雅居樂薪酬體系

1、Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved1Band 5Band 3Band3/3TBand 2Band1/2AccountingManagerCashierG4x3Section Chief(North)G7x1CashierG3x3Section Chief(South)G6x1SupervisorCashierG9AccountantG5x2SupervisorFianacial AnalysisG9FinancialManagerG11MISManagerCFOCOOCEO明確組織架構(gòu)明確組織架構(gòu)職位分析職位分析職位說明書

2、職位說明書職位評估職位評估職等架構(gòu)職等架構(gòu)固定薪酬制度固定薪酬制度整體獎酬策略整體獎酬策略變動獎金制度變動獎金制度建立以職責(zé)及市場行情為基礎(chǔ)的薪酬制度的做法及步驟全面薪酬審計全面薪酬審計Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved2項目階段回顧項目啟動及組織項目啟動及組織調(diào)研調(diào)研1.1 項目計劃及啟動1.2 組織現(xiàn)狀調(diào)研實施輔導(dǎo)實施輔導(dǎo)4.1 方案實施計劃4.2 方案實施的持續(xù)溝通和培訓(xùn)研討薪酬體系優(yōu)薪酬體系優(yōu)化化3.1 薪酬體系審計及薪酬策略明晰3.2 優(yōu)化固薪結(jié)構(gòu)3.3 優(yōu)化基于業(yè)績表現(xiàn)的浮動薪酬體系3.4 高管年金計劃設(shè)計3.

3、5 薪酬方案實施輔導(dǎo)組織梳理組織梳理及職位管理及職位管理2.1 梳理組織部門2.2 明晰關(guān)鍵職位 職責(zé)2.3 輔導(dǎo)完成職位說明書2.4 職位評估，構(gòu)建職等架構(gòu)項目前六周我們已經(jīng)完成了部門職責(zé)的梳理、工作分析，項目前六周我們已經(jīng)完成了部門職責(zé)的梳理、工作分析，128個標(biāo)桿職位個標(biāo)桿職位評估及建立職等架構(gòu)，薪酬體系審計等工作。評估及建立職等架構(gòu)，薪酬體系審計等工作。房地產(chǎn)培訓(xùn)：劉老師 加微信加微信( (手機手機 ） ） 1305160060813051600608 QQ:602170315 期待著與您合作 ！ Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights

4、 reserved3目錄職位及薪酬審計階段的工作回顧職位及薪酬審計階段的工作回顧職位職等體系總結(jié)職位職等體系總結(jié)薪酬審計框架及審計的整體發(fā)現(xiàn)薪酬審計框架及審計的整體發(fā)現(xiàn)薪酬策略的初步建議薪酬策略的初步建議附錄：薪酬審計附錄：薪酬審計6視角分析視角分析 經(jīng)營財務(wù)成本視角經(jīng)營財務(wù)成本視角 管理者管理者/員工員工/環(huán)境視角環(huán)境視角 市場競爭力視角市場競爭力視角 勞動群體視角勞動群體視角頁碼頁碼3- 46-1618- 50 52- 6264-133 房地產(chǎn)培訓(xùn)：劉老師 加微信加微信( (手機手機 ） ） 1305160060813051600608 QQ:602170315 期待著與您合作 ！ Cop

5、yright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved4新的職等架構(gòu)（基于新的職等架構(gòu)（基于GGS評估）以職責(zé)為基礎(chǔ)評估）以職責(zé)為基礎(chǔ)職等職等：按照崗位在公司中所發(fā)揮的角色和職責(zé)確定，也作為員工在公司中職業(yè)生涯的發(fā)展道路，每職等包含若干職級職級職級：按照崗位對公司的相對貢獻確定；員工在職等中的職級將根據(jù)員工的能力、年資、績效而確定職位職位：也稱職銜、崗位。如總建筑師、主任建筑師、建筑師、助理建筑師、高級招聘專員等都是職位名稱基于職責(zé)的職等架構(gòu)特點基于職責(zé)的職等架構(gòu)特點 新職等架構(gòu)包括職等和職級，共20級 各級確定以職責(zé)為基礎(chǔ)，根據(jù)每一職位對組織的重

6、要性與貢獻價值，通過GGS（Global Grading System）評定職位職級 通過對職責(zé)的要求，反映對學(xué)歷和經(jīng)驗的要求，作為任職標(biāo)準(zhǔn) 相同職責(zé)，對應(yīng)相同職級； 員工職級的調(diào)整基于個人職位的晉升或調(diào)動，或者職位本身職責(zé)定義發(fā)生變化 職級對應(yīng)一個薪酬范圍，員工薪酬的確定基于其個人的業(yè)績表現(xiàn) 采雙軌制度，兼顧專業(yè)職與管理職的雙軌生涯發(fā)展需求雅居樂雅居樂現(xiàn)現(xiàn)有職等架構(gòu)有職等架構(gòu)n職等架構(gòu)包括9類不同的職位序列，劃分為3大類行政級別和21個職級n“行政級別”根據(jù)職銜和專業(yè)層級確定，如部門經(jīng)理、主任、主管等n“職級”的細(xì)分確定考慮項目的規(guī)模、影響范圍、管理復(fù)雜度、人員的技能等進行分級，為高級或初級

7、n相同職責(zé)，不同的分級，分級不體現(xiàn)職位本身的價值n行政級別直接鏈接到薪酬和福利Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved5基于職責(zé)的職等架構(gòu)能夠反映職位對于企業(yè)的相對價值，鼓勵員工專業(yè)成長和展現(xiàn)優(yōu)秀業(yè)績職級基于職位實際擔(dān)負(fù)的職責(zé)反映職位對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的價值職級晉升基于職位的晉升，激勵員工專業(yè)上的成長，承擔(dān)更重要的職責(zé)持續(xù)展現(xiàn)優(yōu)秀績效的員工可以獲得更高的薪酬，激勵員工表現(xiàn)優(yōu)秀業(yè)績相同職級，差異化的薪酬相同職級，差異化的薪酬相同價值的職位，對應(yīng)相同職級相同價值的職位，對應(yīng)相同職級Copyright Watson Wyatt Wor

8、ldwide. All rights reserved6職位評估職等職位評估職等（GGS）房地產(chǎn)房地產(chǎn)物業(yè)及會所物業(yè)及會所酒店酒店球會球會集團集團區(qū)域區(qū)域項目項目高層高層管理管理15物業(yè)中心總監(jiān)、投資部經(jīng)理、總建筑師房管中心總監(jiān)項目總經(jīng)理14酒店管理中心總監(jiān)、企業(yè)傳訊部總經(jīng)理中層管理中層管理/ /高級專業(yè)高級專業(yè)人員人員13工程管理部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、資訊經(jīng)理財務(wù)中心總監(jiān)物業(yè)中心總監(jiān)營銷部經(jīng)理總經(jīng)理12主任建筑師、材料部經(jīng)理、投資經(jīng)理行政中心經(jīng)理合約部經(jīng)理采購部經(jīng)理工程部經(jīng)理售樓部經(jīng)理11綠化管理部經(jīng)理、主任室內(nèi)設(shè)計師、財務(wù)服務(wù)部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理物業(yè)經(jīng)理市場部經(jīng)理基層管理基層管理/ /專專業(yè)

