期性,過程性,輔助性,難

7、以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法III.能力發(fā)展計劃能力發(fā)展計劃是指主管領(lǐng)導(dǎo)和員工共同確定為了實(shí)現(xiàn)績效指標(biāo)，完成工作目標(biāo)的過程中所必須的能力發(fā)展需要，并根據(jù)此設(shè)定能力發(fā)展具體實(shí)施方案，跟蹤評估能力發(fā)展落實(shí)情況u績效計劃的目的在于設(shè)定合理的目標(biāo)，因此，對與員工績效計劃和目標(biāo)設(shè)定，此處引入以下三個載體：關(guān)鍵績效關(guān)鍵績效指標(biāo)指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)設(shè)定能力發(fā)展計劃能力發(fā)展計劃 1414關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)n針對目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定針對目標(biāo)崗位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定n由對公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價由對公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出，基于關(guān)鍵價值驅(qū)動因素值驅(qū)動因素n反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的

8、效果，而非全部操作反映關(guān)鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程過程n由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同共同點(diǎn)共同點(diǎn)工作目標(biāo)設(shè)定工作目標(biāo)設(shè)定n定量衡量經(jīng)營活動定量衡量經(jīng)營活動量化結(jié)果量化結(jié)果n由客觀計算公式得由客觀計算公式得出出n側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績側(cè)重考察當(dāng)期業(yè)績n側(cè)重考察最終成果側(cè)重考察最終成果n側(cè)重考察對經(jīng)營成側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的果有直接控制力的工作工作不同點(diǎn)不同點(diǎn)n定性衡量主要工作不定性衡量主要工作不易量化的效果易量化的效果n由主管經(jīng)理評分得出由主管經(jīng)理評分得出n可以考察長期性工作可以考察長期性工作n可以考察工作的過程可以考察工作的過程n可以考察對經(jīng)營成果可以考

9、察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作無直接控制力的工作KPIKPI與與GSGS相互結(jié)合，實(shí)現(xiàn)相互結(jié)合，實(shí)現(xiàn)n主管領(lǐng)導(dǎo)對公司價值關(guān)鍵主管領(lǐng)導(dǎo)對公司價值關(guān)鍵驅(qū)動活動的清晰了解驅(qū)動活動的清晰了解n主管領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)營中存在問主管領(lǐng)導(dǎo)對經(jīng)營中存在問題的及時發(fā)現(xiàn)題的及時發(fā)現(xiàn)n各層各類人員對各職位使各層各類人員對各職位使命與工作重點(diǎn)的明確認(rèn)識命與工作重點(diǎn)的明確認(rèn)識n績效管理的客觀基礎(chǔ)與全績效管理的客觀基礎(chǔ)與全面衡量標(biāo)準(zhǔn)面衡量標(biāo)準(zhǔn)績效計劃及目標(biāo)設(shè)定“三個載體”u關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)設(shè)定的主要相同點(diǎn)和不同點(diǎn)： 1515步驟二：績效指導(dǎo)和強(qiáng)化績效計劃及績效計劃及目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效指導(dǎo)和強(qiáng)化績效指導(dǎo)和強(qiáng)化績效評估及回報績

10、效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任中移績效管理系統(tǒng)中移績效管理系統(tǒng) 1616既定既定績效目標(biāo)績效目標(biāo)日常工作日常工作經(jīng)理和員工共同對績效進(jìn)行跟蹤經(jīng)理和員工共同對績效進(jìn)行跟蹤相互提供和接受反饋和指導(dǎo)相互提供和接受反饋和指導(dǎo)uXXXXXX績效管理系統(tǒng)的第二步即績效指導(dǎo)及強(qiáng)化是指經(jīng)理與員工一起跟蹤績效完成情況，并努力幫助他們達(dá)到或超越已制定的績效計劃完成績效指導(dǎo)及強(qiáng)化概述 1717績效指導(dǎo)及強(qiáng)化“兩種方式”u績效指導(dǎo)及強(qiáng)化的目的在于將績效評估結(jié)果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和人力資源的開發(fā)有機(jī)結(jié)合，激勵符合企業(yè)發(fā)展方向的個人表現(xiàn)u在進(jìn)行績效指導(dǎo)及強(qiáng)化時，可以采用以下兩種方式：I.經(jīng)常性指導(dǎo)

11、和反饋，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成績效合同中的績效指標(biāo)或績效評估表中的工作目標(biāo)II.定期召開績效回顧會議，即用一正式會議的形式回顧跟蹤員工績效計劃完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力經(jīng)常性指導(dǎo)經(jīng)常性指導(dǎo)員工日常工作員工日常工作定期績效回顧會議定期績效回顧會議 1818u經(jīng)常性指導(dǎo)的意義在于：通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，省卻大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結(jié)果與下道工序客戶所期望的產(chǎn)品一致u經(jīng)常性指導(dǎo)可以分為：n鼓勵型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。n方向引導(dǎo)型：對那些具有完成

12、工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)撥及大方向指引。n具體指示性：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況事先指導(dǎo)事先指導(dǎo)開展工作開展工作工作回顧工作回顧進(jìn)一步進(jìn)一步改進(jìn)改進(jìn)下一道下一道工序工序開展工作開展工作解決問題解決問題下一道下一道工序工序發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題績效指導(dǎo)及強(qiáng)化I.經(jīng)常性指導(dǎo) 1919強(qiáng)調(diào)目的和重點(diǎn)詢問具體情況商議期望達(dá)到的結(jié)果討論可采用的方法設(shè)立一個跟蹤時間并表達(dá)對員工獲得結(jié)果的信心用一種積 極的方式來 開始指導(dǎo)利用此機(jī)會更多地收集到真實(shí)的情況。在確認(rèn)事實(shí)的基礎(chǔ)

13、上開始商議期望達(dá)到的結(jié)果是什么。當(dāng)有幾種方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，確認(rèn)雙方都理解了將要采取的方法及步驟。在結(jié)束討論之前指定一個下次討論的時間。以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他/她這方面的改進(jìn)情況?？冃е笇?dǎo)及強(qiáng)化I.經(jīng)常性指導(dǎo) 2020u定期回顧的意義在于提供必要的指導(dǎo)以確保員工能達(dá)到或超越既定的績效指標(biāo)及工作計劃，其中不可缺少的是收集相關(guān)數(shù)據(jù)。具體步驟如下：啟動數(shù)據(jù)收集程序數(shù)據(jù)收集的角色分配召開回顧會議收集工作目標(biāo)完成效果評價收集關(guān)鍵績效指標(biāo)相關(guān)數(shù)據(jù)人力資源部門于每個月或季度初給相關(guān)數(shù)據(jù)提供部門下達(dá)通知，對數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于每個月或季度末將員

