管理學考研簡答題 第四章 決策與決策方法.docx

1、管理學第四章決策與決策方法簡答題第四章決策與決策方法1群體決策的優(yōu)點有哪些？相關試題：群體決策有哪些優(yōu)點和缺點？答：(1)群體決策的概念群體決策是指為充分發(fā)揮集體的智慧，由多人共同參與決策分析并制定 決策的整體過程。在多數組織中，決策是通過委員會、團隊、任務小組 或其他群體的形式完成的，決策者經常要在群體會議上為新穎的和高度 不確定性的非程序化決策尋求和協(xié)調解決方法。(2 )群體決策的優(yōu)點群體決策有利于集中不同領域專家的智慧以解決日益復雜的決策問 題。通過專家的廣泛參與，可以在決策方案得以貫徹實施之前發(fā)現存在 的問題，提高決策的針對性。群體決策能夠利用專家的知識優(yōu)勢，借助更多的信息形成更多的可

2、 行性方案。由于決策群體的成員來自于不同的部門，從事不同的工作, 熟悉不同的知識，有利于提高考慮問題的全面性，提高決策的科學性和 互補性，進而挖掘出更多令人滿意的行動方案。群體決策容易得到普遍的認同，有助于決策的順利實施。決策群體 的成員具有廣泛的代表性,所形成的決策是在綜合各成員意見的基礎上 形成的對問題趨于一致的看法，因而有利于決策實施有關的部門或人員 的理解和接受，在實施中也容易得到各部門的相互支持與配合，從而在(1)對別人的建議不作任何評價，將相互討論限制在最低限度內。(2)建議越多越好，在這個階段，參與者不要考慮自己建議的質量， 想到什么就應該說出來。(3 )鼓勵每個人獨立思考，廣開

3、思路，想法越新穎、奇異越好。(4)可以補充和完善已有的建議以使它更具說服力。9德爾菲法的基本過程及其優(yōu)缺點。答：德爾菲法是蘭德公司提出的，被用來聽取有關專家對某一問題或機 會的意見。(1)德爾菲法的基本過程運用德爾菲技術的步驟是：根據問題的特點，選擇和邀請做過相關研究或有相關經驗的專家。將與問題有關的信息分別提供給專家，請他們各自獨立發(fā)表自己的 意見，并寫成書面材料。管理者收集并綜合專家們的意見后，將綜合意見反響給各位專家， 請他們再次發(fā)表意見。如果分歧很大，可以開會集中討論；否那么，管理 者分頭與專家聯絡。如此反復屢次，最后形成代表專家組意見的方案。(2 )德爾菲法的優(yōu)缺點德爾菲法的優(yōu)點包括

4、：a .防止了集體決策 中面對面的爭論，有利于新的意見和看法講出來；b .防止了面對面的 集體決策容易形成的崇拜權威，服從權威意見，抑制創(chuàng)造性思維的缺陷, 有利于名不見經傳小人物的新思想、新觀念的表達，能夠產生有價值的 方案；c.能較好地使參與決策的每一個專家暢所欲言。德爾菲法的缺點包括：a .決策時間較長；b .信息處理的工作量大； c .不利于直接交流。10簡述非確定性決策。答:非確定型決策是指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。在不確定性決策中, 決策者不可能知道有多少種自然狀態(tài)會發(fā)生，即使知道，也不能知道每 種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。非確定型決策所用的決策標準為：(1)大中求大標準，即比擬各方案的最

5、好效果，然后選出最理想者。 這是一個樂觀的標準，也是最冒險的標準。(2)最大最小標準。選用該標準時，先找出各方案的最壞后果，然后 選出相對較好者。這是一個保守的標準。(3)現實主義標準。選用此標準時，先由決策者根據對客觀可能性的 樂觀程度的估計，設定一個樂觀系數(在0和1之間取)，計算各 方案的現實估計值?，F實估計值二最好結果x (樂觀系數)十最壞結果 x (1-樂觀系數)，然后選出現實估計值最好的方案。該方案屬于折 衷標準，但困難在于沒有一個設定樂觀系數的客觀方法。(4 )推理標準。其依據是不充足理由原那么，即認為既然沒有什么 充足理由可以證明哪個客觀狀態(tài)的出現概率較大，所以只能假定它們的

