職業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程

1、第一部分第一部分 管理者角色認(rèn)知管理者角色認(rèn)知（如何做一名職業(yè)經(jīng)理人）（如何做一名職業(yè)經(jīng)理人）新經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)管理者的挑戰(zhàn)職業(yè)經(jīng)理人首先要組織好自己職業(yè)經(jīng)理人必須組織好部署管理的基本概念管理的基本概念杜拉克：管理是把事情做對(duì)。 領(lǐng)導(dǎo)是做對(duì)的事情。現(xiàn)代管理的重點(diǎn)時(shí)間?，F(xiàn)代企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力快速應(yīng)變能力。現(xiàn)代企業(yè)的基本目標(biāo)創(chuàng)造價(jià)值。知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下，企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本條件知識(shí)的擁有量、學(xué)習(xí)新知識(shí)的能力、知識(shí)創(chuàng)新的能力。一次創(chuàng)業(yè)存在的問題一次創(chuàng)業(yè)存在的問題1、企業(yè)文化尚未形成2、缺少戰(zhàn)略規(guī)劃3、目標(biāo)和計(jì)劃無重點(diǎn)4、職責(zé)、職權(quán)不清5、目標(biāo)管理控制能力弱6、多頭領(lǐng)導(dǎo)普遍7、超級(jí)指揮常見8、經(jīng)理忙于事務(wù)9、缺合

2、格的管理干部10、上下溝通不夠11、橫向協(xié)調(diào)不順12、物質(zhì)激勵(lì)為主如何做一名出色主管如何做一名出色主管 組織好自己 目標(biāo) 績(jī)效 人員 團(tuán)隊(duì) 組織好自己 管理 管理 管理 管理 計(jì)劃 在職輔導(dǎo) 激勵(lì) 建立 角色 時(shí)間 自我 管理 有效 認(rèn)知 管理 認(rèn)知 解決問題 溝通 工作 網(wǎng)站 授權(quán) 員工職 業(yè)生涯 年終績(jī)效評(píng)估 規(guī)劃 新經(jīng)濟(jì)帶來的企業(yè)管理變革新經(jīng)濟(jì)帶來的企業(yè)管理變革管理目標(biāo)的變革：由近期 遠(yuǎn)期，又創(chuàng)造利潤創(chuàng)造價(jià)值。管理對(duì)象：人由勞動(dòng)力人力資源人力資本。管理：監(jiān)控型轉(zhuǎn)向授權(quán)型潛能開發(fā)、人力資本價(jià)值增值。管理激勵(lì)：由近期激勵(lì)長(zhǎng)期激勵(lì)。 體力結(jié)合腦力結(jié)合感情結(jié)合精神結(jié)合管理重點(diǎn)：硬管理軟管理。管理

3、者角色：管理他人教練顧問伙伴。管理考核：?jiǎn)我坏莫?jiǎng)酬系統(tǒng)獎(jiǎng)酬系統(tǒng)及發(fā)展系統(tǒng)結(jié)合管理者素質(zhì)：一般經(jīng)理人職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力：由物力快速應(yīng)變能力企業(yè)組織：金字塔的權(quán)利型組織扁平化組織、學(xué)習(xí) 型團(tuán)隊(duì)企業(yè)合作：一般合作國際戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)穩(wěn)定機(jī)智：規(guī)章制度共同的愿景、管理創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)：企業(yè)組織網(wǎng)絡(luò)化分享信息、共同合 作工作流程改造 活動(dòng)虛擬性（虛擬經(jīng)營、虛擬組織）員工隊(duì)伍：被動(dòng)執(zhí)行參及管理自我管理主管扮演的三大角色（一）主管扮演的三大角色（一）信息溝通角色及時(shí)將上級(jí)指令傳達(dá)到下級(jí)，變?yōu)椴繉俚男袆?dòng)。迅速將市場(chǎng)信息及部屬情況反饋到上級(jí)，以供上級(jí)決策用。橫向部門之間及時(shí)交流信息、進(jìn)展情況以便更好協(xié)作，并及市場(chǎng)

4、發(fā)生聯(lián)絡(luò)。主管扮演的三大角色（二主管扮演的三大角色（二）人際關(guān)系角色在上級(jí)面前是被領(lǐng)導(dǎo)者，完成上級(jí)指令，在下級(jí)面前是領(lǐng)導(dǎo)者，下達(dá)指令并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。在同級(jí)面前，協(xié)作者的角色。在用戶面前是公司形象的代表，代表公司履行各項(xiàng)職責(zé)。主管扮演的三大角色（三）主管扮演的三大角色（三）決策者角色將上級(jí)下達(dá)任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)，并有效解決目標(biāo)實(shí)施中的問題。幫助解決部屬目標(biāo)實(shí)施中遇到的問題。要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題，并將問題轉(zhuǎn)化機(jī)會(huì)，作為制定規(guī)劃的依據(jù)。主管的三大能力主管的三大能力專業(yè)能力：解決問題，實(shí)現(xiàn)最終結(jié)果的保障決策能力：企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障溝通能力：創(chuàng)造顧客價(jià)值的保障績(jī)效管理流程圖績(jī)效管理流程圖公司文化 發(fā)展 理

5、念 系統(tǒng) 戰(zhàn)略 年度 部門 個(gè)人 個(gè)人理 完成 明年目標(biāo) 規(guī)則 目標(biāo) 目標(biāo) 目標(biāo) 解承諾 任務(wù) 工作目標(biāo) 個(gè)人發(fā)展 目標(biāo)目標(biāo)：什么 職務(wù)分析 年度評(píng)估 何時(shí) 說明書 評(píng)估面談 獎(jiǎng)勵(lì) 何地 系統(tǒng)計(jì)劃：如何 職務(wù) 何人 評(píng)估 薪酬管理者的角色轉(zhuǎn)換管理者的角色轉(zhuǎn)換專才 通才依靠努力 依靠團(tuán)隊(duì)建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。善做具體業(yè)務(wù)工作 做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作，反之花較少的時(shí)間做具體業(yè)務(wù)工作。對(duì)技術(shù)性強(qiáng)的職業(yè) 對(duì)管理職業(yè)有認(rèn)同感。管理及領(lǐng)導(dǎo)管理及領(lǐng)導(dǎo)一、管理 1.管理的范圍在于把事情做好，且注重效果和效率。 2.管理是分析、推理、規(guī)劃及應(yīng)用。 3.當(dāng)情況惡化時(shí)，管理層壓力加大，反彈度提高、信任

6、度及成功率則降低。 管理層施壓 目 指 紀(jì) 政 標(biāo) 標(biāo) 律 策 理想 現(xiàn)況 問 困 情 混 題 難 緒 亂 員工反彈管理及領(lǐng)導(dǎo)管理及領(lǐng)導(dǎo) 二、領(lǐng)導(dǎo) 1.領(lǐng)導(dǎo)包括自我領(lǐng)導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)他人。 2.領(lǐng)導(dǎo)是確定所要做的事是否正確。 3.有效的領(lǐng)導(dǎo)需要給予方針和指引。 4.尤其在日新月異的大環(huán)境中，如何為組織選定正確的走向。 理想 明確 使命 前途 個(gè) 環(huán) 管 組 人 境 理 織 達(dá)成共識(shí) 采取行動(dòng)A：了解互抵的力量 B：運(yùn)用管理執(zhí)行方案管理五項(xiàng)職能管理五項(xiàng)職能計(jì)劃：挑戰(zhàn)自我、從三大方面確立目標(biāo)運(yùn)用 SMART制定行動(dòng)計(jì)劃。 運(yùn)用平衡計(jì)分卡將公司戰(zhàn)略及員工目標(biāo)緊密結(jié) 合在一起。 建立高執(zhí)行力的目標(biāo)管理體系。

7、確保計(jì)劃及公司目標(biāo)一致。 建立信息反饋系統(tǒng)提高計(jì)劃的應(yīng)變調(diào)整。 提高部屬對(duì)目標(biāo)的責(zé)任心及承諾。 愿景管理組織：有效組織人、財(cái)、物、信息、時(shí)間等各項(xiàng)資源。 不斷完善組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行流程再造。 職務(wù)分析職務(wù)說明書。 委派職權(quán)、明確協(xié)調(diào)關(guān)系。 人員選拔。 HR規(guī)劃。 工作設(shè)計(jì)。 學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)建設(shè)。管理五項(xiàng)職能管理五項(xiàng)職能指導(dǎo)：建立有效的溝通網(wǎng)絡(luò)。上情下達(dá)、下情上達(dá)、上下步調(diào)一致。 激勵(lì)部屬。 在職指導(dǎo)。 職業(yè)生涯（部屬）指導(dǎo)。 授權(quán)。 培訓(xùn)。協(xié)調(diào)：加強(qiáng)部門內(nèi)、部門間的協(xié)調(diào)。 沖突處理。 自我協(xié)調(diào)。 內(nèi)部用戶觀點(diǎn)工作流程變革。 團(tuán)隊(duì)協(xié)作?？刂疲涸O(shè)立標(biāo)準(zhǔn)。季度績(jī)效面談制度定期信息反饋、輔導(dǎo)績(jī)效評(píng)估。 自我控