14、工的績效完成情況數(shù)據(jù)報有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后由人力資源部門匯總。人力資源部門負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報人力資源部門。根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系中確定的數(shù)據(jù)來源，人力資源部向相關(guān)部門收集數(shù)據(jù)。整理或收集下屬人員績效完成情況以及工作方式、行為、能力方面的信息，判斷年終完成績效計劃的可能性，對下屬人員的行為方式及能力情況進(jìn)行初步評估。人力資源部門組織有關(guān)部門對績效合同完成情況進(jìn)行全面的綜合分析，并對個人的績效完成情況作出階段性評估結(jié)論，上下級人員間召開定期回顧會議?？冃е笇?dǎo)及強(qiáng)化II.定期回顧 2121員工員工關(guān)鍵績效指

15、標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)計算公式計算公式數(shù)據(jù)收集人數(shù)據(jù)收集人審批人審批人李XX部門管理費(fèi)用 AA:年度累計XX部門管理費(fèi)用財務(wù)部 財務(wù)部主管王XX趙XX實(shí)際資本支出 A-BA:XX部門實(shí)際資本支出財務(wù)部財務(wù)部主管與預(yù)算差異孫XX趙XXB:XX部門預(yù)算金額財務(wù)部財務(wù)部主管錢XX趙XX立項(xiàng)審批 A/B*100% A:通過審批的項(xiàng)目個數(shù)李XX企業(yè)發(fā)展部通過率自評馬XXB:申報審批的項(xiàng)目總數(shù)李XX企業(yè)發(fā)展部自評馬XX績效指導(dǎo)及強(qiáng)化II.定期回顧u以下是定期回顧時，收集關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)的示例： 2222u定期回顧時，還應(yīng)該針對績效計劃中設(shè)定的工作目標(biāo)，通過個人與其直接領(lǐng)導(dǎo)的一對一討論，回顧個人在過去一個階段的工作

16、表現(xiàn)，并對應(yīng)年初所設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行對照，形成評估結(jié)論與進(jìn)一步發(fā)展方向。u由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標(biāo)確實(shí)難以完成，需要調(diào)整的，被評估者可以向評估者提出書面申請，由人力資源部門組織有關(guān)職能部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準(zhǔn)后，進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)為準(zhǔn)?？冃е笇?dǎo)及強(qiáng)化II.定期回顧 2323步驟三：績效評估及回報績效計劃及績效計劃及目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定績效指導(dǎo)和強(qiáng)化績效指導(dǎo)和強(qiáng)化績效評估及回報績效評估及回報員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任中移績效管理系統(tǒng)中移績效管理系統(tǒng) 2424績效評估及回

17、報概述進(jìn)行年終評估進(jìn)行年終評估與考核與考核將考核結(jié)果將考核結(jié)果與回報掛鉤與回報掛鉤uXXXXXX績效管理系統(tǒng)的第三步即績效評估及回報，該過程是將實(shí)際績效與計劃的績效目標(biāo)進(jìn)行對照評估，對已完成的結(jié)果給于相應(yīng)的分?jǐn)?shù)或給予排序,根據(jù)分?jǐn)?shù)或排序來提供相應(yīng)的薪酬回報的過程制定員工發(fā)展制定員工發(fā)展目標(biāo)目標(biāo)u人力資源部門牽頭組織，各部門予以配合u根據(jù)事先確定的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核u可采用信息系統(tǒng)自動生成的數(shù)據(jù)、問卷調(diào)查、個別談話、征求客戶意見、調(diào)閱有關(guān)數(shù)據(jù)等形式u與薪酬掛靠u非薪酬回報u跟蹤能力發(fā)展行動計劃落實(shí)情況u制定進(jìn)一步發(fā)展的方向 2525績效評估及回報績效評估u績效評估流程及方式：人力資源部下發(fā)評估表

18、格員工自評直接上級評估人力資源部，財務(wù)部，相關(guān)業(yè)務(wù)部門收集相關(guān)績效指標(biāo)結(jié)果人力資源部核定最后分?jǐn)?shù)及績效級別公司領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)績效評估結(jié)果 2626績效評估及回報績效評估u績效評估內(nèi)容根據(jù)績效計劃時確定的內(nèi)容進(jìn)行評估，即對于不同的員工評估的內(nèi)容及權(quán)重有所不同u績效評估結(jié)果分成四等，即：n優(yōu)秀n中等n合格n不合格注：各等權(quán)重以執(zhí)行時的具體數(shù)據(jù)為準(zhǔn)注：各等權(quán)重以執(zhí)行時的具體數(shù)據(jù)為準(zhǔn) 2727績效不佳者1525失敗者510表現(xiàn)尚可2540中堅力量2530%表現(xiàn)尚可2540最佳者1015中堅力量中堅力量25253030能能力力和和潛潛力力高中低中高低績效現(xiàn)狀績效現(xiàn)狀績效評估及回報績效評估u根據(jù)績效評估的結(jié)果，

19、對員工的績效表現(xiàn)現(xiàn)狀了然于胸，同時也能夠發(fā)覺他們今后發(fā)展的能力和潛力： 2828u在年度考核結(jié)束后，應(yīng)及時將結(jié)果反饋給員工，在其沒有異議的情況下，再將評估結(jié)果按照事先設(shè)定的激勵性薪酬體系與個人獎懲進(jìn)行掛鉤。u對于員工而言，回報的手段可以多種多樣：n激勵性薪酬，例如績效加薪，年終獎金n職業(yè)發(fā)展機(jī)會（輪崗，培訓(xùn)）n其他回報形式物質(zhì)回報：職位的提升、特批假期、實(shí)物獎品、國內(nèi)外的考察學(xué)習(xí)、旅游贈券等精神回報：榮譽(yù)稱號、賦于挑戰(zhàn)性的職責(zé)、參與重要而有意義的工作、在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時的影響力等績效評估及回報績效回報 2929培訓(xùn)主要內(nèi)容u項(xiàng)目背景和培訓(xùn)目的u第一部分：XXXXXX績效管理系統(tǒng)概述u第二部

20、分：運(yùn)用平衡計分卡建立以部門為單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系n平衡計分卡簡介n平衡計分卡實(shí)施步驟n案例分析u第三部分：XXXXXX員工績效計劃n員工績效計劃實(shí)施步驟n案例分析 3030關(guān)鍵績效管理指標(biāo)體系實(shí)施框架公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)員工績效計劃員工績效計劃關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)工作目標(biāo)工作目標(biāo)能力發(fā)展計劃能力發(fā)展計劃u績效管理指標(biāo)體系的實(shí)施和分解是一個自上而下，同時又是自下而上的過程。從公司的戰(zhàn)略開始層層分解，將公司的整體績效指標(biāo)落實(shí)到每個員工，而將每個員工的績效指標(biāo)連接起來能夠幫助所在部門乃至整個公司達(dá)到預(yù)期目標(biāo)員工將企業(yè)與部員工將企業(yè)與部門的目