6、概率是相同的，亦稱等概率標準。選用此標準時，先按等概率假設來計 算各方案的假定期望值，然后選出假定期望值最好的方案。(5)最小最大后悔標準。決策者往往都有因客觀狀態(tài)的實際出現不符 合愿望而后悔決策沒有選好的體驗，因此如何使決策后可能出現的后悔 最小，就可以作為一個決策標準。11簡述最小最大后悔值法。答：（1）最小最大后悔值法的概念最小最大后悔值法是指管理者在選擇了某方案后，如果將來發(fā)生的自然 狀態(tài)說明其他方案的收益更大，那么他 或她）會為自己的選擇而后悔， 其最終選擇的是后悔值最小的方案。在決策者不知道各種自然狀態(tài)中任 何一種發(fā)生的概率的情況下，這種方法的決策目標是防止較大的機會損 失。（2）

7、最小最大后悔值法的步驟計算每個方案在每種情況下的后悔值，后悔值=該情況下的各方案 中的最大收益-該方案在該情況下的收益。找出各方案的最大后悔值。選擇最大后悔值中最小的方案。12著名管理學家赫伯特西蒙把決策分為程序性決策和非程序性決策,這種區(qū)分對管理實踐有什么意義?答：（1）程序化決策和非程序化決策的概念程序化決策。程序化決策即在問題重復發(fā)生的情況下，決策者通過 限制或排除行動方案，按照書面的或不成文的政策、程序或規(guī)那么所進行 的決策。這類決策要解決的具體問題是經常發(fā)生的，解決方法是重復的、 例行的程序。非程序化決策。非程序化決策旨在處理那些不常發(fā)生的或例外的非 結構化問題。如果一個問題因其不常

8、發(fā)生而沒有被包容在政策之中，或 因其非常重要、復雜而值得特別注意時，就有必要作為非程序化決策。(2)這種區(qū)分對管理實踐的意義程序化決策雖然在一定程度上限制了決策者的自由，使得個人對于 做什么和如何做有較少的決策權，但卻可以為決策者節(jié)約時間和精力，使他們可以把更多的時間和精力投入到其他更重要的活動中去。為 了提高程序化決策的效率和效果，必須對賴以處理問題的政策、程序或 規(guī)那么進行詳細的規(guī)定，否那么，即使是面對程序化的問題或機會，決策者 也難以快速地作出決策。隨著管理者地位的提高，所面臨的非程序化決策的數量和重要性都 逐步提高，面臨的不確定性增大，決策的難度加大，進行非程序化決策 的能力變得越來越

9、重要，進行決策所需的時間也會相對延長。因此，許 多組織都一方面設法提高決策者的非程序化決策能力，另一方面盡量使 非程序化決策向程序化決策方向轉化。程序化決策與非程序化決策的劃分不是絕對的，二者之間并沒有嚴 格的界限，在特定的條件下，二者還可以相互轉化。完全的程序化決策 與完全的三銀序化決策僅僅代表著事情存在的兩個極端狀態(tài)，還存在著 許多其他類型的決策狀態(tài)。13什么是企業(yè)競爭模擬？答：(1)企業(yè)競爭模擬的定義企業(yè)競爭模擬是運用計算機技術模擬企業(yè)的競爭環(huán)境，供模擬參加者進 行經營決策的練習，適合學校進行管理教學和企業(yè)進行人員培訓之用。 企業(yè)競爭模擬的步驟如下：(2)企業(yè)競爭模擬的步驟在進行競爭模擬

10、時要把學員分成多個小組，每組代表一個企業(yè)，企 業(yè)的初始規(guī)模相同，生產幾類相同的產品，在國內和國外幾個市場上銷 售。參賽者分別擔任企業(yè)的部門經理和總經理，在模擬的市場環(huán)境里展 開競爭。模擬按期進行，一般預設幾期決策，參賽者再進行多期決策。各公 司要制定自己的戰(zhàn)略目標，進而制定本期的生產、運輸、市場營銷、財 務管理、人力資源管理等決策。在規(guī)定時間內按要求輸入計算機。軟件根據各公司的決策，依據模 擬的市場需求決定各公司的銷售量，并報告各公司的經營狀況：包括市 場供求、現金流等指標。各公司還可以獲得其他公司的局部公共信息, 如定價、市場占有率等。公司得到模擬結果后，需要分析自己和競爭對手的狀況，適當調

