企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟培訓(xùn)課程

1、第六章 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟資本運作與實務(wù)資本運作與實務(wù)通過本章的學(xué)習(xí)應(yīng)能夠通過本章的學(xué)習(xí)應(yīng)能夠:p企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義和動因企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義和動因p企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型和形式企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型和形式p企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論依據(jù)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論依據(jù)教學(xué)內(nèi)容教學(xué)內(nèi)容n第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟概述企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟概述n第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟理論企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟理論成功案例：可口可樂成功案例：可口可樂VSVS騰訊騰訊2006年3月29日，騰訊科技有限公司與可口可樂（中國）飲料有限公司聯(lián)合舉辦“要爽由自己，暢爽3DQQ秀”主題新聞發(fā)布會，雙發(fā)宣布結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，聯(lián)手打造全新的3D互動在線生活。圖為

2、劉熾平與蘇柏梁合影。 騰訊牽手可口可樂：完美的合作騰訊牽手可口可樂：完美的合作 n打開騰訊QQGame的首頁，出現(xiàn)在眼前的便是可口可樂的促銷活動海報以及國內(nèi)首個3D形象在線社區(qū)的宣傳廣告。此時，我們已經(jīng)分不清楚到底是可口可樂借QQGame的平臺來宣傳可口可樂還是騰訊借可口可樂的來宣傳自己的3DQQ秀。n可口可樂以自身產(chǎn)品以及促銷活動為騰訊3DQQ秀進行品牌宣傳，同時騰訊也通過QQGame、QQ等網(wǎng)絡(luò)平臺為可口可樂進行產(chǎn)品宣傳。n可口可樂能與騰訊進行合作，關(guān)鍵是他們的品牌代表的是時尚、青春，代表了一種生活樂趣。 第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟概述企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟概述一戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義二戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的背景三

3、戰(zhàn)略聯(lián)盟的動因四戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點五戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式六戰(zhàn)略聯(lián)盟運作的前提條件一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義n美國DEC公司總裁簡霍普蘭德（J. Hopland）和管理學(xué)家羅杰奈格爾（R. Nigel）的觀點n布勞易斯等學(xué)術(shù)界其他人的觀點n本課程的界定美國美國DEC公司公司總裁總裁簡簡霍普蘭德霍普蘭德（J. Hopland）和管理學(xué)家）和管理學(xué)家羅杰羅杰奈格爾奈格爾（R. Nigel）p組成組成戰(zhàn)略聯(lián)盟指的是由兩個或兩個以上有著共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實力的企業(yè)p目的目的共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)p方式方式通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的p組織形式組織形式優(yōu)勢互補或優(yōu)勢相長、風(fēng)險共擔(dān)、生產(chǎn)要素

4、水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。 關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義，學(xué)術(shù)界還關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義，學(xué)術(shù)界還存在著多種解釋：存在著多種解釋： 1.布勞易斯等人“準(zhǔn)一體化”（Blois,1972）。 2.交易成本經(jīng)濟學(xué)的代表人物威廉姆森“非標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)市場合同”（Williamson,1983）。 3.巴特勒和卡爾奈稱之為“被管理或被組織的市場”（Butler等,1983）。 4.索雷利從聯(lián)盟組織多邊性出發(fā)，稱之為“網(wǎng)絡(luò)化”（Thorelli,1986）。 5.湯普森等人除市場和管理等級制之外的第三種社會經(jīng)濟活動協(xié)調(diào)工具（Thompson等，1991）。 6.波特“企業(yè)間達成的既超出正常交易，又達不到合并程