21、標(biāo)融入個門的目標(biāo)融入個人績效計劃之中人績效計劃之中企業(yè)經(jīng)營績效企業(yè)經(jīng)營績效計劃是自上而計劃是自上而下的下的 3131關(guān)鍵績效管理指標(biāo)實(shí)施體系框架公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司績效指標(biāo)公司績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)員工績效計劃員工績效計劃關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)工作目標(biāo)工作目標(biāo)能力發(fā)展計劃能力發(fā)展計劃第一步：由XXXXXX（香港）公司確定第三步：由公司績效管理小組指導(dǎo)，各部門上下級之間共同確定第二步：由省公司績效管理小組牽頭，各個部門共同參與確定u在關(guān)鍵績效管理指標(biāo)實(shí)施框架中，可以分成三個步驟，即從在公司戰(zhàn)略基礎(chǔ)上確定公司績效目標(biāo)，將公司績效指標(biāo)分解到部門關(guān)鍵績效指標(biāo)，將部門關(guān)鍵績效指標(biāo)分解

22、到員工個人績效計劃 3232培訓(xùn)主要內(nèi)容u項(xiàng)目背景和培訓(xùn)目的u第一部分：XXXXXX績效管理系統(tǒng)概述u第二部分：運(yùn)用平衡計分卡建立以部門為單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系n平衡計分卡簡介n平衡計分卡實(shí)施步驟n案例分析u第三部分：XXXXXX員工績效計劃n員工績效計劃實(shí)施步驟n案例分析 3333平衡計分卡的概念及發(fā)展歷史u平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進(jìn)行評估：n財務(wù)角度：我們怎樣滿足股東的要求？n客戶角度：客戶如何看我們？n內(nèi)部營運(yùn)角度：我們要在哪些方面進(jìn)行控制和提高？n學(xué)習(xí)與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？u19

23、92年，由Dr. Rober Kaplan與Dr. David Norton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進(jìn)行一年的研究之后總結(jié)其經(jīng)驗(yàn)提出的u據(jù)Gartner研究集團(tuán)研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運(yùn)用了平衡計分卡的方法 3434平衡計分卡的組成部分u一套完善的平衡計分卡應(yīng)該是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從四個方面分別設(shè)定有助于達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理指標(biāo)：學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入每員工收入公司愿境公司愿境公司使命公司使命公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略財務(wù)類指標(biāo)

24、財務(wù)類指標(biāo)例如：例如：投資回報率投資回報率現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量盈利率盈利率利潤利潤客戶類指標(biāo)客戶類指標(biāo)例如：例如：客戶滿意度客戶滿意度市場份額市場份額用戶數(shù)量用戶數(shù)量平均用戶收益平均用戶收益內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)例如：例如：安全事故率安全事故率工程項(xiàng)目完成周期率工程項(xiàng)目完成周期率工程項(xiàng)目質(zhì)量工程項(xiàng)目質(zhì)量返工率返工率 3535平衡計分卡的特點(diǎn)u平衡計分卡具備“平衡”的特點(diǎn)即：n外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡外部客戶和股東內(nèi)部流程和員工n所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡成果利潤、市場占有率動因新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工培訓(xùn)等n定量衡量和定性衡量之間的平衡定量利潤、員工流失率定性客戶滿意度、時效性n

25、短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡短期利潤長期客戶滿意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù) 3636平衡計分卡財務(wù)類指標(biāo)u設(shè)定財務(wù)類指標(biāo)即從財務(wù)角度來看：股東對我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達(dá)到投資者設(shè)定的財務(wù)要求。n對于上市公司而言，企業(yè)經(jīng)營的直接結(jié)果是使股東獲得財務(wù)回報，由此財務(wù)類指標(biāo)是投資者重點(diǎn)關(guān)注的公司價值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接指標(biāo)。u財務(wù)類指標(biāo)具有雙重角色：n既體現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)對財務(wù)績效的要求n也是平衡計分卡其他方面指標(biāo)合力到達(dá)的最終結(jié)果u請注意：平衡計分卡其他方面指標(biāo)和目標(biāo)都須對一個或多個財務(wù)指標(biāo)中產(chǎn)生作用 3737財務(wù)類指標(biāo)的選擇取決于企業(yè)的生命周期以及戰(zhàn)略目標(biāo)中對于財務(wù)績效的

26、主要要求.戰(zhàn)略目標(biāo)對財務(wù)績效的主要要求戰(zhàn)略目標(biāo)對財務(wù)績效的主要要求增加收入增加收入降低成本降低成本/提高生產(chǎn)力提高生產(chǎn)力資產(chǎn)利用資產(chǎn)利用企企業(yè)業(yè)的的生生命命周周期期成長期成長期成熟期成熟期衰落期衰落期 銷售增長率 新產(chǎn)品收入占總收入的比重 新增客戶收入占總收入的比重財務(wù)財務(wù)指標(biāo)指標(biāo) 目標(biāo)客戶市場份額 產(chǎn)品線盈利率 新服務(wù)收入占總收入的比重 EBITDA 不同產(chǎn)品線盈利率 不同客戶盈利率 無盈利的客戶比重 每員工平均營運(yùn)收入 成本占競爭對手成本比例 成本下降比率 非直接成本（如：銷售費(fèi)用） 單位成本 投資（占銷售收入的比重） 研發(fā)投資（占銷售收入的比重） 流動資金比率 資本支出回報率 資產(chǎn)利用率

27、 投資回收率 投資金額 3838平衡計分卡客戶類指標(biāo)u設(shè)定客戶類指標(biāo)即從客戶角度來看：客戶對我們要求如何？其旨在為目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。n向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。n顧客關(guān)心時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這引起方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價等。從顧客的角度給自己設(shè)定指標(biāo)，就能夠保證企業(yè)的工作滿足客戶的需求。u客戶類指標(biāo)和財務(wù)類指標(biāo)同樣具有特點(diǎn)或缺憾即反映的是企業(yè)過去的績效，同屬“滯后類”指標(biāo) 3939企業(yè)必須充分思考目標(biāo)客戶的價值取向，才能實(shí)現(xiàn)客戶類指標(biāo)并最終獲得財務(wù)方面的收益。客戶類指標(biāo)客戶類指標(biāo)市場占有市場占有率率增加

28、新客增加新客戶戶客戶平均客戶平均利潤率利潤率保留老客保留老客戶戶客戶滿意客戶滿意度度客戶價值取向客戶價值取向客客戶戶價價值值取取向向產(chǎn)品產(chǎn)品服務(wù)服務(wù)品牌品牌功能功能質(zhì)量質(zhì)量價格價格時間時間購買時購買時售后售后獲得收益獲得收益 4040平衡計分卡內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)u設(shè)定內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)即從內(nèi)部營運(yùn)角度思考：我們必須從哪些方面進(jìn)行控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競爭優(yōu)勢的方面，從而保證客戶類指標(biāo)和財務(wù)類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)n其衡量的是為實(shí)現(xiàn)公司價值增長的重要營運(yùn)操作控制活動的效果，是緊密結(jié)合不同部門或職位職責(zé)，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)n內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)根據(jù)公司當(dāng)年總體績效計劃和各分公司和部門的具體