8、制。第二部分第二部分 時(shí)間管理時(shí)間管理現(xiàn)代管理的重點(diǎn) 時(shí)間企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力快速應(yīng)變能力。明天的時(shí)間機(jī)遇。今天的時(shí)間速度、效率、金錢。時(shí)差也是一種競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)提升企業(yè)的快速執(zhí)行能力。杜拉克關(guān)于時(shí)間管理的論述杜拉克關(guān)于時(shí)間管理的論述一個(gè)人的才能，唯有有條理、有系統(tǒng)的工作， 才能有效。唯有有效性，才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。把事情做對(duì) 做對(duì)的事情。管理者本身并不生產(chǎn)有效用的產(chǎn)品。管理者的產(chǎn)品只有透過他人 把他人的產(chǎn)品作為投入，轉(zhuǎn)換成另一種產(chǎn)出，才有意義、有價(jià)值。管理者工作不能以數(shù)量、成本界定，而是以成果來界定。時(shí)間的特點(diǎn)一項(xiàng)限制因素。最稀有的資源。租不到、借不到、也不可能從其它方面取得。供

9、給沒有彈性。時(shí)間供需、沒有價(jià)格可資調(diào)節(jié)。無法貯存。時(shí)間永遠(yuǎn)是最短缺的。沒有替代品。任何事情都少不了時(shí)間。時(shí)間管理時(shí)間管理第一代時(shí)間管理備忘錄型 特點(diǎn)：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時(shí)間安排。第二代時(shí)間管理事先規(guī)劃安排行程 特點(diǎn)：制定合適的目標(biāo)及計(jì)劃，講究效率、明確責(zé)任。第三代時(shí)間管理規(guī)劃、指定優(yōu)先順序，操之在我。 特點(diǎn)：明確價(jià)值觀，制定中、長(zhǎng)、短期目標(biāo)，將每天的活動(dòng)排出優(yōu)先順序，有詳盡的計(jì)劃表，組織表。 第三代時(shí)間管理最大的貢獻(xiàn)是將目標(biāo)及計(jì)劃置于價(jià)值觀之上。第四代時(shí)間管理第四代時(shí)間管理注重單位時(shí)間的價(jià)值，而非單位時(shí)間的效率（一二象限）超越時(shí)空（今天要管理明天的時(shí)間，第二象限）以人為

10、本的時(shí)間觀（人的價(jià)值觀統(tǒng)一）系統(tǒng)的而非個(gè)人的時(shí)間管理四象限工作性質(zhì)分析四象限工作性質(zhì)分析急迫不急迫重 要緊急狀況迫切問題限制完成的會(huì)議或工作準(zhǔn)備工作計(jì)劃預(yù)防措施價(jià)值觀的澄清人際關(guān)系的建立增強(qiáng)自己的能力不重要造成干擾的事、電話信件、報(bào)告會(huì)議許多迫在眉睫的急事符合別人期望的事忙碌瑣碎的事廣告函件電話浪費(fèi)時(shí)間逃避性的活動(dòng)管理者時(shí)間管理的要點(diǎn)管理者時(shí)間管理的要點(diǎn)貫徹第二象限時(shí)間管理法。經(jīng)理人必須將時(shí)間從1、3、4象限向第2象限轉(zhuǎn)移。經(jīng)理人時(shí)間管理現(xiàn)狀分析。37項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的因素分析。經(jīng)理人的時(shí)間生命輪。經(jīng)理人的職業(yè)生涯規(guī)劃。案例分析案例分析第一步：將各項(xiàng)工作按其價(jià)值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、

11、4象限為不重要。第二步：根據(jù)各項(xiàng)工作的完工期限，遠(yuǎn)近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的。 重要 重要、不急 重要、緊急 不重要、不急 不重要、急案例分析案例分析第三步對(duì)王的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀 重要 共進(jìn)午餐，討論促銷會(huì)策略1.5H 及華金公司討論定價(jià)3H 商討索賠案處理1H 中實(shí)公司的合作意向書2H 天際公司的貨未到問題 上級(jí)要求上報(bào)三個(gè)月的業(yè)績(jī)報(bào)表2H 周五業(yè)務(wù)會(huì)提前1H 不急 急閱讀內(nèi)部刊物1H 人事部明天要上報(bào)新員工試工期打電話給12客戶30分鐘 表現(xiàn)結(jié)果報(bào)告聆聽電話留言10分鐘完成文件歸檔1H 不重要案例分析案例分析第四步 問題及措施第一象限：抓緊做；返回第二象限第二象限：重

12、點(diǎn)做；按計(jì)劃有步驟做；為明天準(zhǔn)備第三象限：不花時(shí)間；少花時(shí)間；授權(quán)部下做第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑。爭(zhēng)取 自由返回一、二象限第五步 時(shí)間價(jià)值=工作價(jià)值 將4個(gè)象限時(shí)間合理的科學(xué)配置，將會(huì)遇到15項(xiàng)阻力。案例分析案例分析 第六步 系統(tǒng)思維 面對(duì)變化的環(huán)境 應(yīng)變能力要強(qiáng) 突出第二象限管理法 牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展，價(jià)值創(chuàng)造的大事，上下左右系統(tǒng)思維 步調(diào)一致 上 中 下案例分析案例分析第七步 有效運(yùn)用工作日程管理表 將每天工作內(nèi)容列入此表 分析每項(xiàng)工作的性質(zhì)，排出優(yōu) 先次序 擬定處理對(duì)策 每日工作時(shí)間記錄每日工作時(shí)間記錄打算今天完成（1） （2） （3） 的 工 作 （4） （5） （

13、6）時(shí)間活動(dòng)次序1=重要+緊急2=重要+不緊急3=緊急+不重要4=日常事務(wù)處理方法：集中時(shí)間做，縮短、縮減時(shí)間做。部分授權(quán)做。邊做邊訓(xùn)練部下。8：008：3012：30時(shí)間管理的具體方法（一）時(shí)間管理的具體方法（一）1、此事花多少時(shí)間 取決于該項(xiàng)工作的重要性 該項(xiàng)工作何時(shí)完工 取決于該項(xiàng)工作急迫性2、管理今天的時(shí)間 運(yùn)用第四代時(shí)間管理，四象限管理法 管理明天的時(shí)間 運(yùn)用第二象限大石頭管理法 總結(jié)昨天的時(shí)間 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，改進(jìn)措施 3、運(yùn)用時(shí)間管理表記錄你的時(shí)間 計(jì)算你的時(shí)間 平衡你的時(shí)間 分配你的時(shí)間怎樣處理并減少工作中的怎樣處理并減少工作中的“救火救火”現(xiàn)象現(xiàn)象（一）（一）方法一方法一

14、 科學(xué)全面做計(jì)劃科學(xué)全面做計(jì)劃* 將易出現(xiàn)的問題在計(jì)劃階段做出預(yù)見，分析原 因，制定對(duì)策* 嚴(yán)格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然方法二方法二 嚴(yán)格計(jì)劃控制過程嚴(yán)格計(jì)劃控制過程* 明確計(jì)劃控制點(diǎn)（尤其是關(guān)鍵控制點(diǎn)）設(shè)立控制檢查人* 檢查計(jì)劃進(jìn)展情況，健全各類檢查信息反饋表* 預(yù)測(cè)可能發(fā)生的問題，做好必要的應(yīng)急計(jì)劃怎樣處理并減少工作中的怎樣處理并減少工作中的“救火救火”現(xiàn)象現(xiàn)象（二）（二）方法三方法三 對(duì)已出現(xiàn)的對(duì)已出現(xiàn)的“救火救火”問題問題* 及時(shí)處理，不要拖延* 及時(shí)總結(jié)，將例外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理 時(shí)間管理理論適用范圍時(shí)間管理理論適用范圍第一代時(shí)間管理：備忘錄，適用于小作坊、小店管理，對(duì)突

15、發(fā)事件無助。第二代時(shí)間管理：計(jì)劃效率手冊(cè)，但及工作價(jià)值脫節(jié)。第三代時(shí)間管理：當(dāng)公司進(jìn)一步擴(kuò)大，管理范圍擴(kuò)大時(shí)，價(jià)值觀的問題，步調(diào)一致的問題突出了，所以，必須抓授權(quán)，抓規(guī)劃。第四代時(shí)間管理：公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，環(huán)境變化更為加劇。 * 靠遠(yuǎn)景管理：長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、企業(yè)文化、員工發(fā)展 * 超越時(shí)空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展 * 人本管理：學(xué)習(xí)力、團(tuán)隊(duì)建設(shè) * 系統(tǒng)思維：5項(xiàng)修煉，學(xué)習(xí)型組織第三部分第三部分 目標(biāo)管理目標(biāo)管理目標(biāo)管理目標(biāo)管理 目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標(biāo)運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式，把各項(xiàng)管理事務(wù)展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動(dòng)，激勵(lì)員工，共同參及，以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)，努力工作

