全面預(yù)算管理培訓(xùn)課件(共85頁(yè)).ppt

1、全面預(yù)算管理培訓(xùn)北大縱橫管理咨詢公司2003年10月本次培訓(xùn)的安排 第一講：為什么要建立全面預(yù)算管理體系（半天） 第二講：建立什么樣的全面預(yù)算管理體系（半天） 第三講：如何制定預(yù)算（一天）第一講：為什么要建立全面預(yù)算管理體系 一、全面預(yù)算的演變 二、現(xiàn)代企業(yè)管理中全面預(yù)算與戰(zhàn)略、計(jì)劃與考核的關(guān)系 三、中國(guó)企業(yè)全面預(yù)算管理中常見(jiàn)問(wèn)題分析 四、如何有效實(shí)施全面預(yù)算管理 五、信息化環(huán)境下財(cái)務(wù)人員的角色定位與工作重點(diǎn)引言凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢韓愈現(xiàn)代管理實(shí)踐中，市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變，企業(yè)管理者如果不能充分認(rèn)識(shí)到預(yù)算的意義，不懂得如何科學(xué)地編制預(yù)算，或者空有預(yù)算而不善加利用，則關(guān)乎企業(yè)立廢存亡一、全面預(yù)算演變的歷

2、史全面預(yù)算管理作為對(duì)現(xiàn)代工商企業(yè)成熟與發(fā)展起過(guò)重大推動(dòng)作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。50年代后從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的管理機(jī)制，全面預(yù)算管理已處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。50年代企業(yè)預(yù)算的職能相對(duì)簡(jiǎn)單，主要用于產(chǎn)品成本的分析、預(yù)測(cè)、控制和考核20世紀(jì)20年代在美國(guó)的通用電氣、杜邦、通用汽車(chē)公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。杜邦成長(zhǎng)案例杜邦公司成立于1802年。一個(gè)制造火藥的小作坊起家，靠火藥的生產(chǎn)而不斷發(fā)展壯大20世紀(jì)初涉足石油化工領(lǐng)域，20年代大舉進(jìn)入，60年代末期開(kāi)始生產(chǎn)化工建筑用材，

3、70-80年代進(jìn)軍精細(xì)化工和醫(yī)藥領(lǐng)域，90年代又開(kāi)始進(jìn)入生物科學(xué)領(lǐng)域。目前，杜邦公司已經(jīng)成為一家全球性的化學(xué)、材料和能源公司。杜邦在財(cái)富500家美國(guó)最大的工業(yè)/服務(wù)公司排行榜上名列第70位。總收入總收入：2001年總收入為247億美元。 凈收入凈收入：43億美元。 雇員雇員：79,000人，其中大約一半工作在美國(guó)本土以外。 全球分布全球分布：在全世界遍布70個(gè)國(guó)家開(kāi)展業(yè)務(wù)，有135個(gè)生產(chǎn)和加工設(shè)施。 科研機(jī)構(gòu)科研機(jī)構(gòu)：在美國(guó)有40多個(gè)研發(fā)及客戶服務(wù)實(shí)驗(yàn)室，在11個(gè)國(guó)家有超過(guò)35個(gè)的實(shí)驗(yàn)室。1920世紀(jì)杜邦公司的成長(zhǎng)“執(zhí)行委員會(huì)”，隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)之下建立了預(yù)測(cè)、長(zhǎng)期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源

4、分配等管理方式。管理職能分工各單位申請(qǐng)的投資，要經(jīng)過(guò)有關(guān)部門(mén)專(zhuān)家的審核，對(duì)于超過(guò)一定數(shù)額的投資，各部門(mén)主管沒(méi)有批準(zhǔn)權(quán)。執(zhí)委會(huì)作出的預(yù)測(cè)和決策，各生產(chǎn)部門(mén)和職能部門(mén)必須按月按年向執(zhí)委會(huì)報(bào)告工作。在月度報(bào)告中提出產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況、收益、投資以及發(fā)展趨勢(shì)；年度報(bào)告還要論及五年及十年計(jì)劃，以及所需資金、研究和發(fā)展方案公司規(guī)模不大，直到1902年合資時(shí)才2，400萬(wàn)美元；經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；公司產(chǎn)品質(zhì)量占了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)者難以超越；市場(chǎng)變化不甚復(fù)雜。20世紀(jì)初集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)19世紀(jì)， “凱撒型經(jīng)營(yíng)管理”亨利、尤金市場(chǎng)需求的變化改變商品生產(chǎn)按各產(chǎn)品種類(lèi)設(shè)立獨(dú)立核算分部，在各分部下，則有會(huì)計(jì)、供應(yīng)、生

