管理理論和工具PPT課件

1、管理理論和工具管理理論和工具 此次培訓(xùn)的目的：此次培訓(xùn)的目的： 1、掌握基本的管理理論和工具的作用？、掌握基本的管理理論和工具的作用？ 2、管理理論和工具的具體體現(xiàn)和類別？、管理理論和工具的具體體現(xiàn)和類別？ 3、如何建立共同的思維平臺和溝通平臺？、如何建立共同的思維平臺和溝通平臺？ 4、正確的思考問題是一項(xiàng)很難的工作嗎？、正確的思考問題是一項(xiàng)很難的工作嗎？ 5、我們在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和思考問題時(shí)有什么不足？、我們在團(tuán)隊(duì)建設(shè)和思考問題時(shí)有什么不足？ 6、如何塑造良好的團(tuán)隊(duì)和提煉實(shí)務(wù)的思考工具？、如何塑造良好的團(tuán)隊(duì)和提煉實(shí)務(wù)的思考工具？企業(yè)層次論層層級級初始級初始級原始級原始級重復(fù)級重復(fù)級基礎(chǔ)級基礎(chǔ)級 定

2、義級定義級規(guī)范級規(guī)范級定量級定量級系統(tǒng)級系統(tǒng)級優(yōu)化級優(yōu)化級標(biāo)桿式標(biāo)桿式管管理理特特征征1、作坊式管理2、沒有成型的組織3、老板領(lǐng)導(dǎo)一切4、強(qiáng)制忠誠，對抗性溝通1、有基本組織，形如虛設(shè)2、有初步流程，大量錯(cuò)誤3、有很少制度，基本無效1、組織架構(gòu)基本完整，職能和流程重疊現(xiàn)象嚴(yán)重2、管理體系業(yè)已成型，可執(zhí)行性差3、傳統(tǒng)職能基本具備，缺乏創(chuàng)新4、人力資源系統(tǒng)缺乏規(guī)范1、有良好的管理系統(tǒng)，但執(zhí)行力和溝通不夠2、有良好的目標(biāo)管理，但無系統(tǒng)的檢核和監(jiān)督3、企業(yè)文化成型，但凝聚力不夠1、有良好的管理模式和系統(tǒng)2、有切實(shí)可行的目標(biāo)管理和KPI管理3、良好的企業(yè)文化服服務(wù)務(wù)思思路路突破突破建立管理系統(tǒng)重點(diǎn)是規(guī)范，

3、而非精細(xì)突破突破建立管理系統(tǒng)重點(diǎn)是規(guī)范，而非精細(xì)保養(yǎng)保養(yǎng)規(guī)范管理系統(tǒng)重點(diǎn)是流程，而非局部療傷療傷精細(xì)化管理系統(tǒng)，重點(diǎn)是局部KPI，而非系統(tǒng)突破突破重塑企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和精細(xì)化局部，重點(diǎn)是戰(zhàn)略分析和精細(xì)化模塊，而非改善需要用到的知識和分析工具1、分析的思路：是什么為什么怎么做2、分析的工具：腦圖、魚骨圖、系統(tǒng)展開圖、樹圖3、分析的方法：5W2H+28問+5個(gè)WHY4、重點(diǎn)因素的界定：ABC分析法（層別圖）5、改善計(jì)劃的制訂：最佳路線分析法（CPM）6、改善行動(dòng)的實(shí)施：管理循環(huán)法（PDCA）管理方法和工具管理方法和工具一、分析的思路： 是什么是什么為什么為什么怎么做怎么做 1、是什么明確要達(dá)到的目標(biāo)

4、2、為什么明確目標(biāo)達(dá)成的必要性 3、怎么做整合資源，制訂切實(shí)可行解決方案管理方法和工具管理方法和工具結(jié)構(gòu)圖分析法結(jié)構(gòu)圖分析法我們服務(wù)的切入點(diǎn)是什么我們服務(wù)的切入點(diǎn)是什么我們提供什么樣的服務(wù)我們提供什么樣的服務(wù)我們的打擊點(diǎn)是什么我們的打擊點(diǎn)是什么我們服務(wù)項(xiàng)目是否合理我們服務(wù)項(xiàng)目是否合理我們服務(wù)的保障是什么我們服務(wù)的保障是什么客戶的現(xiàn)狀是什么客戶的現(xiàn)狀是什么客戶的需求是什么客戶的需求是什么客戶最感興趣的是什么客戶最感興趣的是什么客戶需求的績效是什么客戶需求的績效是什么客戶為什么對我們有信心客戶為什么對我們有信心假設(shè)為基礎(chǔ)假設(shè)為基礎(chǔ)自我為導(dǎo)向自我為導(dǎo)向事實(shí)為基礎(chǔ)事實(shí)為基礎(chǔ)客戶為導(dǎo)向客戶為導(dǎo)向二、分析

5、的工具二、分析的工具腦 圖確定達(dá)成目標(biāo)，列出支持要素和項(xiàng)目魚 骨 圖確定不良現(xiàn)象，根據(jù)既定要素分析原因系統(tǒng)展開圖確定最終目標(biāo)，預(yù)先分析可能存在不良樹 圖將問題層層分解，找出最根本的原因 改善是很簡單的改善是很簡單的僅僅是用正確的分析工具和思維用正確的分析工具和思維模式，再努力的想一想，一定會(huì)有更好的解決辦法！模式，再努力的想一想，一定會(huì)有更好的解決辦法！管理方法和工具管理方法和工具腦圖腦圖列出達(dá)成目標(biāo)的項(xiàng)目，層層分解，易于確定系統(tǒng)要素列出達(dá)成目標(biāo)的項(xiàng)目，層層分解，易于確定系統(tǒng)要素品質(zhì)優(yōu)良品質(zhì)優(yōu)良標(biāo)準(zhǔn)正確標(biāo)準(zhǔn)正確人員素質(zhì)高人員素質(zhì)高品管組織品管組織職能合理職能合理流程規(guī)范流程規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)制訂標(biāo)準(zhǔn)制訂