16、的過程企業(yè)最基本的目標(biāo)創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值目標(biāo)的木桶原理。平衡計(jì)分卡四大績(jī)效領(lǐng)域是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值目標(biāo)的具體展現(xiàn)： 1）財(cái)務(wù)績(jī)效領(lǐng)域； 2）客戶價(jià)值領(lǐng)域； 3）內(nèi)部運(yùn)營領(lǐng)域； 4）學(xué)習(xí)、發(fā)展、創(chuàng)新領(lǐng)域企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問題企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問題目標(biāo)難以確定標(biāo)準(zhǔn)難以量化目標(biāo)難以長(zhǎng)期化目標(biāo)難以靈活變動(dòng)主管的影響度目標(biāo)制定參及性較差不同層次對(duì)目標(biāo)的理解差異目標(biāo)監(jiān)控失去平衡目標(biāo)管理目標(biāo)管理 目標(biāo)來源 目標(biāo)特征 目標(biāo)制訂 目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)的來源經(jīng)理人的三大目標(biāo)來源： 1）上級(jí)KPI目標(biāo)分解； 2）改進(jìn)目標(biāo)； 3）創(chuàng)新目標(biāo)。根據(jù)平衡計(jì)分卡四大績(jī)效領(lǐng)域設(shè)定目標(biāo)。任務(wù)指標(biāo)及行為指標(biāo)（職務(wù)說明書）。根據(jù)用戶要

17、求確定目標(biāo)。根據(jù)項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)流程圖確定目標(biāo)。目標(biāo)制訂的步驟目標(biāo)制訂的步驟公司總體目標(biāo)本單位的目標(biāo)階段目標(biāo)人員目標(biāo)目標(biāo)修正關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)KPI設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)流程制定公司戰(zhàn)略、年度績(jī)效計(jì)劃、決定重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。對(duì)重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)分解，確定關(guān)鍵績(jī)效因素。根據(jù)關(guān)鍵因素，參考同行及公司現(xiàn)有績(jī)效指標(biāo)收緊有關(guān)數(shù)據(jù)指標(biāo)。核實(shí)KPI指標(biāo)的計(jì)算方法和數(shù)據(jù)來源。結(jié)合職位、職責(zé)，為具體職位KPI。上下溝通，檢查關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及實(shí)際一致性。運(yùn)用SMART準(zhǔn)則，將KPI制定出可行的計(jì)劃方案。關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效目標(biāo)(KPI)設(shè)計(jì)原則設(shè)計(jì)原則KPI基于公司整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而定。KPI應(yīng)于所在單位當(dāng)年經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)。KPI應(yīng)是及員工職

18、位職責(zé)直接相關(guān)的工作成果。KPI應(yīng)體現(xiàn)任職位的工作重點(diǎn)。KPI指標(biāo)應(yīng)確?？梢院饬?。從出發(fā)，突出團(tuán)隊(duì)目標(biāo)及個(gè)體目標(biāo)的一致。職責(zé)、職權(quán)、責(zé)任三位一體。改進(jìn)理念，突出績(jī)效的進(jìn)步。團(tuán)隊(duì)理念，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、團(tuán)隊(duì)績(jī)效及個(gè)人績(jī)效不可分割。目標(biāo)的內(nèi)容目標(biāo)的內(nèi)容目標(biāo)的內(nèi)容目標(biāo)的內(nèi)容共同價(jià)值態(tài)度承諾各負(fù)其責(zé)注重績(jī)效不斷發(fā)展目標(biāo)管理的特點(diǎn)一目標(biāo)管理的特點(diǎn)一一、MBO注重系統(tǒng)方法1. 長(zhǎng)目標(biāo)及短目標(biāo)：大目標(biāo)及小目標(biāo)相互支持。2. 目標(biāo) 行動(dòng) 結(jié)果 新的目標(biāo)。二、MBO強(qiáng)調(diào)員工參及 鼓勵(lì)員工參及制定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ)：1. 部下既了解組織的目標(biāo)，又參及制定目標(biāo)。2. 可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域。目標(biāo)管理的特點(diǎn)二目標(biāo)管理的

19、特點(diǎn)二三、MBO強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作1. 任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均需依靠團(tuán)隊(duì)合作。2. 小目標(biāo)需服從大目標(biāo)。四、MBO強(qiáng)調(diào)結(jié)果1. 對(duì)管理者考核的是其結(jié)果（成果），而不是 “活動(dòng)”本身。2. MBO就是要不斷將目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)結(jié)果，通過及時(shí) 檢查反饋來達(dá)到這一點(diǎn)。3. 結(jié)果往往是由“用戶”所決定的。目標(biāo)管理的特點(diǎn)三目標(biāo)管理的特點(diǎn)三五、MBO強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用1. 管理者激勵(lì)部下首先應(yīng)該明白無誤地告 訴他：你對(duì)他的期望和要求。2. MBO強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)及個(gè)人目標(biāo)的結(jié)合。目標(biāo)的執(zhí)行運(yùn)用目標(biāo)SMART準(zhǔn)則，將目標(biāo)展開為具體的行動(dòng)計(jì)劃。目標(biāo)的目標(biāo)的SMARTSMART要素要素 Specific（明確的） Measurable（

20、可測(cè)量的） Action-oriented（行動(dòng)導(dǎo)向的） Realistic（務(wù)實(shí)的） Time-related（有時(shí)間表的）SMART特征明確目標(biāo)科學(xué)程序溝通參預(yù)收集信息發(fā)現(xiàn)問題分析問題不斷完善綜合提練系統(tǒng)思維分清主次目標(biāo)分解計(jì)劃明確責(zé)任自我激勵(lì)統(tǒng)一思想增強(qiáng)信心團(tuán)結(jié)協(xié)作減少扯皮分工協(xié)作形成目標(biāo)計(jì)劃書目標(biāo)的目標(biāo)的SMARTSMART練習(xí)練習(xí) 2000年在管理人員培訓(xùn)方面要加大力度 希望你們部門提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力 質(zhì)量不合格率，必須降低到1% 2003年銷售成本不得超過50萬元 你必須在半年內(nèi)減肥20磅明確目標(biāo)的三大方面在什么時(shí)間。在什么約束條件下。達(dá)到什么結(jié)果。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的特征目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的特征基于工

21、作而非人為人所知具體且可測(cè)量付諸文字可以達(dá)到經(jīng)過同意確定有時(shí)間限制標(biāo)準(zhǔn)可變目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的四大要素?cái)?shù)量質(zhì)量時(shí)間費(fèi)用實(shí)施目標(biāo)管理的六個(gè)步驟實(shí)施目標(biāo)管理是一個(gè)從總體到具體的過程。通過對(duì)組織大目標(biāo)的分解，成為一個(gè)易于有效管理的小目標(biāo)。通過有效和高效的工作達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。期間共有六個(gè)步驟： 1)工作職責(zé)2)關(guān)鍵結(jié)果 3)具體標(biāo)準(zhǔn) 4)工作目標(biāo) 5)行動(dòng)計(jì)劃 6)目標(biāo)控制。目標(biāo)的控制必須在行動(dòng)計(jì)劃的關(guān)鍵點(diǎn)上予以控制。定期檢查（每季度一次）及平時(shí)的工作檢查反饋應(yīng)結(jié)合在一起?？刂票仨殞ⅰ澳繕?biāo)”及“結(jié)果”聯(lián)系在一起?？刂茩z查應(yīng)由主管及部屬共同參預(yù)來完成?？刂茩z查的目的是為了及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，解決總是。為此檢查目標(biāo)應(yīng)從三

22、方面入手： 1) 責(zé)任者原因； 2) 上級(jí)原因； 3) 環(huán)境原因。目標(biāo)控制檢查面談后應(yīng)做好書面記錄。甘特圖（進(jìn)度表）甘特圖（進(jìn)度表）目標(biāo)名稱任務(wù) 1月 2月 3月 4月12月備注1計(jì)劃進(jìn)度實(shí)際進(jìn)度2計(jì)劃進(jìn)度實(shí)際進(jìn)度目標(biāo)檢查進(jìn)度表目標(biāo)檢查進(jìn)度表 目標(biāo)名稱 任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)檢查方式檢查時(shí)間檢查 人檢查結(jié)果備注123目標(biāo)任務(wù)書目標(biāo)任務(wù)書目標(biāo)名稱：在時(shí)間在條件下，達(dá)到結(jié)果目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)：完成步驟步驟標(biāo)準(zhǔn)問題分析原因措施甘特圖(時(shí)間表)負(fù)責(zé)人涉及部門檢查人考核結(jié)果1234工作目標(biāo)的類型工作目標(biāo)的類型一、達(dá)成型工作目標(biāo) 重點(diǎn)分析在什么條件下才能達(dá)成目標(biāo)。二、解決問題型工作目標(biāo) 重點(diǎn)是找出問題的真正原因Why Why W