5、度的長期協(xié)議”（Porter,1990）。 7.美國學(xué)者阿薩拉福丁（A. Salahuddin1998企業(yè)保持自身獨立的同時，為追求共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而走到一起，合作創(chuàng)造更大價值的特殊關(guān)系。我們的理解：我們的理解：p戰(zhàn)略聯(lián)盟指“兩個或兩個以上的獨立組織為了實現(xiàn)各自的戰(zhàn)略性目的而達成的一種長期或短期的合作關(guān)系”。 p聯(lián)盟伙伴保持著既合作又競爭的關(guān)系。p企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種新的現(xiàn)代企業(yè)組織形式,是企業(yè)發(fā)展求戰(zhàn)略最迅速、最經(jīng)濟的方法。p打破了企業(yè)間只有對抗競爭的傳統(tǒng)信條,為企業(yè)重新審視自己同競爭對手的關(guān)系提供了一個新的角度和范式。二、戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的背景二、戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的背景p世界經(jīng)濟一體化。世界經(jīng)濟一體化

6、。 p科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展?？茖W(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展。 p在上世紀在上世紀8080年代，企業(yè)聯(lián)盟的數(shù)量減少，原因年代，企業(yè)聯(lián)盟的數(shù)量減少，原因是聯(lián)盟企業(yè)管理的復(fù)雜性超出一般企業(yè)。是聯(lián)盟企業(yè)管理的復(fù)雜性超出一般企業(yè)。p9292年后，由于全球競爭壓力，新技術(shù)研究和新年后，由于全球競爭壓力，新技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)的費用增加，同時產(chǎn)品和技術(shù)生命周產(chǎn)品開發(fā)的費用增加，同時產(chǎn)品和技術(shù)生命周期逐漸縮短，人們又重新重視戰(zhàn)略聯(lián)盟。期逐漸縮短，人們又重新重視戰(zhàn)略聯(lián)盟。注釋：美國注釋：美國幸福幸福雜志報道，雜志報道，1990年以后，美國國內(nèi)以及跨年以后，美國國內(nèi)以及跨國性質(zhì)的聯(lián)盟以每年國性質(zhì)的聯(lián)盟以每年25%的速度增長。的

7、速度增長。三、戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的動因三、戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的動因p直接動因 1.提升企業(yè)的競爭力提升企業(yè)的競爭力 2.獲得規(guī)模經(jīng)濟獲得規(guī)模經(jīng)濟3.分擔(dān)風(fēng)險與成本分擔(dān)風(fēng)險與成本4.低成本進入新市場低成本進入新市場5.挑戰(zhàn)大企業(yè)病挑戰(zhàn)大企業(yè)病p間接動因1.組織學(xué)習(xí)理論解釋組織學(xué)習(xí)理論解釋2.基于資源的聯(lián)盟動因基于資源的聯(lián)盟動因解釋解釋3.戰(zhàn)略缺口假說的聯(lián)盟戰(zhàn)略缺口假說的聯(lián)盟動因解釋動因解釋4.價值鏈解釋價值鏈解釋ABBABB公司：聯(lián)手本地企業(yè)擴大市場公司：聯(lián)手本地企業(yè)擴大市場nABB集團是世界著名的跨國公司，其提出“根植各地，放眼全球”的理念。廈門ABB開關(guān)有限公司是這一理念的成功實踐者。n該公司是ABB集

8、團在我國投資創(chuàng)辦的首家企業(yè)，與廈門電業(yè)局、原廈門電控廠等企業(yè)合資。n創(chuàng)辦伊始，很多管理骨干和工人都是從廈門電業(yè)局和電控廠過來的。他們都有生產(chǎn)營銷經(jīng)驗和技術(shù)，企業(yè)通過培訓(xùn)，順利實現(xiàn)了本土化。n目前，公司在國內(nèi)高價位市場占有率接近50，很難再擴大，于是決定進軍中價位市場。原廈門電控廠長期生產(chǎn)中價位產(chǎn)品，有較好的基礎(chǔ)。隨后，ABB公司又購買了原電控廠80的股權(quán)，組成了合資企業(yè)，攜手開拓中價位市場。 實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟n2000年3月，意大利菲亞特集團與美國通用汽車公司在意大利都靈宣布，兩家公司將通過置換股權(quán)的方式組建戰(zhàn)略聯(lián)盟。n此次聯(lián)盟將成為世界上最大的汽車生產(chǎn)聯(lián)合體。n菲亞特集團董事長保羅弗