6、文件管理文件管理選人準(zhǔn)確選人準(zhǔn)確系統(tǒng)培訓(xùn)系統(tǒng)培訓(xùn)崗位職崗位職責(zé)清晰責(zé)清晰制度健全制度健全品管職能品管職能界定明確界定明確組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)規(guī)范清晰規(guī)范清晰培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)時(shí)間培訓(xùn)時(shí)間管理方法和工具管理方法和工具知識知識意見意見技巧技能技巧技能商業(yè)流程商業(yè)流程實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)企業(yè)數(shù)據(jù)企業(yè)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)政策政策專業(yè)技術(shù)專業(yè)技術(shù)腦圖分析腦圖分析知識庫分析知識庫分析腦圖腦圖的作用和運(yùn)用范圍 A、應(yīng)用范圍：、應(yīng)用范圍： 1、明確工作目的，制訂工作計(jì)劃時(shí) 2、需要快速尋找決定因素時(shí) 3、需要明確因素的層次和相關(guān)聯(lián)系時(shí) 4、不明確影響和限制因素時(shí) B、作用：、作用： 1、使思路更為開闊 2、尋找原因

7、更及時(shí) 3、層層深入，尋找到更深層的因素 管理方法和工具管理方法和工具魚骨圖魚骨圖確定不良現(xiàn)象，根據(jù)既定要素分析原因確定不良現(xiàn)象，根據(jù)既定要素分析原因產(chǎn)產(chǎn)品品尺尺寸寸變變異異環(huán)環(huán)人人法法材材機(jī)機(jī)材材質(zhì)質(zhì)硬硬度度太太軟軟人人機(jī)機(jī)環(huán)環(huán)法法材材層層細(xì)分，找層層細(xì)分，找 到根本原因到根本原因 ！管理方法和工具管理方法和工具結(jié)構(gòu)共同價(jià)值觀人員作風(fēng)技能戰(zhàn)略系統(tǒng)硬件：戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu) 系統(tǒng)軟件：作風(fēng) 人員 技能 文化麥肯錫麥肯錫7-S架構(gòu)架構(gòu)市場細(xì)分分析狹義： 最高或最好定義為: *IT產(chǎn)業(yè)大致分類產(chǎn)業(yè)大致分類 技術(shù)要求技術(shù)要求 資金要求資金要求 發(fā)展前景發(fā)展前景IT產(chǎn)品制造領(lǐng)域IT信息流通領(lǐng)域IT產(chǎn)品流通領(lǐng)域

8、* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *本企業(yè)實(shí)力本企業(yè)實(shí)力市場機(jī)會(huì)大小市場機(jī)會(huì)大小 700 700 1000 400 1000 400 0 0 最佳區(qū)域最佳區(qū)域（完全匹配）（完全匹配） 比較好區(qū)域比較好區(qū)域（基本匹配）（基本匹配） 比較差區(qū)域比較差區(qū)域（基本不匹配）（基本不匹配） 非常差區(qū)域非常差區(qū)域（完全不匹配）（完全不匹配）PESTEL（大環(huán)境）分析（大環(huán)境）分析P（政治）：E（經(jīng)濟(jì)）：S（社會(huì)）：T（科技）：E（環(huán)保）：L（法律）：波特競爭五要素波特競爭五要素競競爭爭壓壓力力來來自

9、自何何處處加入競爭的 新新對對手手 供供應(yīng)應(yīng)商商的討價(jià)還價(jià)資格 用用戶戶的討價(jià)還價(jià)資格替替代代品品的 威脅現(xiàn)有的直接 競爭對手內(nèi)外部內(nèi)外部16個(gè)戰(zhàn)略分析個(gè)戰(zhàn)略分析企業(yè)診斷和分析的標(biāo)準(zhǔn)要素企業(yè)診斷和分析的標(biāo)準(zhǔn)要素（內(nèi)外部（內(nèi)外部16個(gè)戰(zhàn)略）個(gè)戰(zhàn)略）A、內(nèi)部、內(nèi)部8戰(zhàn)略：戰(zhàn)略： 1、企業(yè)文化、企業(yè)文化 2、決策系統(tǒng)、決策系統(tǒng) 3、人力資源、人力資源 4、產(chǎn)品能力、產(chǎn)品能力 5、技術(shù)能力、技術(shù)能力 6、組織機(jī)能、組織機(jī)能 7、流程制度、流程制度 8、硬件資源、硬件資源B、外部、外部8戰(zhàn)略：戰(zhàn)略： 1、資本運(yùn)作、資本運(yùn)作 2、營銷系、營銷系統(tǒng)統(tǒng) 3、廣宣策略、廣宣策略 4、客戶滿、客戶滿意意 5、信息

