項(xiàng)目評(píng)估和控制PPT課件

1、13-1控制循環(huán)控制循環(huán)1. 設(shè)立目標(biāo)4. 采取行動(dòng)并再次進(jìn)行控制循環(huán)2. 衡量進(jìn)展3. 比較實(shí)際與計(jì)劃的績(jī)效第1頁(yè)/共30頁(yè)13-2項(xiàng)目項(xiàng)目S曲線曲線累計(jì)預(yù)算成本累計(jì)實(shí)際成本累計(jì)成本 （千美元）歷時(shí)（周）105454035302520155020604010,000 美元的負(fù)向偏差第2頁(yè)/共30頁(yè)13-3S曲線的缺陷曲線的缺陷S曲線可以指出正向或負(fù)向的偏差（實(shí)際預(yù)算支出高于或低于計(jì)劃預(yù)算支出），但它不能對(duì)產(chǎn)生偏差的原因做出合理的解釋。第3頁(yè)/共30頁(yè)13-4里程碑分析里程碑分析里程碑里程碑是一個(gè)特定的重要項(xiàng)目或項(xiàng)目階段，代表項(xiàng)目工作中一個(gè)重要階段的完成。使用里程碑進(jìn)行項(xiàng)目控制的優(yōu)點(diǎn)：1. 里

2、程碑標(biāo)志著重要項(xiàng)目步驟的完成2. 里程碑可以激發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的積極性3. 里程碑提供了重新評(píng)估客戶需求和任何潛在變更請(qǐng)求的時(shí)機(jī)4. 里程碑有助于協(xié)調(diào)賣主和供應(yīng)商的時(shí)間安排5. 里程碑能確定關(guān)鍵項(xiàng)目的評(píng)估時(shí)期6. 當(dāng)需要其他成員參與時(shí)，里程碑向團(tuán)隊(duì)成員發(fā)出信號(hào)7. 里程碑能夠在工作分解結(jié)構(gòu)中對(duì)各種可交付成果進(jìn)行說(shuō)明，使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目有一個(gè)整體的認(rèn)識(shí)第4頁(yè)/共30頁(yè)13-5里程碑的優(yōu)缺點(diǎn)里程碑的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：清晰易懂，對(duì)于所有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員來(lái)說(shuō)，一般很容易理解里程碑作為項(xiàng)目績(jī)效的指標(biāo)。缺點(diǎn)：它是一個(gè)反應(yīng)式控制系統(tǒng)，即項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須首先參加項(xiàng)目活動(dòng)，然后再根據(jù)預(yù)定目標(biāo)對(duì)它進(jìn)行評(píng)估。如果發(fā)現(xiàn)工作沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目

3、標(biāo)，那么必須糾正已經(jīng)發(fā)生的互動(dòng)。假如一個(gè)項(xiàng)目錯(cuò)過(guò)一個(gè)里程碑，一旦到了里程碑事件也沒(méi)有收到任何進(jìn)度報(bào)告，這個(gè)不利的消息就會(huì)公開，項(xiàng)目經(jīng)理可能也無(wú)法及時(shí)制定補(bǔ)救措施。第5頁(yè)/共30頁(yè)13-6跟蹤甘特圖跟蹤甘特圖通過(guò)將任務(wù)完成情況與進(jìn)度基準(zhǔn)計(jì)劃聯(lián)系起來(lái)，跟蹤跟蹤甘特圖甘特圖使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠持續(xù)更新項(xiàng)目進(jìn)度情況。第6頁(yè)/共30頁(yè)13-7跟蹤甘特圖的優(yōu)缺點(diǎn)跟蹤甘特圖的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：易于理解，圖表形式的反饋報(bào)告也容易了解和解釋；可以很快提供更新，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)時(shí)控制。缺點(diǎn)：沒(méi)有指明產(chǎn)生任務(wù)延遲的原因；不允許對(duì)項(xiàng)目狀況做進(jìn)一步的計(jì)劃，尤其在產(chǎn)生了明顯的基準(zhǔn)進(jìn)度計(jì)劃正向或負(fù)向偏差時(shí)。因此，跟蹤甘特圖應(yīng)該與其他控制技