9、雷斯科：組建聯(lián)盟的目的是使兩家公司形成優(yōu)勢互補，通過共同開發(fā)科技和原材料的合理分配達到降低生產(chǎn)成本，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，更大限度地占領(lǐng)世界汽車市場的目的。 減少風(fēng)險減少風(fēng)險n同合作伙伴共同分擔(dān)風(fēng)險n產(chǎn)品組合多元化n更快進入市場和獲取收益n減少投資成本等n如果企業(yè)進行跨國聯(lián)盟，還可以減少政治風(fēng)險。廈華與聯(lián)想：優(yōu)勢互補實現(xiàn)雙贏廈華與聯(lián)想：優(yōu)勢互補實現(xiàn)雙贏n廈華電子股份有限公司與聯(lián)想集團簽訂合資協(xié)議，共同投資15億元，新組建一家移動通訊設(shè)備公司，開拓中國手機市場。n廈華公司和聯(lián)想集團分別是我國彩電業(yè)和電腦業(yè)的巨頭，兩家都吃了“火并”的苦頭。n雙方通過戰(zhàn)略聯(lián)盟可達到資源共享、優(yōu)勢互補的效果。n廈華公司是國內(nèi)

10、最早開發(fā)和生產(chǎn)手機的廠家之一，設(shè)有國家級GSM研究中心，在手機的研發(fā)、生產(chǎn)和市場開拓方面較有經(jīng)驗。n聯(lián)想集團則具有計算機技術(shù)的優(yōu)勢。n雙方合作符合計算機技術(shù)和通信技術(shù)日益融合的趨勢，可為中國用戶提供具有國際水平的移動通信產(chǎn)品。開拓市場開拓市場n美國在線公司(AO1)和日本最大的移動電信廠商NTT DoCoM0公司在2000年9月底結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，聯(lián)合開發(fā)日本無線網(wǎng)絡(luò)通訊服務(wù)市場。n美國在線：與DoCoMo公司的聯(lián)盟將有助于擴大它在日本市場上的影響。nDoCoMo公司：聯(lián)盟將使其在美國市場上站穩(wěn)腳跟，并擴大它在歐洲市場的影響。大企業(yè)病大企業(yè)病1.龐大企業(yè)內(nèi)部各部門、各分公司之間的協(xié)作關(guān)系容易發(fā)生相

11、互沖突2.決策緩慢3.不利于企業(yè)的進一步聯(lián)合組織學(xué)習(xí)組織學(xué)習(xí)n通用汽車公司與日本鈴木汽車公司目前共同宣布，將加強雙方的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。n兩公司同時達成協(xié)議，從2001年9月起生產(chǎn)雙方聯(lián)合研制的雪佛蘭概念車。n雙方還將在產(chǎn)品規(guī)劃、設(shè)計、工程、研發(fā)、采購等關(guān)鍵部門實行人員互換。n同時，通用汽車公司董事長史密斯在2001年6月鈴木汽車公司舉行股東大會時加入鈴木的董事會。 戰(zhàn)略缺口戰(zhàn)略缺口（泰吉（泰吉TyebjeeTyebjee和奧斯蘭和奧斯蘭OslandOsland）p當(dāng)企業(yè)審視競爭環(huán)境并評價自身競爭力和資源時，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)在競爭環(huán)境客觀要求它們?nèi)〉玫目冃繕?biāo)與它們依靠自身資源和能力所能達到的目標(biāo)之間存在

12、一個缺口缺口，這個缺口被稱為戰(zhàn)略缺口戰(zhàn)略缺口。該缺口不同程度的限制跨國公司走完全依靠自身資源和能力走自我發(fā)展的道路，客觀上要求他們走戰(zhàn)略聯(lián)盟的道路。p企業(yè)的戰(zhàn)略缺口越大，參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的動力就越強。 四、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點四、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點1.組織靈活。 2.邊界模糊、組織松散。3.技術(shù)先進；4.運作高效。 5.發(fā)揮優(yōu)勢。 6.彼此信任。五、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式五、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式1.合資。2.研發(fā)協(xié)議。3.定牌生產(chǎn)。4.特許經(jīng)營。5.相互持股。1.1.合資。由兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資、共擔(dān)風(fēng)險、共享收益而形合資。由兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資、共擔(dān)風(fēng)險、共享收益而形成企業(yè)；是目前發(fā)展中國家尤其是亞非等

