如何挽留優(yōu)秀人才

1、人才的供求矛盾人才的供求矛盾 中國傳統(tǒng)的教育體系曾是前蘇聯(lián)的翻版，以理論、工程為重，不注重管理，因而中國沒有管理教育。中國的管理教育始于8-10年之前。 改革開放以來，只有64所大學(xué)獲得開辦MBA課程的許可；至今全國只有20，000-30,000名中國自己培養(yǎng)的MBA畢業(yè)生。 中國市場有超過40萬家的外商投資企業(yè)。 中國有無數(shù)正在迅速發(fā)展壯大的民營企業(yè)中國面臨管理人才的嚴重稀缺人才人才競爭競爭 事業(yè)事業(yè) 發(fā)展發(fā)展人才的爭奪戰(zhàn)人才的爭奪戰(zhàn)How Many Years is Appropriate To Stay in the Same Company41. 0%55. 0%4. 0%1- 33-

2、 55從本公司內(nèi)部提升的高級管理人員更成功從本公司內(nèi)部提升的高級管理人員更成功挽留優(yōu)秀人才是企業(yè)人才戰(zhàn)略的立足點挽留優(yōu)秀人才是企業(yè)人才戰(zhàn)略的立足點吸引吸引發(fā)展發(fā)展挽留挽留廣告$ 85,000簽約獎金3,272,000有保證的全年獎金400,000推薦獎金20,000搬家費35,204,000獵頭公司費用(6個月工資，2001年的實際工資)2,461,000培訓(xùn)費用9,000,000$ 50,442,000(US 17,800,000)招聘招聘2000名人才的直接成本名人才的直接成本人才招聘是極昂貴的人才招聘是極昂貴的(美國的例子美國的例子)更重要的是，挽留優(yōu)秀人才使企業(yè)有更重要的是，挽留優(yōu)秀人

3、才使企業(yè)有連續(xù)性和不斷提高等生產(chǎn)力連續(xù)性和不斷提高等生產(chǎn)力人才挽留必須是因人而異的人才挽留必須是因人而異的 你需要的人才才是你必須挽留的 不要發(fā)動整個公司范圍的挽留計劃，那樣的話， 你只會留住你不需要的人員 及時發(fā)現(xiàn)人才流失的危機比匆忙應(yīng)對挽留更重要 人才挽留的人才挽留的6個要點個要點1. 挽留優(yōu)秀人才應(yīng)該成為企業(yè)的一項戰(zhàn)略。理解挽留人才與企業(yè)績效的關(guān)聯(lián)2. 經(jīng)理必須為其部門人才挽留負責(zé)。把經(jīng)理的薪酬與人才挽留率聯(lián)系起來。 3. 人力資源經(jīng)理應(yīng)該知曉企業(yè)的動態(tài)，并與企業(yè)骨干建立良好關(guān)系。4. 人才挽留計劃應(yīng)該是因人而異的, 因而了解不同的企業(yè)骨干不同的需求 對挽留人才的成功是關(guān)鍵。5. 人才挽

4、留方案雖然不同，但其精神是完全一致的: 對人才的渴求 對人才的關(guān)心6. 大多數(shù)情況下，越早診斷，疾病的治愈越有效。所以，極早察覺人才流 失的可能是及其重要的。 早期預(yù)警信號早期預(yù)警信號Early Warning Signals A noticeable change in behavior pattern or attitude A non-complainer expressing personal discontent Bring up salary surveys and benchmarking, particularly regarding a key competitor A dr

5、op in productivity A non-complainer expressing positive aspects about a competitor or other organization Change in work habits Becoming inflexible Referring to departed employees a lot經(jīng)理人素質(zhì)經(jīng)理人素質(zhì)“調(diào)查研究表明，員工離開的是其經(jīng)理，而非其所在公司。企業(yè)為了挽留優(yōu)秀人才投入了大量的金錢-更高的薪酬，更誘人的津貼以及更領(lǐng)先的培訓(xùn)-，所以，歸根到底，員工流動率的高低是經(jīng)理人的問題。如果你的企業(yè)有員工流動問題，那

