基于大型建筑集團(tuán)總部流程優(yōu)化項(xiàng)目建議書

1、BEIJING ORINF CONSULTING CO., LTD.北京東方博融管理咨詢有限公司Xx建設(shè)集團(tuán)總部流程再造項(xiàng)目建議書北京東方博融管理咨詢有限公司2014年3月2Xx建設(shè)集團(tuán)總部流程再造項(xiàng)目建議書，目錄一一項(xiàng)目背景及客戶需求項(xiàng)目背景及客戶需求二二工作思路、與方法工作思路、與方法三三項(xiàng)目計(jì)劃、報(bào)價(jià)、與團(tuán)隊(duì)組織項(xiàng)目計(jì)劃、報(bào)價(jià)、與團(tuán)隊(duì)組織四四關(guān)于東方博融關(guān)于東方博融3中國(guó)鐵路工程總公司總部職能結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)建設(shè)勘察設(shè)計(jì)與咨詢服務(wù)工程設(shè)備及零部件制造海外工程房地產(chǎn)開發(fā)資源開發(fā)金融投資分公司直屬項(xiàng)目機(jī)構(gòu)中國(guó)中鐵股份有限公司的前身是中國(guó)鐵路工程總公司（縮寫CREC），2007年9月12日，中國(guó)鐵路工

2、程總公司獨(dú)家發(fā)起設(shè)立中國(guó)中鐵股份有限公司，并于2007年12月3日和12月7日，分別在上海證券交易所和香港聯(lián)合交易所掛牌上市4中國(guó)鐵道建筑總公司總部組織結(jié)構(gòu)前身是鐵道兵的中國(guó)鐵建股份有限公司（中文簡(jiǎn)稱中國(guó)鐵建，英文簡(jiǎn)稱CRCC），由中國(guó)鐵道建筑總公司獨(dú)家發(fā)起設(shè)立，于2007年11月5日在北京成立，為國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)管理的特大型建筑企業(yè)。2008年3月10日、13日分別在上海和香港上市5中國(guó)建筑總公司總部組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)建設(shè)勘察設(shè)計(jì)與咨詢服務(wù)工程設(shè)備及零部件制造海外工程中建總公司是中國(guó)最大的建筑房地產(chǎn)綜合企業(yè)集團(tuán)和中國(guó)最大的房屋建筑承包商，是發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)最大的跨國(guó)建筑公司以及全球最大

3、的住宅工程建造商，長(zhǎng)期位居中國(guó)國(guó)際工程承包業(yè)務(wù)首位。6中國(guó)交通建設(shè)集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)中國(guó)交通建設(shè)股份有限公司成立于2006年10月8日，是經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)，由中國(guó)交通建設(shè)集團(tuán)有限公司整體重組改制并獨(dú)家發(fā)起設(shè)立的股份有限公司，并于2006年12月15日在香港聯(lián)合交易所主板掛牌上市交易，是中國(guó)第一家成功實(shí)現(xiàn)境外整體上市的特大型國(guó)有基建企業(yè)。 7項(xiàng)目決策項(xiàng)目決策項(xiàng)目實(shí)施項(xiàng)目實(shí)施機(jī)會(huì)研究可行性研究項(xiàng)目融資勘察設(shè)計(jì)招投標(biāo)施工試運(yùn)行設(shè)備采購(gòu)竣工驗(yàn)收招標(biāo)EPC工程承包D-B工程總承包交鑰匙工程總承包設(shè)計(jì)管理采購(gòu)管理施工管理試運(yùn)行工程項(xiàng)目管理（PM）工程項(xiàng)目管理承包（PMC）FEL（項(xiàng)目前期：Front-end L

4、oading）+EPC（項(xiàng)目實(shí)施階段管理）贏利模式的演變：贏利模式的演變：施工贏利 總包贏利 工程投資贏利項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng)維護(hù)EPC：一種以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品服務(wù)為目的，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工三個(gè)環(huán)節(jié)一體化，設(shè)計(jì)和施工相結(jié)合有利于再造施工方案、縮短工期，將設(shè)計(jì)和采購(gòu)相融合，縮短采購(gòu)周期，提高采購(gòu)質(zhì)量，節(jié)省投資費(fèi)用；EPC的基本出發(fā)點(diǎn)是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔(dān)了工程建設(shè)的大部分風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主重點(diǎn)進(jìn)行竣工驗(yàn)收 ，衍生出PC模式，DB模式BOT：建造-運(yùn)營(yíng)-移交模式，是上世紀(jì)80年代興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目依靠私人資本的一種融資、建造的項(xiàng)目管理方式, 建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)及償還貸款,協(xié)議

