戰(zhàn)略成本管理案例(諾基亞)

1、戰(zhàn)略成本管理案例分析 以諾基亞為例 齊亞茹0212475企業(yè)在削減成本時，不應(yīng)該對各種開支不加辨別，“不分青紅皂白一刀切”。如果企業(yè)管理者把每一項看似多余的開支都削減掉，則很可能由此削弱企業(yè)的競爭力進(jìn)而影響到業(yè)務(wù)，結(jié)果得不償失。所以，管理者應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)來控制成本，避免損害那些決定企業(yè)核心價值的要素。戰(zhàn)略成本管理從戰(zhàn)略角度來研究成本形成與控制。在既定的企業(yè)戰(zhàn)略方針下，在成本管理方面進(jìn)行的戰(zhàn)略性選擇與設(shè)計，它將導(dǎo)致企業(yè)最終交付的產(chǎn)品和服務(wù)成本的降低，而不是在每一個環(huán)節(jié)上都追求成本最低。主要包括兩個層面的內(nèi)容：一是從成本角度分析、選擇和優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略；二是對成本實施控制的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略成本管理思

2、想是關(guān)于戰(zhàn)略成本管理理論構(gòu)架的概括與總結(jié)，它決定著戰(zhàn)略成本管理理論和方法體系展開的基本思路。一、概述二、背景資料諾基亞公司總部位于芬蘭埃斯波，是一家主要從事生產(chǎn)移動通信產(chǎn)品的跨國公司。創(chuàng)始于1865年，1871年組建為諾基亞公司，其主要產(chǎn)品是手機(jī)，借助Symbian系統(tǒng)，逐漸發(fā)展為全球第一大手機(jī)廠商，自1996年以來，諾基亞一直占據(jù)市場份額第一。面對蘋果公司于2007年推出的iPhone和采用Google Android的智能手機(jī)夾擊，諾基亞連續(xù)14年的全球手機(jī)銷量第一的地位在2011年第二季被蘋果及三星雙雙超越，由輝煌走向衰落。2012年2月，諾基亞放棄經(jīng)營多年的Symbian系統(tǒng)，轉(zhuǎn)而投入

3、微軟的Windows Phone系統(tǒng)。三、案例分析如前所述，對應(yīng)于戰(zhàn)略成本管理的兩個層面，降低成本相應(yīng)的也有兩種途徑，一個是通過提高運(yùn)作效率和控制成本的技術(shù)與技巧；另一個是在成本的角度優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略。第一個途徑是成本管理和成本控制層面的目標(biāo)和職責(zé)，體現(xiàn)在具體執(zhí)行環(huán)節(jié)；第二個途徑是成本戰(zhàn)略的事情，是公司整體戰(zhàn)略要考慮的。（一）戰(zhàn)略定位分析（一）戰(zhàn)略定位分析諾基亞手機(jī)諾基亞手機(jī)SWOT分析分析:優(yōu)勢： 1、諾基亞一直在中國大陸保持著良好的品牌效應(yīng)。 2、有比較穩(wěn)定的消費(fèi)群體 3 3、快速的市場反應(yīng) ()市場信息反饋快 ()決策和新品推出速度快 ()應(yīng)對突發(fā)事件快 ()高效的供應(yīng)商管理 4、售后服務(wù)-

4、永不停息的腳步 劣勢：1、品牌效應(yīng)導(dǎo)致人們的高要求2、其他系統(tǒng)比諾基亞系統(tǒng)的先進(jìn)之處，在技術(shù)創(chuàng)新方面，諾基亞相較于蘋果，已經(jīng)落后太多。機(jī)會：1、生活水平的提高，提供更高消費(fèi)的群體。2、人們對于手機(jī)的要求越來越多，更新速度快。3、諾基亞在中端手機(jī)市場有良好的口碑及用戶忠誠度，諾基亞如果能夠通過更多的創(chuàng)新及優(yōu)化來吸引、留住用戶，將使諾基亞保持市場份額成為可能。挑戰(zhàn)：1、先進(jìn)技術(shù)能不能滿足人們的要求。2、其他手機(jī)品牌的沖擊。3、消費(fèi)者市場的變動越來越快，市場中不確定的因素較多?？偨Y(jié)：諾基亞公司在長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展上，應(yīng)該定位于總體發(fā)展、堅持低成本的競爭戰(zhàn)略。只有科學(xué)的實施戰(zhàn)略成本管理，充分利用企業(yè)外部的

5、機(jī)會、發(fā)揮自身的優(yōu)勢、彌補(bǔ)自身的劣勢，才能夠有效的抵制外部威脅。在戰(zhàn)略成本管理中，根據(jù)總體戰(zhàn)略的要求，要堅持將降低成本水平作為戰(zhàn)略成本管理的重點(diǎn)。Nokia在北京的生產(chǎn)基地星網(wǎng)工業(yè)園（諾基亞工業(yè)園區(qū)）有150萬平方米，而這其中諾基亞公司占地只有10萬平方米，其他面積，則分給了諾基亞的上游供應(yīng)商。過去，諾基亞安排生產(chǎn)工廠進(jìn)貨間隔是6個小時，但是經(jīng)常出現(xiàn)斷貨的情況。比如：從機(jī)場運(yùn)貨到公司的汽車半路拋錨，或者飛機(jī)晚點(diǎn)沒有即時清關(guān)出港等等不可抗因素導(dǎo)致的問題。（二）價值鏈戰(zhàn)略整合降低成本（二）價值鏈戰(zhàn)略整合降低成本為了減少斷貨的情況發(fā)生，諾基亞專門在工廠內(nèi)部開辟出3000平方米的臨時周轉(zhuǎn)庫，導(dǎo)致成本的