9、人員業(yè)人員10材料部主任、工程管理技術(shù)部主任、招聘辦主任銷售主任會所經(jīng)理房務(wù)部副經(jīng)理高球教練9建筑師、結(jié)構(gòu)工程師、企業(yè)文化部主任、財務(wù)服務(wù)部主任培訓(xùn)主任、土建預(yù)算主任、工程事務(wù)主任物業(yè)工程辦主任草坪部主任8工程師、設(shè)計師、薪酬主管、投資者關(guān)系主管結(jié)構(gòu)工程師營銷策劃師、外環(huán)境工程師、平面設(shè)計師安管辦主任、經(jīng)營辦主管、餐飲主任餐飲部主任7助理設(shè)計師、預(yù)算員、培訓(xùn)專員招聘專員、土建預(yù)算員、商業(yè)策劃員綠化辦主管康體主管餐廳主管前臺主管一般一般員工員工6采購員、資料管理員總經(jīng)理秘書、銷控統(tǒng)計員、工程改建員機械師、調(diào)酒師、廚師5文員、行政助理、出納置業(yè)助理、按揭辦證員物業(yè)助理、安管班長商務(wù)文員餐廳領(lǐng)班4前

10、臺文員倉管員、招商員總機話務(wù)員3行政司機一級安管員、調(diào)度員、咨客餐廳咨客出發(fā)員根據(jù)職位的市場價值，職位匹配到相應(yīng)的市場標(biāo)準(zhǔn)職等與外部市場做薪酬比對時，均采用市場標(biāo)準(zhǔn)職等表示經(jīng)過職位評估建立了雅居樂集團以職位價值為基礎(chǔ)而非職銜確定的職位體系，保證內(nèi)部公平性。經(jīng)過職位評估建立了雅居樂集團以職位價值為基礎(chǔ)而非職銜確定的職位體系，保證內(nèi)部公平性。注：由于篇幅原因，此處僅列出部分標(biāo)桿職位和職等雅居樂職位評估結(jié)果職等架構(gòu)雅居樂職位評估結(jié)果職等架構(gòu)Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved7根據(jù)雅居樂集團組織架構(gòu)、職業(yè)發(fā)展路線及行業(yè)慣例，根據(jù)雅

11、居樂集團組織架構(gòu)、職業(yè)發(fā)展路線及行業(yè)慣例，劃分劃分4 4類職位類別，并規(guī)范職銜類職位類別，并規(guī)范職銜針對雅居樂集團的特點，我們建議將職類區(qū)間與職銜進行鏈接，實現(xiàn)職銜的標(biāo)準(zhǔn)化。真正擔(dān)負(fù)管理工作針對雅居樂集團的特點，我們建議將職類區(qū)間與職銜進行鏈接，實現(xiàn)職銜的標(biāo)準(zhǔn)化。真正擔(dān)負(fù)管理工作的職位，才設(shè)置管理職銜，否則統(tǒng)一為專業(yè)類或文職、服務(wù)類職銜。的職位，才設(shè)置管理職銜，否則統(tǒng)一為專業(yè)類或文職、服務(wù)類職銜。Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved8對職等職銜體系的補充說明(1). 項目負(fù)責(zé)人項目負(fù)責(zé)人：具體的職等視項目的大小而定；總經(jīng)理負(fù)

12、責(zé)大型的項目或多個項目（2個以上）；副總經(jīng)理負(fù)責(zé)中小型項目（單個）(2). 副職的一般情況及處理方式副職的一般情況及處理方式：- 情況情況1： 副職稱謂，但非實體職位: 職位實際承擔(dān)正職的職責(zé)及匯報關(guān)系，由于（1）資歷經(jīng)驗?zāi)芰εc職位存在一定差距；（2）出于內(nèi)部人才晉升和激勵的需要； 處理方式：在職等體系中，按照評估結(jié)果的職位職級（比如M3）給予下端職等（10）和副職職銜，待能力發(fā)展到位后，可晉升到該職級的高端職等和正職稱謂。- 情況情況2：實體職位: 職位實際承擔(dān)副職的功能，在管理功能上是正職的助手，分擔(dān)部門的部分管理職責(zé)，匯報給正職； 處理方式：按照職位職責(zé)評估結(jié)果匹配相應(yīng)的職等及相應(yīng)的職銜

13、。- 情況情況3： 分管型的副職:（1）主要分管若干個方面的具體業(yè)務(wù)，擁有某些方面的經(jīng)營決策權(quán)，屬于高級管理層；（2）部門內(nèi)部分管某個特定專業(yè)領(lǐng)域的，屬于中/基層管理 處理方式：（1）分管若干職能模塊的高層管理：在職等體系中已經(jīng)設(shè)置了相應(yīng)的職級（M2），視個人能力等情況匹配到相應(yīng)的職等；（2）部門內(nèi)分管專業(yè)領(lǐng)域的：按照職位職責(zé)評估結(jié)果匹配相應(yīng)的職等及相應(yīng)的職銜。(3).專業(yè)通道專業(yè)通道：專業(yè)類的P4及P5的設(shè)置是為了提供專業(yè)人員的發(fā)展空間和建立其晉升通道，在目前及未來短期內(nèi)可能暫時沒有這些職位；具體的職位設(shè)置和發(fā)展晉升的操作需要進一步分析不同職位族類型的特質(zhì)和根據(jù)整體職業(yè)生涯規(guī)劃而設(shè)計選擇不同

14、的發(fā)展晉升的方式和途徑。(4).文職類文職類：A1-部門級通用文員；A2-部門經(jīng)理級秘書；A3-副總裁級秘書；A5-總裁，董事副總裁級助理Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved9雅居樂人崗匹配（套級）的原則雅居樂人崗匹配（套級）的原則基于職位評估結(jié)果，對現(xiàn)有員工的職等進行初步的匹配，做為薪酬審計的基礎(chǔ) 在職者的職責(zé)范圍，是判斷其職等的主要標(biāo)準(zhǔn)；在職者的職責(zé)范圍，是判斷其職等的主要標(biāo)準(zhǔn)； 對于重新定義的職位，則需要判斷在職者的職責(zé)是否在對于重新定義的職位，則需要判斷在職者的職責(zé)是否在1年內(nèi)達到該職位的要求；年內(nèi)達到該職位的要求；