5、期滿后,再無償移交給政府，衍生出BOO，BOOT，BT等模式PMC：代表業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。由于PMC承包商在項(xiàng)目的開發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性，根據(jù)開發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試的職責(zé)權(quán)限界定的不同，衍生出不同的模式，如PM模式從上述四家集團(tuán)的發(fā)展看，一體化運(yùn)營(yíng)是他們采用的主要戰(zhàn)略8通過流程再造，提升集團(tuán)總部的核心能力，以加強(qiáng)集團(tuán)管控，促進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)，應(yīng)是本次項(xiàng)目的重點(diǎn)投資戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃核心業(yè)務(wù)流程核心業(yè)務(wù)流程財(cái)務(wù)管理人力資源管理物資設(shè)備管理市場(chǎng)與客戶經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理投資管理工程項(xiàng)目

6、管理輔助業(yè)務(wù)流程輔助業(yè)務(wù)流程安質(zhì)環(huán)管理科技信息管理綜合辦公管理法律事務(wù)管理后勤管理黨群管理風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)控紀(jì)檢監(jiān)察政策研究審計(jì)管理支持集團(tuán)總部核心能力的流程支持集團(tuán)總部核心能力的流程集中財(cái)務(wù)核算、集中人事服務(wù)、集中采購(gòu)、信息技術(shù)人力資源、資金、戰(zhàn)略物資和設(shè)備戰(zhàn)略規(guī)劃績(jī)效管理投資管理全面預(yù)算資源協(xié)調(diào)、運(yùn)營(yíng)協(xié)同、信息協(xié)同集團(tuán)總部的關(guān)鍵能力集團(tuán)總部的關(guān)鍵能力專業(yè)專業(yè)管理管理服務(wù)服務(wù)協(xié)同協(xié)同運(yùn)作運(yùn)作資源資源配置配置集團(tuán)集團(tuán)管控管控9Xx建設(shè)集團(tuán)總部流程再造項(xiàng)目建議書，目錄一一項(xiàng)目背景及客戶需求項(xiàng)目背景及客戶需求二二工作思路、與方法工作思路、與方法三三項(xiàng)目計(jì)劃、報(bào)價(jià)、與團(tuán)隊(duì)組織項(xiàng)目計(jì)劃、報(bào)價(jià)、與團(tuán)隊(duì)組織四四關(guān)

7、于東方博融關(guān)于東方博融10企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理過程中，流程運(yùn)行存在的問題主要涉及三個(gè)層面文化層面文化層面制度層面制度層面流程層面流程層面 沒有以客戶為中心 缺乏內(nèi)部客戶的理念 組織定位不清晰 部門職責(zé)不明確 缺乏相應(yīng)制度保障 執(zhí)行力缺失 缺乏績(jī)效考核 流程冗長(zhǎng) 流程關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)缺失 流程先后順序錯(cuò)位11解決上述問題，我們先界定一下什么是流程流程定義流程是以完成某一業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的一系列具有順序的活動(dòng)或任務(wù)集合。流程必須包括明確清晰的目標(biāo)定義、工作描述、輸入、輸出、績(jī)效指標(biāo)、流程負(fù)責(zé)人和參與崗位等內(nèi)容等卓越的流程卓越的流程實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化并降低成本浪費(fèi)簡(jiǎn)單而由具備靈活性縮短流程端到端的執(zhí)行時(shí)間提供實(shí)時(shí)反饋

8、具備與其它流程清晰的連接關(guān)系為客戶提升價(jià)值可重復(fù)的（具備友好的用戶界面）具有清晰完善的文檔資料12對(duì)集團(tuán)總部的流程進(jìn)行根本的在思考和再設(shè)計(jì)革新運(yùn)用領(lǐng)先的實(shí)踐多維度、整合的解決方案跨功能、跨部門的改變向以流程為模式的工作方式轉(zhuǎn)變以及，什么是流程再造 “ “流程再造流程再造( (Business Process Re-engineering )是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程做根本是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程做根本性的思考和優(yōu)化，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等方面獲得顯著改善，使得企業(yè)能性的思考和優(yōu)化，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等方面獲得顯著改善，使得企業(yè)能夠最大限度地適應(yīng)以顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化為特征的現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)環(huán)境