23、hy 三、例行型工作目標(biāo) 重點(diǎn)：設(shè)定有效的規(guī)程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)部屬在執(zhí)行計(jì)劃的過程中，建立應(yīng)當(dāng)部屬在執(zhí)行計(jì)劃的過程中，建立應(yīng)開展以下開展以下7 7項(xiàng)工作：項(xiàng)工作：有效促進(jìn)部屬行為進(jìn)行。定期檢查部屬完成情況，確保關(guān)鍵目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。不斷給予部屬業(yè)績(jī)反饋和征求反饋。支持、培訓(xùn)部屬，做一個(gè)好的教練。確認(rèn)獎(jiǎng)勵(lì)部屬的貢獻(xiàn)，創(chuàng)造充滿成就感的工作環(huán)境。以身作則作出表率。做好年終總評(píng)提出新一年發(fā)展目標(biāo)。第四部分第四部分 績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估績(jī)效管理系統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng)確立目標(biāo) 在職輔導(dǎo) 年終評(píng)估 發(fā)展計(jì)劃績(jī)效管理系統(tǒng)目標(biāo)績(jī)效管理系統(tǒng)目標(biāo)確保每位部屬有年度的工作計(jì)劃，而這一計(jì)劃是吸收該部屬參及共同決定的。上下級(jí)之間在績(jī)效管

24、理系統(tǒng)中是一種伙伴關(guān)系： （1）公司的績(jī)效管理者及部屬共同負(fù)責(zé)完成； （2）鼓勵(lì)每一位部屬承擔(dān)起本人績(jī)效管理的責(zé)任，包括對(duì)本人在培訓(xùn)和發(fā)展的責(zé)任。在全年的績(jī)效管理工作中，管理者應(yīng)對(duì)部屬進(jìn)行負(fù)責(zé)的、有計(jì)劃的輔導(dǎo)及教練工作。每年須進(jìn)行一次正式的績(jī)效評(píng)估工作，并及直屬管理者進(jìn)行一次正式的績(jī)效評(píng)估面談。HRMHRM績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng) 考評(píng) 考評(píng) 考評(píng) 考評(píng) 考評(píng) 目的 項(xiàng)目 技術(shù) 方法 程序評(píng)估過去 績(jī)效 因素平分 上下參及 本人準(zhǔn)備作總結(jié) 發(fā)展將來 技能 描述評(píng)語 評(píng)估行為 上級(jí)戰(zhàn)備考績(jī)表公平獎(jiǎng) 態(tài)度 項(xiàng)目分解平分 不間斷考評(píng) 本人總結(jié)匯報(bào)開發(fā)潛力 潛力 360度評(píng)分 多種形式 上級(jí)對(duì)照目標(biāo)考

25、 排隊(duì)法 及時(shí)反饋 評(píng)打分 及時(shí)指導(dǎo) 共同討論行動(dòng)方案 制定工作發(fā)展目標(biāo) 制定個(gè)人發(fā)展目標(biāo) 兩極領(lǐng)導(dǎo)評(píng)語簽字 給出考評(píng)結(jié)果 （總結(jié)） 本人簽字 績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估 是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運(yùn)用的一種開發(fā)人力潛能為中心和科學(xué)管理模式： 首先：它采用科學(xué)的方法對(duì)員工所規(guī)定的職責(zé)履行程度、工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行公證的評(píng)定； 其次：將評(píng)定結(jié)果及分配、晉級(jí)、人力選拔直接掛鉤； 再次：通過考績(jī)指導(dǎo)企業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃和下一步人力資源開發(fā)計(jì)劃?？?jī)效評(píng)估是具有廣泛激勵(lì)、導(dǎo)向作用的人力資源開發(fā)和管理的一項(xiàng)系統(tǒng)工程?？?jī)效評(píng)估的意義績(jī)效評(píng)估的意義 保證招聘到合適的員工 將合適的員工放到合適的崗位 正確制定人員資源規(guī)劃 正確制定員工發(fā)展計(jì)

26、劃 及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工中的問題 實(shí)施獎(jiǎng)酬的依據(jù) 合理進(jìn)行人員調(diào)整 評(píng)估滿足員工需要 評(píng)估促使員工目標(biāo)及企業(yè)目標(biāo)一致績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估滿足員工完成任務(wù)后所需的認(rèn)可感、成就感；滿足員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的參及感；找出差距，明確明年的工作目標(biāo)；根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果，給予員工公平、科學(xué)的薪金報(bào)酬。年終績(jī)效評(píng)估的二大系統(tǒng)年終績(jī)效評(píng)估的二大系統(tǒng)一、 獎(jiǎng)酬系統(tǒng)二、 發(fā)展系統(tǒng)部屬績(jī)效的冰山全貌部屬績(jī)效的冰山全貌 昨天、今天、明天績(jī)效能力態(tài)度條件 提升部屬績(jī)效的方法提升部屬績(jī)效的方法 部屬績(jī)效 主管 指導(dǎo) 部屬責(zé)任心員工對(duì)績(jī)效評(píng)估的需求員工對(duì)績(jī)效評(píng)估的需求加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)；成就和能力獲得上司的賞識(shí)；獲得說明困難或解釋誤

27、會(huì)的機(jī)會(huì)；了解及自己有關(guān)的各項(xiàng)政策的推行要求；了解自己在公司的發(fā)展前程；在對(duì)自己有影響的工作評(píng)估過程中獲得參及感。 經(jīng)理對(duì)績(jī)效評(píng)估的需求經(jīng)理對(duì)績(jī)效評(píng)估的需求幫助建立職業(yè)工作關(guān)系；借以闡述主管對(duì)下屬的期望；了解下屬對(duì)其職責(zé)及目標(biāo)任務(wù)的看法；取得下屬對(duì)主管、對(duì)公司的看法建議；提供主管向下屬解釋薪資處理等人事行動(dòng)的機(jī)會(huì)；共同探討員工的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動(dòng)計(jì)劃。 績(jī)效評(píng)估中績(jī)效評(píng)估中4 4種員工類型種員工類型 （態(tài)度） 高 安分型 貢獻(xiàn)型 1 2 低 高（能力） 墮落型 沖鋒型 3 4 低 工作表現(xiàn)取決于人的態(tài)度 工作貢獻(xiàn)取決于人的技能績(jī)效評(píng)估中績(jī)效評(píng)估中4 4種員工類型種員工類型 態(tài)態(tài) 度度 培訓(xùn)

28、 獎(jiǎng)勵(lì) 2 1 能能力力 懲罰 輔導(dǎo) 3 4績(jī)效伙伴績(jī)效伙伴 績(jī)效伙伴的最終目的是最大限度地提高部屬的績(jī)效。這是一個(gè)強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)各階層公開對(duì)話的過程，以便每個(gè)人都清楚地知道什么是績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。 設(shè) 定 期望目標(biāo) 提供可行的 觀察行為 輔導(dǎo)和反饋 和結(jié)果平衡計(jì)分卡在考核中的應(yīng)用平衡計(jì)分卡在考核中的應(yīng)用1. 評(píng)估項(xiàng)目的確定 a. 財(cái)務(wù)目標(biāo) b. 市場(chǎng)目標(biāo) c. 內(nèi)部運(yùn)營目標(biāo) d. 學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、發(fā)展目標(biāo)2. 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI的確定績(jī)效評(píng)估的方法績(jī)效評(píng)估的方法目標(biāo)因素評(píng)分法等級(jí)評(píng)估法序列比較法相對(duì)比較法小組評(píng)估法重要事件法報(bào)告法定性評(píng)語法強(qiáng)制比例法情景模擬法360度評(píng)估法綜合評(píng)估法怎樣做好年終評(píng)估工作怎

29、樣做好年終評(píng)估工作一、考核準(zhǔn)備工作一、考核準(zhǔn)備工作上級(jí)填寫考績(jī)表 上次考評(píng)不足 本年優(yōu)缺點(diǎn) 明年發(fā)展及專項(xiàng)培訓(xùn)提前5-7天通知部屬安排場(chǎng)所準(zhǔn)備相關(guān)資料 目標(biāo)任務(wù)書 年終考績(jī)表 職務(wù)說明書 績(jī)效跟蹤記錄 本人做好年度工 作總結(jié)并做好續(xù)職報(bào)告 考績(jī)前培訓(xùn) 解釋考績(jī)表 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 互評(píng)自評(píng)方法 明確考評(píng)程序考核表設(shè)計(jì)考核表設(shè)計(jì)1、任務(wù)完成情況* 動(dòng)態(tài)考核項(xiàng)目* 當(dāng)年目標(biāo)任務(wù)完成情況* 靜態(tài)考核項(xiàng)目* 例行職責(zé)* 能力* 態(tài)度 因素 打分法2、明年發(fā)展目標(biāo) * 工作發(fā)展目標(biāo) * 個(gè)人發(fā)展目標(biāo)3、描述性評(píng)語上級(jí)簽字4、年終評(píng)估總分5、本人簽字 二、如何做好考績(jī)面談二、如何做好考績(jī)面談開場(chǎng)白本人匯報(bào)上級(jí)考評(píng)