5、產(chǎn)、銷(xiāo)售、運(yùn)輸?shù)嚷毮芴帯?0世紀(jì)中后期事業(yè)部式經(jīng)營(yíng)杜邦公司的成功因素 作為一個(gè)世界性的跨國(guó)公司，它之所以能夠保持200年經(jīng)久不衰，其根本原因有三條：一是適應(yīng)環(huán)境變化的獨(dú)特能力。用他們自己的話說(shuō)：“在公司的發(fā)展史上，數(shù)次進(jìn)行自我重組和改革，是它成立200年來(lái)始終保持作為一家具有競(jìng)爭(zhēng)力全球公司的重要原因”。二是始終能夠根據(jù)市場(chǎng)需求的變化開(kāi)發(fā)出獨(dú)具特色的產(chǎn)品，領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)的新潮流，并以此確定自身的品牌形象。三是以全面預(yù)算的核心的內(nèi)部管理控制體系的成功運(yùn)行。通用汽車(chē)公司現(xiàn)代預(yù)算管理思想的雛形1920年，通用汽車(chē)公司（General Motors, GM）成為杜邦公司的子公司后，Pierre du Pont

6、,Donaldson Brown和Alfred Sloan又在20年代早期在GM進(jìn)行了管理控制系統(tǒng)的革新。實(shí)際上，多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)的組織形式和報(bào)告評(píng)價(jià)體系都是從GM演進(jìn)過(guò)來(lái)的。GM的目標(biāo)是著眼于整個(gè)商業(yè)周期獲取滿意的ROI，而不強(qiáng)求盈余逐年增長(zhǎng)，把企業(yè)管理控制系統(tǒng)的目標(biāo)定位在整體管理水平的最高，而不僅僅是利潤(rùn)的增長(zhǎng)。我們可以從中看出現(xiàn)代行為管理思想的縮影。Donaldson Brown獨(dú)創(chuàng)性地設(shè)計(jì)了一套定價(jià)模式，在生產(chǎn)量和銷(xiāo)售量為正常、標(biāo)準(zhǔn)量（生產(chǎn)能力的80）的條件下，來(lái)決定能達(dá)到期望ROI水平的目標(biāo)價(jià)格，這套定價(jià)模式使高層管理的財(cái)務(wù)策略與部門(mén)的短期營(yíng)業(yè)計(jì)劃保持緊密的溝通和連動(dòng)。五十年代后全面預(yù)算

7、管理的功能逐漸齊全從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的管理機(jī)制，全面預(yù)算管理已處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。預(yù)算功能預(yù)算功能計(jì)劃計(jì)劃 協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)控制控制評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)激勵(lì)激勵(lì)全面預(yù)算內(nèi)容逐漸形成長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃銷(xiāo)售預(yù)算資本預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算期末存貨預(yù)算銷(xiāo)售及管理費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算直接材料預(yù)算當(dāng)期實(shí)施方案現(xiàn)金預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表業(yè)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算預(yù)算現(xiàn)金流量表全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及其相互關(guān)系有序排列組成的有機(jī)整體，主要包括營(yíng)業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，各部分預(yù)算前后銜接、互相勾稽。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全

8、面預(yù)算是以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以市場(chǎng)需求的研究和預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，以銷(xiāo)售預(yù)算為主導(dǎo)，進(jìn)而包括生產(chǎn)、成本和現(xiàn)金收支等各方面，并落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的影響，最后以預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表作為終結(jié)。全面預(yù)算已經(jīng)成為管理控制的核心方法全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。著名管理學(xué)家戴維奧利80年代對(duì)美國(guó)400家大型公司應(yīng)用全面預(yù)算管理的統(tǒng)計(jì)行業(yè)預(yù)算應(yīng)用比例商業(yè)銀行98各種金融、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)93各種服務(wù)機(jī)構(gòu)100醫(yī)療機(jī)構(gòu)100人壽保險(xiǎn)公司96大型生產(chǎn)制造公司100中型生產(chǎn)制造公司98商貿(mào)公司97交通運(yùn)輸企業(yè)94公共事業(yè)公司96其他83我國(guó)企事業(yè)單位由