9、。夠最大限度地適應(yīng)以顧客、競(jìng)爭(zhēng)、變化為特征的現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)環(huán)境?！惫局亟M：企業(yè)革命宣言公司重組：企業(yè)革命宣言，Michael Hammer & James ChampyMichael Hammer & James Champy流程再造是流程再造是-流程再造不是流程再造不是在集團(tuán)總部原有流程上運(yùn)用新的軟件和技術(shù)演變、升級(jí)保持進(jìn)步縮小規(guī)模僅僅是對(duì)公司結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整單一維度的解決方案繼續(xù)維持現(xiàn)狀13因此，流程再造需要集團(tuán)總部從職能管理向流程管理轉(zhuǎn)變職能管理職能管理流程管理流程管理職責(zé)分工職責(zé)分工依照崗位在部門內(nèi)部承擔(dān)的角色，可能承擔(dān)多項(xiàng)流程按崗位在流程中承擔(dān)的工作，可承擔(dān)多項(xiàng)工作匯報(bào)關(guān)系匯

10、報(bào)關(guān)系部門直接領(lǐng)導(dǎo)流程擁有者工作授權(quán)工作授權(quán)按組織架構(gòu)逐級(jí)分解授權(quán)按流程運(yùn)作需要賦予崗位以適當(dāng)?shù)臋?quán)力績(jī)效目標(biāo)績(jī)效目標(biāo)完成領(lǐng)導(dǎo)分配的任務(wù)，一般用目標(biāo)管理和行為規(guī)范實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理完成流程所要實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，用衡量流程的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理能力要求能力要求了解本部門所需的業(yè)務(wù)知識(shí)，掌握完成單項(xiàng)任務(wù)的所需技能了解整合業(yè)務(wù)流程所需的知識(shí)，掌握完成業(yè)務(wù)流程所需的復(fù)合技能14通過縮短流程時(shí)間、提高質(zhì)量和降低成本，改進(jìn)業(yè)績(jī)提升管理效率所短所短時(shí)間時(shí)間提高提高質(zhì)量質(zhì)量降低降低成本成本-流程再造的目的- 提高產(chǎn)品質(zhì)量 改善服務(wù)質(zhì)量 減少工作重復(fù)量 提高創(chuàng)新的能力 對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng) 銷售訂單到收款 采購(gòu)訂單到付款 審批到

11、通過 產(chǎn)品的生產(chǎn)成本 人員、資本成本 設(shè)備維護(hù)成本 物資采購(gòu)成本 市場(chǎng)份額不斷提高 良好的利潤(rùn)水平 被業(yè)界公認(rèn)為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者 上下一致從容應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)15對(duì)集團(tuán)總部流程的再造，需要從下列三個(gè)層面進(jìn)行123總部?jī)r(jià)值定位總部?jī)r(jià)值定位分析分析管控模式分析管控模式分析組織架構(gòu)和職組織架構(gòu)和職能管理分析能管理分析1三層面三層面集團(tuán)總部?jī)r(jià)值定位集團(tuán)總部?jī)r(jià)值定位 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略，分析集團(tuán)總部對(duì)于集團(tuán)長(zhǎng)期發(fā)展的價(jià)值定位價(jià)值定位分析主要價(jià)值創(chuàng)造的領(lǐng)域分析2管控模式分析管控模式分析 依據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，分析集團(tuán)的目前的管控模式3組織架構(gòu)和職能管理組織架構(gòu)和職能管理 根據(jù)集團(tuán)總部的價(jià)值定位和管控模式，分析組織架構(gòu)和職能

12、管理方式組織架構(gòu)分析職能管理分析16對(duì)集團(tuán)總部的價(jià)值定位，東方博融將主要從四個(gè)角度出發(fā)234對(duì)集團(tuán)總部的思考思路對(duì)集團(tuán)總部的思考思路集團(tuán)總部創(chuàng)造價(jià)值的途徑集團(tuán)總部創(chuàng)造價(jià)值的途徑集團(tuán)總部采取的戰(zhàn)略行動(dòng)集團(tuán)總部采取的戰(zhàn)略行動(dòng)集團(tuán)總部實(shí)施價(jià)值戰(zhàn)略模型集團(tuán)總部實(shí)施價(jià)值戰(zhàn)略模型在多元化經(jīng)營(yíng)的公司中，母公司總部的角色是一個(gè)為各業(yè)務(wù)單位創(chuàng)造價(jià)值的中心戰(zhàn)略指導(dǎo)、提供專家意見和專業(yè)技術(shù)、提供服務(wù)和支持-需要能夠提升下屬業(yè)務(wù)單位的競(jìng)爭(zhēng)能力- 價(jià)值提升模型：?jiǎn)为?dú)開發(fā)每個(gè)業(yè)務(wù)單元的潛力- 價(jià)值倍增模型：通過產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)和核心競(jìng)爭(zhēng)力來提高業(yè)務(wù)單元的價(jià)值- 價(jià)值煉金模型：在現(xiàn)有資源和能力基礎(chǔ)上進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域117工具：