30、對(duì)照考核要素 評(píng)分說明打分理由，肯定優(yōu)缺點(diǎn)，提出不足明年發(fā)展計(jì)劃的確定總結(jié)：宣布考績(jī)總分、工資晉級(jí)結(jié)果本人簽字約定下次面談時(shí)間 三、考績(jī)結(jié)果工作三、考績(jī)結(jié)果工作 二級(jí)審核 人事部匯總統(tǒng)計(jì)復(fù)核 主管向上級(jí)匯報(bào) 爭(zhēng)議對(duì)象復(fù)審 審定考核等級(jí)，考核文件歸檔反饋面談反饋面談 - - 績(jī)效評(píng)估的重要環(huán)節(jié)績(jī)效評(píng)估的重要環(huán)節(jié) 程序一程序一：“面談準(zhǔn)備”階段。這一階段主要工作有：搜集所有的材料和表格，詳細(xì)閱讀有關(guān)資料，起草一份面談要點(diǎn)提綱，選擇一處不受干擾的談話地點(diǎn)，確定一個(gè)共同適宜的談話時(shí)間并且提前通知面談對(duì)象，明白告之面談的目的。 程序二程序二：“面談實(shí)施階段”。這一階段的要求是，按照考評(píng)要素說明具體分值和

31、打分的理由，肯定優(yōu)點(diǎn)和成績(jī)，指出不足之處，談話的重點(diǎn)放在具體的工作表現(xiàn)和結(jié)果上，而不是其性格上，首先對(duì)無異議之處進(jìn)行交談，然后對(duì)有異議之處加以討論應(yīng)留有時(shí)間讓對(duì)方表述申辯，并熟悉地運(yùn)用聆聽和引導(dǎo)技巧，而達(dá)到面談?lì)A(yù)期的效果。最后商定下討論發(fā)展行為計(jì)劃的具體時(shí)間?？?jī)效評(píng)估面談的步驟績(jī)效評(píng)估面談的步驟經(jīng)理應(yīng)該參考以下的面談步驟：經(jīng)理應(yīng)該參考以下的面談步驟：1、明確面談的目的、程序。2、首先由部屬對(duì)照年初指定的工作計(jì)劃目標(biāo)、簡(jiǎn)要匯報(bào)一年工作。 注意傾聽 將感情成分及事實(shí)內(nèi)容區(qū)分開 澄清不清楚之處 總結(jié)和提供反饋3、經(jīng)理對(duì)部屬年工作績(jī)效定性定量加以評(píng)估。 以年度工作目標(biāo)依據(jù)，采用目標(biāo)因素考核法，進(jìn)行評(píng)估

32、 舉例說明每一個(gè)你希望討論的要點(diǎn) 提出從其他經(jīng)理和外在客戶得到的相關(guān)反饋4、商討績(jī)效中潛在的可改進(jìn)之處： 確定改善績(jī)效所需要之知識(shí)/技巧5、行動(dòng)計(jì)劃： 辨認(rèn)/雙方同意績(jī)效改善之行動(dòng)（包括培訓(xùn)、輔導(dǎo)、新的經(jīng)驗(yàn)等） 互相理解和達(dá)成一致 聽取部屬建議，增強(qiáng)參及感 以所計(jì)劃之行動(dòng)表現(xiàn)出興趣、責(zé)任。6、討論并澄清部屬發(fā)展的需要及期望。7、填寫“年度績(jī)效面談?dòng)涗洷怼薄?、確定部屬年度績(jī)效考評(píng)等級(jí)。9、雙方同意來年的工作計(jì)劃目標(biāo)，并完成“工作計(jì)劃目標(biāo)”。10、“年度績(jī)效面談?dòng)涗洷怼苯徊繉?，由部屬簽字?1、商定下次面談的時(shí)間、地點(diǎn)。反饋面談反饋面談 - - 績(jī)效評(píng)估的重要環(huán)節(jié)績(jī)效評(píng)估的重要環(huán)節(jié) 程序三：程序

33、三：“面談匯總階段”：這一階段的主要工作有：認(rèn)真閱讀每一份員工考績(jī)?cè)u(píng)估表的“受評(píng)人意見”對(duì)持有強(qiáng)烈不同意見的員工進(jìn)行客觀分析，制定具體協(xié)調(diào)對(duì)策，并填寫員工績(jī)效評(píng)估面談反饋情況匯總表連同員工考績(jī)?cè)u(píng)估表包括人事行政部歸檔。成功的面談應(yīng)做到：成功的面談應(yīng)做到：建立雙方信任的談話氣氛，明確評(píng)估面談不是為追過去，而是為了改進(jìn)未來。明白告之本次面談的目的。對(duì)照目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)逐一討論，進(jìn)行績(jī)效評(píng)估，并說明考評(píng)分?jǐn)?shù)的依據(jù)，一切以數(shù)據(jù)說話?？隙ú繉俚膬?yōu)點(diǎn)，共同確認(rèn)貢獻(xiàn)及需要，改進(jìn)目前/未來的不足之處。面談是雙方溝通的過程，傾聽是溝通的過程。勿將考評(píng)及工資混為一談。避免算舊帳。不要及他人作比較。成功的面談應(yīng)做到：成功

34、的面談應(yīng)做到：給部屬發(fā)言及說明的機(jī)會(huì)，不要制止部屬發(fā)言。盡量不要羅嗦，不要說教。具體指出及你要求較接近的事例。說話期間不受干擾。談話中心應(yīng)是績(jī)效本身而不是其他，例如部屬“性格”等?？陀^提供部屬建設(shè)性的改進(jìn)方法。讓部屬了解把重點(diǎn)放在對(duì)未來的展望，共同制定新的工作（改進(jìn)）目標(biāo)。談話結(jié)束應(yīng)是鼓勵(lì)，使部屬滿懷信心的離開談話地點(diǎn)。部屬明年年度工作計(jì)劃部屬明年年度工作計(jì)劃 在每一年工作開始之際，管理者必須在對(duì)每一位部屬開展績(jī)效評(píng)估的基礎(chǔ)上，根據(jù)組織目標(biāo)及對(duì)部屬考評(píng)的結(jié)果，在部屬參及的前提下制定出一年一度的工作計(jì)劃。 對(duì)這一計(jì)劃的要求是：對(duì)這一計(jì)劃的要求是： 1、明確的（明確說明公司的期望及要求）。 2、可

35、衡量的（目標(biāo)必須是可以衡量的，并有定量數(shù)據(jù)。 例：數(shù)據(jù)、質(zhì)量、時(shí)間等）。 3、行動(dòng)導(dǎo)向的（目標(biāo)應(yīng)能指導(dǎo)部屬采取具體的行動(dòng)）。 4、現(xiàn)實(shí)性的（該目標(biāo)經(jīng)過努力是可以達(dá)到的，且這項(xiàng)目標(biāo)的資源也是可以獲得的）。 5、時(shí)間要求（每項(xiàng)目標(biāo)必須有時(shí)間要求）。 工作績(jī)效評(píng)估工作績(jī)效評(píng)估（某外企個(gè)案）（某外企個(gè)案） 績(jī)效指預(yù)定期間內(nèi)實(shí)際完成工作成果績(jī)效指預(yù)定期間內(nèi)實(shí)際完成工作成果1、工作成績(jī)?cè)u(píng)價(jià)4個(gè)方面 質(zhì)量（工作效果） 數(shù)量（工作量表） 輔導(dǎo) 創(chuàng)新及改進(jìn)2、工作成績(jī)考評(píng)的程序 明確任務(wù)、目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) 制訂任務(wù)完成計(jì)劃 自我評(píng)價(jià) 觀念結(jié)果的反饋 確定成績(jī)考評(píng)面試 明年發(fā)展目標(biāo)工作能力評(píng)估（某外企個(gè)案）工作能力評(píng)估（

36、某外企個(gè)案）1、基礎(chǔ)能力 基礎(chǔ)知識(shí)： 專業(yè)知識(shí)、實(shí)務(wù)知識(shí)、技能知識(shí) 考評(píng)方法： 書面測(cè)試、內(nèi)訓(xùn)成績(jī)、技術(shù)職稱、專業(yè)資格 2、業(yè)務(wù)能力（抽象） 理解力、判斷力、決斷力、規(guī)劃力、應(yīng)用力、開發(fā)力 表達(dá)力、交涉力、協(xié)調(diào)力、指導(dǎo)力、監(jiān)督力、管理力 考評(píng)方式： 工作成績(jī)考評(píng)（連續(xù)2-3次）分項(xiàng)目評(píng)價(jià)3、素質(zhì)能力 智力素質(zhì)、體力素質(zhì)、性格個(gè)性 考評(píng)方式： 主要通過工作適應(yīng)性考察來解決工作態(tài)度評(píng)價(jià)（某外企個(gè)案）工作態(tài)度評(píng)價(jià)（某外企個(gè)案）工作態(tài)度由較為抽象的5個(gè)因素組成： 紀(jì)律性 協(xié)調(diào)性 積極性 責(zé)任感 自我發(fā)展熱情工作態(tài)度評(píng)價(jià)主要由上級(jí)根據(jù)平時(shí)的觀察予以評(píng)價(jià)（主觀性評(píng)價(jià)）中高級(jí)管理人員工作自由度大故對(duì)能力考評(píng)