11、整 策略，做出下一期的決策，直到模擬結束。在每期模擬結束時，軟件會 按照企業(yè)經營指標對各公司進行排序。在整個模擬結束后，軟件會評出競爭模擬的優(yōu)勝者。各個企業(yè)要對 模擬進行總結，從自己的決策過程中總結有益的經驗和教訓，學習其他 企業(yè)的經驗。(3)企業(yè)競爭模擬的要求企業(yè)競爭模擬訓練學員在變化多端的經營環(huán)境里，面對多個競爭對手, 正確制定企業(yè)的決策，到達企業(yè)的戰(zhàn)略目標。它要求參加者能全面、靈 活地運用管理學的知識，如生產管理、市場營銷、財務會計等知識和預 測、優(yōu)化、對策、決策等科學方法，考察學員的分析、判斷和應變能力, 并能培養(yǎng)團隊合作精抻。14簡述決策的一般過程。相關試題：(1)簡述科學決策的過程

12、。(2 )結合實際談談決策制定過程。(3)以考研過程中選擇報考院校為例，簡述決策的步驟。(4)決策的過程包含哪些步驟？每個步驟應該注意哪些主要問題？答：決策是指在兩個及以上備選方案中的選擇，是管理者識別并解決問 題以及利用機會的過程。決策過程包括八個步驟：(1)明確問題：每個決策開始時都有問題，即在現有狀況和預期狀況之間存在矛盾。有 效地識別問題非常重要，為了明確問題，管理者需注意：要能夠及 時地發(fā)現問題，明確問題是真實存在的；不要把問題本身和問題的 表象混淆。(2 )明確決策標準：決策標準是決策過程中遵循的原那么。雖然這些標準可能并不明確，但是 每位決策者都有指導其決策的一些標準。(3)為標

13、準分配權重：在相關標準不是同等重要的情況下，決策者必須對工程給予權重，使它 們在決策中具有正確的優(yōu)先級。分配權重的一種簡單的方法是對最重要 的標準賦權重10 (作為最高權重的可以是任意數字)，然后根據這個 標準向剩余工程賦權。(4)開發(fā)備選方案：在這一步驟中，決策者需要具有創(chuàng)造性，列出能解決問題的切實可行的 方案。(5)分析備選方案：一旦備選方案被確認，決策者必須評估每一個方案。如果一個備選方案 在每個標準上得分都最高，可不考慮權重，因為該方案已經是得分最高 的選擇了 ；如果權重是平均分配的，那么可以僅通過加總每個方案的估值 來評估方案。(6)選擇備選方案：選擇最正確方案或者選擇在分析備選方案

14、(即第五步)中得分最高的方案。(7 )執(zhí)行備選方案：將決策傳達給受到影響的人，并得到他們的承諾。管理者在執(zhí)行過程中 需要注意：讓必須執(zhí)行決策的人參與這個過程，比起僅僅告訴他們 需要做什么，更可能使這個決策得到支持；再次評估環(huán)境是否發(fā)生 了變化，尤其是長期決策。管理者應該考慮標準、方案和選擇是否仍然 最正確或者由于環(huán)境變化是否需要重新評估。(8)評估決策效果：檢查問題是否得到解決。根據評估結果,分析出 錯原因。答案可能指引管理者重新做之前的某一步，甚至要求重新開始 整個過程。15企業(yè)決策的類型有哪些？相關試題：說明不同類型決策問題的特點。答：決策是指在兩個及以上備選方案中的選擇，是管理者識別并解

15、決問 題以及利用機會的過程。決策可以按以下標準劃分為不同的類型：(1)按決策的時間長度劃分：長期決策，又稱長期戰(zhàn)略決策，指有關組織今后開展方向的長遠性、 全局性的重大決策，如投資方向的選擇、人力資源的開發(fā)和組織規(guī)模的 確定等。短期決策，又稱短期戰(zhàn)術決策，指為實現長期戰(zhàn)略目標而采取的短 期策略手段，如企業(yè)日常營銷、物資儲藏以及生產中資源配置等問題的 決策等。(2)按決策的重要性劃分:戰(zhàn)略決策，指對組織最重要，通常包括組織目標、方針確實定，組 織機構的調整，企業(yè)產品的更新換代，技術改造等方面的決策。這些決 策牽涉組織的方方面面，具有長期性和方向性。戰(zhàn)術決策，又稱管理決策，是在組織內貫徹的決策，屬于