29、職責(zé)和工作流程來確定u設(shè)定內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)的前提是找出對企業(yè)成功至關(guān)重要的內(nèi)部流程，這些內(nèi)部流程將有助于客戶類或財務(wù)類指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)u請注意，運(yùn)用平衡計分卡設(shè)定內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)時不僅僅著眼于目前的職責(zé)和流程，也幫助企業(yè)指出有助于企業(yè)成功的新流程 4141在設(shè)定內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)時，應(yīng)該從日常營運(yùn)流程，創(chuàng)新改進(jìn)流程和管理支持流程三方面分析滿滿足足客客戶戶需需求求財務(wù)人力資源行政物流信息系統(tǒng)新產(chǎn)品設(shè)計新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)營銷服務(wù)創(chuàng)新改進(jìn)流程創(chuàng)新改進(jìn)流程日常營運(yùn)流程日常營運(yùn)流程管理支持流程管理支持流程 4242平衡計分卡學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)u設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)即從企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？n企

30、業(yè)必須不斷的成長包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進(jìn)步，還必須有自我成長的能力即學(xué)習(xí)的能力。n主要目標(biāo)即能夠規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力。衡量企業(yè)是否為長遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。u通過設(shè)定學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)能夠衡量企業(yè)的內(nèi)部體系和架構(gòu)是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，同時能夠指點(diǎn)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)未來的成功u學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)和內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)一樣，對企業(yè)未來的成功有指導(dǎo)作用，因此同屬于“領(lǐng)先”指標(biāo) 4343學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)通常從三個角度考察企業(yè)的學(xué)習(xí)和發(fā)展能力：員工、信息系統(tǒng)和組織組織組織信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)員工員工企業(yè)文化企業(yè)文化貫穿于工作貫穿于

31、工作流程的始終流程的始終 4444因此，平衡計分卡不同于簡單的績效指標(biāo)收集.u平衡計分卡更象是一個相互聯(lián)系的指標(biāo)形成的“網(wǎng)絡(luò)”，網(wǎng)絡(luò)的指標(biāo)之間存在某種“因果”關(guān)系，而組織的戰(zhàn)略則通過這個網(wǎng)絡(luò)得到了有效詮釋。財務(wù)財務(wù)客戶客戶內(nèi)部營運(yùn)內(nèi)部營運(yùn)學(xué)習(xí)和發(fā)展學(xué)習(xí)和發(fā)展向目標(biāo)客戶傳遞具有本企業(yè)特色的價值，贏得客戶的高度滿意度，如果我們建立這樣的一種環(huán)境.合理設(shè)計崗位及營運(yùn)流程，以使我們的員工致力于創(chuàng)造價值的活動建立一種盡量挖掘員工潛力的企業(yè)文化與客戶加強(qiáng)溝通，滿足他們特定的需求以具有競爭能力的價格/服務(wù)及時為客戶提供支持老客戶保留，新客戶增加客戶滿意度收入增長收入增長因此獲得更長久的客戶關(guān)系，最終實(shí)現(xiàn)我們

32、希望的收入增長?！耙颉迸c“果” 4545財務(wù)客戶內(nèi)部營運(yùn)學(xué)習(xí)和發(fā)展建立一種盡量挖掘員工潛力的企業(yè)文化與客戶加強(qiáng)溝通，滿足他們特定的需求以具有競爭能力的價格及時為客戶提供支持老客戶保留，新客戶增加客戶滿意度收入增長收入增長平衡記分卡對組織戰(zhàn)略的形象詮釋平衡記分卡對組織戰(zhàn)略的形象詮釋根基根基樹干樹干樹葉樹葉果實(shí)果實(shí) 4646平衡計分卡改變了傳統(tǒng)的績效指標(biāo)分解方式.不同的業(yè)務(wù)職能與指標(biāo)相對孤立總經(jīng)理/CEO資產(chǎn)回報率/現(xiàn)金流量, 運(yùn)營成本運(yùn)營部門預(yù)算/生產(chǎn)率財務(wù) & 綜合管理預(yù)算達(dá)成率，計劃完成情況人力資源預(yù)算達(dá)成率, 出勤率, 等銷售 &市場客戶數(shù)量，銷售成本,銷售收入傳統(tǒng)的指標(biāo)分

33、解方式傳統(tǒng)的指標(biāo)分解方式相互聯(lián)系的指標(biāo)，相互關(guān)聯(lián)的職能指標(biāo)指標(biāo)財務(wù)內(nèi)部營運(yùn)學(xué)習(xí)發(fā)展客戶總經(jīng)理/CEO運(yùn)營財務(wù)&綜合管理銷售&市場人力資源職能職能平衡計分卡方式平衡計分卡方式 4747更重要的是，平衡計分卡是一個管理者手中的有力工具.u平衡計分卡有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益健康和組織發(fā)展健康：u具體而言，平衡計分卡具有以下優(yōu)點(diǎn)：n按照平衡計分卡體系形成的指標(biāo)有助于幫助企業(yè)集中精力，致力于實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)n平衡計分卡的四方面指標(biāo)幫助企業(yè)在追求財務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時，也更加關(guān)注內(nèi)部流程，提升員工能力并獲取未來發(fā)展需要的無形資產(chǎn)n設(shè)計和實(shí)施平衡計分卡是一個極好的機(jī)會，使公司的領(lǐng)導(dǎo)層重新審視并明

34、確公司的發(fā)展戰(zhàn)略，并通過平衡計分卡在組織上下溝通公司的發(fā)展戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和部門乃至個人的目標(biāo)緊密相連n設(shè)計和實(shí)施平衡計分卡還有助于公司管理層發(fā)現(xiàn)問題，重新定位公司戰(zhàn)略，修正公司的內(nèi)部管理流程，更加關(guān)注員工和內(nèi)部管理體制等等經(jīng)濟(jì)效益健康經(jīng)濟(jì)效益健康組織發(fā)展健康組織發(fā)展健康 + + + 4848培訓(xùn)主要內(nèi)容u項(xiàng)目背景和培訓(xùn)目的u第一部分：XXXXXX績效管理系統(tǒng)概述u第二部分：運(yùn)用平衡計分卡建立以部門為單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系n平衡計分卡簡介n平衡計分卡實(shí)施步驟n案例分析u第三部分：XXXXXX員工績效計劃n員工績效計劃實(shí)施步驟n案例分析 4949總攬u根據(jù)提供的運(yùn)用平衡計分卡建立關(guān)鍵績效指

35、標(biāo)體系的方法和步驟，本部分將具體的操作環(huán)節(jié)詳細(xì)列明，各公司可以按照提供的方法，參照試點(diǎn)公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)結(jié)果結(jié)合具體情況，進(jìn)行實(shí)施1.1.成立績效成立績效管理小組管理小組2.2.制訂平衡制訂平衡計分卡實(shí)施計分卡實(shí)施計劃計劃3.3.收集相關(guān)收集相關(guān)信息信息4.4.形成關(guān)鍵形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體績效指標(biāo)體系系5.5.收集各相收集各相關(guān)部門的意關(guān)部門的意見見6.6.確定關(guān)鍵績確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系并效指標(biāo)體系并下發(fā)給各部門下發(fā)給各部門7.7.培訓(xùn)和溝培訓(xùn)和溝通通完成各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系完成各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系 50501.成立績效管理小組u建議各公司由人力資源部牽頭，邀請戰(zhàn)略部門，計劃部門、財務(wù)部