37、權(quán)重高基層管理人員例內(nèi)事務(wù)多，則工作態(tài)度因（紀(jì)律性、積極性）考評(píng)權(quán)重較高第五部分第五部分 激勵(lì)下屬激勵(lì)下屬激勵(lì)理論激勵(lì)理論 人的行為的基本活動(dòng)過程：人的行為的基本活動(dòng)過程： 內(nèi) 刺激 需要 動(dòng)機(jī) 行為 目標(biāo) 外需要理論需要理論 馬斯洛需求層次理論： 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我實(shí)現(xiàn)需要 赫茨伯格雙因素理論： 人們的需要可以產(chǎn)生兩種結(jié)果，一是激勵(lì)，一是保健 1、激勵(lì)因素：成就感，認(rèn)可，工作本身，責(zé)任感，晉升，發(fā)展 2、保健因素：公司政策，監(jiān)督，工作條件，報(bào)酬，人際關(guān)系，工作安全感 公平理論 人們追求報(bào)酬的絕對(duì)公平及相對(duì)公平： O甲 / I甲 = O乙 / I乙強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論 該

38、理論體現(xiàn)的是一種工作績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì)之間的關(guān)系： 1. 正強(qiáng)化 2. 負(fù)強(qiáng)化 3. 懲罰 4. 自然消失期望理論期望理論 個(gè)人的期望可以激發(fā)出向上的力量 激發(fā)力量 = 效價(jià)期望值 左右員工潛力的發(fā)揮道格拉斯人性假設(shè)理論道格拉斯人性假設(shè)理論 X 理論：理論：人天生討厭工作。本質(zhì)是懶惰、無雄心大志喜歡監(jiān)管。工人是回避責(zé)任。最基本激勵(lì)物是錢。對(duì)員工須采取脅迫或賄賂手段達(dá)到組織目的。Y 理論：理論：人們喜歡工作。工作和娛樂一樣是很正常的事。被常識(shí)，自我實(shí)現(xiàn)如同金錢一樣重要。愿意承擔(dān)工作義務(wù)。員工具有自律性責(zé)任感。所有員工如有機(jī)會(huì)都會(huì)展示自己的創(chuàng)造力和智慧。不同的人性假設(shè)、不同的管理風(fēng)格不同的人性假設(shè)、不同的

39、管理風(fēng)格控制導(dǎo)向型（控制導(dǎo)向型（X 理論方法）理論方法） 獨(dú)自決定。 保持控制權(quán)、下達(dá)指令。 自信。 目標(biāo)為導(dǎo)向，有時(shí)很苛刻。 為達(dá)目標(biāo)，采用高壓手段。 紀(jì)律處分、監(jiān)督。 不愿聽批評(píng)及反饋。不同的人性假設(shè)、不同的管理風(fēng)格不同的人性假設(shè)、不同的管理風(fēng)格授權(quán)導(dǎo)向型（授權(quán)導(dǎo)向型（Y 理論方法）理論方法） 參及，幫助員工樹立主人翁責(zé)任感。 鼓勵(lì)員工發(fā)揮創(chuàng)造性。 輔導(dǎo)，為員工完成工作提供便利。 以身作則。 認(rèn)可員工并獎(jiǎng)賞。 幫助人們工作中發(fā)展并承擔(dān)更多責(zé)任。 重視，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)精神。管理者影響的二種結(jié)果管理者影響的二種結(jié)果 積極的結(jié)果積極的結(jié)果 贊揚(yáng)、耐心、關(guān)心、了解需求并幫助、給予自主、授權(quán)、培訓(xùn)、坦率交

40、流、溝通、競(jìng)爭(zhēng)、給予責(zé)任、以身作則、承諾、晉升、認(rèn)可、靈活的工作安排、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、 消極的結(jié)果消極的結(jié)果 缺少指導(dǎo)、不放手、目標(biāo)含糊、多頭領(lǐng)導(dǎo)、缺少鼓勵(lì)、態(tài)度粗暴、官僚主義、少訓(xùn)練、目標(biāo)沖突、少反饋評(píng)估、不公平、激勵(lì)的金字塔模型 價(jià)值型 責(zé)任心激勵(lì) 畏懼型激勵(lì) 海爾集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制海爾集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制斜坡球體理論相馬賽馬用人機(jī)制 三工并存、干部月評(píng)、干部輪崗、定額淘汰精神、物質(zhì)激勵(lì)并舉強(qiáng)化培訓(xùn)、創(chuàng)造學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，注重員工發(fā)展 職業(yè)規(guī)劃職業(yè)規(guī)劃員工均有以自己和未來工作中得到成長(zhǎng)、發(fā)展和獲得滿意的強(qiáng)烈愿望及要求。為此，他們不斷追求理想職業(yè)，并在其中得到成長(zhǎng)。從而制定了自己成長(zhǎng)發(fā)展，不斷追求滿意的職業(yè)計(jì)劃。企

41、業(yè)為了解實(shí)現(xiàn)員工這一要求，并及企業(yè)組織的發(fā)展需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，也開發(fā)了一項(xiàng)新的職能 - - 職業(yè)計(jì)劃（職業(yè)管理）。 職業(yè)規(guī)劃的內(nèi)容職業(yè)規(guī)劃的內(nèi)容職業(yè)探索階段職業(yè)探索階段 給予職業(yè)指導(dǎo)，努力提供多種工作，吸引其興趣及自我探索。立業(yè)發(fā)展階段立業(yè)發(fā)展階段 逐步選定自己的職業(yè)，關(guān)心在工作中如何成長(zhǎng)晉升，成就感、晉升感強(qiáng)烈為激勵(lì)因素。 提供挑戰(zhàn)性工作、授權(quán)，自我管理提供咨詢、支持、創(chuàng)造成功機(jī)會(huì)，在挑戰(zhàn)性工作中得到成長(zhǎng)、發(fā)展。給予鼓勵(lì)、認(rèn)可，向更高的方向發(fā)展。職業(yè)規(guī)劃的內(nèi)容職業(yè)規(guī)劃的內(nèi)容職業(yè)中期階段職業(yè)中期階段 對(duì)成就、發(fā)展期望 。希望維持已得的地位，同時(shí)希望更新知識(shí)，學(xué)習(xí)新的領(lǐng)域知識(shí)，學(xué)習(xí)新的領(lǐng)域知識(shí)避

42、免風(fēng)險(xiǎn)。一般都有自己的計(jì)劃，希望再出一些成果；更新知識(shí)。 企業(yè)要關(guān)心并提供其有得于更新知識(shí)技能和拓展其他領(lǐng)域的機(jī)會(huì)。職業(yè)后期階段職業(yè)后期階段 適應(yīng)退休后的環(huán)境并培養(yǎng)某一方面愛好。 企業(yè)在其退休前多創(chuàng)造條件，以培養(yǎng)他們對(duì)某一娛樂的興趣及愛好，多開展相關(guān)娛樂活動(dòng)。第六部分第六部分 有效授權(quán)有效授權(quán)授權(quán)的概念授權(quán)的概念授權(quán)是上級(jí)向下級(jí)委派權(quán)力，在下級(jí)在一定的監(jiān)督下完成任務(wù)過程中有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)。上級(jí)有指揮和監(jiān)督之權(quán)；下級(jí)有報(bào)告和完成任務(wù)的責(zé)任。授權(quán)不是參及；不是棄權(quán)；不是授責(zé)；不是代理職務(wù)；不是分工；不是助理、不是秘書。將部屬 前臺(tái)授權(quán)的意義授權(quán)的意義v 提高部屬的主觀能動(dòng)性v 自己可得到解脫

43、v 本人生產(chǎn)力可得到延伸v 部屬可得到發(fā)展機(jī)會(huì)v 對(duì)部屬的激勵(lì)和信任v 可提高部屬的責(zé)任心v 可達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)v 可使氣氛和諧為什么有的管理者會(huì)不授權(quán)為什么有的管理者會(huì)不授權(quán)怕失去權(quán)利怕對(duì)部屬失去控制對(duì)他人太不放心自我膨脹，專家心態(tài)對(duì)本職工作感興趣擔(dān)心一旦出現(xiàn)問題本人不知道對(duì)管理角色轉(zhuǎn)換存在障礙授權(quán)中存在的問題（一）授權(quán)中存在的問題（一）簡(jiǎn)單放權(quán)簡(jiǎn)單放權(quán)一放就亂，嚴(yán)重失控自作主張多考慮本部門利益政出多門，無統(tǒng)一戰(zhàn)略對(duì)公司戰(zhàn)略執(zhí)行無積極性1.無行為規(guī)范授權(quán)中存在的問題（二）授權(quán)中存在的問題（二）直接控制直接控制一統(tǒng)即死，效率不高中高層管理人員無積極性，被動(dòng)執(zhí)行上有政策，下有對(duì)策領(lǐng)導(dǎo)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)一人決