9、計(jì)劃管理到預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變 我國(guó)長(zhǎng)期實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，企業(yè)計(jì)劃可謂由來(lái)已久，但這種計(jì)劃不是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，沒(méi)有建立在預(yù)測(cè)與決策的基礎(chǔ)上，因而不屬于全面預(yù)算管理的范疇。 隨著改革開(kāi)放的逐漸深入和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，企業(yè)管理控制的目標(biāo)從完成生產(chǎn)的品種、產(chǎn)量計(jì)劃，逐漸轉(zhuǎn)移到追求企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化上來(lái)。全面預(yù)算管理由此不斷引起重視，并在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，甚至被放到企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制和戰(zhàn)略管理的高度來(lái)加以認(rèn)識(shí)，從而在實(shí)踐中被一些企業(yè)大力推行。政府推動(dòng)進(jìn)行 2000年9月國(guó)家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的國(guó)有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范(試行)明確提出企業(yè)應(yīng)建立全面預(yù)算管理制度

10、；2001年4月，財(cái)政部發(fā)布的企業(yè)國(guó)有資本與財(cái)務(wù)管理暫行辦法要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度；2002年4月，財(cái)政部發(fā)布的關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見(jiàn)，進(jìn)一步提出了企業(yè)應(yīng)實(shí)行包括財(cái)務(wù)預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算管理。這些行政規(guī)章的頒行，標(biāo)志著全面預(yù)算管理這一科學(xué)的管理理念已在我國(guó)得到廣泛認(rèn)同，并進(jìn)入到規(guī)范和實(shí)施階段。2001年對(duì)58家國(guó)有大中型企業(yè)的調(diào)查預(yù)算管理的內(nèi)容和企業(yè)比例預(yù)算管理內(nèi)容 采掘業(yè) 制造業(yè) 建筑業(yè) 流通業(yè) 其他行業(yè) 總體比例利潤(rùn)預(yù)算 100 100 100 100 71 93生產(chǎn)成本預(yù)算 100 89 67 57 59管理費(fèi)用預(yù)算 100 100 100 89 86 96財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)

11、算 82 89 100 74 29 79銷(xiāo)售量預(yù)算 55 89 67 74 14 67資本性支出預(yù)算 64 78 33 47 43 59存貨預(yù)算 73 67 47 50應(yīng)收賬款預(yù)算 55 67 67 47 0 48現(xiàn)金預(yù)算 55 39 33 21 29 36應(yīng)付賬款預(yù)算 45 28 0 320 28我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的預(yù)算管理的實(shí)行 民營(yíng)企業(yè)生來(lái)就是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展的。 市場(chǎng)、客戶主導(dǎo)。以預(yù)算管理的方式，分配資源、協(xié)調(diào)行動(dòng)，滿足市場(chǎng)與客戶的要求 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。以預(yù)算管理的方式，加強(qiáng)控制，降低成本。 滿足我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的生命周期。多數(shù)民營(yíng)企業(yè)形成相對(duì)穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)能力后，進(jìn)入到第二次創(chuàng)業(yè)、第三次創(chuàng)業(yè)階段

12、，從管理要效益，加強(qiáng)內(nèi)部管理控制體系的建設(shè)。集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的必要性集團(tuán)公司由于總部各職能部門(mén)之間，總公司與各子公司、控股公司之間，子公司、控股公司之間存在著諸多利益關(guān)系，如資金上繳下?lián)堋⑼顿Y集權(quán)與分權(quán)、消費(fèi)基金的控制與放開(kāi)等，這些財(cái)務(wù)關(guān)系如果處理不好，集團(tuán)公司會(huì)出現(xiàn)兩種傾向，一是吃大鍋飯，苦樂(lè)不均，鞭打快牛，該多用的錢(qián)沒(méi)多用，不該花的錢(qián)沒(méi)少花，資金使用效益低；二是管理失控，子公司亂投資、亂融資，亂列成本和費(fèi)用，虛盈實(shí)虧，由一個(gè)子公司或控股公司的巨額債務(wù)，把整個(gè)集團(tuán)公司拖垮的案例屢見(jiàn)不鮮。如何做好集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制、風(fēng)險(xiǎn)控制，是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的難題。實(shí)踐證明，抓好預(yù)算控制與考核是一個(gè)行之有