15、如果1年內(nèi)可以達到，則可以將員工個人職等定為職位職等；如果1年內(nèi)不能達到，但組織可以允許，則考慮設(shè)立較初級的職位，將員工職等定位較初級職位的職等。原則上，個人職等調(diào)整的范圍應(yīng)該在該職位所處職位序列確定的職級范圍內(nèi)。 經(jīng)驗和學(xué)歷不應(yīng)該是判斷是否勝任的標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)驗和學(xué)歷是對職位職責(zé)要求的反映；經(jīng)驗和學(xué)歷不應(yīng)該是判斷是否勝任的標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)驗和學(xué)歷是對職位職責(zé)要求的反映；經(jīng)驗和學(xué)歷，是任職標(biāo)準(zhǔn)的一部分；新員工定薪時，依據(jù)經(jīng)驗和學(xué)歷的差異確定在薪酬帶寬的不同區(qū)間；對于能夠勝任該職位，而學(xué)歷經(jīng)驗不足的員工，其職級仍應(yīng)定為該職位的職級。 年資不應(yīng)該是判斷是否勝任的直接標(biāo)準(zhǔn)；年資不應(yīng)該是判斷是否勝任的直接標(biāo)準(zhǔn)； 未

16、來年資的差異可以通過年度調(diào)薪來體現(xiàn)（年資越長，調(diào)薪機會越多）未來年資的差異可以通過年度調(diào)薪來體現(xiàn)（年資越長，調(diào)薪機會越多）Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved10職級體系的維護職級體系的維護職級體系是一項常態(tài)的工作，在建立之后需要定期的維護。例如：當(dāng)企業(yè)發(fā)生以下情況時，需要重新評估職位職等： 新建企業(yè)需建立職等結(jié)構(gòu) 企業(yè)購并或重組 薪酬失去內(nèi)部公平性 營運策略或業(yè)務(wù)目標(biāo)發(fā)生重大變化 l當(dāng)職位和職責(zé)發(fā)生變化時，可由任職者報告部門經(jīng)理，再由部門經(jīng)理向人力資源部提出重新評估職位的申請。l職位管理是一個動態(tài)的過程，當(dāng)公司的外部和內(nèi)部

17、環(huán)境發(fā)生變化時，職位會新增或削減，其職能和職責(zé)也會改變，這時就需要重新進行評估。l一般情況下，集團每年進行一次職位管理體系的回顧每年進行一次職位管理體系的回顧。由公司的薪酬管理委員會負(fù)責(zé)，有些公司這項職責(zé)由人力資源部負(fù)責(zé)。l由公司的薪酬管理委員會召集相關(guān)人員進行職位評估，并將結(jié)果上報企業(yè)高層審批后生效執(zhí)行。職級體系的維護政策職級體系的維護政策Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved11職等調(diào)整原則職等調(diào)整原則職等調(diào)整基于職位職責(zé)的調(diào)整職等調(diào)整基于職位職責(zé)的調(diào)整類別類別描述描述1新增職位新增職位以組織業(yè)務(wù)發(fā)展需要為原則；直線經(jīng)理必

18、須提供組織架構(gòu)圖與新增職位的職位說明書，根據(jù)職位的職責(zé)，通過職位評估程序后確定職等；2職責(zé)調(diào)整由于組織調(diào)整，導(dǎo)致現(xiàn)有職位職責(zé)增加或減少；直線經(jīng)理必須提供組織架構(gòu)圖與調(diào)整后職位的職位說明書，通過職位評估程序后確定職等；3員工職位調(diào)動原則上員工的職銜、未來調(diào)薪及相關(guān)獎酬事宜均依循調(diào)動后新職位的職等；以人才培養(yǎng)為目的的輪崗，如果輪崗時間在一年之內(nèi)，依循原職位所在職等；如果輪崗時間超過一年，則依循調(diào)動后新職位的職等；公司因業(yè)務(wù)需要，必須轉(zhuǎn)調(diào)員工至較低等職位的特殊情況，經(jīng)職位管理委員會批準(zhǔn)后，該員工套入新的職位職等，但維持原職等的薪資標(biāo)準(zhǔn)。一旦該員工離開本職位，新任員工將依該職位原有職等的薪資標(biāo)準(zhǔn)。Co

19、pyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved12對現(xiàn)有職位職等體系運作的觀察對現(xiàn)有職位職等體系運作的觀察雅居樂集團的職位職級體系雅居樂集團的職位職級體系問題：問題：觀察觀察1：沒有真正建立起專業(yè)發(fā)展通道。多數(shù)應(yīng)：沒有真正建立起專業(yè)發(fā)展通道。多數(shù)應(yīng)該是專業(yè)人員的職位仍通過傳統(tǒng)的管理序列獲得該是專業(yè)人員的職位仍通過傳統(tǒng)的管理序列獲得晉升。晉升。按行政級別確定的職等和給薪，不能夠體現(xiàn)各個崗位對公司的相對貢獻體現(xiàn)在管理職位的職銜上如XX主管，但從承擔(dān)的職責(zé)看并沒有管理職責(zé)；而且主管/主任職位之間的差異并沒有充分體現(xiàn)。觀察觀察2：雅居樂的組織結(jié)構(gòu)

20、復(fù)雜，層級劃分比較：雅居樂的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，層級劃分比較多，副職的情況較多。多，副職的情況較多。 職銜多但差距小，容易導(dǎo)致員工注重追求職銜的提高而非自身能力的提高 副職的設(shè)置較多，情況不一；造成管理序列上層級過多，造成員工的發(fā)展晉升緩慢資料來源：雅居樂集團在進行職位分析及職位評估的過程中，我們看到雅居樂集團現(xiàn)有的職位職等體系在實際運作中仍以職務(wù)體系為主, 部分職位的管理職責(zé)比較模糊。行政級行政級督導(dǎo)級督導(dǎo)級員工級員工級總裁副總裁總監(jiān)/副總監(jiān)經(jīng)理/副經(jīng)理高級專業(yè)人員主任/副主任主管/副主管初級專業(yè)人員一般員工7級級4級級4級級Copyright Watson Wyatt Worldwide. Al