16、戰(zhàn)略決策 執(zhí)行過程中的具體決策。戰(zhàn)術決策旨在實現組織中各環(huán)節(jié)的高度協(xié)調和 資源的合理使用。業(yè)務決策，又稱執(zhí)行性決策，是日常工作中為提高生產效率、工作 效率而作出的決策，牽涉范圍較窄，只對組織產生局部影響。(3)按決策的主體劃分：集體決策，是指多個人一起作出的決策。集體決策的優(yōu)點在于：能 較好地保證決策結果的合理性和正確性；群體的知識與智慧集中在一起, 對問題的認識和分析更深刻、全面；具有較好的執(zhí)行性；更富于創(chuàng)造性。 其缺乏表現在：決策的時間過長；責任不明確。個人決策，是指單個人作出的決策。個人決策的優(yōu)點主要表現在： 職責明確；權力集中，因而行動迅速有力；費時較少，降低了決策本錢, 在一定程度上

17、提高了管理效益。其缺乏主要表現在:個人的學識、經驗、 才干、精力和要處置的復雜問題可能構成鮮明落差；個人權力過分集中 可能導致有效監(jiān)督失效；個人權重一時可能挫傷下屬參與管理的積極性, 使民主管理風氣不易形成。(4 )按決策的起點劃分:初始決策，是零起點決策，是在有關活動尚未進行從而環(huán)境未受到 影響的情況下進行的。追蹤決策，隨著初始決策的實施，組織環(huán)境發(fā)生變化，這種情況下 所進行的決策就是追蹤決策。因此，追蹤決策是非零起點決策。(5 )按決策所涉及問題的性質劃分：程序化決策，涉及的是例行問 題,是指那些重復出現的、日常的管理問題。非程序化決策,涉及 的是例外問題，是指那些偶然發(fā)生的、新穎的、性質

18、和結構不明的、具 有重大影響的問題。(6)按環(huán)境因素的可控程度劃分：確定型決策，指在穩(wěn)定(可控)條件下進行的決策。在確定型決策 中，決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個方案只有一個確定的結果, 最終選擇哪個方案取決于對各個方案結果的直接比擬。風險型決策，又稱隨機決策。在這類決策中，自然狀態(tài)不止一種， 決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及 每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。不確定型決策，指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。在不確定型決策中， 決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即便知道，也不能知道每種自然 狀態(tài)發(fā)生的概率。很大程度上有利于提高決策實施的質量。群體決策使人們勇于承當風險。在群體

19、決策的情況下，群體中的成 員都比個人決策時敢于承當更大風險。(3)群體決策的缺點決策的時間過長。集體決策多人參加，意見紛繁多樣，集體決策要 達成統(tǒng)一的意見，一般要花比擬多的時間。決策沒有明確的負責人，容易造成無人對決策后果負責的局面。集 體決策后果理應由集體共同負責，但參加決策的人的意見不可能是完全 一致的，所主張的觀點也是有差異的。如果決策失誤，追究責任就會顯 得較為困難。2簡述決策理論學派的主要觀點。答：決策理論主要有三個學派，即古典決策理論學派、行為決策理論學 派和當代決策理論學派。具體內容如下：(1)古典決策理論盛行于20世紀50年代以前，基于經濟人假設，其決策目的是為 了獲得最大的經

20、濟利益。主要觀點包括：最優(yōu)化標準。決策者全面掌握有關決策環(huán)境的信息情報，充分了解 備選方案的情況，決策者是理性的，能按最優(yōu)化的原那么做出選擇。決策者應建立一個自上而下的執(zhí)行命令的組織體系。決策的目的在于使組織獲取最大的經濟效益。(2 )行為決策理論(20世紀50年代以后)代表人物是西蒙，其代表作是管理決策新科學。其主要觀點包括:16試述程序化決策與非程序化決策的區(qū)別和聯系。相關試題：簡述程序化決策與非程序化決策的區(qū)別。答：程序化決策又稱重復性決策、定型化決策、常規(guī)決策，是指按預先 規(guī)定的程序、處理方法和標準來解決管理中經常重復出現的問題的一種 決策方法；非程序化決策又稱一次性決策，是指具有極大

21、的偶然性和隨 機性、很少重復發(fā)生、結構不清、無先例可循并且具有大量不確定因素 的決策。(1)兩種決策的區(qū)別：重復的頻率不同。程序化決策是一種重復性決策，用來解決經常重 復出現的問題；非程序化決策具有極大的偶然性和隨機性、很少重復發(fā) 生。解決的問題不同。程序化決策一般用來解決確定性的、有規(guī)律可循 的問題；非程序化決策解決的是不確定的、無先例可循的問題。決策工具不同。程序化決策常用數學方法作為決策工具。主要數學 工具有：線性規(guī)劃、動態(tài)規(guī)劃、整體規(guī)劃、貝葉斯決策論、排隊論和概 率論等；三銀序化決策在很大程度上以決策者的知識、經驗、洞察力和 邏輯思維能力作為決策依據，這是由于非程序性決策不是經常發(fā)生的