36、門以及信息技術(shù)部門（具體職責(zé)部門名稱依據(jù)各單位的具體情況而定）組成績效管理小組，除了共同工作外小組成員的角色側(cè)重點(diǎn)分別為：n明確公司戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃n落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)在部門間的分解n落實(shí)公司管理體系的規(guī)范和確立n牽頭組織并匯總整理關(guān)鍵績效指標(biāo)n確定公司組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)、崗位職責(zé)n促進(jìn)組織內(nèi)上下級就設(shè)定指標(biāo)的充分溝通n分析指標(biāo)的信息系統(tǒng)來源和可實(shí)現(xiàn)性n建立并維護(hù)關(guān)鍵績效指標(biāo)生成的信息系統(tǒng)n提供歷史財務(wù)績效指標(biāo)n進(jìn)行財務(wù)指標(biāo)的選擇和分解n分解戰(zhàn)略目標(biāo)，確定關(guān)鍵績效驅(qū)動因素n提供歷史績效指標(biāo)人力資源部人力資源部戰(zhàn)略部門戰(zhàn)略部門計劃發(fā)展部門計劃發(fā)展部門財務(wù)部門財務(wù)部門信息技術(shù)部門信息技術(shù)部門 5151

37、2.制訂平衡計分卡實(shí)施計劃u為了按照計劃抓緊時間進(jìn)行工作，有必要在事前制訂實(shí)施的時間安排計劃，保證實(shí)施的順利進(jìn)行步驟步驟時間安排時間安排準(zhǔn)備準(zhǔn)備收集信息收集信息形成初稿形成初稿征求意見征求意見形成定稿形成定稿.參與人參與人.u作為牽頭組織者，人力資源部需要指派專人進(jìn)行聯(lián)絡(luò)和安排工作，監(jiān)控實(shí)施工作按時間計劃進(jìn)度進(jìn)行示例示例 52523.收集相關(guān)信息u訪談和收集相關(guān)信息的目的在于明確公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)并全面了解各部門在實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略過程中充當(dāng)?shù)穆氊?zé)，找出適合的關(guān)鍵績效指標(biāo)u考慮到各單位目前的管理體系現(xiàn)狀的不同，收集信息的方法和渠道可以多種多樣，各單位可根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行選擇：n現(xiàn)有資料：包括部門職責(zé)

38、、業(yè)務(wù)流程文檔、報表n高層訪談：了解公司整體戰(zhàn)略以及對部門的考核期望n部門訪談：向部門經(jīng)理和部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的主管了解相關(guān)的業(yè)務(wù)流程u不論是通過何種方式進(jìn)行信息收集，最終應(yīng)達(dá)到以下目標(biāo)：n明確公司整體戰(zhàn)略n全面了解公司的主要業(yè)務(wù)流程運(yùn)作n匯總目前已經(jīng)采用的關(guān)鍵績效指標(biāo)n全面了解各部門的職責(zé)和考核重點(diǎn)n探察公司上級對下屬部門的考核期望、本部門對目前業(yè)務(wù)的考核期望、其他部門對該部門的考核期望 53534.形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系u根據(jù)收集的信息，績效管理小組成員共同工作，形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，按照以下八個步驟進(jìn)行工作，形成以部門為單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系：1.1.明確公司戰(zhàn)明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)略和發(fā)展目標(biāo)

39、2.2.找出實(shí)現(xiàn)目找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功標(biāo)的關(guān)鍵成功因素因素3.3.確定關(guān)鍵成功確定關(guān)鍵成功因素與主要流程因素與主要流程之間的聯(lián)系之間的聯(lián)系4.4.確定各主要確定各主要流程的關(guān)鍵控流程的關(guān)鍵控制要點(diǎn)制要點(diǎn)5.5.形成初步的形成初步的績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)體系6. 6. 對績效指對績效指標(biāo)進(jìn)行測試和標(biāo)進(jìn)行測試和修正修正 7. 7. 確定關(guān)鍵確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)體系8.8.改進(jìn)相關(guān)管改進(jìn)相關(guān)管理流程，重新理流程，重新審定公司戰(zhàn)略審定公司戰(zhàn)略 54544.1 明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)u平衡計分卡的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，因此必須明確公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)u對于XXXXXX香港公司的子公司而言，

40、公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)應(yīng)該圍繞香港公司的整體戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解和制定XXXXXX（香港）公司宗旨和經(jīng)營理念香港）公司宗旨和經(jīng)營理念宗旨宗旨： 充分發(fā)揮作為中國內(nèi)地主導(dǎo)移動通信充分發(fā)揮作為中國內(nèi)地主導(dǎo)移動通信運(yùn)營商的優(yōu)勢，以合理的價格提供優(yōu)運(yùn)營商的優(yōu)勢，以合理的價格提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并在國際移動通信市場建質(zhì)的服務(wù)，并在國際移動通信市場建立重要的地位和影響立重要的地位和影響經(jīng)營理念經(jīng)營理念： 以客戶需求為基本以客戶需求為基本 以高質(zhì)量服務(wù)為目標(biāo)以高質(zhì)量服務(wù)為目標(biāo) 以為股東創(chuàng)造價值為核心以為股東創(chuàng)造價值為核心1.2.34.56. 8. 7. 55554.1 明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)u以公司為例，2

41、005年工作的總體思路為：以突出服務(wù)與業(yè)務(wù)領(lǐng)先的戰(zhàn)突出服務(wù)與業(yè)務(wù)領(lǐng)先的戰(zhàn)略重點(diǎn)，略重點(diǎn)，堅持以效益為目的，以市場為中心，以客戶滿意為宗旨，以堅持以效益為目的，以市場為中心，以客戶滿意為宗旨，以改革創(chuàng)新為動力，打造優(yōu)勢網(wǎng)絡(luò)，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，加速業(yè)務(wù)發(fā)展，強(qiáng)改革創(chuàng)新為動力，打造優(yōu)勢網(wǎng)絡(luò)，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，加速業(yè)務(wù)發(fā)展，強(qiáng)化企業(yè)管理，提高隊(duì)伍素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，推進(jìn)化企業(yè)管理，提高隊(duì)伍素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，推進(jìn)XXXXXX持持續(xù)、快速、健康發(fā)展。續(xù)、快速、健康發(fā)展。XXXXXX上級公司滿意上級公司滿意客戶滿意客戶滿意員工滿意員工滿意XXXXXX“關(guān)鍵利益相關(guān)方關(guān)鍵利益相關(guān)方”1.2.34.56.