10、系統(tǒng)、信息系統(tǒng) 6、戰(zhàn)略同、戰(zhàn)略同盟盟 7、特殊資源、特殊資源 8、國際能、國際能力力良好的公司企業(yè)文化產(chǎn)品能力決策系統(tǒng)人力資源技術(shù)能力組織機(jī)能流程制度硬件資源資本運(yùn)作營銷系統(tǒng)廣宣策略客戶滿意信息收集戰(zhàn)略同盟特殊資源國際能力營銷系統(tǒng)的魚骨頭分析營銷系統(tǒng)的魚骨頭分析產(chǎn)品渠道價(jià)格推廣品牌策略成本資金銷銷售售困困境境分分析析市場導(dǎo)向的目標(biāo)管理系統(tǒng)領(lǐng) 導(dǎo)績效管理創(chuàng)新支持客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)合作技術(shù)適時(shí)數(shù)據(jù)庫報(bào)告準(zhǔn)確性供應(yīng)商績效信用情況集中代理雇員滿意義務(wù)承諾知識服務(wù)技能分析產(chǎn)品循環(huán)時(shí)間投標(biāo)信用信息報(bào)告搜集現(xiàn)金應(yīng)用形象規(guī)模穩(wěn)定性認(rèn)知產(chǎn)品價(jià)值速度準(zhǔn)確系數(shù)關(guān)系管理反應(yīng)速度靈活性新業(yè)務(wù)消費(fèi)者滿意留住客戶收入增長凈收入

11、增長生產(chǎn)效率與人有關(guān)與組織有關(guān)與財(cái)務(wù)有關(guān)與供應(yīng)商有關(guān)與消費(fèi)者有關(guān)標(biāo)桿分析法標(biāo)桿分析法客戶現(xiàn)狀客戶現(xiàn)狀同行業(yè)同行業(yè)不同行業(yè)不同行業(yè)全世界全世界標(biāo)桿分析法標(biāo)桿分析法+內(nèi)外部內(nèi)外部16個(gè)戰(zhàn)略個(gè)戰(zhàn)略 客戶要素標(biāo)桿企業(yè)客戶公司改善思路成功現(xiàn)狀成功戰(zhàn)術(shù)現(xiàn)狀分析資源優(yōu)勢強(qiáng)度分析難度分析重點(diǎn)排序企業(yè)文化決策系統(tǒng)人力資源產(chǎn)品能力技術(shù)能力組織機(jī)能流程制度硬件資源資本運(yùn)作營銷系統(tǒng)廣宣策略客戶滿意信息系統(tǒng)戰(zhàn)略同盟特殊資源國際能力系統(tǒng)展開圖系統(tǒng)展開圖確定最終目標(biāo)，預(yù)先分析可能存在不良確定最終目標(biāo)，預(yù)先分析可能存在不良提高布料縫合強(qiáng)度提高紗線強(qiáng)度提高布料強(qiáng)度縮小針距更改原材料線條加粗加 厚更改原材料使用測試板調(diào)整針距 樹

12、圖樹圖+距陣強(qiáng)度分析距陣強(qiáng)度分析將問題層層分解，找出最根本的原因?qū)栴}層層分解，找出最根本的原因目目 的的大原因大原因大原因大原因大原因大原因小原因小原因小原因小原因問題點(diǎn)問題點(diǎn)粗象粗象原因原因細(xì)部細(xì)部原因原因改善策略改善策略。1、將公司現(xiàn)有的工作流程在一張巨大的紙上用流程圖流程圖的方式按運(yùn)作順序描繪出來2、再根據(jù)檢查出來的錯(cuò)誤和不良現(xiàn)象分析流程中重復(fù)、錯(cuò)誤、遺漏的環(huán)節(jié)，用三色筆法三色筆法進(jìn)行詳細(xì)的分析3、采用合并、刪除、重組、簡化合并、刪除、重組、簡化的方法對流程進(jìn)行重新再設(shè)計(jì)、調(diào)整和優(yōu)化4、從流程的及時(shí)再造來適應(yīng)外部環(huán)境的變化，從而預(yù)防不良病癥的產(chǎn)生！企業(yè)病癥企業(yè)病癥改善改善的基本方法的基

13、本方法流程重組分析流程重組分析牛皮紙法牛皮紙法對比流程分析對比流程分析企業(yè)流程改造企業(yè)流程改造(BPR)X11小組X12小組X13小組X21小組X22小組Z11小組Z12小組A11小組A12小組A21小組A22小組B21小組B22小組B23小組X1次部門X2次部門Z1次部門Z2次部門X部門Y部門Z部門決策層A1次部門A2次部門B2部門B3部門B1次部門A部門B部門現(xiàn)況調(diào)現(xiàn)況調(diào)查查縱向指揮回報(bào)體系橫向溝通協(xié)調(diào)介面各層級組織任務(wù)職掌相對現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)之任務(wù)、工作、流程工作機(jī)能整合架構(gòu)整合後工作流程企業(yè)流程改造企業(yè)流程改造( (BPR)BPR)BPR之後依工作機(jī)能及流程調(diào)整之組織結(jié)構(gòu)橫向協(xié)調(diào)橫向協(xié)調(diào)指

14、 揮回 報(bào)對比流程分析企業(yè)流程改造(BPR)W1作業(yè)W作業(yè)X作業(yè)Z作業(yè)全企業(yè)全企業(yè)之各項(xiàng)業(yè)務(wù)作業(yè)結(jié)構(gòu)全企業(yè)之各項(xiàng)業(yè)務(wù)作業(yè)結(jié)構(gòu)現(xiàn)況調(diào)現(xiàn)況調(diào)查查作業(yè)現(xiàn)況彙整作業(yè)現(xiàn)況彙整配合全企業(yè)整合之流程之標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)範(fàn)、資料處理規(guī)範(fàn)合理化、精簡化合理化、精簡化整合之作業(yè)程序標(biāo)準(zhǔn)化整合之作業(yè)程序標(biāo)準(zhǔn)化整合後之業(yè)務(wù)作業(yè)結(jié)構(gòu) 縱向作業(yè)流程 橫向作業(yè)介面原業(yè)務(wù)、作業(yè)、工作項(xiàng)目精簡、合併、增加、修訂及整合A11X21B12Z12W12全企業(yè)之整合作業(yè)流程全企業(yè)之整合作業(yè)流程W3作業(yè)W2作業(yè)Z1作業(yè)X2作業(yè)X1作業(yè)Z3作業(yè)Z2作業(yè)W11W12W13W21W22X11X12X13W31W32X21X22Z11Z12Z21Z22