13、效的方法。企業(yè)集團(tuán)管理的核心問(wèn)題是將下屬各二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位及其內(nèi)部各個(gè)層級(jí)和各位員工聯(lián)合起來(lái)，圍繞著企業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)而運(yùn)行，即所謂整合。而實(shí)施全面預(yù)算管理則是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整合的有效途徑。全面預(yù)算管理不同于單純的預(yù)算編制，它是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實(shí)現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)或過(guò)程的總稱(chēng)。全面預(yù)算管理體現(xiàn)了“權(quán)力共享前提下的分權(quán)”的哲學(xué)思想，通過(guò)“分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)督”促進(jìn)企業(yè)資源有效配置、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、提高生產(chǎn)效率?，F(xiàn)代企業(yè)為什么需要全面預(yù)算管理為戰(zhàn)略規(guī)劃作進(jìn)一步的安排，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者、投資者和股東描述企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)發(fā)展藍(lán)圖，協(xié)調(diào)企業(yè)各部門(mén)的工作，控制的工具，考核的標(biāo)準(zhǔn)正

14、是全面預(yù)算在企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的關(guān)鍵作用，作為評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)，從管理上來(lái)說(shuō)，其編制和使用比實(shí)際結(jié)果更受到重視。可以說(shuō)，所有的企業(yè)，無(wú)淪大小，都能從預(yù)算中得到好處。但實(shí)行全面預(yù)算管理，僅有全面預(yù)算是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要發(fā)揮全面預(yù)算的作用，確保預(yù)算的剛性約束，必須應(yīng)企業(yè)管理控制系統(tǒng)加以整體推進(jìn)，并將其作為一項(xiàng)管理工程進(jìn)行系統(tǒng)化實(shí)施。 預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法，是對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一系列量化的計(jì)劃安排 細(xì)化了公司整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 預(yù)算涉及公司所有分、子公司和部門(mén)以及各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，其有效推行為各分、子公司和部門(mén)確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時(shí)也建立了他們必須共同遵守的行為規(guī)范

15、 預(yù)算是進(jìn)行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過(guò)程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預(yù)算是執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照 預(yù)算也是分、子公司和部門(mén)績(jī)效考核的基礎(chǔ)和比較對(duì)象全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及其相互關(guān)系有序排列組成的有機(jī)整體，主要包括營(yíng)業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，各部分預(yù)算前后銜接、互相勾稽。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全面預(yù)算是以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以市場(chǎng)需求的研究和預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，以銷(xiāo)售預(yù)算為主導(dǎo)，進(jìn)而包括生產(chǎn)、成本和現(xiàn)金收支等各方面，并落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果的影響，最后以預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表作為終結(jié)。 從總體上來(lái)說(shuō)，企業(yè)

16、管理層擔(dān)負(fù)著計(jì)劃和控制兩方面的職能，它們都離不開(kāi)預(yù)算。計(jì)劃是確定目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的途徑，控制是按照預(yù)定計(jì)劃執(zhí)行方案以及評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和員工業(yè)績(jī)。而預(yù)算是行動(dòng)計(jì)劃的量化，它幫助管理層協(xié)調(diào)計(jì)劃、貫徹計(jì)劃和完成計(jì)劃。 管理層在計(jì)劃和控制中運(yùn)用預(yù)算的方式體現(xiàn)為：制定戰(zhàn)略一一企業(yè)總體目標(biāo)；計(jì)劃并貫徹實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種行為；通過(guò)實(shí)際與預(yù)算的對(duì)比來(lái)評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。同時(shí)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)反饋的信息有助于管理層控制當(dāng)前的活動(dòng)并協(xié)調(diào)好計(jì)劃程序。 思考與討論 橫店集團(tuán)現(xiàn)在處于哪個(gè)發(fā)展階段？ 從杜邦公司的成長(zhǎng)，對(duì)橫店有什么啟示？ 現(xiàn)代企業(yè)為什么需要全面預(yù)算管理？ 您認(rèn)為橫店集團(tuán)現(xiàn)階段是否應(yīng)該推行全面預(yù)算管理體系？二、現(xiàn)代企業(yè)管理中全