42、 8. 7. 主要奮斗目標(biāo)：主要奮斗目標(biāo)：-完成運(yùn)營收入58億、凈利潤12.5億-網(wǎng)上凈增計費(fèi)移動電話客戶155萬-客戶滿意度達(dá)到80%-平均長途來話接通率達(dá)到64%以上，無線接通率達(dá)到99.8% （以上簡略） 56564.2 找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素u在確定公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)之后，應(yīng)該針對不同的“關(guān)鍵利益相關(guān)方”找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素。對于客戶而言：關(guān)鍵利益相關(guān)方關(guān)鍵利益相關(guān)方關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素主要需求主要需求客戶客戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量保證網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量保證接通率高話音質(zhì)量好覆蓋率高網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定產(chǎn)品多樣產(chǎn)品多樣個性化產(chǎn)品高科技含量使用方便價格優(yōu)惠價格優(yōu)惠靈活的資費(fèi)安排合理的收費(fèi)服務(wù)到位服務(wù)到位售前

43、（態(tài)度/專業(yè)知識）售后（反應(yīng)速度/解決效果）卓越品牌卓越品牌知曉度社會形象保障網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量保障網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量規(guī)劃建設(shè)維護(hù)優(yōu)化加快新產(chǎn)品開發(fā)加快新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計開發(fā)定價推廣提高服務(wù)意識和水平提高服務(wù)意識和水平銷售計費(fèi)客服技術(shù)支持加大企業(yè)形象宣傳和品加大企業(yè)形象宣傳和品牌建設(shè)牌建設(shè)企業(yè)形象建立產(chǎn)品市場宣傳1.2.34.56. 8. 7. 可能涉及的指標(biāo)類型可能涉及的指標(biāo)類型客戶類客戶類內(nèi)部營運(yùn)類內(nèi)部營運(yùn)類 57574.2 找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素u對于上級公司和員工而言：關(guān)鍵利益相關(guān)方關(guān)鍵利益相關(guān)方關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵成功因素上級公司上級公司主要需求主要需求員員工工健康的經(jīng)濟(jì)效益健康的經(jīng)濟(jì)效益收入利潤健康的組織

44、發(fā)展健康的組織發(fā)展盈利能力客戶滿意精神需求：精神需求：職業(yè)發(fā)展公平的管理體系學(xué)習(xí)的機(jī)會被認(rèn)同和關(guān)懷物質(zhì)需求：物質(zhì)需求：薪酬福利加大銷售力度加大銷售力度控制成本和費(fèi)用控制成本和費(fèi)用增加高價值用戶增加高價值用戶提高服務(wù)意識和提高服務(wù)意識和服務(wù)水平服務(wù)水平建立公司企業(yè)文化建立公司企業(yè)文化規(guī)范管理流程和體系規(guī)范管理流程和體系建立順暢的溝通渠道建立順暢的溝通渠道增加有價值的培訓(xùn)增加有價值的培訓(xùn)設(shè)計合理薪酬激勵體系設(shè)計合理薪酬激勵體系1.2.34.56. 8. 7. 可能涉及的指標(biāo)類型可能涉及的指標(biāo)類型財務(wù)類財務(wù)類客戶類客戶類學(xué)習(xí)發(fā)展類學(xué)習(xí)發(fā)展類內(nèi)部營運(yùn)類內(nèi)部營運(yùn)類學(xué)習(xí)發(fā)展類學(xué)習(xí)發(fā)展類 58584.3 確

45、定關(guān)鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系u對企業(yè)進(jìn)行研究就會發(fā)現(xiàn)，整個組織其實(shí)是一個由相互關(guān)聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅(qū)動整個企業(yè)滿足關(guān)鍵利益相關(guān)方的需求。流程可以分成幾個層次：u將關(guān)鍵成功因素與內(nèi)部流程聯(lián)系起來是一個非常重要的步驟，通過這個步驟，可以清晰地看到各流程在對關(guān)鍵成功因素以及關(guān)鍵利益相關(guān)方的影響，乃至其在實(shí)現(xiàn)整體公司策略中所扮演的角色。而且，這一步驟有效地將公司的外部目標(biāo)轉(zhuǎn)換至內(nèi)部流程和內(nèi)部管理體系。主要流程主要流程A主要流程主要流程B主要流程主要流程C.子流程子流程A1子流程子流程A2輔助流程輔助流程1輔助流程輔助流程2子流程子流程B1子流程子流程B21.2.34.56.

46、 8. 7. 59594.3 確定關(guān)鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系u以公司為例，經(jīng)過了解和分析，與關(guān)鍵成功因素相關(guān)的主要增值活動，包括業(yè)務(wù)流程和管理支持流程如下：管管理理支支持持流流程程預(yù)算管理和財務(wù)核算預(yù)算管理和財務(wù)核算人員招聘、培訓(xùn)、薪酬和激勵人員招聘、培訓(xùn)、薪酬和激勵綜合行政事務(wù)管理綜合行政事務(wù)管理業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程信息系統(tǒng)建立和維護(hù)信息系統(tǒng)建立和維護(hù)采購、倉儲、運(yùn)輸管理采購、倉儲、運(yùn)輸管理 公共關(guān)系管理公共關(guān)系管理 工程建設(shè)工程建設(shè)新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)市場營銷市場營銷網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃客戶服務(wù)客戶服務(wù)運(yùn)行維護(hù)運(yùn)行維護(hù)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化銷售管理銷售管理計費(fèi)管理計費(fèi)管理企業(yè)文化的建立和宣

47、傳企業(yè)文化的建立和宣傳戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和調(diào)整審計和紀(jì)檢審計和紀(jì)檢1.2.34.56. 8. 7. 60604.3 確定關(guān)鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系u進(jìn)一步，我們可以推出主要流程和關(guān)鍵成功因素乃至平衡計分卡指標(biāo)之間的聯(lián)系，以下為部分主要流程的示例：新產(chǎn)品設(shè)計新產(chǎn)品設(shè)計市場營銷市場營銷采購管理采購管理財務(wù)類財務(wù)類客戶類客戶類內(nèi)部營運(yùn)類內(nèi)部營運(yùn)類學(xué)習(xí)發(fā)展類學(xué)習(xí)發(fā)展類招聘管理招聘管理預(yù)算管理預(yù)算管理行政管理行政管理1.2.34.56. 8. 7. 61614.4 確定各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制要點(diǎn)u宏觀地說，流程由三部分組成：投入、過程和結(jié)果，而流程本身主要僅可以控制的部分包括過程和結(jié)果。因此

48、要想讓流程合理、高效并達(dá)到目的，除了對其結(jié)果進(jìn)行控制之外，還需要對其過程中的所歷經(jīng)的時間、所花費(fèi)的成本、所可能產(chǎn)生的風(fēng)險進(jìn)行控制，才能保證流程最終促成企業(yè)的關(guān)鍵成功因素的實(shí)現(xiàn)。u因此，在對各主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析時，主要應(yīng)該從時間、成本、風(fēng)險、結(jié)果四方面，考慮是否需要對這些因素進(jìn)行控制。時間時間成本成本風(fēng)險風(fēng)險結(jié)果結(jié)果1.2.34.56. 8. 7. 62624.4 確定各主要業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制要點(diǎn)u以公司為例，各業(yè)務(wù)流程和管理支持流程的關(guān)鍵控制要點(diǎn)例舉如下：1.2.34.56. 8. 7. 63634.5 形成初步的績效指標(biāo)體系u根據(jù)對每個流程關(guān)鍵控制要點(diǎn)的分析，對相關(guān)的控制要點(diǎn)，我們可以設(shè)定