15、Z31Z32Zij:Zij:作業(yè)項(xiàng)下之工作內(nèi)容作業(yè)項(xiàng)下之工作內(nèi)容X業(yè)務(wù)現(xiàn)況W業(yè)務(wù)現(xiàn)況Z業(yè)務(wù)現(xiàn)況W11W22W13W12W13W22W21W1W2由下而上之企業(yè)流程改造(Bottom up BPR)X11小組X12小組X13小組X21小組X22小組Z11小組Z12小組X1次部門X2次部門Z1次部門Z2次部門X部門Z部門決策層企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)業(yè)務(wù)作業(yè)結(jié)構(gòu)企業(yè)業(yè)務(wù)作業(yè)結(jié)構(gòu)W業(yè)務(wù)X業(yè)務(wù)Z業(yè)務(wù)全企業(yè)經(jīng)營Z1作業(yè)X2作業(yè)X1作業(yè)Z2作業(yè)X11工作X12工作X22工作X21工作Z12工作Z11工作X13工作全企業(yè)組織結(jié)構(gòu)全企業(yè)整合流程持續(xù)調(diào)整之業(yè)務(wù)整合流程與組織時(shí)續(xù)調(diào)整之工作機(jī)能架構(gòu)、流程彙整之

16、作業(yè)流程Xij Yij各項(xiàng)工作內(nèi)容、資料處理工作間介面、工作流程 Bottom up BPRSOPDP實(shí) 施企業(yè)組織結(jié)構(gòu)任務(wù)職掌調(diào)整定案調(diào)整調(diào)整比對比對1234567891011121、無明確的企業(yè)目標(biāo)及發(fā)展方向2、管理人員綜合素質(zhì)低3、人才缺乏4、中層人員與外界接觸少5、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定6、溝通渠道不暢7、部門間缺乏了解合作8、新進(jìn)人員歸屬感不強(qiáng)9、績效考核沒真正落實(shí)10、員工打工心態(tài)較嚴(yán)重11、產(chǎn)品上檔次有困難12、管理機(jī)制不健全圖例： 強(qiáng)相關(guān) 弱相關(guān)相關(guān)強(qiáng)度分析對比相關(guān)強(qiáng)度分析對比 1 1、5W2H5W2H：WHO（何人）、WHEN（何時(shí)）、WHERE（何地）、WHY（為何）、WHAT（何

17、事）、HOW TO DO（如何做）、 HOW MUCH（花費(fèi)多少） 2 2、2828問：問：5W2HX4個(gè)問題=28問 3 3、5 5個(gè)為什么：個(gè)為什么：在分析出的原因后，層層深入問5次為什么，從而揭開問題的本質(zhì)和追查最源頭的不良原因5W2H+28問+5個(gè)WHY5W2H+285W2H+28問問1層次層次2層次層次3層次層次4層次層次結(jié)論結(jié)論WHO是誰為什么是他有更合適的人嗎為什么是更合適的人定人定人WHEN什么時(shí)候?yàn)槭裁丛谶@個(gè)時(shí)候有更合適的時(shí)間嗎為什么是更合適的時(shí)間定時(shí)定時(shí)WHERE什么地點(diǎn)為什么在這個(gè)地點(diǎn)有更合適的地點(diǎn)嗎為什么是更合適的地點(diǎn)定位定位WHY什么原因?yàn)槭裁词沁@個(gè)原因有更合適的理由

18、嗎為什么是更合適的理由定原因定原因WHAT什么事情為什么做這個(gè)事情有更合適的事情嗎為什么是更合適的事情定事定事HOW如何去做為什么采用這個(gè)方法有更合適的方法嗎為什么有更合適的方法定方法定方法HOW MUCH花費(fèi)多少為什么要這些花費(fèi)有更合理的花費(fèi)嗎為什么是更合理的花費(fèi)定耗費(fèi)定耗費(fèi)5W2H+285W2H+28問問地上有一灘油地上有一灘油清潔工未及時(shí)清掃清潔工未及時(shí)清掃油封密封閥破損油封密封閥破損密封閥質(zhì)量差密封閥質(zhì)量差采購人員注重成本采購人員注重成本考核制度不合理考核制度不合理第1為什么不良現(xiàn)象第2為什么第3為什么第4為什么第5為什么5 5個(gè)個(gè)WHYWHY（為什么）深度戰(zhàn)術(shù)分析（為什么）深度戰(zhàn)術(shù)分

19、析序號序號不良不良 項(xiàng)目項(xiàng)目不良數(shù)不良數(shù)量量不良率不良率累積累積不良率不良率1A13066.7%66.7%2B3517.9%84.6%3C105.I%89.7%4D84.1%93.8%5其他126.2%100%合計(jì)195100%層別統(tǒng)計(jì)表層別統(tǒng)計(jì)表50100150200N=19520406080100不良數(shù)不良率項(xiàng)目ABCD其他84.6%ABCABC分析法（層別圖）分析法（層別圖）序號工作項(xiàng)目123456789101112責(zé)任人確認(rèn)A確定崗位職責(zé)B完善作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)C系統(tǒng)人員培訓(xùn)D建立目標(biāo)管理體系CBADEFG最佳路線分析法（最佳路線分析法（CPMCPM）階段階段步驟步驟工具工具P（計(jì)劃）（計(jì)劃）1