13、集團(tuán)總部?jī)r(jià)值定位模型12價(jià)值提升模式價(jià)值提升模式價(jià)值倍增模式價(jià)值倍增模式3價(jià)值煉金模式價(jià)值煉金模式 通過發(fā)揮總部具有的，各事業(yè)部所不具有的高水平的管理能力或?qū)κ袌?chǎng)發(fā)展的認(rèn)識(shí)和把握來改進(jìn)提升下屬提升下屬事業(yè)部的管理水平事業(yè)部的管理水平 通過發(fā)揮各事業(yè)部的協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮各事業(yè)部的協(xié)同效應(yīng)（業(yè)務(wù)規(guī)模、核心能力等）來強(qiáng)化每個(gè)相關(guān)事業(yè)部的競(jìng)爭(zhēng)地位 通過對(duì)各個(gè)事業(yè)部和總部的資產(chǎn)/能力的有機(jī)組合進(jìn)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域能力增值能力增值18并結(jié)合集團(tuán)的管控模式、組織架構(gòu)及總部職能的分析集團(tuán)管控力度集團(tuán)管控力度投資管控投資管控戰(zhàn)略管控戰(zhàn)略管控運(yùn)營(yíng)管控運(yùn)營(yíng)管控小大投資組合管理及考核分子公司財(cái)務(wù)結(jié)果制定發(fā)展戰(zhàn)

14、略和進(jìn)行計(jì)劃管理投資組合和績(jī)效考核資源配置和風(fēng)險(xiǎn)管控，向分子公司提供專業(yè)化服務(wù)投資組合管理及考核分子公司財(cái)務(wù)結(jié)果管管控控深深度度淺深管控內(nèi)容管控內(nèi)容制定發(fā)展戰(zhàn)略和進(jìn)行計(jì)劃管理投資組合和績(jī)效考核資源配置和風(fēng)險(xiǎn)管控，直接參與分子公司經(jīng)營(yíng)公司公司治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)管控模式集團(tuán)管控模式集團(tuán)組織架構(gòu)集團(tuán)組織架構(gòu)崗位崗位職責(zé)職責(zé)流程流程績(jī)效績(jī)效考核考核19圍繞集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)活動(dòng)，搭建集團(tuán)總部關(guān)鍵流程體系采購(gòu)IT人力資源采購(gòu)施工策劃移交融資財(cái)務(wù)集團(tuán)戰(zhàn)略集團(tuán)戰(zhàn)略主流程： 一級(jí)子流程： 二級(jí)子流程： 采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)實(shí)施業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程模板、手冊(cè)/表單流程體系結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程模板、表單與手冊(cè)業(yè)務(wù)模

15、式表述為體現(xiàn)為執(zhí)行的流程建立執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為3采購(gòu)招標(biāo)20集團(tuán)總部流程現(xiàn)狀的分析評(píng)估，東方博融將圍繞六個(gè)關(guān)鍵維度，以發(fā)現(xiàn)總部流程運(yùn)行中存在的主要問題六維度六維度流程現(xiàn)狀評(píng)估流程現(xiàn)狀評(píng)估流程冗余或重復(fù)流程控制程度流程標(biāo)準(zhǔn)化程度流程信息化程度流程一致性流程信息傳遞準(zhǔn)確性21同時(shí)，在設(shè)計(jì)過程中，將貫徹五項(xiàng)原則，以達(dá)到流程再造的目的優(yōu)異的業(yè)務(wù)績(jī)效優(yōu)異的業(yè)務(wù)績(jī)效來自優(yōu)異的流程設(shè)計(jì)來自優(yōu)異的流程設(shè)計(jì)可行的內(nèi)部環(huán)境可行的內(nèi)部環(huán)境流程結(jié)果必流程結(jié)果必須創(chuàng)造價(jià)值須創(chuàng)造價(jià)值流程擁有者流程擁有者創(chuàng)造思維而創(chuàng)造思維而不是復(fù)制不是復(fù)制致力于高價(jià)致力于高價(jià)值（高階）值（高階）流程流程流程績(jī)效考流程績(jī)效考核核q 從