21、l rights reserved13觀察一: 雖然按照職位類別設(shè)置了不同的職位序列，但專業(yè)通道并沒有發(fā)揮真正作用，很多職位從事專業(yè)技術(shù)的工作，但是給予管理類的職位從管理序列的設(shè)置來看，在集團的晉升通道過長，存在過多基層主管的職位，表現(xiàn)為最低職位的設(shè)置為督導(dǎo)級的副主管雖然設(shè)置了技術(shù)類的通道，但是與管理通道序列之間互相重合過多，專業(yè)序列沒有真正的發(fā)揮作用多數(shù)應(yīng)該是專業(yè)人員的仍通過傳統(tǒng)的管理序列獲得晉升，體現(xiàn)在管理職位的職銜上如XX主管，但從承擔(dān)的職責(zé)看并沒有管理職責(zé)存在的問題存在的問題在集團過多執(zhí)行層面的基層主管的職位的設(shè)置，與總部應(yīng)該以提供專業(yè)支持和管理決策為主的定位不符合；員工仍然是在傳統(tǒng)的

22、、單一的管理序列上實現(xiàn)職務(wù)晉升，并未體現(xiàn)出雙軌制的目的與優(yōu)勢未能建立鼓勵專業(yè)能力發(fā)展的文化，發(fā)揮專業(yè)通道的作用員工的福利與職務(wù)掛鉤，而不是以職等劃分，存在內(nèi)部公平性的問題影響影響根據(jù)職位的特性進行職位分類，區(qū)分職位晉升通道真正承擔(dān)管理職責(zé)的員工在管理通道上發(fā)展同時鼓勵員工在同一個崗位往精深方向發(fā)展，及通過專業(yè)通道同樣可以實現(xiàn)發(fā)展和晉升規(guī)范管理通道和專業(yè)通道的職位職銜員工的薪酬福利與職級掛鉤，而不是與職務(wù)直接對等建議建議BackCopyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved14觀察二:雅居樂的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，層級劃分比較多，副職設(shè)置較多，

23、需要區(qū)別不同的情況處理 集團，區(qū)域及項目各部門各職位序列的副職普遍較多 有些副職承擔(dān)正職的職責(zé)，由于資歷能力等原因掛副職職銜 有些副職的設(shè)置是分管職能的需要 有些是作為人才儲備的需要而設(shè)置 有些副職存在和其他管理崗位職責(zé)重疊存在的問題存在的問題 問題的關(guān)鍵在于組織的功能和結(jié)構(gòu)失調(diào) 管理序列上層級過多，造成員工的發(fā)展晉升緩慢 給員工心理上造成負(fù)激勵的效果 職位說明書的匯報關(guān)系容易混淆，不明確影響影響區(qū)分副職設(shè)置的原因和情況，考慮副職設(shè)置的必要性對于實際承擔(dān)正職職責(zé)的情況，但年資和能力尚不到位的，不需要特別設(shè)置一個副職的對應(yīng)職級，建議仍給予正職職銜，能力績效的差距通過兩種方式解決：1. 在職位對應(yīng)

24、的職級體系中采用低端職等；2.薪酬給付在在該職級對應(yīng)的薪酬區(qū)間的低端對于由于部門職責(zé)及管理幅度過大的而需要設(shè)置副職分擔(dān)正職的工作量的情況，才設(shè)置實質(zhì)性的副職職位，職責(zé)需要與正職能夠體現(xiàn)差異建議建議BackCopyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved15目錄職位及薪酬審計階段的工作回顧職位及薪酬審計階段的工作回顧職位職等體系總結(jié)職位職等體系總結(jié)薪酬審計框架及審計的整體發(fā)現(xiàn)薪酬審計框架及審計的整體發(fā)現(xiàn)薪酬策略的初步建議薪酬策略的初步建議附錄：薪酬審計附錄：薪酬審計6視角分析視角分析 經(jīng)營財務(wù)成本視角經(jīng)營財務(wù)成本視角 管理者管理者/員工員

25、工/環(huán)境視角環(huán)境視角 市場競爭力視角市場競爭力視角 勞動群體視角勞動群體視角頁碼頁碼3- 46-1618- 50 52- 6264-133 Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved16薪酬審計的兩個關(guān)鍵點薪酬審計的兩個關(guān)鍵點薪酬與策略的聯(lián)結(jié)、薪酬對員工的價值薪酬與策略的聯(lián)結(jié)、薪酬對員工的價值是否能增強對員是否能增強對員工的價值工的價值使成本轉(zhuǎn)化成使成本轉(zhuǎn)化成最佳效益最佳效益采取行動采取行動是否強化與策略是否強化與策略的聯(lián)結(jié)的聯(lián)結(jié)與策略的聯(lián)結(jié)與策略的聯(lián)結(jié)對員工的價值對員工的價值低低高高高高公司在獎酬資源的運用上，是否把錢花在刀口上

26、？公司在獎酬資源的運用上，是否把錢花在刀口上？Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved17整體獎酬策略的關(guān)鍵角色是聯(lián)接經(jīng)營戰(zhàn)略與人才策略，吸引保留核心人才，整體獎酬策略的關(guān)鍵角色是聯(lián)接經(jīng)營戰(zhàn)略與人才策略，吸引保留核心人才，平衡考慮外在獎酬與內(nèi)在獎酬，實現(xiàn)資源分配的最佳化。平衡考慮外在獎酬與內(nèi)在獎酬，實現(xiàn)資源分配的最佳化。華信惠悅薪酬審計框架華信惠悅薪酬審計框架全面審視現(xiàn)有薪酬體系的有效性，確定企業(yè)整體薪酬策略全面審視現(xiàn)有薪酬體系的有效性，確定企業(yè)整體薪酬策略整體薪酬策略整體薪酬策略績效績效管理管理溝通溝通學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)與發(fā)展發(fā)展福利

27、福利年度及長年度及長期變動獎期變動獎金金固定固定薪資薪資工工 作作環(huán)環(huán) 境境外在獎酬外在獎酬內(nèi)在獎酬內(nèi)在獎酬公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略藉由藉由six view檢視現(xiàn)狀以規(guī)劃整體獎酬策略檢視現(xiàn)狀以規(guī)劃整體獎酬策略1.競爭市場視競爭市場視角角 2.財務(wù)視角財務(wù)視角3.勞動群體視角勞動群體視角4.管理視角管理視角5.員工視角員工視角6.環(huán)境視角環(huán)境視角表揚表揚組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)工作設(shè)計工作設(shè)計文化文化機制機制Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved18雅居樂薪酬審計雅居樂薪酬審計分析的相關(guān)說明分析的相關(guān)說明本報告是基于以下