6、么，首先檢查你的經(jīng)理人?！蓖炝舫绦蚣胺椒ㄍ炝舫绦蚣胺椒ú襟E一步驟一: A) 確認需挽留的企業(yè)骨干確認需挽留的企業(yè)骨干 (方法：決策標準) B) 評估員工流動的可能性評估員工流動的可能性 (方法：可能性評估測試) C) 挽留矩陣圖挽留矩陣圖 (方法：3x3 挽留矩陣圖)步驟二步驟二: 挽留計劃設(shè)計挽留計劃設(shè)計 (方法：與員工討論的問題推薦) (方法：挽留計劃的具體實施方案)步驟三：步驟三： 挽留計劃回顧及跟進挽留計劃回顧及跟進決策標準方法決策標準方法: 工作表現(xiàn)最佳者Highest performer(s) in role. 企業(yè)成功的關(guān)鍵角色Role is critical to the su

7、ccess of BMS. 員工具有不可替代的技能和專長Employee possesses a unique skill set or technical expertise that no one else has. The skill would be difficult to replace. 是其他員工的楷模，并具領(lǐng)導(dǎo)力Employee is a role model for other employees and an influential leader.步驟一步驟一 A): 確認需挽留的企業(yè)骨干確認需挽留的企業(yè)骨干步驟一步驟一 B):員工流動可能性評估員工流動可能性評估 (由經(jīng)

8、理人負責(zé)完成由經(jīng)理人負責(zé)完成 )經(jīng)理經(jīng)理- 此員工與你的工作關(guān)系是否密切?- 在過去的60天中，你有否就其工作和職業(yè)發(fā)展提供詳細的反饋和指導(dǎo)?- 你是否花時間與其認真溝通、指導(dǎo)并支持其工作?- 在過去的60天中，你是否花時間向其講述公司的近況?目前的角色目前的角色/工作生活兼顧工作生活兼顧- 此員工是否是企業(yè)所需?- 此員工目前的角色是否給予其足夠的挑戰(zhàn)? - 此員工是否有足夠的資源及 時間完成其工作?- 此員工是否很好地兼顧了其工作和個人生活的平衡?是是 否否挽留要素挽留要素Retention Elements步驟一步驟一B):員工流動可能性評估員工流動可能性評估 ( 由經(jīng)理人負責(zé)完成由經(jīng)理

9、人負責(zé)完成 )- 續(xù)續(xù)挽留要素挽留要素Retention Elements職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展- 此員工目前的職業(yè)發(fā)展及潛力是否與其最初的制藥目標一致（職業(yè)對話）？ - 在過去的兩年內(nèi)，此員工是否被提升或委以更多的責(zé)任？- 此員工是否在其目前的崗位角色上獲得了新的的知識和技能?- 此員工是否有指導(dǎo)者，又或者是否與企業(yè)內(nèi)其他人員有緊密聯(lián)系？薪酬薪酬/獎勵獎勵/被認可被認可- 此員工如果欲離開本企業(yè)、加入其他組織而獲得一份更高的薪酬是否會有 困難?- 此員工最近有否對其薪酬水平表示過不滿?- 在過去的一年內(nèi)，此員工是否因為其工作表現(xiàn)而受到過嘉獎?wù)J可（總裁 獎, 現(xiàn)場獎勵, 公開表揚, 企業(yè)高層的認可，

10、其它）？是是 否否步驟一步驟一 C): 經(jīng)理人評估經(jīng)理人評估 - 3x3 挽留矩陣圖挽留矩陣圖 員工的關(guān)鍵度員工的關(guān)鍵度/流動可能性矩陣圖流動可能性矩陣圖 低低 中中 高高高高中中低低員工的關(guān)鍵度（對企業(yè)）員工的關(guān)鍵度（對企業(yè)）評估步驟評估步驟:1 - 確認員工關(guān)鍵度確認員工關(guān)鍵度2 - 確認員工流動的可能性確認員工流動的可能性決策因素:工作表現(xiàn)最佳者企業(yè)成功的關(guān)鍵角色具有不可替代的技能和專長是其他員工的楷模 /極具領(lǐng)導(dǎo)力決策因素:經(jīng)理目前角色，工作生活兼顧職業(yè)發(fā)展薪酬/獎勵 /被認可流動可能性流動可能性步驟二步驟二: 與員工討論的問題推薦與員工討論的問題推薦經(jīng)理經(jīng)理你如何看待本公司目前面臨的