22、, 缺乏準確可靠的統(tǒng)計數據和資料，而且解決這類問題的經驗也缺乏。適用環(huán)境不同。程序化決策適用于生產方案決策、采購方案決策、 庫存決策、設備選擇決策等；非程序化決策適用于新產品的開發(fā)、工廠 的擴建、經營多角化等。(2)兩種決策的聯系：在現實世界中，程序化決策與非程序化決策是相輔相成的。幾乎沒有管 理決策是完全程序化或完全非程序化的，這是兩種極端情況，絕大多數 決策落在兩個極端之間。幾乎沒有程序化的決策能夠完全排除個人判斷, 在另一個極端上，即使是要求非程序化決策的獨特情況，也可以得到程 序化的常規(guī)思路的幫助。恰當的方式是，將決策問題看作以程序化為主 或以非程序化為主，而不是將它們看成完全程序化或

23、完全非程序化。17個人決策與集體決策的差異。相關試題：(1)相對于個體決策而言，群體決策具有哪些優(yōu)勢？(2)群體決策有哪些優(yōu)點和缺點？(3)簡述群體決策的優(yōu)點并說明現實工作中如何有效地發(fā)揮群體決策 的優(yōu)點。答：決策是指組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活 動的方向、內容及方式所作的選擇或調整的過程。根據決策主體數目的不同，可以將決策分為集體決策與個人決策。兩種決策方式各有其優(yōu)缺 點，具體分析如下：(1)集體決策又稱群體決策，是指由多個人組成一個決策小組進行決 策，該決策小組對該決策的后果負責的決策方式。它是相對于個人決策 而言的，當然，在這種決策集體中，也有一個組織負責人，但他不

24、是最 高決策者，只不過是決策小組的組織者。集體決策有三方面的優(yōu)點：a .集體決策能較好地保證決策結果的合 理性和正確性。集體決策要求多個人參與，這就使得群體的知識與智慧 集中在一起，對問題的認識和分析自然要比一個人的分析和認識深刻、 全面得多。b .集體決策具有較好的執(zhí)行性。由于集體決策有多個部門、 多個方面的代表參加，他們對決策過程中選擇方案的理由，實施決策的 路線、措施，要到達的目標等都有比擬直接和全面的了解，在實施決策 時，就不需要就上述問題再向他們進行宣傳了。c.集體決策往往更富 于創(chuàng)造性。決策的創(chuàng)造性是指在決策過程中，通過對備選方案的評審、 分析，從而發(fā)現更好的潛在方案的過程和結果。

25、集體決策的創(chuàng)造性是由 決策結果所決定的。集體決策有兩方面的缺乏：a .決策的時間過長。集體決策要有多個意見的基礎意見的基礎人參加，因而其意見也會紛繁多樣，而決策必須建立在統(tǒng)o集體決策要達成統(tǒng)一的意見，一般要花去比擬多的時間。b .決策 如果沒有明確的負責人，就容易造成無人對決策后果負責的局面。集體 決策，其后果理應由集體共同負責。但在決策過程中，所有參加決策的人的意見不可能是完全一致的，所主張的觀點也是有差異的，如果決策 失誤，追究責任就會顯得較為困難。(2)個人決策是指決策主體是單個人，由某一個人分析情況、提出決 策方案并作出決定的決策方式。相對于上面分析的集體決策，對個人決 策的優(yōu)缺點具體

26、分析如下： 個人決策的優(yōu)點主要表現在以下幾個方面：a .職責明確，能有效杜 絕互相推諉、不負責任的不良作風；b .權力集中，因而行動迅速有力； c.費時較少，降低了決策本錢，即在一定程度上提高了管理效益。個人決策的缺乏主要表現在：a .個人的學識、經驗、才干、精力和要處置的復雜問題可能構成鮮明落差要處置的復雜問題可能構成鮮明落差b.個人權力過分集中可能導致有效監(jiān)督失效；c.個人性格的薄弱處可能在關鍵時刻無法得到有力彌 補；d.個人權重一時可能挫傷下屬參與管理的積極性，使民主管理風 氣不易形成，還可能使阿諛奉承者乘隙迎合等。由此可以看出，管理者 要針對實際情況對個人決策或集體決策作出選擇，并且在