4、術(shù)一起使用，為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供更全面的信息。第7頁(yè)/共30頁(yè)13-8掙值管理掙值管理進(jìn)度成本績(jī)效跟蹤控制圖表成本績(jī)效進(jìn)度掙值項(xiàng)目S曲線成本績(jī)效進(jìn)度第8頁(yè)/共30頁(yè)13-9掙值管理中的術(shù)語(yǔ)掙值管理中的術(shù)語(yǔ)v 計(jì)劃值 (PV)v 掙值 (EV)v 已完成工作實(shí)際成本 (AC)v 進(jìn)度績(jī)效指數(shù) (SPI)v 成本績(jī)效指數(shù) (CPI)v 完工預(yù)算 (BAC)第9頁(yè)/共30頁(yè)13-10掙值管理的步驟掙值管理的步驟1.清楚地定義項(xiàng)目將要執(zhí)行的每項(xiàng)活動(dòng)或任務(wù)，包括所需的資源以及一份詳細(xì)的預(yù)算。2.制定活動(dòng)和資源使用進(jìn)度計(jì)劃。3.建立一個(gè)階段性預(yù)算以顯示整個(gè)項(xiàng)目生命周期內(nèi)的支出。4.執(zhí)行每項(xiàng)任務(wù)的實(shí)際成本總和等于

5、已完成工作實(shí)際成本。5.計(jì)算項(xiàng)目成本偏差和進(jìn)度偏差。第10頁(yè)/共30頁(yè)13-11掙值里程碑掙值里程碑PVEVAC偏偏離離超支超支預(yù)算完成實(shí)際預(yù)算運(yùn)算成本第11頁(yè)/共30頁(yè)13-12實(shí)例：實(shí)例：評(píng)估項(xiàng)目的掙值評(píng)估項(xiàng)目的掙值活動(dòng)1月2月3月4月計(jì)劃值完成百分比掙值人員配置871510015計(jì)劃制定4610808原型開發(fā)2810606全面設(shè)計(jì)33331月計(jì)劃值876173830累計(jì)8152138月實(shí)際值811813累計(jì)8192740PV 38=15+10+10+3E V 30=15+8+6+1掙值 8=80%(10)總累計(jì) 40=8+11+8+13第12頁(yè)/共30頁(yè)13-13實(shí)例：實(shí)例：評(píng)估項(xiàng)目的掙

6、值評(píng)估項(xiàng)目的掙值進(jìn)度偏差計(jì)劃值（PV）= 38 = 15+10+10+3掙值（EV）= 30 = 15+8+6+1進(jìn)度績(jī)效指數(shù) = EV/PV = 30/38 = 0.79 完工估計(jì)時(shí)間 = (1/0.79)x4=5成本偏差已完成工作實(shí)際成本（AC） = 40 = 8+11+8+13成本績(jī)效指數(shù) = EV/AC = 30/40 = 0.75 完工估計(jì)成本 = (1/0.75)x38 = 50.7第13頁(yè)/共30頁(yè)13-14有效使用掙值管理的注意事項(xiàng)有效使用掙值管理的注意事項(xiàng)掙值管理還有其他一些指標(biāo)，可以幫助了解正在進(jìn)行中項(xiàng)目的“真實(shí)”情況，有效利用掙值管理（EVM）的關(guān)鍵是要提供準(zhǔn)確實(shí)時(shí)的項(xiàng)目

7、信息，特別是工作包完成的百分比提供準(zhǔn)確實(shí)時(shí)的項(xiàng)目信息，特別是工作包完成的百分比。確定完成百分比的普遍方法： 0/100 法則：最簡(jiǎn)單最沒(méi)有效的原則 50/50 法則：經(jīng)常用于工作包歷時(shí)非常短的情況 完成百分比法則第14頁(yè)/共30頁(yè)13-15項(xiàng)目評(píng)估和控制的人為因素項(xiàng)目評(píng)估和控制的人為因素v 采用好的流程評(píng)估體系，從而確定怎樣控制進(jìn)度v 更“廣泛”的管理比內(nèi)在的項(xiàng)目管理更值得關(guān)注v 清楚了解所要面對(duì)的管理挑戰(zhàn)v 廣泛地使用非技術(shù)信息的手段第15頁(yè)/共30頁(yè)13-16階段階段成功項(xiàng)目因素成功項(xiàng)目因素失敗項(xiàng)目因素失敗項(xiàng)目因素項(xiàng)目形成個(gè)人抱負(fù)團(tuán)隊(duì)缺乏動(dòng)力高級(jí)管理層的支持領(lǐng)導(dǎo)力不足團(tuán)隊(duì)動(dòng)力技術(shù)限制明確的