20、、明確問題點(diǎn)點(diǎn)檢表、管制圖2、分析原因魚骨圖、5WHY、腦圖3、找出主要原因系統(tǒng)圖、柏拉圖、5WHY4、確定改善計(jì)劃PERT法、CPM、推移圖D（執(zhí)行）（執(zhí)行）5、實(shí)施行動(dòng)方案并行工程、瓶頸分析C（檢查）（檢查）6、確認(rèn)改善效果質(zhì)保技術(shù)A（評審）（評審）7、標(biāo)準(zhǔn)化制訂IE工具、流程改善法、文檔管理8、識別遺留問題魚骨圖、系統(tǒng)對照分析法管理循環(huán)法（管理循環(huán)法（PDCAPDCA）PDCAPDCAPDCA（循環(huán)）（循環(huán)）PDCAPDCA（持續(xù)循環(huán)）（持續(xù)循環(huán)）目標(biāo)現(xiàn)狀管理循環(huán)法（管理循環(huán)法（PDCAPDCA） 從DOE 轉(zhuǎn)換到 SPC 控制圖表 Positrol plan 控制圖表消除 防呆錯(cuò)誤方法

21、 多變量圖表 Correlation and Regression Full factorial design Fractional factorial design 進(jìn)行3水平策劃 提供DOE數(shù)據(jù)軟件 分析分析 怎樣為數(shù)據(jù)分析提供資料 建立運(yùn)作圖表 消除非自然變動(dòng)性因素 過程能力研究 失敗案例及后果分析 數(shù)據(jù)層次化 假設(shè)檢測 基本技術(shù)特點(diǎn)方法 發(fā)展衡量系統(tǒng) 測量系統(tǒng)驗(yàn)證 GR&R 方法 Response variable baselining DOE-assisted measurement capability 6 Sigma 策略及解決方案 了解 6 Sigma項(xiàng)目 響應(yīng)變量確認(rèn)

22、項(xiàng)目 通過過程安排及過程特性化定義過程 發(fā)展因果模式 展示技巧第一天第一天55日工作坊日工作坊第二天第二天- 5- 5日工作坊日工作坊第三天第三天-5-5日工作坊日工作坊第四天第四天 -5-5日工作坊日工作坊在月周期內(nèi)在月周期內(nèi)建立黑帶能力建立黑帶能力計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行檢討檢討循環(huán)分析法黑帶培訓(xùn)計(jì)劃用戶用戶業(yè)務(wù)科業(yè)務(wù)科計(jì)劃科計(jì)劃科財(cái)務(wù)科財(cái)務(wù)科倉庫倉庫供貨請求供貨請求審核審核審核審核提貨單提貨單提貨單提貨單銷售計(jì)劃銷售計(jì)劃合同合同用戶資金用戶資金提貨處理提貨處理開發(fā)票開發(fā)票發(fā)票發(fā)票開提貨單開提貨單審核審核發(fā)票發(fā)票流程分析法流程分析法 通過訂貨會(huì)等途徑與客戶簽訂供貨合同；通過訂貨會(huì)等途徑與客戶簽訂供

23、貨合同； 根據(jù)合同編制銷售計(jì)劃，并向用戶開出提貨單；根據(jù)合同編制銷售計(jì)劃，并向用戶開出提貨單； 接到客戶提貨單時(shí)，根據(jù)用戶資金情況接到客戶提貨單時(shí)，根據(jù)用戶資金情況審核提貨單審核提貨單； 提貨單加蓋財(cái)務(wù)審核章后，去倉庫提貨；提貨單加蓋財(cái)務(wù)審核章后，去倉庫提貨； 根據(jù)倉庫的提貨反饋開出發(fā)票，并送交財(cái)務(wù)科；根據(jù)倉庫的提貨反饋開出發(fā)票，并送交財(cái)務(wù)科； 審核發(fā)票，加蓋財(cái)務(wù)審核章交給用戶，同時(shí)入帳。審核發(fā)票，加蓋財(cái)務(wù)審核章交給用戶，同時(shí)入帳。傳統(tǒng)的管理模式1) 工作效率低下，訂單完成周期長2) 無人監(jiān)察全過程，無人對全過程負(fù)責(zé)3) 組織僵化、缺乏柔性4) 忽視顧客滿意度5) 組織機(jī)構(gòu)臃腫6) 銷售成本高

24、分析現(xiàn)有流程運(yùn)營“戰(zhàn)略屋+價(jià)值鏈圖”企業(yè)價(jià)值鏈企業(yè)的內(nèi)部價(jià)值鏈制造成品儲運(yùn)市場營銷原料儲運(yùn)售后服務(wù)知識管理基礎(chǔ)設(shè)施人力資源資本運(yùn)作邊際利潤邊際利潤輔助流程價(jià)值鏈信息系統(tǒng)分析業(yè)務(wù)決策系統(tǒng)（BAS）供應(yīng)管理系統(tǒng)（SMS）客戶管理系統(tǒng)（CMS）制造管理系統(tǒng)（MMS）供應(yīng)商A客戶A供應(yīng)商B客戶B資金與信息交互成本利潤人力與信息交互勞動(dòng)價(jià)值信息阻塞形象障礙信息流：物流：資金流：人力流：圖 例現(xiàn)代企業(yè)不能沒有業(yè)務(wù)決策系統(tǒng)(BAS)。BAS是手段，不是目的。產(chǎn)品、人力、資金是信息的物化體現(xiàn)。企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)（信息阻塞嚴(yán)重時(shí)）企業(yè)目標(biāo)（形象障礙嚴(yán)重時(shí)）數(shù)據(jù)、信息和知識的關(guān)系（金字塔）如：加工尺寸的變化與機(jī)床加