27、決策過程中, 針對不同的決策方式的缺乏，設計一些具體措施，盡量揚長避短。18請描述理性和有限理性的決策觀點。相關試題：(1)試比擬理性決策和有限理性決策。(2)什么是決策中的理性假設？什么是決策中的有限理性假設？在作出決策的時候二者有什么差異性？答：（1）理性的決策是管理者在具體的約束下作出一致的、價值最大 的選擇。它建立在經濟人”假說的基礎上。其假設有：問題是清楚的 和不模糊的；要到達的是單一的、清楚定義的目標；所有的方案和結果 是的；偏好是清晰的；偏好是不變和穩(wěn)定的；不存在時間和本錢約 束；最終選擇將使回報最大化。其觀點主要包括： 決策者對同一個問題會面臨著一種或多種自然狀態(tài)。它們是不以人

28、 的意志為轉移的不可控因素，或者可以說決策者的偏好會隨著時空的變 化而變化。決策者會將每一個方案，在不同的自然狀態(tài)下的收益值（程度）或 損失值（程度）計（估）算出來，經過比擬后，按照決策者的價值偏好， 選出其中最正確者。（2）有限理性決策是把問題的本質特征抽象為簡單的模型，而不是直 接處理全部復雜性的決策行為。然后在組織的信息處理限制和約束下, 管理者努力在簡單的模型參數下采取理性行動，其結果是一個滿意的決 策而不是一個最優(yōu)化決策，即一個解決方案足夠好的決策。其主要 觀點包括：手段一目標鏈的內涵有一定矛盾，簡單的手段一目標鏈分析會導致 不準確的結論。決策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，

29、他只要求有限理 性。決策者在決策中追求滿意標準，而非最優(yōu)標準。19決策活動遵循滿意原那么而不是最優(yōu)原那么，為什么？相關試題：(1)決策時為什么遵循滿意原那么而不是最優(yōu)原那么？( 2)請聯系實際, 論述決策時為何應該遵循滿意原那么而不是最優(yōu)原那么？( 3)為什么在決 策中經常采用滿意原那么而不是最優(yōu)原那么？答：決策是管理的核心。對于決策方案的選擇原那么有傳統(tǒng)經典的最優(yōu) 化原那么和西蒙提出的滿意原那么。選擇組織活動的方案通常根據的 是滿意原那么,而不是最優(yōu)化原那么。(1)最優(yōu)決策要求：決策者了解與組織活動有關的全部信息；決 策者能正確地辨識全部信息的有用性，了解其價值，并能據此制定出沒 有疏漏的行

30、動方案；決策者能夠準確地計算每個方案在未來的執(zhí)行 結果；決策者對組織在某段時間內所要到達的結果具有一致而明確 的認識。(2止述條件在現實中是難以具備的具體原因如下:從廣義上說， 外部存在的一切情況對組織的當前或未來均會產生或多或少或直接或 間接的影響，然而，組織很難收集到反映外界情況的所有信息；對 于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，這種雙重有限性 決定了企業(yè)只能制定有限數量的行動方案；任何方案都需要在未來 付諸實施，而人們對未來的認識能力和影響能力是有限度的，目前預測 的未來狀況與未來的實際情況可能有著非常顯著的差異，如此行動必有 風險性；即便決策方案的實施帶來了原來預期的結果，

31、這種結果也 不一定就是組織實現其最終目標所需要的。因此，在決策中經常采用滿 意原那么而不是最優(yōu)原那么。滿意原那么是現代決策理論評價各個決策方案的 一條適用原那么。它也是決策管理學派的主要思想之一。這種令人滿意 的原那么就是適當的市場份額適度的利潤和公平的價格”等。 滿意原那么所依據的假設前提與最優(yōu)化原那么不同，其關注的焦點是可以影 響個人決策的組織因素，對于那些復雜和非程序性的決策來說，滿意原 那么更現實可行。20決策學派的代表人物西蒙對決策理論的重要貢獻之一是提出用滿意化標準代替最優(yōu)化決策標準。請分析用滿意化代替最優(yōu)化決策標準對決 策研究與實踐的具體貢獻表達在哪里。相關試題：什么是決策的滿意