44、策風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)加大1.難以對(duì)市場(chǎng)、用戶把握得準(zhǔn)授權(quán)的基本原則授權(quán)的基本原則維護(hù)部屬的自尊，加強(qiáng)其自信；耐心聆聽，善意反應(yīng)；提供輔導(dǎo)及支持，但不取代部下；主動(dòng)尋求協(xié)助，鼓勵(lì)部下共同參及解決。 有目的授權(quán) 視能授權(quán) 無效授權(quán) 權(quán)責(zé)相當(dāng)授權(quán) 逐級(jí)授權(quán) 單一隸屬授權(quán) 適度授權(quán) 充分交流授權(quán) 信任授權(quán) 有效控制， 及時(shí)反饋授權(quán)授權(quán)的工作表授權(quán)的工作表一、 必須授權(quán)的工作二、 應(yīng)該授權(quán)的工作三、 可以授權(quán)的工作四、 不能授權(quán)的工作充分信任型授權(quán)充分信任型授權(quán)雙方需達(dá)成以下共識(shí)雙方需達(dá)成以下共識(shí)預(yù)期的成果 雙方討編的重點(diǎn)在成果，不在手段。應(yīng)守的規(guī)范 授權(quán)的限度可用的資源 確定對(duì)方可用的人力、物力、財(cái)力、技術(shù)、其

45、他資源。責(zé)任的歸屬 約定考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)和次數(shù)。明確的獎(jiǎng)懲 包括物資、精神獎(jiǎng)勵(lì)、職務(wù)調(diào)整。授權(quán)計(jì)劃授權(quán)計(jì)劃涉及授權(quán)任務(wù)是什么（特性、范圍）授權(quán)需達(dá)成的結(jié)果評(píng)價(jià)方法完成時(shí)限所需的權(quán)限（錢、人、事）尋求授權(quán)的平衡點(diǎn)尋求授權(quán)的平衡點(diǎn)授權(quán)過度：放棄權(quán)力 尋求授權(quán)適度的平衡點(diǎn)授權(quán)不足：負(fù)擔(dān)過重 公司高層就主要決策和方案選擇作出決定： 財(cái)務(wù)、總利潤目標(biāo)、預(yù)算、重大設(shè)備及資本支出、重要的新產(chǎn)品案、主要的銷售戰(zhàn)略、重要的人事調(diào)整、員工培訓(xùn)發(fā)展、薪酬政策等。無數(shù)涉及執(zhí)行這些的決定，可充分授權(quán)給下屬部門和員工團(tuán)隊(duì)。授權(quán)的層級(jí)授權(quán)的層級(jí)必須授權(quán)的工作： 日常事務(wù)，具體業(yè)務(wù)工作，接待事項(xiàng)。應(yīng)該授權(quán)的工作： 部屬能勝任的公務(wù)

46、可以授權(quán)的工作： 具有難度和挑戰(zhàn)性的工作（機(jī)會(huì)、培訓(xùn)、發(fā)展）授權(quán)的內(nèi)容授權(quán)的內(nèi)容用錢之權(quán)用錢之權(quán)：預(yù)算內(nèi)帳目、預(yù)算外帳目、金額大小、下屬級(jí)別層次、正式、非正式授予形式。用人之權(quán)用人之權(quán)：決定某時(shí)刻增加員工人數(shù)權(quán)力，選用任用特定人員的權(quán)力。做事之權(quán)做事之權(quán)：依據(jù)部屬能力、工作性質(zhì)等因素予以授權(quán)，使下屬自動(dòng)履行工作任務(wù)，不必事事請(qǐng)示。4 種授權(quán)行為 完全授權(quán) 部分授權(quán) 彈性授權(quán) 授權(quán)+輔導(dǎo)授權(quán)的五個(gè)層級(jí)授權(quán)的五個(gè)層級(jí)一、 完全由部屬自己決定處理二、 部屬可以自行處理，但應(yīng)向上級(jí)匯報(bào)三、 及上級(jí)商量后，才能自行處理四、 經(jīng)上級(jí)批準(zhǔn)，方可自行處理五、 按上級(jí)指令辦事授權(quán)的流程授權(quán)的流程v 授權(quán)準(zhǔn)備 下

47、達(dá)目標(biāo) 選擇工作授權(quán)對(duì)象v 下達(dá)授權(quán) 部屬工作 督導(dǎo)檢查v 結(jié)果評(píng)估任務(wù)指標(biāo)任務(wù)指標(biāo)v說明任務(wù)內(nèi)容、細(xì)節(jié)、完成期限及所需資源。v說明你所期望的成果。v允許部屬自行決定如何完成這項(xiàng)任務(wù)的方法。v確定部屬已了解任務(wù)要求。進(jìn)度監(jiān)督進(jìn)度監(jiān)督v 在部屬進(jìn)行任務(wù)中，不作任何干涉。v 如果你同意部屬所設(shè)定的成果目標(biāo)，則應(yīng)鼓勵(lì)部屬按照他們自己的方法去進(jìn)行任務(wù)。v 保持警覺，留意可能出錯(cuò)的跡象，但應(yīng)能容忍一些輕微的錯(cuò)誤。v 隨時(shí)準(zhǔn)備提供給部屬建議及鼓勵(lì)。v 鼓勵(lì)非正式的討論。v 及工作細(xì)節(jié)保持距離。成果評(píng)估成果評(píng)估 任務(wù)結(jié)束時(shí)，要檢討是否已達(dá)成預(yù)期成果。如果是，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)馁澷p，肯定他們的努力。如果未能達(dá)成預(yù)期

48、成果，則應(yīng)檢討。 你應(yīng)確使每一個(gè)有關(guān)的成員都能從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到教訓(xùn)。千萬不要在你的上司、同事及眾人面前責(zé)備你的部屬。你應(yīng)自行承擔(dān)責(zé)任。記住，不管你是授權(quán)給何人去做，你都必須擔(dān)當(dāng)成敗全責(zé)。授權(quán)控制技巧授權(quán)控制技巧1 1（命令追蹤）（命令追蹤）追蹤方式：追蹤方式：主觀親自去檢查執(zhí)行情況雙方確定部屬定期匯報(bào)時(shí)間追蹤目的：追蹤目的：是否按計(jì)劃進(jìn)行有無意外情況出現(xiàn)考核部屬招待命令的效率1.反思檢查主管下達(dá)命令技巧授權(quán)控制技巧授權(quán)控制技巧1 1（命令追蹤）（命令追蹤）追蹤要點(diǎn)：追蹤要點(diǎn)：部屬執(zhí)行任務(wù)的質(zhì)和量工作進(jìn)度工作態(tài)度下屬是否有創(chuàng)造性余地？命令合適否？是否要修正？部屬是否了解命令涵義？按要求執(zhí)行授權(quán)控制技

49、巧授權(quán)控制技巧2 2（有效的反饋）（有效的反饋） 反饋應(yīng)具體化而非一般化 反饋依賴數(shù)據(jù)說話 反饋要對(duì)事不對(duì)人 把握反饋良機(jī) 反饋是確定、清楚、可被準(zhǔn)確理解授權(quán)控制技巧授權(quán)控制技巧3 3（監(jiān)督進(jìn)度）（監(jiān)督進(jìn)度）監(jiān)督工作進(jìn)度，盡量避免干涉下屬具體工作提出意見或提醒，前提確有必要確認(rèn)績(jī)效，兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲授權(quán)控制技巧授權(quán)控制技巧4 4（全局統(tǒng)御）（全局統(tǒng)御）對(duì)組織的控制對(duì)組織的控制 縱向劃線：界定各部門對(duì)上、下的界限 橫向劃格：界定下級(jí)各部門之間的權(quán)限對(duì)工作的控制對(duì)工作的控制 靜態(tài)控制：是對(duì)工作目標(biāo)、工作計(jì)劃規(guī)章制度心中有底 動(dòng)態(tài)控制：工作過程中的預(yù)防、糾正偏差而采取指揮、調(diào)整和協(xié)調(diào)對(duì)員工控制對(duì)員工控制 控