8、目標(biāo)資金問(wèn)題技術(shù)優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目發(fā)展團(tuán)隊(duì)動(dòng)力團(tuán)隊(duì)缺乏動(dòng)力個(gè)人動(dòng)力目標(biāo)不一致高級(jí)管理層的支持領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題專門的技術(shù)缺乏高級(jí)管理層的支持技術(shù)問(wèn)題主體階段團(tuán)隊(duì)動(dòng)力團(tuán)隊(duì)缺乏動(dòng)力個(gè)人動(dòng)力缺乏高級(jí)管理層的支持客戶支持程序不完善高級(jí)管理層的支持項(xiàng)目收尾個(gè)人動(dòng)力不完善的控制團(tuán)隊(duì)動(dòng)力缺乏財(cái)力支持高級(jí)管理層的支持不明確的目標(biāo)財(cái)力支持領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題第16頁(yè)/共30頁(yè)13-17項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素1.明確的使命2.高級(jí)管理層的支持3.項(xiàng)目計(jì)劃和進(jìn)度4.客戶咨詢5.人員因素6.技術(shù)任務(wù)7.客戶接受度8.監(jiān)控和反饋9.溝通渠道10. 解決問(wèn)題第17頁(yè)/共30頁(yè)13-18小結(jié)小結(jié) 了解控制循環(huán)的本質(zhì)和通用項(xiàng)目控制模型的四個(gè)關(guān)

9、鍵步驟。 認(rèn)識(shí)一般項(xiàng)目評(píng)估和控制方法的優(yōu)缺點(diǎn)。 了解掙值管理怎樣幫助項(xiàng)目追蹤和評(píng)估。 使用掙值對(duì)一組項(xiàng)目進(jìn)行分析。 了解評(píng)估和控制中行為的概念和其他人為因素。第18頁(yè)/共30頁(yè)13-19練習(xí)題：掙值的范例練習(xí)題：掙值的范例掙值是一項(xiàng)管理技術(shù)，它把資源計(jì)劃與進(jìn)度、技術(shù)成本、進(jìn)度要求聯(lián)系起來(lái)。所有工作都被進(jìn)行了計(jì)劃、預(yù)算和進(jìn)度安排，階段性計(jì)劃值的增加構(gòu)成了成本和預(yù)算測(cè)量基準(zhǔn)。掙值系統(tǒng)有兩個(gè)主要的目標(biāo)：鼓勵(lì)承包商使用有效的內(nèi)部成本和預(yù)算管理控制系統(tǒng)；使客戶能夠依據(jù)系統(tǒng)闡述的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)確定合同狀況?；鶞?zhǔn)：表1顯示了將要完成的6個(gè)工作單位的基準(zhǔn)計(jì)劃，對(duì)應(yīng)時(shí)期的成本是100美元。ABCDEF合計(jì)合計(jì)計(jì)劃值1

10、01510252020100第19頁(yè)/共30頁(yè)13-20練習(xí)題：掙值的范例練習(xí)題：掙值的范例進(jìn)度偏差：隨著工作的進(jìn)行，它是在最初計(jì)劃上“掙”得的價(jià)值，單位不變，如美元或其他的單位。計(jì)劃值和掙值分別測(cè)量計(jì)劃工作成本和已完成工作成本。與計(jì)劃相比，表2顯示出工作單位D還沒(méi)有完成，工作單位F還沒(méi)有開始，也就是說(shuō)工作計(jì)劃的35%沒(méi)有完成。所以進(jìn)度偏差結(jié)果顯示這段時(shí)期內(nèi)35%的計(jì)劃工作沒(méi)有完成。ABCDEF合計(jì)合計(jì)計(jì)劃值101510252020100掙值1015101020-65進(jìn)度偏差000-150-20-35或35%第20頁(yè)/共30頁(yè)13-21練習(xí)題：掙值的范例練習(xí)題：掙值的范例成本偏差：掙值連同完成