25、工精度的關(guān)系。如：加工尺寸控制圖。如：一批工件的加工尺寸的測量數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)信息知識組織或結(jié)構(gòu)化信息的應(yīng)用知識是智能的產(chǎn)物。平衡記分卡平衡記分卡目的 量度（KPIs）求存成功繁榮未來流動(dòng)資金銷售增長與應(yīng)運(yùn)收入增加市場份額和 ROE表現(xiàn)卓越財(cái)務(wù)角度目的 量度（KPIs）科技能力卓越制造創(chuàng)造生產(chǎn)力內(nèi)部業(yè)務(wù)角度引進(jìn)新產(chǎn)品競爭名利目的 量度（KPIs）新產(chǎn)品反應(yīng)性提供優(yōu)先供應(yīng)商客戶/市場角度顧客伙伴目的 量度（KPIs）領(lǐng)先科技學(xué)習(xí)制造專注產(chǎn)品學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度引進(jìn)市場時(shí)間經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾卧u估經(jīng)營業(yè)績?nèi)绾卧u估企業(yè)年度企業(yè)年度/ /季度業(yè)績跟蹤季度業(yè)績跟蹤員工員工(people)(people)用戶用戶(custo

26、mer)(customer)流程流程(process)(process)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)(financial)(financial)0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%0+5%-5%員工滿意度員工滿意度員工評估拖延員工評估拖延0+5%-5%固定資產(chǎn)回報(bào)率固定資產(chǎn)回報(bào)率銷售額銷售額成長率成長率質(zhì)量成熟度質(zhì)量成熟度內(nèi)部審計(jì)內(nèi)部審計(jì)用戶滿意度用戶滿意度到貨即損率到貨即損率波士頓矩陣分析法波士頓矩陣分析法發(fā)展發(fā)展維持維持收獲收獲放棄放棄相對的市場份額0.1X1.0X10X0?%?%市場成長率金牛瘦狗明星問題GE矩陣分析法保持優(yōu)勢快速穩(wěn)健地投資發(fā)展集

27、中精力保持力量投資建立向市場領(lǐng)先者挑戰(zhàn)有選擇地加強(qiáng)力量加強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)有選擇發(fā)展集中有限力量努力克服缺點(diǎn)如無明顯增長就放棄選擇發(fā)展在最有吸引力部分重點(diǎn)投資加強(qiáng)競爭力提高生產(chǎn)力加強(qiáng)獲利能力選擇或設(shè)法保持現(xiàn)有收入保護(hù)現(xiàn)有計(jì)劃在獲利能力強(qiáng)、風(fēng)險(xiǎn)相對低的部門集中投資有限發(fā)展或收縮尋找風(fēng)險(xiǎn)小的發(fā)展辦法，或者盡量減少投資，合理經(jīng)營固守或調(diào)整設(shè)法保持現(xiàn)有收入集中力量于有吸引力的部門保存防御力量設(shè)法保持現(xiàn)有收入在大部分獲利部門保持優(yōu)勢給產(chǎn)品線升級盡量降低投資放棄在賺錢機(jī)會(huì)最小時(shí)出售降低固定成本同時(shí)避免投資高中低市場吸引力業(yè)務(wù)優(yōu)勢強(qiáng)中弱投資/成長選擇/贏利收獲/放棄BSC距陣分析法SWOT Matrix（矩陣）SW

28、OT + BSC 組合將SWOT與BSC連接起來的步驟： 將每個(gè)戰(zhàn)術(shù)在BSC四個(gè)方向中的任意一個(gè)進(jìn)行歸類組 織 設(shè) 計(jì)工 作 設(shè) 計(jì)工 作 設(shè) 計(jì)制 定 人 力 規(guī) 劃聘 用 管 理使 用 管 理聘 用 管 理入 職 培 訓(xùn)管 理 培 訓(xùn)特 定 培 訓(xùn)培 訓(xùn) 效 果 管 理培 訓(xùn) 開 發(fā)薪 酬 管 理績 效 管 理職 業(yè) 生 涯 規(guī) 劃員 工 激 勵(lì)溝 通 管 理文 化 管 理員 工 關(guān) 系福 利 管 理勞 動(dòng) 保 護(hù)勞 動(dòng) 福 利相 關(guān) 表 格合 同 范 本附 件人 力 資 源 管 理 工 具結(jié)構(gòu)圖分析案例結(jié)構(gòu)圖分析案例趨勢圖和系統(tǒng)圖知識與知識的產(chǎn)生知識是一種有組織的經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀、相關(guān)信息及