13、地普遍的形式。合作各方將成企業(yè)；是目前發(fā)展中國家尤其是亞非等地普遍的形式。合作各方將各自的優(yōu)勢資源投入到合資企業(yè)中，從而使其發(fā)揮單獨一家企業(yè)所不各自的優(yōu)勢資源投入到合資企業(yè)中，從而使其發(fā)揮單獨一家企業(yè)所不能發(fā)揮的效益。能發(fā)揮的效益。 2.2.研發(fā)協(xié)議。為了某種新產(chǎn)品或新技術(shù)，合作各方鑒定一個聯(lián)發(fā)協(xié)議；研發(fā)協(xié)議。為了某種新產(chǎn)品或新技術(shù)，合作各方鑒定一個聯(lián)發(fā)協(xié)議；匯集各方的優(yōu)勢，大大提高了成功的可能性，加快了開發(fā)速度，各方匯集各方的優(yōu)勢，大大提高了成功的可能性，加快了開發(fā)速度，各方共擔(dān)開發(fā)費用，降低了各方開發(fā)費用與風(fēng)險。共擔(dān)開發(fā)費用，降低了各方開發(fā)費用與風(fēng)險。 3.3.定牌生產(chǎn)。如果一方有知名品牌

14、但生產(chǎn)力不足；另一方則有剩余生產(chǎn)定牌生產(chǎn)。如果一方有知名品牌但生產(chǎn)力不足；另一方則有剩余生產(chǎn)能力；則另一方可以為對方定牌生產(chǎn)。一方可充分利用閑置生產(chǎn)能力，能力；則另一方可以為對方定牌生產(chǎn)。一方可充分利用閑置生產(chǎn)能力，謀取一定利益；對于擁有品牌的一方，還可以降低投資或購并所生產(chǎn)謀取一定利益；對于擁有品牌的一方，還可以降低投資或購并所生產(chǎn)的風(fēng)險。的風(fēng)險。 4.4.特許經(jīng)營。通過特許的方式組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，其中一方具有重要無形資特許經(jīng)營。通過特許的方式組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，其中一方具有重要無形資產(chǎn)，可以與其他各方簽署特許協(xié)議，允許其使用自身品牌、專利或?qū)．a(chǎn)，可以與其他各方簽署特許協(xié)議，允許其使用自身品牌、專利或

15、專用技術(shù)，從而形成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。擁有方不僅可獲取收益，并可利用用技術(shù)，從而形成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。擁有方不僅可獲取收益，并可利用規(guī)模優(yōu)勢加強無形資產(chǎn)的維護，受許可方當(dāng)然利于擴大銷售、謀取收規(guī)模優(yōu)勢加強無形資產(chǎn)的維護，受許可方當(dāng)然利于擴大銷售、謀取收益。益。 5.5.相互持股。合作各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份；這相互持股。合作各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份；這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對更加緊密，而雙方的人員、資產(chǎn)無須全種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對更加緊密，而雙方的人員、資產(chǎn)無須全并。并。 燦坤：設(shè)計產(chǎn)品貼牌銷售n廈門燦坤公司是世界小家電生產(chǎn)的后起之秀，煎烤器、電熨斗產(chǎn)量居世界首

16、位。nOBM是自有品牌，行銷中國、韓國和東南亞國家，約占公司銷量的20；nOEM指由其他廠商設(shè)計，并提供品牌，公司為其生產(chǎn)，約占銷量的10；nODM是指公司自行設(shè)計生產(chǎn)，采用其他廠商的品牌，約占銷量的70。n歐美日等發(fā)達國家的家電生產(chǎn)企業(yè)歷史悠久，對當(dāng)?shù)叵M者的影響根深蒂固，燦坤公司采用了OEM和ODM的方式，與當(dāng)?shù)刂麖S商合作，從而把產(chǎn)品打入歐美日等發(fā)達國家的市場。n公司絕大部分產(chǎn)品的銷售是通過結(jié)成企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)的。n公司實行“市場邊”設(shè)計，有專人在歐美市場，根據(jù)市場變化和消費者的需求，設(shè)計新產(chǎn)品，然后再貼牌銷售。企業(yè)聯(lián)盟的基本形式分類企業(yè)聯(lián)盟的基本形式分類n企業(yè)聯(lián)盟的基本形式有 和 兩種