11、挑戰(zhàn)？什么是你最大的憂慮？你是否從我這里得到了足夠的時間、反饋及指導(dǎo)？我如何才能更好地支持你？是否有對你來說很重要、而我們卻沒有討論到的方面？工作，工作工作，工作/生活兼顧生活兼顧你目前的角色對你具有挑戰(zhàn)性嗎？你是否認為你有足夠的資源及時間完成你的角色需求？你的家人和朋友關(guān)于本公司有什么問題嗎？步驟二：與員工討論的問題推薦步驟二：與員工討論的問題推薦 - 續(xù)續(xù)職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展你是否認為你正一步一步、成功地向自己的職業(yè)目標邁近（如職業(yè)對話所述）？ 你是否認為從目前的崗位上你獲得了新的技能和知識？ 你是否認為有足夠的機會與公司其他部門員工及公司的主要領(lǐng)導(dǎo)接觸？ 你是否覺得有公司的支持？薪酬薪酬/獎

12、勵獎勵 你是否認為你對公司的貢獻得到了應(yīng)有的承認？ 你是否接受公司對你工作肯定的方式？ 你是否認為在本公司的薪酬相對于公司內(nèi)部是公平的、 而在市場上又是具競爭力的？（如果不是，那是什么原因）目前信息目前信息經(jīng)理經(jīng)理:最近一次職業(yè)對話 3/02工作生活兼顧方面工作生活兼顧方面:每周工作60-65個小時，不能遷往外地工作，但可以出差，最高程度可達工作時間的50，對公司特別項目有興趣。職業(yè)發(fā)展方面：職業(yè)發(fā)展方面：更多地接More exposure to finishing and bulk operations.參與了全球范圍內(nèi)的技術(shù)特別項目，更多地接觸了技術(shù)操作范圍以外的項目。薪酬薪酬/獎勵獎勵/

13、被認可：被認可：7/4/00 - 從D6級被提升至D7級，薪酬增加10% ，2001 被授予“A”級股票期權(quán)獎勵，計3000股，2002 被授予5,000股股票期權(quán)，其他類似員工得到3,000股，7/1/02 - 獲得以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的6的加薪。建議采取的計劃步驟建議采取的計劃步驟在6/1之前，更新職業(yè)對話，回顧檢查職業(yè)目標設(shè)定，有必要的話，于6/1之前更新圍繞工作生活兼顧，開展工作再設(shè)計討論： - 新的工作方法 -工作優(yōu)先順序排定Prioritize work - 目標工作時間限于每周50小時。在 2002/2003年度，布置產(chǎn)品A和B方面的臨時性工作以滿足其發(fā)展的愿望，并讓其在下一個全球性供應(yīng)鏈項目中擔(dān)任主要角色。其全部薪酬與其他D7級員工一致，所以額外的薪酬計劃就不必要了，利用一切計劃對其工作成效給予及時認可（會議上，現(xiàn)場獎勵等）責(zé)任人責(zé)任人經(jīng)理經(jīng)理/人力資源專家上兩級領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理樣本樣本員工員工: _步驟二步驟二: 挽留機會的具體實施方案挽留機會的具體實施方案 經(jīng)理和人力資源管理人員根據(jù)員工類別回顧經(jīng)理和人力資源管理人員根據(jù)員工類別回顧(3x3) 評估并就評估并就公司最關(guān)鍵員工及其每個人獨立的具體計劃書達成一致公司最關(guān)鍵員工及其每個人獨立的具體計劃書達成一致 經(jīng)理與其上級領(lǐng)導(dǎo)就經(jīng)理與其