16、流程出發(fā)意味著關(guān)注結(jié)果而不是工作強(qiáng)調(diào)給客戶帶來價(jià)值。價(jià)值可以定義為客戶關(guān)心的內(nèi)容q 流程設(shè)計(jì)需由外部即客戶出發(fā)，再向內(nèi)分析q流程再造以方便客戶為目的q 從與戰(zhàn)略的重要性及改進(jìn)機(jī)會(huì)對(duì)流程進(jìn)行評(píng)價(jià)q 從整體角度。即從所選流程與其它流程的匹配性及在組織中的整體水平來評(píng)價(jià)流程q 評(píng)估組織變革力。選擇一個(gè)與預(yù)期收益和企業(yè)接受度相匹配的方式q 流程設(shè)計(jì)需從七個(gè)角度思考，即Rethink（為什么）、Reconfigure（怎么做）、Reassign（誰）、Resequence（什么順序）、Relocate（在哪里）、Reduce（降低成本）、Retool（什么工具）q 通過7R的思考，對(duì)既有流程進(jìn)行系統(tǒng)審視

17、，打破慣例和習(xí)慣，通過變革，建立能夠產(chǎn)生長(zhǎng)期價(jià)值的流程q 明確定義流程擁有者的職責(zé)q 有跨部門的授權(quán)q 基于流程結(jié)果給予評(píng)估和激勵(lì)q 流程績(jī)效目標(biāo)的設(shè)計(jì)q 流程評(píng)估的全面性及對(duì)其它流程的影響q 流程績(jī)效考核指標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的關(guān)聯(lián)性22工具一：選擇高價(jià)值流程分析模型與集團(tuán)戰(zhàn)略的契合程度與集團(tuán)戰(zhàn)略的契合程度改進(jìn)機(jī)會(huì)改進(jìn)機(jī)會(huì)= =虛耗時(shí)間占比（虛耗時(shí)間占比（1-1-有價(jià)有價(jià)值的活動(dòng)總時(shí)長(zhǎng)值的活動(dòng)總時(shí)長(zhǎng)/ /目前流程的總耗目前流程的總耗時(shí)）時(shí)）高低小大A.再不考慮再不考慮B.進(jìn)行外包進(jìn)行外包D.優(yōu)化目標(biāo)優(yōu)化目標(biāo)C.小幅改進(jìn)小幅改進(jìn)q A.對(duì)改進(jìn)機(jī)會(huì)小，與集團(tuán)戰(zhàn)略契合度不對(duì)改進(jìn)機(jī)會(huì)小，與集團(tuán)戰(zhàn)略契合度不高

18、的流程，再不考慮高的流程，再不考慮q B.對(duì)改進(jìn)機(jī)會(huì)大，但與集團(tuán)戰(zhàn)略契合度對(duì)改進(jìn)機(jī)會(huì)大，但與集團(tuán)戰(zhàn)略契合度不高的流程，可以考慮進(jìn)行外包不高的流程，可以考慮進(jìn)行外包q C.對(duì)改進(jìn)機(jī)會(huì)較小，但與集團(tuán)戰(zhàn)略契合對(duì)改進(jìn)機(jī)會(huì)較小，但與集團(tuán)戰(zhàn)略契合度較高的流程，可以考慮進(jìn)行小幅改進(jìn)度較高的流程，可以考慮進(jìn)行小幅改進(jìn)q D.對(duì)改進(jìn)機(jī)會(huì)大，且與集團(tuán)戰(zhàn)略契合度對(duì)改進(jìn)機(jī)會(huì)大，且與集團(tuán)戰(zhàn)略契合度較高的流程，作為流程再造的主要目標(biāo)較高的流程，作為流程再造的主要目標(biāo)流程價(jià)值分析矩陣流程價(jià)值分析矩陣選擇高價(jià)值流程的方法選擇高價(jià)值流程的方法23工具二：流程與組織變革力評(píng)估模型變革的能力對(duì)市場(chǎng)的推動(dòng)變革力度變革范圍一般改進(jìn)流程