17、形式。n股權(quán)聯(lián)盟、契約性聯(lián)盟 六、戰(zhàn)略聯(lián)盟成功運作的前提條件六、戰(zhàn)略聯(lián)盟成功運作的前提條件1.互補性的技能、市場定位和生產(chǎn)能力2.市場交叉應(yīng)降到最低程度，以避免利益沖突3.合作伙伴的業(yè)務(wù)實力及所有權(quán)均衡4.強有力的領(lǐng)導(dǎo)、持續(xù)的義務(wù)和母公司支持的自主地位5.有別于母公司的一種共同的新模式與新文化獲取技術(shù)獲取技術(shù)n藍色巨人IBM公司是世界上最大的計算機生產(chǎn)廠商，它必須與微軟、英特爾等其他公司合作。n微軟公司為其提供WINDOWS窗口操作系統(tǒng)n英特爾公司為其提供計算機集成芯片。 通士達：提升自身實力增加合作籌碼通士達：提升自身實力增加合作籌碼 n廈門通士達有限公司海滄新廠區(qū)氣派非凡，設(shè)施十分先進。公

18、司總經(jīng)理蘇煙源對記者說：“海滄新廠建成后，美國通用電氣公司除了在這里生產(chǎn)環(huán)型燈外，還要將整流器、燈具生產(chǎn)項目轉(zhuǎn)移過來，企業(yè)又面臨了新的發(fā)展機遇?！眓原來兩家也是“素昧平生”，通士達公司出口國際市場后，通用公司找上門來，提供技術(shù)指導(dǎo)和品牌，由通士達公司為其貼牌生產(chǎn)，共同開拓國際市場。n2000年雙方組建合資企業(yè)，提升了合作關(guān)系。合資企業(yè)取得了驕人的經(jīng)營業(yè)績，出口創(chuàng)匯增長250。在合作中，通士達公司虛心學(xué)習(xí)對方在技術(shù)和管理方面的長處，充分利用了對方在國際市場上的銷售網(wǎng)絡(luò)。n公司不一味地依賴對方，保持一定的獨立性。1.1.在產(chǎn)品設(shè)計上，雙方有時意見不一致，通士達公司在產(chǎn)品設(shè)計上，雙方有時意見不一致，

19、通士達公司敢于堅持自己的主張。敢于堅持自己的主張。2.2.針對外銷基本上由對方掌控的情況，通士達公司在針對外銷基本上由對方掌控的情況，通士達公司在國內(nèi)建立了銷售網(wǎng)，逐步開拓國內(nèi)市場，以防范外國內(nèi)建立了銷售網(wǎng)，逐步開拓國內(nèi)市場，以防范外銷變化給企業(yè)造成的風(fēng)險。銷變化給企業(yè)造成的風(fēng)險。3.3.更重要的是公司加強了技術(shù)中心的建設(shè)，增強技術(shù)更重要的是公司加強了技術(shù)中心的建設(shè)，增強技術(shù)創(chuàng)新能力；實行易地改造，提高了生產(chǎn)能力和生產(chǎn)創(chuàng)新能力；實行易地改造，提高了生產(chǎn)能力和生產(chǎn)水平。水平。n這樣做，增強了自身的實力，無形中也增加了自己在合作中的籌碼，使雙方進一步形成相互依存的關(guān)系，合作更有成效。第二節(jié)第二節(jié)