32、原那么？為什么在現代社會條件下要根據滿意原那么制定決策？ 答：（1）西蒙認為決策遵循的是滿意原那么，而不是最優(yōu)原那么。對決策 者來說，要想使決策到達最優(yōu)，理想的決策行為是必須獲得與決策有 關的全部信息，了解全部價值所在，并據此制定所有可能的方案，準確 預測每個方案在未來的執(zhí)行結果，但實際管理中這些條件往往得不到滿 足。具體來說：組織內外存在的一切，對組織的現在和未來都會直接或間接地產生 某種程度的影響，但決策者很難收集到反映這一切情況的信息。對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策 者只能制定數量有限的方案。任何方案都要在未來實施，而人們對未來的認識是不全面的，對未 來的影響

33、也是有限的，從而決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來 狀況有出入。綜上所述，在決策實踐中，決策者常常出于各方面的考慮，不得不接受 所能夠發(fā)現的”最滿意的行動方案，以滿意原那么代替最優(yōu)原那么。(2)滿意化代替最優(yōu)化決策標準對決策研究與實踐的貢獻：西蒙的滿意準那么命題糾正了傳統(tǒng)的理性選擇理論的偏激，拉近了理 性選擇的預設條件與現實生活的距離。滿意化原那么的決策節(jié)省了組織大量的勞動力，降低了本錢，簡化了 決策程序。如果要找到最優(yōu)化的決策，要掌握需要決策工程的所有信息, 掌握該工程的所有可能的方案，將所有方案進行評估并比擬，需要耗費 大量的時間、人力和物力。西蒙的滿意化原理對于分析現代企業(yè)管理與公共

34、管理中的計劃、預 算及控制體系和技術極為有效。滿意原理已經被成功地用于解釋和預測各方面的活動，如公司內部 取得信息能力的分布和決策的制定，市場調整與有限競爭，選擇證券投 資和選擇一個國家進行國外投資?，F代企業(yè)經濟學和管理研究大局部基 于西蒙的思想。用滿意化代替最優(yōu)化決策標準，一定程度上減少了決策領導者的負 擔,使其將精力集中于最適合組織開展的決策制定上，而不是用于尋找 所有方案的徒勞中。決策就是管理，管理過程就是決策過程。以滿意標準代替古典的最優(yōu)化標準。風險型決策中，受經濟利益的影響，決策者厭惡風險，傾向于接受 風險較小的方案，盡管風險較大的方案可能會帶來可觀的收益。重視決策者的作用。強調以身

35、作那么、全局觀念，權威不是強迫命令， 依賴和培養(yǎng)下級主動承當責任。(3 )當代決策理論其主要觀點包括：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。決策過程主要由以下幾個局部組成：分析內外環(huán)境、識別機會T角 定目標一擬定可行方案一評估備選方案一作業(yè)決定一選擇實施戰(zhàn)略一 檢查、監(jiān)督評估。廣泛應用數學、系統(tǒng)論、計算機行為科學的有關理論。3簡述行為決策理論的經典模型。答：(1)有限理性模型有限理性模型又稱西蒙模型或西蒙滿意模型。它是一個比擬符合現實的 模型，西蒙認為人的理性是完全理性和完全非理性之間的一種有限理性。 該理論模型的主要觀點是：手段和目標之間存在著沖突與矛盾。西蒙認為，手段一目標鏈很

36、少 是一個系統(tǒng)的、全面聯系的鏈，組織活動和基本目的之間的聯系常常是 模糊不清的，這些基本目的也是個不完全系統(tǒng)；這些基本目的的內部和 到達這些目的所選擇的各種手段內部也存在著沖突和矛盾。決策者追求理性,但又不是最大限度地追求理性，決策者只要求“有 限理性。這是因為人的認識和知識都是有限的，決策者既不可能掌握 全部的信息，也無法認識決策的所有規(guī)律；人的計算能力有限，人的智 能延伸能力也有限，即使借助計算機，也沒有方法處理數量巨大的變量 方程組;人的想像力和設計能力有限，不可能把所有備擇方案全部列出； 人的價值取向并非始終如一，人的需求多元，目的也會改變，有時互相 抵觸，沒有統(tǒng)一的標準。決策者在決策

37、中追求滿意標準，而非最優(yōu)標準。在現實世 界和現代社會的復雜環(huán)境中，決策的最優(yōu)化或最大化標準只是一種假設, 很難實現。所謂滿意標準，指的是決策者在決策過程中追求接近最 優(yōu)標準或相比最優(yōu)標準。滿意標準具有顯示的可比性、可執(zhí) 行性、可實現性。(2)成功管理模型成功管理模型又稱皮特斯一涅特邁模型。皮特斯和涅特邁在調查了許多 成功的工商企業(yè)后發(fā)現，理性模型給工商企業(yè)帶來了不良的后果，因而 這些工商企業(yè)并不遵守理性模型。它們有自己的成功管理模型，這一模 型具有如下特點：決策者流動于各個部門之間，以掌握真實的正在發(fā)生的情況。決策者盡可能在一段時間里只做一件事，完成有限的目標。決策者重視行動，經常實驗，不怕失