6、上升。工業(yè)園建成后，送貨時間縮短為每兩小時一次，而極少出現(xiàn)斷貨的情況。所有主要物料基本上都在工業(yè)園內(nèi)用電平車運(yùn)送，臨時周轉(zhuǎn)庫也立刻失去了作用，成本極大的節(jié)省。工業(yè)園內(nèi)設(shè)置了統(tǒng)一的第三方物流中心，所有供應(yīng)商使用統(tǒng)一的計劃協(xié)調(diào)信息平臺，并且與海關(guān)聯(lián)網(wǎng)監(jiān)管，效率之高，成本之低前所未有。通過上述Nokia產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略調(diào)整，在本已壓得很低的物流成本中重新發(fā)現(xiàn)了成本空間。戰(zhàn)略與成本相互配合，也印證了未來的競爭不是企業(yè)之間的競爭而是產(chǎn)業(yè)鏈競爭的觀點(diǎn)，通過價值鏈的戰(zhàn)略調(diào)整，不僅僅降低了運(yùn)營成本，同時也提高了對消費(fèi)者的響應(yīng)速度以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)，這些都為提升企業(yè)競爭力帶來巨大空間。（三）戰(zhàn)略資源控制降低成本（三）戰(zhàn)略

7、資源控制降低成本手機(jī)行業(yè)屬于消費(fèi)電子行業(yè)，當(dāng)有消費(fèi)熱點(diǎn)出現(xiàn)時容易產(chǎn)生相應(yīng)的熱銷，如當(dāng)年的攝像頭手機(jī)、Mp3手機(jī)等等潮流的出現(xiàn)都帶來的相應(yīng)元器件的短缺，同時價格飛漲，很多手機(jī)企業(yè)甚至因此而停產(chǎn)或者減少計劃，很多國產(chǎn)手機(jī)就是受害者。而諾基亞公司在這些短缺事件中沒有受到任何影響，它對供應(yīng)商的價格控制能力究竟來自哪里呢？起決定性作用的還是采購量的大小，諾基亞公司2005年給其供應(yīng)商下的訂單是2億部手機(jī)的零部件；國內(nèi)的手機(jī)產(chǎn)量總和翻幾番恐怕也難以匹敵，并為后來進(jìn)入的競爭者設(shè)置了不小的壁壘。采購價格是成本中最重要的部分，與供應(yīng)商的討價還價能力使得不同的企業(yè)取得了與競爭對手不同的成本，而諾基亞公司通過戰(zhàn)略配

8、合所達(dá)到的影響和控制供應(yīng)商的能力足以將成本控制到競爭對手無法想象的程度。巨大的采購量除了來自Nokia巨大的產(chǎn)量基數(shù)之外，也來源于Nokia從戰(zhàn)略的角度對采購的控制，如產(chǎn)品中有很多通用的、標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計和部件，同一零部件定點(diǎn)幾家采購，將戰(zhàn)略與采購和成本管理結(jié)合，自然形成了手機(jī)行業(yè)的資源大鱷。（四）標(biāo)準(zhǔn)化帶來的低成本（四）標(biāo)準(zhǔn)化帶來的低成本諾基亞的任何一款手機(jī)的配件全都是通用的，因為通用，讓賣場進(jìn)貨的風(fēng)險非常小，故都可以在商店里面很容易買到。不僅僅是在商店里可以買到的配件，包括手機(jī)內(nèi)部看不見的零件，在諾基亞都是標(biāo)準(zhǔn)化的。這種標(biāo)準(zhǔn)化和高度集成化，使得一臺手機(jī)里面使用的原材料個數(shù)限制在300個以內(nèi)，所

9、有型號手機(jī)的原材料個數(shù)也超不過800個。而大部分國產(chǎn)手機(jī)的零部件個數(shù)要超過800個，各種型號手機(jī)的零件總數(shù)量要超過2000種；每增加一個零部件就意味著增加一個供應(yīng)商管理，增加一個物料編碼，數(shù)據(jù)庫中增加了巨大的存儲量，增加財務(wù)處理的復(fù)雜程度，還增加了倉儲的難度，導(dǎo)致了盤點(diǎn)的工作量大為增加等等一系列成本的上升，最主要的是增加了手機(jī)的不可靠性，正應(yīng)了ABC成本法的理論：成本的上升不是來源于產(chǎn)出量，而是來源于復(fù)雜度。達(dá)到如此高品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)果：諾基亞每年在研發(fā)方面的投入占了銷售額的10%。研發(fā)方面的投入不僅加強(qiáng)了產(chǎn)品競爭能力、創(chuàng)新能力，也改善了零部件集成度、材料成本和整個產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。研發(fā)環(huán)節(jié)需要做大量的工作來標(biāo)準(zhǔn)化元器件、配件、性能指標(biāo)等，這些都給后續(xù)的工藝可靠、質(zhì)量穩(wěn)定和效率提高打下基礎(chǔ)?！皹?biāo)準(zhǔn)化”所它帶來的成本節(jié)省是無法估量的，而實際上決定實施標(biāo)準(zhǔn)化之路的策略只能在戰(zhàn)略層面上制定，并且一定要執(zhí)著地執(zhí)行。四、戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的異同四、戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的異同n從以上我們可以得知，戰(zhàn)略成本管理是全方位、多角度、突破企業(yè)邊界的成本管理。傳統(tǒng)成本管理重在成本節(jié)?。╟ost reduction），它表現(xiàn)為“成本維持”和“成本改善”兩種