20、戰(zhàn)略聯(lián)盟理論戰(zhàn)略聯(lián)盟理論一價值鏈理論二網(wǎng)絡(luò)理論三企業(yè)能力理論四交易成本理論五組織學(xué)習(xí)理論六合作競爭理論七戰(zhàn)略聯(lián)盟博弈理論一一價值鏈理論價值鏈理論n邁克爾波特（1985）在競爭優(yōu)勢創(chuàng)建價值鏈理論：企業(yè)市場競爭優(yōu)勢的潛在來源是因為各企業(yè)的價值鏈互不相同（企業(yè)在價值鏈各環(huán)節(jié)中具有不同的比較優(yōu)勢）。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟使合作各方一起協(xié)調(diào)或合用價值鏈，以擴展企業(yè)價值鏈的有效范圍。波特價值鏈解釋波特價值鏈解釋利潤服務(wù)客戶管理市場營銷品牌形象營銷組合生產(chǎn)經(jīng)營運營效率采購質(zhì)量價格物流縮短配送和訂貨時間企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購支援活動主要活動利潤企業(yè)被看成一個綜合設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進

21、行種種活動的集合體。企業(yè)的價值鏈蘊藏于范圍更廣的一連串活動中，取得和保持競爭優(yōu)勢有賴于不僅認識企業(yè)的價值鏈，而且了解企業(yè)怎樣適合于整個價值系統(tǒng)。企業(yè)聯(lián)盟可以發(fā)揮不同企業(yè)在各自價值鏈環(huán)節(jié)上擁有的核心專長，此外，聯(lián)盟企業(yè)通過共享價值鏈有效降低成本，產(chǎn)生新的競爭優(yōu)勢。二二網(wǎng)絡(luò)理論網(wǎng)絡(luò)理論n具有網(wǎng)絡(luò)型組織的企業(yè)，對于增強企業(yè)組織的活力和形成企業(yè)之間的價值連鎖起著重要作用。n戰(zhàn)略聯(lián)盟克服了“官僚制”的缺點，各部分松散的結(jié)合有利于保持組織的靈活性，能夠較好地適應(yīng)市場因產(chǎn)品和技術(shù)周期縮短，競爭激烈導(dǎo)致的動態(tài)發(fā)展要求。n戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立使企業(yè)對資源的使用界限擴大了，一方面可以提高企業(yè)自有資源的使用效率，另一方面

22、又可節(jié)約企業(yè)在可獲得資源方面的新的投入，降低企業(yè)進入和退出壁壘，提高企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的靈活性。動態(tài)聯(lián)盟企業(yè)（網(wǎng)絡(luò)企業(yè)）動態(tài)聯(lián)盟企業(yè)（網(wǎng)絡(luò)企業(yè)）盟主企業(yè)商務(wù)智能中心供應(yīng)商制造商服務(wù)提供商研發(fā)商子承包商分銷商動態(tài)聯(lián)盟企業(yè)動態(tài)聯(lián)盟企業(yè)n動態(tài)聯(lián)盟企業(yè)除具有一般企業(yè)的基本特征，還有一些專門的特點：1.動態(tài)聯(lián)盟企業(yè)通常由盟主企業(yè)發(fā)動組建，根據(jù)機遇產(chǎn)品的資源需求設(shè)定企業(yè)模型、選擇聯(lián)盟伙伴、確定協(xié)作關(guān)系，并在企業(yè)運作過程中根據(jù)需要對協(xié)作關(guān)系作出調(diào)整，其組織過程需要靈活可變的動態(tài)性；2.動態(tài)聯(lián)盟企業(yè)是以生產(chǎn)經(jīng)營過程為主線的企業(yè)組織，各成員在這一主線的貫穿下，按照一定的協(xié)作規(guī)則完成各自環(huán)節(jié)上的任務(wù)，其運作過程強調(diào)明確