28、市場數(shù)據(jù)進行分析：本報告是基于以下市場數(shù)據(jù)進行分析：v本次薪酬分析選取的市場數(shù)據(jù)：-基于華信惠悅2007年房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)研數(shù)據(jù)庫中選擇30家公司房地產(chǎn)及19家物業(yè)作為比對參考市場；在2007年數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上對市場數(shù)據(jù)進行調(diào)整至2008年7月1日-2007年房地產(chǎn)數(shù)據(jù)參考日期為2007年4月1日，故對數(shù)據(jù)進行調(diào)整的時期為15個月-數(shù)據(jù)的調(diào)整采取2007-2008年行業(yè)實際薪資增長率為房地產(chǎn)2，物業(yè)9（扣除CPI之后的凈增長）v雅居樂薪酬分析數(shù)據(jù)及信息來源：-以雅居樂項目組提供的2007年全年的職位信息及薪酬數(shù)據(jù)-以雅居樂高管訪談，中層及基層員工座談會，小型問卷調(diào)查收集的信息Copyright Wat

29、son Wyatt Worldwide. All rights reserved19雅居樂的數(shù)據(jù)雅居樂的數(shù)據(jù)- 共有共有10814筆員工的有效數(shù)據(jù)筆員工的有效數(shù)據(jù)職等職等Num房地產(chǎn)房地產(chǎn)物業(yè)物業(yè)&會所會所酒店酒店球會球會1660 83 493 84 23,642 3 3,047 592 31,415 101 791 261 262 4497 213 179 104 1 51,691 639 621 415 16 61,007 453 15 534 5 7997 735 78 182 2 8495 365 65 64 1 9108 79 26 3 10104 102 1 1 1167

30、46 21 1288 85 3 1333 31 2 147 7 153 3 Sum10,8142,945 5,342 2,236291說明： 由于雅居樂行政5級以上人員的薪資無法提供，該薪酬審計報告不包含5級以上（即GGS職等16以上）職位Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved20薪酬目標(biāo)對比市場薪酬目標(biāo)對比市場房地產(chǎn)房地產(chǎn)上海上海新鴻基房地產(chǎn)（上海）有限公司和記黃埔地產(chǎn)（上海）有限公司上海港匯房地產(chǎn)開發(fā)有限公司中海發(fā)展（上海）有限公司綠地集團房地產(chǎn)事業(yè)二部華潤置地（上海）有限公司金地集團上海公司上海招商局房地產(chǎn)有限公司上海合

31、生房地產(chǎn)開發(fā)有限公司北京北京北京萬科企業(yè)有限公司北京萬通先鋒置業(yè)股份有限公司北京陽光100置業(yè)集團有限公司北京中海地產(chǎn)有限公司富力（北京）地產(chǎn)開發(fā)有限公司和記黃埔地產(chǎn)（北京）有限公司金地集團北京公司合生創(chuàng)展集團北京地區(qū)公司招商局地產(chǎn)（北京）有限公司深圳深圳/廣州廣州金地（集團）房地產(chǎn)開發(fā)有限公司金地集團深圳公司廣州萬科房地產(chǎn)有限公司招商局地產(chǎn)控股股份有限公司深圳華僑城房地產(chǎn)有限公司合生創(chuàng)展集團有限公司合生創(chuàng)展集團有限公司廣州分公司雅居樂置業(yè)集團有限公司香江控股股份有限公司佳兆業(yè)地產(chǎn)(深圳)有限公司和記黃埔地產(chǎn)（深圳）有限公司和記黃埔地產(chǎn)（廣州）有限公司說明： 來自2007年4月房地產(chǎn)行業(yè)薪酬調(diào)

32、研數(shù)據(jù) 2007-2008年實際薪資增長率因素已經(jīng)進行調(diào)整房地產(chǎn)的薪酬比對公司名單：Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved21薪酬目標(biāo)對比市場薪酬目標(biāo)對比市場物業(yè)及會所物業(yè)及會所北京北京&上海上海金融街控股股份有限公司 中海發(fā)展（上海）有限公司金地集團上海公司新鴻基房地產(chǎn)（上海）有限公司 和記黃埔地產(chǎn)（上海）有限公司 華潤置地（上海）有限公司 綠地集團房地產(chǎn)事業(yè)二部 嘉里建設(shè)管理（上海）有限公司 上海合生房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 深圳深圳/廣州廣州深圳華僑城房地產(chǎn)有限公司和記黃埔地產(chǎn)（深圳）有限公司和記黃埔地產(chǎn)（廣州）有限公

33、司金地（集團）房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 招商物業(yè)有限公司合生創(chuàng)展集團有限公司廣州分公司廣州萬科房地產(chǎn)有限公司雅居樂置業(yè)集團有限公司香江控股股份有限公司深圳長城投資控股股份有限公司說明： 來自2007年4月房地產(chǎn)行業(yè)薪酬調(diào)研數(shù)據(jù) 2007-2008年實際薪資增長率因素已經(jīng)進行調(diào)整物業(yè)&會所的薪酬比對公司名單：Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved22薪酬市場競爭力薪酬市場競爭力(Compa- Ratio)員工薪酬員工薪酬/市場薪酬市場薪酬P(guān)50值值薪酬的組成部分的定義薪酬的組成部分的定義總固定薪酬總固定薪酬(Total Gua

34、ranteed Cash, TGC)變動獎金變動獎金(Variable Bonus, VB)年度績效獎金年度績效獎金總現(xiàn)金收入總現(xiàn)金收入(Total Cash, TC) 基本固定薪酬基本固定薪酬(Basic Guaranteed Cash, BGC)員工員工12個月的基礎(chǔ)工資個月的基礎(chǔ)工資+固定獎金固定獎金津貼津貼(Allowance, AL)膳食津貼、職位津貼、膳食津貼、職位津貼、加班津貼加班津貼總固定薪酬總固定薪酬(Total Guaranteed Cash, TGC)員工固定可以獲得的現(xiàn)員工固定可以獲得的現(xiàn)金收入。金收入。本次報告將采用本次報告將采用固定薪酬固定薪酬、總現(xiàn)金收入總現(xiàn)金收入

35、兩項內(nèi)容進行分析兩項內(nèi)容進行分析Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved23分位值分位值(Percentile) ：同一職等中的市場薪資數(shù)據(jù)由高到低進行排序得到。：同一職等中的市場薪資數(shù)據(jù)由高到低進行排序得到。示例示例薪酬競爭力相關(guān)的名詞解釋：分位值(Percentile) & 薪資比率（Compa-ratio)薪資比率薪資比率 （Compa-ratio）個人與標(biāo)竿市場同職等之固定薪資水準(zhǔn)相比之競爭力情況，以百分比表示。個人與標(biāo)竿市場同職等之固定薪資水準(zhǔn)相比之競爭力情況，以百分比表示。員工薪資員工薪資市場市場P50X 1

36、00%Compa-ratio =公式公式樣本姓名樣本姓名JohnNancyGraceTonyChrisPaulTracyJoeJudyKevinMary公司名稱公司名稱BCCABDEBAED薪資薪資49,00047,00044,00040,56038,51038,00036,90035,00034,00031,00029,000排序排序 1110987654321P10 30,000P25 34,000P50 38,000P75 44,000P90 48,000Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved24目錄職位及薪酬審計階段的