19、優(yōu)化戰(zhàn)略再造評(píng)價(jià)準(zhǔn)則評(píng)價(jià)準(zhǔn)則一般流程點(diǎn)一般流程點(diǎn)改進(jìn)改進(jìn)流程優(yōu)化流程優(yōu)化戰(zhàn)略改造戰(zhàn)略改造變革幅度變革幅度增量的質(zhì)變的徹底改造變革范圍變革范圍功能/子流程關(guān)鍵流程企業(yè)范圍/擴(kuò)展的價(jià)值鏈組織變革能組織變革能力力低高極高風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)低至于中等高高或非常高價(jià)值創(chuàng)造模價(jià)值創(chuàng)造模型型低高很高 不要盲目推行大幅度變革，對(duì)于變革接受能力小的組織，最好的方案是“速贏” 不同的組織變革能力不同，要用適合的方法進(jìn)行流程優(yōu)化或再造24項(xiàng)目整體工作思路流程現(xiàn)狀評(píng)估流程現(xiàn)狀評(píng)估未來流程設(shè)計(jì)未來流程設(shè)計(jì)編制流程管理手冊(cè)編制流程管理手冊(cè)成立流程再造工作小組對(duì)集團(tuán)進(jìn)行深入調(diào)研全面分析和評(píng)估向集團(tuán)高層匯報(bào)編制流程管理手冊(cè)。主要包括：

20、q流程管理機(jī)構(gòu)及權(quán)責(zé)q流程績(jī)效指標(biāo)q流程績(jī)效考核BPR價(jià)值分析編制高階流程組織各部門進(jìn)行研討向集團(tuán)高層匯報(bào)25第一階段，項(xiàng)目工作主要包括三個(gè)部分流程現(xiàn)狀評(píng)估流程現(xiàn)狀評(píng)估未來流程設(shè)計(jì)未來流程設(shè)計(jì)流程管理手冊(cè)編制流程管理手冊(cè)編制成立流程再造工作小組對(duì)集團(tuán)進(jìn)行深入調(diào)研全面分析和評(píng)估向集團(tuán)高層匯報(bào)編制流程管理手冊(cè)。主要包括：q 明確流程擁有者的權(quán)責(zé)q 流程績(jī)效指標(biāo)q 流程績(jī)效考核編制高階流程組織各部門進(jìn)行研討向集團(tuán)高層匯報(bào)對(duì)流程現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估對(duì)流程現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估確立流程范圍確立流程范圍評(píng)估報(bào)告評(píng)估報(bào)告p 通過訪談?wù){(diào)研，確定總部流程范圍p 確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程所有者p 確定流程層次、流程描述及流程編碼p 確定關(guān)

21、鍵業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵評(píng)估對(duì)象p 收集流程現(xiàn)狀相關(guān)數(shù)據(jù)p 圍繞六個(gè)維度，對(duì)流程進(jìn)行評(píng)估p 對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行原因分析p 確定流程改善的重點(diǎn)和方向p 依據(jù)評(píng)估結(jié)果，與流程所有者（相關(guān)部門或崗位）進(jìn)行研討p 修訂評(píng)估結(jié)果p 撰寫評(píng)估報(bào)告p 向集團(tuán)高層匯報(bào)26現(xiàn)狀評(píng)估階段關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程評(píng)估（示例）僅為示例僅為示例27現(xiàn)狀評(píng)估階段流程現(xiàn)狀評(píng)估報(bào)告（示例）銷售與市場(chǎng)管理銷售與市場(chǎng)管理M M庫(kù)存管理庫(kù)存管理I I采購(gòu)與供應(yīng)商采購(gòu)與供應(yīng)商關(guān)系管理關(guān)系管理P P訂單管理訂單管理O OM-010市場(chǎng)分析M-030客戶管理與分析M-040銷售管理M-050客戶服務(wù)M-020產(chǎn)品管理與分析P-030采購(gòu)訂單管理P-050接貨與

22、結(jié)算P-040缺貨處理P-020采購(gòu)計(jì)劃P-010供應(yīng)商服務(wù)I 010安全庫(kù)存管理I 030庫(kù)存調(diào)撥I 040庫(kù)存移庫(kù)I 050庫(kù)存盤點(diǎn)I 020供應(yīng)商退貨處理O 010訂單采集與確認(rèn)O 030出庫(kù)物流O 040訂單結(jié)算O 050訂單退換貨處理O 020調(diào)度與包裝27初初 稿稿5/5/2005 12:07 PM機(jī)密 請(qǐng)忽外傳目前主要問題和機(jī)會(huì)銷售與市場(chǎng)管理目前主要問題和機(jī)會(huì)銷售與市場(chǎng)管理M-030 客戶管理與分析流程的主要問題和機(jī)會(huì)客戶管理與分析流程的主要問題和機(jī)會(huì)政策規(guī)則IT支持標(biāo)準(zhǔn)化集成化高收入在接受訂單的同時(shí)記錄客戶原始需求無法掌握客戶的原始需求來為銷售預(yù)測(cè)提供依據(jù)只記錄了客戶訂單銷售信