23、可控的協(xié)作性；3.動態(tài)聯(lián)盟企業(yè)的各成員在組織上相對獨立，地理上較為分散，但他們之間的協(xié)作需要快速暢通的信息傳遞，其信息系統(tǒng)要滿足及時有效的分布性。 動態(tài)聯(lián)盟企業(yè)的組織模型動態(tài)聯(lián)盟企業(yè)的組織模型三三企業(yè)能力理論企業(yè)能力理論n企業(yè)能力：是一系列具有特定密切聯(lián)系的理論的集合體。包括：企業(yè)資源基礎(chǔ)論、企業(yè)動力能力論、企業(yè)知識基礎(chǔ)論。n企業(yè)資源基礎(chǔ)論：1.企業(yè)的資源具有異質(zhì)性和非完全流動性特點。2.企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟正是因為資源不能有效地通過市場交易或并購獲得的時候，戰(zhàn)略聯(lián)盟可使企業(yè)共享或交換有價值的資源。但聯(lián)盟企業(yè)必須為聯(lián)盟帶來有價值的資源。三三企業(yè)能力理論企業(yè)能力理論n核心能力理論：核心能力理論：1.

24、核心能力是一組技能和技術(shù)的集合體，而不是單個技術(shù)和技能。2.這一理論認為，最終產(chǎn)品的競爭只是表面現(xiàn)象，現(xiàn)代企業(yè)競爭的本質(zhì)是核心能力的競爭。3.核心能力具有獨特難以模仿性，只有通過聯(lián)盟合作關(guān)系才能相互學(xué)習(xí)和相互補充，從而形成更大的競爭合力n知識資源理論：知識資源理論：1.生產(chǎn)的關(guān)鍵投入和企業(yè)價值最重要的來源是知識。社會生產(chǎn)是在知識的引導(dǎo)下進行的。2.企業(yè)知識分為顯性知識和隱性知識，隱性知識難以表達和轉(zhuǎn)移，只有通過應(yīng)用和實踐才可外現(xiàn)并獲得。四、交易成本理論四、交易成本理論n當(dāng)企業(yè)意識到交易成本過高時，建立聯(lián)盟可以加強企業(yè)的控制力，從而避免傳統(tǒng)合作中如談判過程冗長，債務(wù)增加、債權(quán)稀釋和企業(yè)凝聚力下降

25、等企業(yè)合并后的后遺癥，增強企業(yè)聯(lián)合起來共同應(yīng)對商機的能力。交易費用的內(nèi)容（科斯）：交易費用的內(nèi)容（科斯）：運用價格機制的成本為完成市場交易而進行的談判和監(jiān)督履約費用由未來不確定性風(fēng)險而導(dǎo)致的費用，以及度量、界定和保護產(chǎn)權(quán)的費用。交易費用的決定因素（威廉姆森）交易費用的決定因素（威廉姆森）簽約人對外界不確定性、復(fù)雜性有限理性的不足假設(shè)和機會主義行為的假設(shè)交易過程的三個維度：資產(chǎn)專用性、交易的不確定性及交易頻率戰(zhàn)略聯(lián)盟就是一種尋求節(jié)約交易費用的制度安排,企業(yè)之間通過聯(lián)盟合作可以穩(wěn)定交易關(guān)系,進而減少交易費用,糾正市場缺陷。四、交易成本理論四、交易成本理論五、組織學(xué)習(xí)理論五、組織學(xué)習(xí)理論n費爾和萊爾

26、斯（Fiol和Lyles）組織學(xué)習(xí)定義：通過汲取更好的知識，并加深理解，從而提高行動的過程”。 n知識經(jīng)濟，是“以智力資源的占有、配置和知識（以科學(xué)技術(shù)為主）的生產(chǎn)、分配和使用（消費）為最重要因素的經(jīng)濟”。19961996經(jīng)合組織經(jīng)合組織以知識為基礎(chǔ)的以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟經(jīng)濟 1.從內(nèi)部的“干中學(xué)”“用中學(xué)”以及外部的“從相互作用中學(xué)”“產(chǎn)業(yè)間外溢”的基本的學(xué)習(xí)途徑，不斷提高企業(yè)競爭優(yōu)勢2.引入知識的兩個維度：編碼化知識和經(jīng)驗性知識3.組織學(xué)習(xí)理論認為：戰(zhàn)略聯(lián)盟是組織學(xué)習(xí)的一種重要方式，其核心在于學(xué)習(xí)聯(lián)盟伙伴的經(jīng)驗性知識。組織學(xué)習(xí)理論的動機組織學(xué)習(xí)理論的動機1.不是以資源互補為中心，而是以獲取企