37、工作回顧職位及薪酬審計階段的工作回顧職位職等體系總結(jié)職位職等體系總結(jié)薪酬審計框架及審計的整體發(fā)現(xiàn)薪酬審計框架及審計的整體發(fā)現(xiàn)薪酬策略的初步建議薪酬策略的初步建議附錄：薪酬審計附錄：薪酬審計6視角分析視角分析 經(jīng)營財務(wù)成本視角經(jīng)營財務(wù)成本視角 管理者管理者/員工員工/環(huán)境視角環(huán)境視角 市場競爭力視角市場競爭力視角 勞動群體視角勞動群體視角頁碼頁碼3- 46-1618- 50 52- 6264-133 Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved25薪酬審計的整體發(fā)現(xiàn)總攬薪酬審計的整體發(fā)現(xiàn)總攬關(guān)鍵議題關(guān)鍵議題雅居樂現(xiàn)狀雅居樂現(xiàn)狀標(biāo)桿的做

38、法標(biāo)桿的做法改善的建議及方向改善的建議及方向1整體經(jīng)營狀況與付薪支付有效性總體利潤率水平位于市場P75，總體薪酬比率位于市場P25水平，員工流失率遠高于行業(yè)水平根據(jù)公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、經(jīng)營績效及人才策略匹配合理的薪酬定位以支持公司營運目標(biāo)的實現(xiàn)薪酬作為重要的激勵手段，應(yīng)標(biāo)竿市場，并根據(jù)公司經(jīng)營業(yè)績進行相應(yīng)調(diào)整，達到有效吸引和保留優(yōu)秀人才的目的。2薪酬總成本與人均效率薪酬總成本略高與行業(yè)中間水平，相較行業(yè)不低；而人均營業(yè)收入則低于市場P50水平，人均效率較低；表明目前組織人員編制龐大，不夠精簡?？刂菩匠昕偝杀驹诤侠淼姆秶鷥?nèi)，合理地配置人力及分配薪酬資源，提高組織的人均效率，形成高效精簡的組織從人才管

39、理的角度綜合性地考慮提高人力資本質(zhì)量的措施，提升人員的能力和人均效率，從而提升人力成本的支出效率3固薪與全薪的市場競爭力未明確薪酬標(biāo)桿市場，整體的固薪及全薪市場競爭力較低，處于市場P10水平（2-3及職等，14-15職等人員的情況例外）針對薪酬標(biāo)桿市場，根據(jù)公司的人才策略明確相應(yīng)的目標(biāo)市場及薪酬定位，通常行業(yè)的趨勢普遍整體定位為P50集團統(tǒng)一調(diào)整市場定位，在內(nèi)部使得薪酬資源合理分配，在外部確保合理的薪酬競爭力。4薪酬內(nèi)部公平性普遍呈現(xiàn)同級員工之間薪酬差異非常大，不同級別之間薪酬差距不明顯同級員工的薪酬差異控制在合力范圍以內(nèi)，不同級別之間薪酬適當(dāng)拉開差距體現(xiàn)職位價值的差異設(shè)計合理的薪酬架構(gòu)并由集

40、團統(tǒng)一原則進行薪酬管理，建立薪酬回顧的機制說明：具體的數(shù)據(jù)及行業(yè)趨勢分析詳見后頁Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved26薪酬審計的整體發(fā)現(xiàn)總攬薪酬審計的整體發(fā)現(xiàn)總攬關(guān)鍵議題關(guān)鍵議題雅居樂現(xiàn)狀雅居樂現(xiàn)狀標(biāo)桿的做法標(biāo)桿的做法改善的建議及方向改善的建議及方向5薪酬資源的分配一些關(guān)鍵核心的職能的薪酬相比平均水平的高低比例與市場趨勢及職能的定位存在差異，不利于關(guān)鍵人員的激勵保留參照市場趨勢及職能定位，在不同職能之間適當(dāng)拉開合理差距應(yīng)根據(jù)市場的趨勢及公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略對于關(guān)鍵職能的定義對關(guān)鍵職能有所傾斜；設(shè)計多元薪資架構(gòu)鏈接專業(yè)市場進行

41、管理6核心職能的市場競爭力一些核心職能的專業(yè)人員級別的薪酬不具競爭力，比如工程管理，建筑設(shè)計。根據(jù)市場水平與對關(guān)鍵人才的定位，加強核心職能的薪酬競爭力標(biāo)桿相應(yīng)的專業(yè)市場，設(shè)立獨立的薪酬結(jié)構(gòu)，如設(shè)計/工程類，營銷類7不同員工層級的薪酬結(jié)構(gòu)固浮動比例與市場的趨勢較接近，各層級浮動薪酬占比均比市場略高；但房地產(chǎn)基層管理/專業(yè)人員級別的浮動比例相比市場較低,而物業(yè)的一般員工級可能存在激勵空間和管理彈性過大職等越高浮動薪酬的比例越達，給予管理人員較大的激勵空間；而對于低階的人員則需考慮薪酬的穩(wěn)定性標(biāo)竿市場，適當(dāng)優(yōu)化基層管理及一般員工級別的固浮比例，體現(xiàn)浮動薪酬對管理職位的激勵空間，也考慮低階員工的薪酬穩(wěn)

42、定性。說明：具體的數(shù)據(jù)及行業(yè)趨勢分析詳見后頁Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved27薪酬審計的整體發(fā)現(xiàn)總攬薪酬審計的整體發(fā)現(xiàn)總攬關(guān)鍵議題關(guān)鍵議題雅居樂現(xiàn)狀雅居樂現(xiàn)狀標(biāo)桿的做法標(biāo)桿的做法改善的建議及方向改善的建議及方向8薪酬與績效的鏈接程度從薪酬與績效的鏈接來看，不同績效表現(xiàn)的員工薪酬競爭力水平差距不大；變動獎金發(fā)放的在各個績效等級上的差異化程度較小，高績效與低績效未拉開差距，薪酬對于績效表現(xiàn)的激勵性不足績效表現(xiàn)持續(xù)較優(yōu)的員工的可以達到競爭力較高的薪資；獎金發(fā)放應(yīng)該在不同績效表現(xiàn)的員工薪酬之間拉開差距薪酬的調(diào)整與績效結(jié)果做為衡