23、息, 沒有記錄客戶的原始訂貨需求I-M-08IT支持政策規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)同性集成化高收入細(xì)化歷史數(shù)據(jù)管理和分析的方法沒有充分利用歷史數(shù)據(jù), 不能進(jìn)行高效的分析來提升對(duì)公司的收益分析歷史數(shù)據(jù)的深度和廣度不夠, 缺乏對(duì)比分析, 也沒有完全應(yīng)用于品牌管理以及客戶潛在價(jià)值的分析I-M-09政策規(guī)則流程改造IT支持政策規(guī)則流程改造組織IT支持流程改造解決途徑解決途徑標(biāo)準(zhǔn)化差異化標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)同性標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)同性梳理原則梳理原則高收入成本客戶滿意度采用優(yōu)化的方式重新調(diào)整客戶細(xì)分, 能及時(shí)跟蹤并調(diào)整細(xì)分結(jié)果, 從而提供有效的差異化服務(wù)過于籠統(tǒng)的細(xì)分方法, 無法提供真正有效的差異化服務(wù), 并對(duì)客戶進(jìn)行全面的分析從而幫助改善

24、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)客戶細(xì)分方法過于籠統(tǒng), 將客戶經(jīng)濟(jì)價(jià)值以及客戶誠(chéng)信度混在一起考慮, 此外考慮的因素也還可以更加全面I-M-10高收入成本客戶滿意度修訂政策, 協(xié)調(diào)各相關(guān)部門的關(guān)系, 規(guī)定客戶信息管理的方法缺少集成統(tǒng)一的客戶信息擁有者, 無法有效管理和分析客戶數(shù)據(jù), 會(huì)造成數(shù)據(jù)的不完整或者沖突沒有明確部門與流程負(fù)責(zé)客戶信息的維護(hù)與分析 目前客戶信息維護(hù)的責(zé)任分布在專賣、營(yíng)銷等各個(gè)部門(專賣建立客戶的第一手資料, 專賣和營(yíng)銷來分別維護(hù))I-M-07高收入成本客戶滿意度建立全面的統(tǒng)一客戶視圖, 保證各部門都能從統(tǒng)一角度出發(fā)進(jìn)行客戶的查詢與分析客戶的及時(shí)分析不準(zhǔn)確, 不能掌握客戶的變化和潛在的需求缺少統(tǒng)一的客

25、戶視圖, 無法使得各個(gè)部門從統(tǒng)一的角度出發(fā), 迅速方便地查詢客戶所有的相關(guān)靜態(tài)信息和動(dòng)態(tài)信息I-M-06優(yōu)先級(jí)優(yōu)先級(jí)預(yù)期收益預(yù)期收益改進(jìn)建議改進(jìn)建議影響影響問題或機(jī)會(huì)問題或機(jī)會(huì)No僅為示例僅為示例28管控流程執(zhí)行力人員標(biāo)準(zhǔn)化信息化能力評(píng)估能力評(píng)估前期設(shè)計(jì)與計(jì)劃合同執(zhí)行管控變更竣工后評(píng)估質(zhì)量安全組織執(zhí)行力信息管理圖例圖例弱強(qiáng)能力有待提高表現(xiàn)良好急需改進(jìn)總體評(píng)價(jià)總體評(píng)價(jià)原因分析原因分析有待提高表現(xiàn)良好急需改進(jìn)有待提高表現(xiàn)良好急需改進(jìn)有待提高表現(xiàn)良好急需改進(jìn)現(xiàn)狀評(píng)估階段高價(jià)值業(yè)務(wù)流程篩選表（示例）僅為示例僅為示例29現(xiàn)狀評(píng)估階段未來流程改善的重點(diǎn)和方向（示例）銷售與市場(chǎng)管理銷售與市場(chǎng)管理M M庫(kù)存管