29、洞察力的動(dòng)態(tài)組合，它所構(gòu)成的框架可以不斷地評價(jià)和吸收新的經(jīng)驗(yàn)和信息。在組織機(jī)構(gòu)中，它存在于文檔、程序、過程、實(shí)踐與慣例中。數(shù)據(jù)集成數(shù)據(jù)選擇預(yù)處理數(shù)據(jù)挖掘結(jié)果解釋目標(biāo)數(shù)據(jù)模式數(shù)據(jù)后數(shù)據(jù)知識源準(zhǔn)備挖掘表達(dá)解釋企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)（環(huán)形結(jié)構(gòu)圖）物質(zhì)層制度層精神層企業(yè)名稱、標(biāo)志、商標(biāo)、紀(jì)念品等。企業(yè)的各種規(guī)章制度、流程和企業(yè)風(fēng)俗。企業(yè)最高目標(biāo)、企業(yè)哲學(xué)、精神、風(fēng)氣、道德、宗旨等。6-Sigma80706050403020100U$J an 1 987J an 1 988J an 1 989J an 1 990J an 1 991J un 1 991Sep 1 991Dec 1 991Mar 1 992J u

30、n 1 992Sep 1 992Dec 1 992Mar 1 993J un 1 993Sep 1 993Dec 1 993Mar 1 994J un 1 994Sep 1 994Dec 1 994Mar 1 995J un 1 995Sep 1 995Dec 1 995Mar 1 996J un 1 996Sep 1 996Dec 1 9961996 / 1991: +400% (超過其他超過其他“Dow Jones”公司公司)全面優(yōu)質(zhì)管理(TQM)推移對比圖推移對比圖實(shí)施實(shí)施6 SigmaAllied Signal的股價(jià)大幅度上的股價(jià)大幅度上升升推移對比圖推移對比圖持持 續(xù)續(xù) 改改 進(jìn)進(jìn)

31、顧顧 客客 要要 求求顧顧客客滿滿意意輸入輸入輸出輸出資源管理資源管理管理職責(zé)管理職責(zé)測量分析改進(jìn)測量分析改進(jìn)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品產(chǎn)品閉環(huán)分析法閉環(huán)分析法頂端事件失誤事件失誤事件或失誤事件或基本事件且且基本事件基本事件5基本事件2基本事件3 失誤樹分析圖失誤樹分析圖失誤樹分析圖失誤樹分析圖引入期引入期成長期成長期成熟期成熟期衰退期衰退期增長率增長率緩慢增長緩慢增長加速增長加速增長水平水平衰退衰退銷售額銷售額低低上升上升頂峰頂峰衰退衰退成本每客戶成本每客戶高高一般一般低低低低產(chǎn)品線產(chǎn)品線很短很短增長增長多樣化多樣化縮減縮減平均利潤率平均利潤率負(fù)負(fù)增加增加可以很高可以很高衰減衰減競爭對手競爭對手很

32、少很少增加增加更多但穩(wěn)定更多但穩(wěn)定減少減少典型定價(jià)方式典型定價(jià)方式成本加成成本加成價(jià)格滲透價(jià)格滲透競爭價(jià)格競爭價(jià)格減價(jià)減價(jià)進(jìn)入障礙進(jìn)入障礙技術(shù)技術(shù)競爭對手競爭對手競爭對手競爭對手產(chǎn)量過剩產(chǎn)量過剩典型廣告方式典型廣告方式認(rèn)知和教育認(rèn)知和教育市場認(rèn)知市場認(rèn)知產(chǎn)品歧義產(chǎn)品歧義和市場細(xì)分和市場細(xì)分減少減少產(chǎn)品生命周期分析產(chǎn)品生命周期分析企業(yè)生命周期與管理模式重組主題階 段主要問題重組主題運(yùn)行目標(biāo)出現(xiàn)階段方向戰(zhàn)略生存擴(kuò)張階段執(zhí)行力流程投資回報(bào)成熟階段敏感性品牌市場地位防護(hù)階段領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新機(jī)制創(chuàng)新復(fù)雜階段再造重組新增長點(diǎn)戰(zhàn)略因素均衡性指標(biāo)分析隨機(jī)計(jì)劃環(huán)境直覺文化政治理想現(xiàn)實(shí)優(yōu)勢/劣勢績效分析檢查表（1）營銷能

33、力績效重要性特強(qiáng)稍強(qiáng)中等稍弱特弱高中低公司信譽(yù)市場份額產(chǎn)品質(zhì)量定價(jià)效果分銷效果促銷效果銷售效果創(chuàng)新效果服務(wù)質(zhì)量地理覆蓋區(qū)域優(yōu)勢/劣勢績效分析檢查表（2）財(cái)務(wù)能力績效重要性特強(qiáng)稍強(qiáng)中等稍弱特弱高中低資金成本/來源現(xiàn)金流量資金穩(wěn)定情況制造能力設(shè)備規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)能力員工心態(tài)按時(shí)交貨能力技術(shù)和制造工藝優(yōu)勢/劣勢績效分析檢查表（3）組織能力績效重要性特強(qiáng)稍強(qiáng)中等稍弱特弱高中低有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理層心態(tài)創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向彈性/適應(yīng)能力市場競爭與戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)市場競爭與戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)進(jìn)進(jìn)攻攻戰(zhàn)戰(zhàn)防防守守戰(zhàn)戰(zhàn)迂迂回回包包抄抄戰(zhàn)戰(zhàn)游游擊擊戰(zhàn)戰(zhàn)競競爭爭的的實(shí)實(shí)質(zhì)質(zhì)是是占占有有資資源源沒沒有有失失敗敗者者，就就沒沒有有勝勝利利者者防防守守戰(zhàn)戰(zhàn)