43、量之一；獎金系數(shù)進行調(diào)整，適當(dāng)拉開高低績效的差異，績效最優(yōu)者可達到2倍的激勵9高管與員工對于保留與激勵的看法高管希望薪酬應(yīng)與市場接軌，并反映績效和能力的差異；對關(guān)鍵人才起到保留激勵作用；員工普遍對公司工作氛圍和品牌認(rèn)同度較高，期望薪酬具有競爭力及內(nèi)部公平性N/A提升薪酬管理理念，建立以績效和能力相結(jié)合的薪酬激勵體系，從而強化激勵效用，提升人力成本的支出效率10人員流失率及人力結(jié)構(gòu)房地產(chǎn)整體員工流失率遠高于市場平均水平,關(guān)鍵職能的建筑設(shè)計，工程和營銷的流失率均高于行業(yè)水平；人力結(jié)構(gòu)上，年資在3年以下的員工比例高達86，資深人員比例偏低；員工平均服務(wù)年限僅為2年，低于市場P25水平；整體年齡結(jié)構(gòu)相

44、比同行低齡化，不利于人才培養(yǎng)與發(fā)展,需要關(guān)注人員的穩(wěn)定性行業(yè)的員工平均服務(wù)年資為3.9年，平均年齡為32歲需要重點關(guān)注關(guān)鍵人才，從整體獎酬的角度制度針對性的措施更好保留優(yōu)秀人才。提供培訓(xùn)、輪崗、升遷等職業(yè)發(fā)展機會和發(fā)展空間，以培養(yǎng)保留有潛質(zhì)的員工說明：具體的數(shù)據(jù)及行業(yè)趨勢分析詳見后頁Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved28主要發(fā)現(xiàn)主要發(fā)現(xiàn)1：雅居樂處于快速發(fā)展，較高的利潤率表現(xiàn)出良好的經(jīng)營績效；而總體薪資支付水平卻較同行低，且員工流失率高于行業(yè)水平企業(yè)整體經(jīng)營狀況較好，利潤率遠高于市場P75水平， 表明企業(yè)有良好的組織效率和

45、人工成本支付能力，而人均的薪酬成本只略高于市場的P25水平，仍有一定的漲薪基礎(chǔ)和空間。雅居樂的生產(chǎn)力水平較好而薪酬支付的水平卻遠低于市場中間水平；相比同業(yè)其他公司的薪酬定位，雅居樂的薪酬在市場的定位與生產(chǎn)力水平不相匹配；而員工整體的流失率高于行業(yè)水平。主要發(fā)現(xiàn)主要發(fā)現(xiàn)薪酬作為重要的激勵手段，應(yīng)標(biāo)竿市場，并根據(jù)公司經(jīng)營業(yè)績進行相應(yīng)調(diào)整。重點在于明確薪酬定位及標(biāo)桿對象，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，調(diào)整固浮比例，強化薪酬的激勵作用。建議改善措施建議改善措施Agile生產(chǎn)力生產(chǎn)力 vs.薪酬支付水平薪酬支付水平主營業(yè)務(wù)凈利潤率主營業(yè)務(wù)凈利潤率員工流失率員工流失率 vs.薪酬競爭力薪酬競爭力Agile人均薪酬成本人均

46、薪酬成本BackCopyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved29主要發(fā)現(xiàn)主要發(fā)現(xiàn)2：雅居樂薪酬總成本高于行業(yè)的中間水平，而人均的營業(yè)收入則遠低于行業(yè)P50水平，表明人均效率有待提高雅居樂 2007年薪酬總成本占營業(yè)收入比重2.7，略高于市場P50，薪酬成本的投入相較行業(yè)不低。而雅居樂集團2007年人均營業(yè)收入則低于市場P50水平，人均效率較低；表明目前組織人員編制龐大，不夠精簡。主要發(fā)現(xiàn)主要發(fā)現(xiàn)從人才管理的角度綜合性地考慮提高人力資本質(zhì)量的措施，提升人員的能力和人均效率，從而提升人力成本的支出效率建議改善措施建議改善措施平均1,13

47、55,6636,4575,44803,0006,0009,000P25P50P751,668平均雅居樂人均營業(yè)收入人均營業(yè)收入單位：千元/年薪酬總成本占營業(yè)收入比重薪酬總成本占營業(yè)收入比重BackCopyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved30市場的調(diào)查的結(jié)果顯示：不同規(guī)模的公司在薪酬策略上略有差異，薪酬的總體定位較高。雅居樂應(yīng)該根據(jù)自身的業(yè)務(wù)發(fā)展及人才策略采取適合的薪酬定位n在薪酬策略上，不同類型的公司不盡相同：多元化大型的房地產(chǎn)公司普遍采用高基本工資、低獎金、高福利的策略，專業(yè)化大型房地產(chǎn)公司大多采用中等基本工資、直線型獎金、中

48、等福利的政策，小型房地產(chǎn)公司普遍采用低基本工資、加速型獎金、低福利傭金的政策。n總體上來說，50的開發(fā)商將整體薪酬的市場定位在P75位置，各企業(yè)都加大了對人力資本的投入以期更好的網(wǎng)羅和保留人才。數(shù)據(jù)來源：華信惠悅2007年薪酬調(diào)研P50, 75%P60, 17%P75, 8%固定薪酬市場水平定位固定薪酬市場水平定位不同類型的公司的薪酬策略不同類型的公司的薪酬策略Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved31主要發(fā)現(xiàn)主要發(fā)現(xiàn)3：房地產(chǎn)房地產(chǎn)整體的固薪及全薪市場競爭力較低，總體水平處于市場P10分位集團統(tǒng)一調(diào)整市場定位，在內(nèi)部使得薪酬

49、資源合理分配，在外部確保合理的薪酬競爭力。對核心職能和關(guān)鍵管理人才有所傾斜，增加該類人才的薪酬競爭優(yōu)勢，為吸引和保留核心人才打下基礎(chǔ)。主要發(fā)現(xiàn)主要發(fā)現(xiàn)建議改善措施建議改善措施公司整體來看，大部分職等的固薪和全薪均處于市場中位水平以下，整體的回顧趨勢均處于市場P10水平左右；從員工層級看，相比而言，一般員工層中低職等員工（2-3職等）及高層管理（14-15職等）薪酬競爭力相對較高，而中基層管理及專業(yè)人員的薪酬競爭力較差；BackCopyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved32P75P50P25P10RMB/年年Salary Grade

50、 （GGS Grade)Agile Agile data regressedP90外部競爭力分析外部競爭力分析房地產(chǎn)集團總部房地產(chǎn)集團總部薪酬回歸趨勢與實際付薪散點分布薪酬回歸趨勢與實際付薪散點分布Chart V -3 Total Guaranteed Cash 固薪固薪 集團總部集團總部分析發(fā)現(xiàn)： 集團總部的固薪水平總體上處于目標(biāo)市場的P25-P10之間；全薪的總體趨勢基本與市場P10吻合，高層管理人員的變動獎金具有較強的競爭力； 各層級的固薪酬競爭力分別為：一般員工級（1-6）84，基層管理/專業(yè)人員（7-11) 75，中層管理（11-13)92，高級管理（14-15）154；各層級的全薪