50、制勢(shì)態(tài)的制造（主管的影響力控制） 控制時(shí)機(jī)的選擇（時(shí)機(jī)未到、最佳時(shí)間、時(shí)機(jī)已去） 控制程度把握（在“過”及“不及”之間尋找恰當(dāng)點(diǎn)）團(tuán)隊(duì)授權(quán)團(tuán)隊(duì)授權(quán)1 1團(tuán)隊(duì)是自我管理的 將大部分任務(wù)交給團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)生命力 ，提升主管思考戰(zhàn)略問題。組織可更靈活應(yīng)變 當(dāng)團(tuán)隊(duì)（1）了解情況（2）賦予權(quán)力時(shí)更能應(yīng)變環(huán)境變化員工為了共同的目標(biāo)而團(tuán)結(jié)合作 員工為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)奮斗時(shí)，他們會(huì)主動(dòng)謀求合作。 達(dá)到雙重效果：1.減少了沖突；2.創(chuàng)造了愉快氣氛員工獲得充分參及 工作團(tuán)隊(duì)方式 參及 責(zé)任心 績(jī)效團(tuán)隊(duì)授權(quán)團(tuán)隊(duì)授權(quán)2 2團(tuán)隊(duì)授權(quán)技巧團(tuán)隊(duì)授權(quán)技巧向全體員工提出挑戰(zhàn)目標(biāo) 團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)，迎接挑戰(zhàn)。讓團(tuán)隊(duì)成員提出達(dá)到目標(biāo)的行動(dòng)方案，全體參及

51、。及團(tuán)隊(duì)討論方案可行性，并就完成任務(wù)的時(shí)限、標(biāo)準(zhǔn)、獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)成共識(shí)。團(tuán)隊(duì)自我管理完成任務(wù)。主管為團(tuán)隊(duì)提供信息、培訓(xùn)、幫助。定期檢查團(tuán)隊(duì)工作，并及時(shí)反饋，予以鼓勵(lì)。驗(yàn)收工作成果，進(jìn)行團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)。及團(tuán)隊(duì)成員一起總結(jié) 從團(tuán)隊(duì)授權(quán)中得到了什么？授權(quán)練習(xí)（一）授權(quán)練習(xí)（一）哪些工作可以授權(quán)哪些工作可以授權(quán)這項(xiàng)工作對(duì)完成我今年主要的目標(biāo)緊密相關(guān)嗎？不是，則可授權(quán)是，酌情考慮可授權(quán)部分，直至全部。這項(xiàng)工作可以交給別人去完成嗎？如果部屬可以做好，則可授權(quán)，那么我的個(gè)人生產(chǎn)力得到延伸了。1.如果部屬做得不那么好，我也可以邊授權(quán)邊加強(qiáng)輔導(dǎo)，這樣就給部屬一個(gè)機(jī)會(huì)。授權(quán)練習(xí)（二）授權(quán)練習(xí)（二）這項(xiàng)工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？

52、如果是，則可授權(quán)。這樣即可完成任務(wù)，又可使部屬得到發(fā)展，在這項(xiàng)工作中得到鍛煉提高。這項(xiàng)工作是否是反復(fù)出現(xiàn)的工作？ 如果是，則可列入日常工作，制定規(guī)劃、程序，培訓(xùn)部屬去干。這項(xiàng)工作是否是你最感興趣的工作？ 如果是，則你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。授權(quán)練習(xí)（三）授權(quán)練習(xí)（三）這項(xiàng)工作到底授權(quán)給誰這項(xiàng)工作到底授權(quán)給誰該部屬能否勝任？若能勝任，則可授權(quán)若一時(shí)還不能，則考慮此人是否值得培訓(xùn)如果值得培訓(xùn)，則可具體安排你的培訓(xùn)時(shí)間和輔導(dǎo)方式該部屬任務(wù)飽滿嗎？還有精力去完成這項(xiàng)工作嗎？若有精力，則可授權(quán)給他。該部屬對(duì)此是否有工作熱情，是否自信？若熱情不夠，則考

53、慮能否激勵(lì)其工作能力1.若自信不夠，則要給予更多的信任和支持第七部分第七部分 有效溝通有效溝通用于信息溝通的時(shí)間用于信息溝通的時(shí)間 40% 90%的時(shí)間用于信息溝通董事會(huì) 副總裁 高級(jí)經(jīng)理100% 63% 56% 工廠主管 領(lǐng)班 職工 40% 30% 20%溝通的過程溝通的過程發(fā)訊者發(fā)訊者 編碼編碼 通道通道 譯碼譯碼 收訊者收訊者 認(rèn)知 符號(hào) 認(rèn)知 知識(shí) 語言 知識(shí) 經(jīng)驗(yàn) 代碼 經(jīng)驗(yàn) 感受 安排 受感 態(tài)度 語調(diào) 態(tài)度 情緒 情緒完整的意念，信息 根據(jù)本人意念 言辭表達(dá) 加以判斷 活動(dòng)表示 準(zhǔn)確 傾聽Jahair Jahair 窗口窗口 我知 我不知你 知你不知思考題：1.最理想的Jahai

54、r窗口形式應(yīng)是怎樣的？2.打開“公開區(qū)”窗口的措施有哪些？公開區(qū)公開區(qū) 盲盲 區(qū)區(qū)隱藏區(qū)隱藏區(qū) 求知區(qū)求知區(qū)有效的溝通有效的溝通 信任 雙向 雙贏溝通的原則溝通的原則1、維護(hù)自尊，加強(qiáng)自信 信任 誠懇2、認(rèn)真聆聽，理解感受 信息 情感 反饋3、雙向溝通，鼓勵(lì)參及 參及 支持4、設(shè)身處地的溝通用語言來表達(dá)自信用語言來表達(dá)自信陳述問題誠懇、簡(jiǎn)單明了、有重點(diǎn)使用“我宣布、我愿意、我欣賞、我認(rèn)為”區(qū)分事實(shí)和觀點(diǎn)詢問而不是告訴提出改進(jìn)意見而不是勸告和命令提出建設(shè)性的意見而不是責(zé)罵或假設(shè)“應(yīng)該如何”通過詢問發(fā)現(xiàn)別人的思想和情感相互尊重的交流，尋找雙方都能夠解決的方法用身體來表達(dá)自信用身體來表達(dá)自信以贊賞的

55、眼光及別人接觸坐、立姿勢(shì)堅(jiān)定挺拔以開朗的表情輔助他們的評(píng)論用清晰、穩(wěn)重、堅(jiān)定的語調(diào)講話保持開朗、穩(wěn)重、輕松的表達(dá)，以微笑表示高興平穩(wěn)、平靜地講解，強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)詞匯，不猶豫給予信息的技巧給予信息的技巧 站在對(duì)方的立場(chǎng) 滿足對(duì)方潛意識(shí)的需要 良好的開端 準(zhǔn)確地使用詞匯 適當(dāng)?shù)谋硎鲆庖娫O(shè)身處地的溝通方式設(shè)身處地的溝通方式自以為是的人 以聽為中心、抓住要點(diǎn)講開朗的人 清楚地說“是”或“不是”忠厚的人 慎重、穩(wěn)妥，邊查顏邊說不甚和藹的人 細(xì)心注意、理論性地說長(zhǎng)者 緩慢地、敬重地大聲說小孩 慢慢地、通俗易懂得說怎樣及下屬設(shè)身處地溝通怎樣及下屬設(shè)身處地溝通 部屬需要部屬需要 （上級(jí)）（上級(jí)） 上級(jí)溝通行為上級(jí)溝

56、通行為關(guān)心支持指導(dǎo)理解重視得到指示及時(shí)的反饋給予協(xié)調(diào)怎樣及上級(jí)設(shè)身處地溝通怎樣及上級(jí)設(shè)身處地溝通 上級(jí)需要（部屬） 部屬溝通行為支持執(zhí)行指令了解部屬情況為領(lǐng)導(dǎo)分憂提供信息怎樣及同級(jí)設(shè)身處地溝通怎樣及同級(jí)設(shè)身處地溝通 同級(jí)需要 溝通行為 尊重 合作 幫助 理解 信息 配合管理者必須建立溝通管道管理者必須建立溝通管道1、你的部屬 2、你的上司3、其他部門 4、外部機(jī)構(gòu) 個(gè)人溝通的五種風(fēng)格個(gè)人溝通的五種風(fēng)格 高對(duì) 別 待 人別 方人 面或 的接 有受 效 性 低 低 給予反饋 高自我暴露自我暴露 自我實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)自我交易自我交易自我克制自我克制 自我保護(hù)自我保護(hù)六種人際關(guān)系六種人際關(guān)系利人利己 利人利己 利人利己 品格 關(guān)系 關(guān)系三項(xiàng)品格 誠信、成熟、豁達(dá)關(guān)懷他人 0 表達(dá)自己 獨(dú)善其身、好聚好散損己利人損己利人 利人利己利人利己兩敗俱傷兩敗俱傷 損人利己損人利己人際溝通的三種自我心理狀態(tài)人際溝通的三種自我心理狀態(tài)甲 乙 甲 乙 甲 乙 P P P P P PA A A A A A C C C C C C 感情帳戶感情帳戶 了解別人 注意小節(jié) 信守承諾 闡明期望 誠懇正直 勇于道歉四種“問題”的類型1、開放式的問題2、封閉式