49、初步的績效指標(biāo)：1.2.34.56. 8. 7. 新產(chǎn)品設(shè)計新產(chǎn)品設(shè)計市場營銷市場營銷采購管理采購管理時間時間成本成本風(fēng)險風(fēng)險結(jié)果結(jié)果招聘管理招聘管理預(yù)算管理預(yù)算管理新業(yè)務(wù)開發(fā)按時完成率新業(yè)務(wù)開發(fā)平均成本年度新業(yè)務(wù)開發(fā)總數(shù)違規(guī)采購的次數(shù)促銷活動按時完成率營銷費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率新業(yè)務(wù)用戶認(rèn)知度采購成本預(yù)算達(dá)成率辦公用品采購周期采購質(zhì)量問題發(fā)生次數(shù)年度大學(xué)生招聘按時完成率招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率用人單位對招聘人員符合要求的滿意度預(yù)算編制按時完成率公司整體預(yù)算達(dá)成率行政管理行政管理重點(diǎn)任務(wù)物資保證按時完成率食堂管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率員工對后勤管理的滿意度未按預(yù)算流程控制的次數(shù) 64641.1.該指標(biāo)是否可理解？該

50、指標(biāo)是否可理解？是否用通用商業(yè)語言定義？能否以簡單明了的語言說明？是否有可能被誤解？2.2.該指標(biāo)是否可控制？該指標(biāo)是否可控制？對該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？績效考核結(jié)果是否能夠被基本控制？3.3.該指標(biāo)是否可實(shí)施？該指標(biāo)是否可實(shí)施？是否可以用行動來改進(jìn)該指標(biāo)的結(jié)果？員工是否明白應(yīng)該采取何種行動對指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生正面影響？4.4.該指標(biāo)是否可信？該指標(biāo)是否可信？是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源來支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成？數(shù)據(jù)能否被操縱以使績效看起來比實(shí)際更好或更糟？數(shù)據(jù)處理是否引起績效指標(biāo)計算的不準(zhǔn)確？4.6 對績效指標(biāo)進(jìn)行測試和修正u對初步選定的績效指標(biāo)用以下八項(xiàng)原則進(jìn)行測試，對不完全符合以下原則的指標(biāo)進(jìn)行

51、修改或淘汰，篩選出最合適的指標(biāo)：5.5.該指標(biāo)是否可衡量？該指標(biāo)是否可衡量？指標(biāo)可以量化嗎？指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？6.6.該指標(biāo)是否可低成本獲?。吭撝笜?biāo)是否可低成本獲??？有關(guān)指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可以直接從標(biāo)準(zhǔn)報表上獲得？獲取指標(biāo)的成本是否高于其價值？該指標(biāo)是否可以定期衡量？7.7.該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？指標(biāo)承擔(dān)者是否清楚該指標(biāo)如何支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)？8.8.該指標(biāo)是否與整體績效指標(biāo)體系一致？該指標(biāo)是否與整體績效指標(biāo)體系一致？該指標(biāo)和組織中上一層的指標(biāo)相聯(lián)系嗎？該指標(biāo)和組織中下一層的指標(biāo)相

52、聯(lián)系嗎？1.2.34.56. 8. 7. 65654.6 對績效指標(biāo)進(jìn)行測試和修正新產(chǎn)品設(shè)計新產(chǎn)品設(shè)計市場營銷市場營銷采購管理采購管理時間時間成本成本風(fēng)險風(fēng)險結(jié)果結(jié)果招聘管理招聘管理預(yù)算管理預(yù)算管理新業(yè)務(wù)開發(fā)按時完成率新業(yè)務(wù)開發(fā)平均成本年度新業(yè)務(wù)開發(fā)總數(shù)違規(guī)采購的次數(shù)促銷活動按時完成率營銷費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率市場營銷報告的質(zhì)量采購成本預(yù)算達(dá)成率平均發(fā)票錯誤數(shù)采購質(zhì)量問題發(fā)生次數(shù)年度大學(xué)生招聘按時完成率招聘費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率用人單位對招聘人員符合要求的滿意度預(yù)算編制按時完成率公司整體預(yù)算達(dá)成率行政管理行政管理重點(diǎn)任務(wù)物資保證按時完成率食堂管理費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率員工對后勤管理的滿意度未按照預(yù)算流程進(jìn)行控制的次數(shù)

53、1.2.34.56. 8. 7. 無法低成本無法低成本獲得！獲得！不可衡量！不可衡量！u例如，經(jīng)過測試，以下兩種指標(biāo)是不合適用作關(guān)鍵績效考核指標(biāo)： 66664.7 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系1.2.34.56. 8. 7. u經(jīng)過以上的測試和整理，我們得出了符合要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)，依據(jù)平衡計分卡的四類指標(biāo)設(shè)定的原則，將形成的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行整理：財務(wù)類財務(wù)類內(nèi)部營運(yùn)類內(nèi)部營運(yùn)類學(xué)習(xí)發(fā)展類學(xué)習(xí)發(fā)展類客戶類客戶類外外內(nèi)內(nèi)過過程程結(jié)結(jié)果果成本風(fēng)險結(jié)果時間結(jié)果結(jié)果時間結(jié)果 67674.7 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系1.2.34.56. 8. 7. KPI5主要流程4KPI11KPI6主要流程5KPI12部門A部門

54、B財務(wù)類財務(wù)類客戶類客戶類內(nèi)部內(nèi)部營運(yùn)類營運(yùn)類學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)發(fā)展類發(fā)展類KPI1KPI2KPI4KPI3KPI9KPI10主要流程1主要流程2主要流程3KPI8KPI11部門CKPI7主要流程6KPI13u最后，將這些關(guān)鍵績效指標(biāo)以部門為單位，形成關(guān)鍵績效指標(biāo)矩陣表，示例如下： 68684.8 改進(jìn)相關(guān)管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略1.2.34.56. 8. 7. u在進(jìn)行公司戰(zhàn)略分解和主要業(yè)務(wù)流程分析的過程中，我們會發(fā)現(xiàn)一些不利于設(shè)定及實(shí)施關(guān)鍵績效指標(biāo)的問題，例如：n戰(zhàn)略目標(biāo)不明確n各部門之間的職責(zé)分工不清n各部門的工作流程沒有進(jìn)行有效的規(guī)范n工作流程本身存在不合理的地方u因此，通過這個過程的分析和認(rèn)