51、酬競爭力分別為：一般員工級（1-6）85，基層管理/專業(yè)人員（7-11) 69，中層管理（11-13)89，高級管理（14-15）181； 固薪和全薪均呈現(xiàn)一般員工及高層管理的固薪競爭力相對較好，3,14,15職等個別人員固薪甚至遠高于市場P90水平，具有很強的市場競爭力 ；而基層管理及專業(yè)人員則較低； 7-13職等員工大部分員工普遍低于市場P25水平，值得關(guān)注 同一職等上，某些級別存在的薪酬差距很大，比如3,8,12職等Chart V -4 Total Cash 全全薪薪 集團總部集團總部RMB/年年Salary Grade （GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agil

52、e data regressedP90Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved33外部競爭力分析外部競爭力分析房地產(chǎn)區(qū)域房地產(chǎn)區(qū)域薪酬的回歸趨勢與實際付薪散點分布薪酬的回歸趨勢與實際付薪散點分布Chart V -5 Total Guaranteed Cash 固薪固薪 區(qū)域區(qū)域By Hierarchy分析發(fā)現(xiàn)： 區(qū)域的固薪水平總體上接近目標(biāo)市場的P10水平；全薪的總體趨勢則基本與市場P10吻合，顯示一些職等的變動獎金的競爭力相對較好； 各層級的固薪酬競爭力分別為：一般員工級（1-6）73，基層管理/專業(yè)人員（7-11) 76，中

53、層管理（11-13)73，高級管理（14-15）84；各層級固薪競爭力差異不大，但整體競爭力比總部略低；各層級的全薪酬競爭力分別為：一般員工級（1-6）72，基層管理/專業(yè)人員（7-11) 70，中層管理（11-13)78，高級管理（14-15）103； 固薪和全薪均呈現(xiàn)一般員工及高層管理的固薪競爭力相對較好，而基層管理及專業(yè)人員則較低， 7-10職等員工大部分員工普遍低于市場P25水平；個別職等如3,15職等固薪與全薪普遍高于市場P50；11職等的員工部分員工固薪高于P75； 同一職等上，某些級別存在的薪酬差距很大，比如6-9,12職等；RMB/年年Salary Grade （GGS Gra

54、de)P75P50P25P10Agile Agile data regressedChart V -6 Total Cash 全薪全薪 區(qū)域區(qū)域RMB/年年Salary Grade （GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressedCopyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved34外部競爭力分析外部競爭力分析房地產(chǎn)項目公司房地產(chǎn)項目公司的薪酬回歸趨勢與實際付薪散點分布的薪酬回歸趨勢與實際付薪散點分布By HierarchyChart V -7 Total Guaranteed Cash

55、固薪固薪 項目項目RMB/年年Salary Grade （GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressed分析發(fā)現(xiàn)： 項目的固薪及全薪的總體趨勢均低于市場P10之下，整體薪酬競爭力低于總部及區(qū)域； 各層級的固薪酬競爭力分別為：一般員工級（1-6）61，基層管理（7-11) 68，中層管理（11-13)71，高級管理（14-15）114；呈現(xiàn)層級職等越低，競爭力相對較低趨勢 各層級的全薪酬競爭力分別為：一般員工級（1-6）86，基層管理（7-11) 65，中層管理（11-13)77，高級管理（14-15）142；高層管理的薪酬競爭力相對較好，而基層

56、管理及專業(yè)人員則較低 個別職等如7職等部分員工固薪與全薪高于市場P75；同一職等上薪酬的差異普遍非常大，尤其在5-8，12-13職等；而相鄰職等之間差異不明顯Chart V -8 Total Cash 全薪全薪 項目項目Salary Grade （GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressedRMB/年年Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved35Chart IX -4 Total Cash 全薪全薪 集團總部集團總部RMB/年年Salary Grade （GGS Grade)P

57、75P50P25P10Agile Agile data regressed外部競爭力分析外部競爭力分析集團物業(yè)集團物業(yè)回歸趨勢與實際付薪散點分布回歸趨勢與實際付薪散點分布Chart IX -3 Total Guaranteed Cash 固薪固薪 集團總部集團總部RMB/年年Salary Grade （GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressed分析發(fā)現(xiàn)： 集團總部的固薪的總體趨勢在低端職等低于市場P10而延伸到高職等則接近P25水平；全薪的總體趨勢與固薪一致； 中層管理（11-12職等）的固薪競爭力分布在市場P25及P50，但是全薪競爭力分

58、別在市場的P25及P50以上，顯示變動獎金的競爭力較好。 一般員工（5職等）及基層管理（8-9）的固薪及全薪水平均在P10以下，競爭力較弱Copyright Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved36外部競爭力分析外部競爭力分析區(qū)域物業(yè)區(qū)域物業(yè)薪酬回歸趨勢與實際付薪散點分布薪酬回歸趨勢與實際付薪散點分布Chart IX-5 固定現(xiàn)金固定現(xiàn)金 區(qū)域區(qū)域RMB/年年Salary Grade （GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressedBy Hierarchy分析發(fā)現(xiàn)： 區(qū)域的固薪的總體趨勢在低端職

59、等的一般員工（5職等）及基層管理（8-9）級別低于市場P10而延伸到高職等則接近P25水平； 全薪的競爭力在低端職等的競爭力低于P10，而在中層管理12及13職等則均有較好的競爭力，分布接近P50和遠高于P75；由此顯示中層管理級別的變動獎金水平比市場高。Chart IX -6 總現(xiàn)金收入總現(xiàn)金收入 區(qū)域區(qū)域RMB/年年Salary Grade （GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressedRMB/年年Salary Grade （GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressedCopyright

60、 Watson Wyatt Worldwide. All rights reserved37外部競爭力分析外部競爭力分析物業(yè)公司物業(yè)公司薪酬回歸趨勢與實際付薪散點分布薪酬回歸趨勢與實際付薪散點分布Chart IX -7 Total Guaranteed Cash 固薪固薪 項目項目RMB/年年Salary Grade （GGS Grade)P75P50P25P10Agile Agile data regressedBy Hierarchy分析發(fā)現(xiàn)： 項目的固薪及全薪的總體趨勢均處于市場P10之下，競爭力較低；公司回歸線傾斜度與市場曲線差異較大，曲線呈現(xiàn)較為平緩，顯示公司薪酬水平與職位價值對應(yīng)關(guān)系與市場不吻合； 除了一般員工