27、業(yè)核心能力為重要內(nèi)容2.不是被動適應(yīng)環(huán)境，而是主動創(chuàng)造環(huán)境3.能適時調(diào)整企業(yè)間的關(guān)系，促進不同價值觀知識和異文化在企業(yè)中的融合，使之成為企業(yè)革新的重要推動力。組織學(xué)習(xí)理論組織學(xué)習(xí)理論n學(xué)習(xí)型組織：快速變化時代的產(chǎn)物n學(xué)習(xí)型組織的核心要素學(xué)習(xí)型組織的核心要素1.終身學(xué)習(xí)不斷更新知識2.全員學(xué)習(xí)沒有不學(xué)習(xí)的人、沒有不學(xué)習(xí)的工作3.全過程學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)成為勞動的新形式4.團體學(xué)習(xí)1+12（山鵲和知更鳥的故事）5.工作學(xué)習(xí)一體化（三位一體的組織）嚴峻挑戰(zhàn)：組織的興衰存亡嚴峻挑戰(zhàn)：組織的興衰存亡 n數(shù)據(jù)對比：1.一般的失敗企業(yè)（10年以內(nèi)）2.失敗的大企業(yè)（40-50年）3.長壽企業(yè)（100年以上）n鐵的規(guī)律

28、 1.不變則亡（沈陽飛龍公司的故事：戰(zhàn)略單一）2.慢變則?。ㄥＭ墓适拢簩σ馔獾膽B(tài)度，98年高管集體辭職 ）3.變不當(dāng)亦?。ㄋ耐ǖ墓适拢航鸲惞こ蹋┦澜玳L壽公司排行世界長壽公司排行排行公司名稱創(chuàng)立時間排行公司名稱創(chuàng)立時間1斯多拉（stora）公司1288年12可口可樂1886年2蘇米托莫集團1590年13殼牌公司1890年3杜邦公司1802年14施樂公司1893年4紐約時報1851年15百事可樂1899年5李威.斯特勞斯公司1853年16福特汽車1903年6摩根財團1861年17吉利剃刀1903年7西爾斯.羅巴克公司1866年18通用汽車19088三菱集團1870年19住友公司19129標(biāo)準(zhǔn)石

29、油公司1870年20國際商用機器公司191210塔塔工業(yè)集團 1877年21波音公司191611華盛頓郵報1877年22蓋蒂石油公司1917世界長壽公司排行世界長壽公司排行排行公司名稱創(chuàng)立時間排行公司名稱創(chuàng)立時間23松下電器公司1917年30克萊斯勒汽車公司1923年24西方石油公司1917年31肯德基1930年25時代華納公司1918年32三星集團1938年26迪斯尼公司1919年33休利特.帕卡德公司1939年27希爾頓旅館有限公司1919年34麥當(dāng)勞公司 1954年28西武企業(yè)集團1920年3529雅普公司1920年36三星電子：通過戰(zhàn)略聯(lián)盟合作學(xué)習(xí)三星電子：通過戰(zhàn)略聯(lián)盟合作學(xué)習(xí)n1990年，新任三星集團主席李健熙開始致力于解決制造系統(tǒng)的問題，他們很快發(fā)現(xiàn)，在制造系統(tǒng)方面做得最出色的是一些日美企業(yè)采用的柔性制造系統(tǒng)（FMS），而這也是三星電子改造制造系統(tǒng)的最佳方案。然而，當(dāng)時三星電子對FMS完全是外行。為了學(xué)習(xí)FMS，三星電子采取了許多方法，除了內(nèi)部鉆研之外，更多的是通過合作來學(xué)習(xí)美國和日本企業(yè)的實踐。n為此，他們采取了三方面的措施：n首先，三星電子與幾家聞名的日本和美國企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、成立合資企業(yè)，希望通過深入合作學(xué)到FMS技術(shù)。n其次，在挑選供應(yīng)