34、原原則則 只只有有老老大大能能玩玩 自自己己打打自自己己 注注意意對對手手的的行行動(dòng)動(dòng)迂迂回回包包抄抄戰(zhàn)戰(zhàn)原原則則 沒沒有有設(shè)設(shè)防防的的地地方方 出出其其不不意意閃閃電電戰(zhàn)戰(zhàn) 乘乘勝勝追追擊擊游游擊擊戰(zhàn)戰(zhàn)原原則則 小小得得別別人人看看不不上上的的地地方方 夾夾著著尾尾巴巴作作人人 隨隨時(shí)時(shí)準(zhǔn)準(zhǔn)備備撤撤離離進(jìn)進(jìn)攻攻戰(zhàn)戰(zhàn)原原則則 了了解解老老大大的的長長處處 長長處處之之中中找找弱弱點(diǎn)點(diǎn) 集集中中優(yōu)優(yōu)勢勢重重點(diǎn)點(diǎn)突突破破產(chǎn)業(yè)鏈原理產(chǎn)業(yè)鏈原理完整產(chǎn)品的定義及工具完整產(chǎn)品的定義及工具核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品外圍產(chǎn)品外圍產(chǎn)品外延產(chǎn)品外延產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品外圍產(chǎn)品外圍產(chǎn)品外延產(chǎn)品外延產(chǎn)品加權(quán)值加權(quán)值 得分得分內(nèi)

35、容內(nèi)容核心產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)業(yè)四象限系統(tǒng)分析法以前以前以后以后現(xiàn)在現(xiàn)在事件事件宏觀宏觀微觀微觀現(xiàn)狀現(xiàn)狀原因原因?qū)Σ邔Σ叻治龇治鲇?jì)劃計(jì)劃實(shí)施實(shí)施檢核檢核目標(biāo)目標(biāo)對立統(tǒng)一正是世界，故取二對相反詞匯便構(gòu)成，把事物相關(guān)的二雙相反詞盡可能多選取，那么認(rèn)識此事物便更全面了。由二組正反對立的詞語來組成四個(gè)象限來分析產(chǎn)品，由多組四象限法多次分析后，就會(huì)得出產(chǎn)品的相關(guān)分析 象限I：力保生存立即準(zhǔn)備管好風(fēng)險(xiǎn)高度承諾象限II：立即行動(dòng)快速啟動(dòng) BPR在能力上投資按計(jì)劃實(shí)施象限IV：再造優(yōu)勢創(chuàng)造新范式關(guān)注業(yè)務(wù)個(gè)案擴(kuò)展能力應(yīng)用象限III：三思慎行關(guān)注持續(xù)改進(jìn)宣教活動(dòng)沖擊區(qū)風(fēng)險(xiǎn)區(qū)重組需求低高低高準(zhǔn)

36、備程度危機(jī)區(qū)維系區(qū)應(yīng)該盡快啟動(dòng)BPR 形勢并不緊迫，應(yīng)謹(jǐn)慎考慮方式通過BPR獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢的可能性高可能冒管理風(fēng)險(xiǎn)四象限分析法四象限分析法四象限法四象限法競爭狀況的演變與影響競爭狀況的演變與影響廠廠家家實(shí)實(shí)力力廠廠家家數(shù)數(shù)目目壟壟斷斷競競爭爭完完全全競競爭爭初初級級競競爭爭無無序序競競爭爭強(qiáng)強(qiáng)弱弱少少多多1234ABC進(jìn)入一個(gè)市場之前戰(zhàn)略進(jìn)入一個(gè)市場之前戰(zhàn)略“自律自律”1 1。能否成為壟斷競爭者。能否成為壟斷競爭者當(dāng)中的一員，為什么能？當(dāng)中的一員，為什么能？2 2。如何實(shí)現(xiàn)過河拆橋，。如何實(shí)現(xiàn)過河拆橋，阻止別人加入競爭？阻止別人加入競爭？3 3。誰是最具威脅的潛在。誰是最具威脅的潛在競爭對手？競

37、爭對手？在無序競爭和完全競爭狀態(tài)戰(zhàn)術(shù)在無序競爭和完全競爭狀態(tài)戰(zhàn)術(shù)“自律自律”不可行！不可行！區(qū)域戰(zhàn)略分析一般準(zhǔn)確一般卓越專業(yè)的戰(zhàn)略咨詢能力專業(yè)的戰(zhàn)略咨詢能力對中國的精準(zhǔn)認(rèn)識對中國的精準(zhǔn)認(rèn)識科爾尼羅蘭貝格麥肯錫波士頓咨詢公司貝恩其他國內(nèi)中小咨詢公司埃森哲安達(dá)信中國咨詢業(yè)的中國咨詢業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者海外戰(zhàn)略海外戰(zhàn)略兵團(tuán)兵團(tuán)IT 咨詢公司咨詢公司有效分析問題有效分析問題是是什什么么為為什什么么怎怎么么做做分分析析思思路路目目 的的達(dá)成達(dá)成要素要素應(yīng)用應(yīng)用工具工具分分析析工工具具分分析析方方法法重重點(diǎn)點(diǎn)界界定定制制訂訂計(jì)計(jì)劃劃實(shí)實(shí)施施過過程程腦腦圖圖魚魚骨骨圖圖展展開開圖圖樹樹圖圖5W2H28問問5個(gè)個(gè) ？層層別別圖圖路路徑徑分分析析管管理理循循環(huán)環(huán)管理方法和工具系統(tǒng)圖管理方法和工具系統(tǒng)圖傳統(tǒng)制造型企業(yè)微笑曲線傳統(tǒng)制造型企業(yè)微笑曲線高高低低研發(fā)研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售企業(yè)良性發(fā)展程度企業(yè)良性發(fā)展程度以以“研發(fā)研發(fā)”和和“銷售銷售”為工作為工作重心的重心的“啞鈴啞鈴型型”管理模式管理模式投入研發(fā)的力量越