55、識，企業(yè)可以對相關(guān)的內(nèi)部流程進(jìn)行規(guī)范，并且也可以重新認(rèn)識一下自身的戰(zhàn)略定位，以及當(dāng)年的發(fā)展目標(biāo)是否符合實(shí)際情況，對戰(zhàn)略進(jìn)行重新設(shè)定。 69695.收集各相關(guān)部門的意見u在完成以部門為單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系初稿之后，績效管理小組可以對照部門的主要職責(zé)，對部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系進(jìn)行標(biāo)注，分成兩個部分，即部門層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)和部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)。u形成初稿后，為了保證指標(biāo)分解和建立的合理性，初稿應(yīng)交給各相關(guān)部門進(jìn)行溝通，主要針對以下方面向各相關(guān)部門征詢意見，以便增加、減少或修改指標(biāo)：指標(biāo)的數(shù)量指標(biāo)與被考核對象的關(guān)聯(lián)程度指標(biāo)的適用性指標(biāo)的全面性指標(biāo)數(shù)據(jù)的來源和獲取成本 70706.匯總并整理

56、最終的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系u收集各部門對于關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的反饋意見之后，績效管理小組可以對初稿進(jìn)行相應(yīng)修改，并進(jìn)行最后的整理，匯總整理形成最終的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系示例：示例：綜合部關(guān)鍵綜合部關(guān)鍵績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)體系指標(biāo)類型指標(biāo)類型考核目標(biāo)考核目標(biāo)具體指標(biāo)具體指標(biāo)指標(biāo)說明指標(biāo)說明數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源財務(wù)類財務(wù)類費(fèi)用和成本控制部門費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率當(dāng)年部門實(shí)際發(fā)生費(fèi)用（部門管理費(fèi)用、辦公費(fèi)、會議費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)）與預(yù)算費(fèi)用的比例財務(wù)部客戶類客戶類企業(yè)品牌形象管理客戶滿意度（企業(yè)形象）外部調(diào)查客戶滿意度（企業(yè)形象）第三方市場調(diào)查內(nèi)部運(yùn)營類內(nèi)部運(yùn)營類安全保衛(wèi)安全責(zé)任事故次數(shù)由于安全保衛(wèi)監(jiān)督力度不夠?qū)е碌陌脖Ｏ?/p>

57、責(zé)任事故發(fā)生次數(shù)社會相關(guān)管理部門、綜合部內(nèi)部運(yùn)營類內(nèi)部運(yùn)營類安全保衛(wèi)車輛事故次數(shù)人為車輛事故次數(shù)綜合部內(nèi)部運(yùn)營類內(nèi)部運(yùn)營類工作效率會議安排差錯次數(shù)安排會議出現(xiàn)差錯的次數(shù)公司領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部運(yùn)營類內(nèi)部運(yùn)營類工作效率調(diào)研報告完成次數(shù)調(diào)研報告完成次數(shù)公司領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部運(yùn)營類內(nèi)部運(yùn)營類工作效率秘書文稿未按時完成次數(shù)秘書文稿沒有按時完成的次數(shù)公司領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部運(yùn)營類內(nèi)部運(yùn)營類工作效率新聞稿發(fā)表次數(shù)被上級或新聞媒體采納的信息次數(shù)綜合部內(nèi)部運(yùn)營類內(nèi)部運(yùn)營類信息披露信息披露出錯次數(shù)對外信息披露出錯的次數(shù)綜合部內(nèi)部運(yùn)營類內(nèi)部運(yùn)營類工作效率突發(fā)事件處理的及時性突發(fā)事件處理未及時完成的數(shù)量公司領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部運(yùn)營類內(nèi)部運(yùn)營類工作效率文件周轉(zhuǎn)延

58、時次數(shù)公司頒布的各項(xiàng)文件未在規(guī)定的周轉(zhuǎn)時間內(nèi)完成的次數(shù)綜合部內(nèi)部運(yùn)營類內(nèi)部運(yùn)營類工作效率綜合事務(wù)任務(wù)未按時完成次數(shù)綜合事務(wù)完成的時效性綜合部內(nèi)部運(yùn)營類內(nèi)部運(yùn)營類法律事務(wù)重大被訴次數(shù)（有理訴訟）重大被訴次數(shù)（有理訴訟）綜合部內(nèi)部運(yùn)營類內(nèi)部運(yùn)營類公司的公眾和市場形象重要接待事務(wù)重大責(zé)任事故次數(shù)當(dāng)年重要接待工作中出現(xiàn)的重大責(zé)任事故次數(shù)綜合部學(xué)習(xí)發(fā)展類學(xué)習(xí)發(fā)展類員工素質(zhì)與培訓(xùn)部門內(nèi)部員工對公司的管理體系提出的有效創(chuàng)新建議次數(shù)當(dāng)年部門內(nèi)部員工提出的創(chuàng)新建議，經(jīng)過黨群工會部收集及領(lǐng)導(dǎo)評估之后確認(rèn)為有效建議的次數(shù)黨群工會部學(xué)習(xí)發(fā)展類學(xué)習(xí)發(fā)展類員工素質(zhì)與培訓(xùn)部門培訓(xùn)計劃完成率考核當(dāng)年部門內(nèi)部員工是否完成培訓(xùn)計

59、劃人力資源部學(xué)習(xí)發(fā)展類學(xué)習(xí)發(fā)展類員工士氣員工滿意度員工對綜合部的工作氛圍、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等的滿意程度人力資源部學(xué)習(xí)發(fā)展類學(xué)習(xí)發(fā)展類部門間的協(xié)作部門協(xié)作滿意度各相關(guān)部門對綜合部在部門間合作的時效、質(zhì)量和配合程度等的滿意程度綜合部 71717.培訓(xùn)和溝通u在完善關(guān)鍵績效指標(biāo)體系之后，應(yīng)該加強(qiáng)新系統(tǒng)的溝通，對公司管理人員將本體系的原理和方法進(jìn)行培訓(xùn)，并以其他方式對本公司的員工進(jìn)行宣傳和溝通，以讓員工理解新系統(tǒng)的方法和結(jié)果，由此理解公司戰(zhàn)略和個人績效指標(biāo)之間的關(guān)系，為順利進(jìn)行員工績效計劃提供幫助u至此，績效管理小組完成了運(yùn)用平衡計分卡建立部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的步驟，為各級員工進(jìn)行績效計劃，設(shè)定合理的考核內(nèi)容

60、提供了基礎(chǔ)。 7272成功實(shí)施平衡計分卡的“三大要素”u要素一：公司的戰(zhàn)略目標(biāo)清晰明了，且能夠?qū)訉臃纸庵敛块T、工作組乃至個人公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)部門發(fā)展目標(biāo)部門發(fā)展目標(biāo)工作小組工作目標(biāo)工作小組工作目標(biāo)個人績效目標(biāo)個人績效目標(biāo)自上而下分解自上而下分解自下而上實(shí)現(xiàn)自下而上實(shí)現(xiàn) 7373成功實(shí)施平衡計分卡的“三大要素”u要素二：公司內(nèi)部與實(shí)施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括：n全面預(yù)算管理體系n內(nèi)部信息平臺的建立n清晰的崗位權(quán)責(zé)劃分n標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程規(guī)范n與績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)作計劃預(yù)算全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理執(zhí)行績效考核管理行動方案反饋修正預(yù)算管理和績效管理的關(guān)系預(yù)算管理和績效管理的關(guān)