26、理庫(kù)存管理I I采購(gòu)與供應(yīng)商采購(gòu)與供應(yīng)商關(guān)系管理關(guān)系管理P P訂單管理訂單管理O OM-010市場(chǎng)分析M-030客戶管理與分析M-040銷售管理M-050客戶服務(wù)M-020產(chǎn)品管理與分析P-030采購(gòu)訂單管理P-050接貨與結(jié)算P-040缺貨處理P-020采購(gòu)計(jì)劃P-010供應(yīng)商服務(wù)I 010安全庫(kù)存管理I 030庫(kù)存調(diào)撥I 040庫(kù)存移庫(kù)I 050庫(kù)存盤點(diǎn)I 020供應(yīng)商退貨處理O 010訂單采集與確認(rèn)O 030出庫(kù)物流O 040訂單結(jié)算O 050訂單退換貨處理O 020調(diào)度與包裝僅為示例僅為示例30第二階段，未來流程設(shè)計(jì)階段主要包括下列內(nèi)容流程現(xiàn)狀評(píng)估流程現(xiàn)狀評(píng)估未來流程設(shè)計(jì)未來流程設(shè)計(jì)流

27、程管理手冊(cè)編制流程管理手冊(cè)編制成立流程再造工作小組對(duì)集團(tuán)進(jìn)行深入調(diào)研全面分析和評(píng)估向集團(tuán)高層匯報(bào)編制流程管理手冊(cè)。主要包括：q 明確流程擁有者的權(quán)責(zé)q 流程績(jī)效指標(biāo)q 流程績(jī)效考核編制高階流程組織各部門進(jìn)行研討向集團(tuán)高層匯報(bào)編制流程清單編制流程清單搭建流程框架搭建流程框架編制流程手冊(cè)編制流程手冊(cè)p 討論確定集團(tuán)總部流程體系框架p 確定流程梳理原則p 梳理高階改進(jìn)建議，確定本次改進(jìn)目標(biāo)p 設(shè)計(jì)流程統(tǒng)一規(guī)范p 理清各部門職責(zé)p 編制流程清單，并與各部門（崗位）確認(rèn)p 編制流程手冊(cè)p 組織流程擁有者進(jìn)行研討p 向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)31第二階段成果：關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程圖（示例）僅為示例僅為示例32第二階段，未來流

28、程設(shè)計(jì)階段主要包括下列內(nèi)容流程現(xiàn)狀評(píng)估流程現(xiàn)狀評(píng)估未來流程設(shè)計(jì)未來流程設(shè)計(jì)流程管理手冊(cè)編制流程管理手冊(cè)編制成立流程再造工作小組對(duì)集團(tuán)進(jìn)行深入調(diào)研全面分析和評(píng)估向集團(tuán)高層匯報(bào)編制流程管理手冊(cè)。主要包括：q 明確流程擁有者的權(quán)責(zé)q 流程績(jī)效指標(biāo)q 流程績(jī)效考核編制高階流程組織各部門進(jìn)行研討向集團(tuán)高層匯報(bào)編制流程管理手冊(cè)編制流程管理手冊(cè)評(píng)估評(píng)估BPR對(duì)企業(yè)的影響對(duì)企業(yè)的影響p 評(píng)估BPR對(duì)集團(tuán)總部及員工的影響p 評(píng)估BPR帶來的效益p 評(píng)估BPR實(shí)施的成本p編制BPR影響評(píng)估報(bào)告p 提取流程績(jī)效指標(biāo)，組織流程擁有者進(jìn)行研討p 確定流程管理主體p 確定流程績(jī)效辦法p向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)BPR實(shí)施影響評(píng)估報(bào)告

29、實(shí)施影響評(píng)估報(bào)告流程管理手冊(cè)流程管理手冊(cè)1.1 流程管理機(jī)構(gòu)1.2 流程績(jī)效指標(biāo)1.3 流程績(jī)效考核辦法-1.4 流程修訂33整個(gè)項(xiàng)目將向xx集團(tuán)總部提供下列成果文件流程運(yùn)行狀況評(píng)估報(bào)告流程運(yùn)行狀況評(píng)估報(bào)告流程手冊(cè)流程手冊(cè)BPRBPR實(shí)施影響評(píng)估報(bào)告實(shí)施影響評(píng)估報(bào)告pptpptWORDWORDPPT/WORDPPT/WORD1 12 23 3以及，其他應(yīng)提交的過程性文件以及，其他應(yīng)提交的過程性文件PPT/WORDPPT/WORD5 5流程管理手冊(cè)流程管理手冊(cè)WORDWORD4 434Xx建設(shè)集團(tuán)總部流程再造項(xiàng)目建議書，目錄一一項(xiàng)目背景及客戶需求項(xiàng)目背景及客戶需求二二工作思路、與方法工作思路、與方法三三項(xiàng)目計(jì)劃、報(bào)價(jià)、與團(tuán)隊(duì)組織項(xiàng)目計(jì)劃、