38、敗。決策者注重速度和數量、提倡立刻就干，事做得多，策略就越完善， 他們不怕實踐，也知道什么時候該放棄。擁有一個無形的有漏洞的體系，企業(yè)的重大突破來自對漏洞的改革。 這種決策模型沒有一套理性的決策程序，屬于非理性的模型。它盡管受 到一些懷疑，但解決了來自組織的實際案例。(3)社會模型社會模型又稱為社會心理學模型。它的理論模型來源于弗洛伊德，即人 的行為大局部是出本身的潛意識指導的，人們是沒有能力做出理性決策 的；社會因素對決策行為有深遠影響，社會的壓力和影響甚至會導致決 策者做出完全非理性的決策。4決策過程中如何保證方案的順利執(zhí)行？答：選定方案之后，緊接著的步驟就是執(zhí)行方案。(1 )管理者要明白

39、，方案的有效執(zhí)行需要足夠數量和種類的資源作保 障。如果組織內部恰好存在方案執(zhí)行所需要的資源，那么管理者應設法將這些資源調動起來，并注意不同種類資 源的互相搭配，以保證方案的順利執(zhí)行。如果組織內部缺乏相應的資源, 那么要考慮從外部獲取資源的可能性與經濟性。(2)管理者還要明白，方案的執(zhí)行將不可防止地會對各方造成不同程 度的影響，一些人的既得利益可能會受到損害。在這種情況下，需要管 理者善于做思想工作，幫助他們認識這種損害只是暫時的，或者說是為 了組織全局的利益而不得不付出的代價，在可能的情況下，管理者還可 以拿出相應的補償方案以消除他們的顧慮,化解方案在執(zhí)行過程中遇到 的阻力。(3)管理者更應當

40、明白，方案的實施需要得到廣大員工的支持，需要 調動他們的積極性。將決策的目標分解到各個部門與個人，實行目標責任制，讓他們樹 立起責任心，感受到組織賦予他們的壓力。管理者要善于授權，做到責權對等，相關主體擁有必要的權力，便 于其完成相應的目標。設計合理的報酬制度，根據目標的完成情況對相關主體實施獎懲， 以充分調動他們的工作積極性。通過以上三方面的工作，能夠實現責、權、利三者的有效結合，確保方 案朝著管理者所期望的路線演進。5有人提出：有效的決策必須實行“決策制定時的民主，決策實施時的 專制“。試從決策全過程的角度對這種“民主專斷制”主張的合理性做 出評價。答：決策制定時的民主，決策實施時的專制的

41、說法是具有一定的合 理性。要進行科學的決策，就要將民主和專制相結合。具體內容如下: (1)決策制定時要民主。在提出問題、確定目標、進行預測、擬定方 案、選定方案、決策檢驗的過程中要民主，充分發(fā)揮集體所有成員的優(yōu) 勢，廣泛征求大家的意見。民主決策具有較好的執(zhí)行性。由于民主決策 有多個部門、多個方面的代表參加，他們對決策過程中選擇方案的理由， 實施決策的路線、措施，要到達的目標等都有比擬直接和全面的了解, 在實施決策時，就不需再就上述問題進行宣傳。這些決策執(zhí)行者參與決 策之后，會加強執(zhí)行決策的信心，提高實施決策的自覺性和積極性。(2)決策實施時要專制。當做出決策之后，假設再采取民主制度，決策者還需要把決策的有關信息與執(zhí)行者進行溝通，要列出方案的優(yōu)點，說 明選擇的理由以及執(zhí)行的要求等。這不僅會增加決策者的額外負擔，而 且還可能因溝通網絡的不完善，使決策難以被執(zhí)行者接受，從而影響到 決策的執(zhí)行質量。所以，在決策執(zhí)行的時候就需要一定的權力保證決策 的順利實施，因為決策實施之前的各步驟都已經廣泛征求了大家的意見, 后面要做的就是保證決策的落實，這就需要專制來保證決策的執(zhí)行力度。6影響決策的環(huán)境因素有哪些？答：決策是為組織的運行服務的，而組織總是在一定的環(huán)境下運行的， 所以決策首先受到環(huán)境的影響。在其他條件相同的情