11、工作引發(fā)的實(shí)際成本（來(lái)源于承包商的會(huì)計(jì)系統(tǒng)）為計(jì)劃和實(shí)際成本提供了一種客觀的測(cè)量。兩者之間任一差額被稱為成本偏差。負(fù)的偏差表示完成工作所用成本高于計(jì)劃成本。表3顯示了成本偏差的計(jì)算。完成工作的計(jì)劃成本是65美元，實(shí)際花費(fèi)91美元。成本偏差為40%。ABCDEF合計(jì)合計(jì)掙值1015101020-65實(shí)際支出92283022-91成本偏差1-72-20-20-26或-40%第21頁(yè)/共30頁(yè)13-22練習(xí)題：掙值的范例練習(xí)題：掙值的范例支出比較：典型的支出比較方法，實(shí)際支出對(duì)應(yīng)計(jì)劃支出，沒(méi)有將已完成的工作聯(lián)系起來(lái)。表4顯示了計(jì)劃與實(shí)際支出的簡(jiǎn)單比較，它與已完成工作沒(méi)有建立聯(lián)系，所以不是一個(gè)有用的比

12、較。事實(shí)上合計(jì)支出比計(jì)劃支出少9美元是沒(méi)有意義的。因?yàn)闆](méi)有與已完成工作做比較。ABCDEF合計(jì)合計(jì)計(jì)劃支出101510252020100實(shí)際支出92283022-91偏差1-72-5-2209或9%第22頁(yè)/共30頁(yè)13-23案例分析案例分析 超導(dǎo)超級(jí)對(duì)撞機(jī)計(jì)劃假設(shè)你是聯(lián)邦政府1990年為這個(gè)計(jì)劃聘用的顧問(wèn)，那個(gè)時(shí)候，這個(gè)計(jì)劃似乎依然可行。那么在項(xiàng)目的開始階段，你將采取怎樣的步驟來(lái)扭轉(zhuǎn)超導(dǎo)超級(jí)對(duì)撞機(jī)計(jì)劃日后可能面臨的局面？項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中出現(xiàn)了哪些預(yù)示失敗的跡象？這些跡象可以預(yù)見并提前加以應(yīng)對(duì)么？在你看來(lái)，是否覺(jué)得這個(gè)計(jì)劃根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)？選擇一個(gè)立場(chǎng)并加以論述。在互聯(lián)網(wǎng)上搜索“超導(dǎo)超級(jí)對(duì)撞機(jī)計(jì)劃”

13、。大多數(shù)消息對(duì)這個(gè)計(jì)劃持何種觀點(diǎn)？如果是負(fù)面的觀點(diǎn)，那么最應(yīng)該從這個(gè)計(jì)劃中吸取的三個(gè)教訓(xùn)是什么？第23頁(yè)/共30頁(yè)13-24項(xiàng)目管理職業(yè)認(rèn)證考試樣題項(xiàng)目管理職業(yè)認(rèn)證考試樣題1. 假設(shè)一個(gè)項(xiàng)目的計(jì)劃值為100 000美元，而掙值是60 000美元。那么該項(xiàng)目的進(jìn)度績(jī)效指數(shù)（SPI）是：a.1.52b.0.60c.無(wú)法計(jì)算d.1.66b第24頁(yè)/共30頁(yè)13-25項(xiàng)目管理職業(yè)認(rèn)證考試樣題項(xiàng)目管理職業(yè)認(rèn)證考試樣題2. 活動(dòng)A預(yù)算500美元，已完成，實(shí)際成本為500美元。活動(dòng)B預(yù)算1000美元，完成了50%，而到目前為止實(shí)際成本已達(dá)到700美元?；顒?dòng)C預(yù)算100美元，完成了75%，而到目前為止實(shí)際成本為90美元。那么該項(xiàng)目的總掙值是多少?a.1600美元b.1075美元c.1290美元d.-1075美元b第25頁(yè)/共30頁(yè)13-26項(xiàng)目管理職業(yè)認(rèn)證考試樣題項(xiàng)目管理職業(yè)認(rèn)證考試樣題3. 運(yùn)用問(wèn)題2中的信息計(jì)算該項(xiàng)目的成本績(jī)效指數(shù)（CPI）？a.1.20b.-1.20c.0.83d.-0.83c第26頁(yè)/共30頁(yè)13-27項(xiàng)目管理職業(yè)認(rèn)證考試樣題項(xiàng)目管理職業(yè)認(rèn)證考試樣題4. 根據(jù)問(wèn)題2及問(wèn)題3的相關(guān)信息，以下哪一項(xiàng)是可供支出的余額？a.預(yù)算余額b.項(xiàng)目完工尚需估算c.成本差額d.成本績(jī)效