17、面預(yù)算與戰(zhàn)略、計(jì)劃與考核的關(guān)系公司計(jì)劃公司計(jì)劃公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略只有一個(gè)只有一個(gè)范圍，性質(zhì)，目標(biāo)選擇主業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略每種業(yè)務(wù)一個(gè)每種業(yè)務(wù)一個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略為每個(gè)重要職位設(shè)立戰(zhàn)略為每個(gè)重要職位設(shè)立戰(zhàn)略理財(cái) ,市場(chǎng) ,人力資源 厎業(yè)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)算預(yù)算公司計(jì)劃公司計(jì)劃公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略只有一個(gè)只有一個(gè)范圍，性質(zhì)，目標(biāo)選擇主業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略每種業(yè)務(wù)一個(gè)每種業(yè)務(wù)一個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略為每個(gè)重要職位設(shè)立戰(zhàn)略為每個(gè)重要職位設(shè)立戰(zhàn)略理財(cái) ,市場(chǎng) ,人力資源 厎業(yè)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃預(yù)預(yù) 算算考核激勵(lì)全面預(yù)算與戰(zhàn)略的關(guān)系先想戰(zhàn)略，再作預(yù)

18、算戰(zhàn)略規(guī)劃主要在指公司將來(lái)的發(fā)展方向及預(yù)期的營(yíng)運(yùn)結(jié)果，具體的說(shuō)，即確定中、長(zhǎng)期的企業(yè)目標(biāo)。而戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí)則需依賴適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)來(lái)運(yùn)作，必要時(shí)必須進(jìn)行部門(mén)新設(shè)或裁并，重新人力配置及權(quán)責(zé)劃分。只有建立利潤(rùn)導(dǎo)向、權(quán)責(zé)明確、獎(jiǎng)懲合理的管理績(jī)效，才能企業(yè)配合經(jīng)營(yíng)策略的實(shí)現(xiàn) 。預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)別 預(yù)算是戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)組成部分， 預(yù)算過(guò)程也涉及較多方面 戰(zhàn)略規(guī)劃基本上是由產(chǎn)品系列或其他項(xiàng)目組成 預(yù)算是由責(zé)任中心制定，全面預(yù)算服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃全面預(yù)算服務(wù)于戰(zhàn)略規(guī)劃全面預(yù)算起始于公司最高層的戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃寓意著財(cái)力的投入 財(cái)務(wù)預(yù)算必須以戰(zhàn)略規(guī)劃為起點(diǎn).全面預(yù)算和控制是指導(dǎo)和分配資源以達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的連續(xù)過(guò)程

19、.全面預(yù)算的輸出是預(yù)算和預(yù)測(cè)的財(cái)務(wù)報(bào)表；其基礎(chǔ)是詳細(xì)預(yù)算，如銷(xiāo)售預(yù)測(cè),產(chǎn)量預(yù)測(cè)，費(fèi)用預(yù)測(cè)等。全面預(yù)算管理與計(jì)劃管理戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃所制訂的中、長(zhǎng)期的目標(biāo)必須轉(zhuǎn)化為短期（年度）的目標(biāo)，才能夠分期執(zhí)行及考核。目標(biāo)管理即根據(jù)公司的（年度）總目標(biāo)，由上而下，再由下而上的建立其特定的工作目標(biāo)，形成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的目標(biāo)體系，并且自行負(fù)責(zé)計(jì)劃、執(zhí)行、追蹤、考核的管理方式。戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行須透過(guò)目標(biāo)管理才能加以落實(shí)，并發(fā)揮中、長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)整合的效益。預(yù)算制度對(duì)資金、人員及設(shè)備等資源做有效的支配，著重控制功能；目標(biāo)管理則著重計(jì)劃功能，系對(duì)未來(lái)的年度工作結(jié)果做有計(jì)劃之安排。換言之，目標(biāo)是向前沖（攻），預(yù)算是采煞車(chē)（守

20、），兩者必須相輔相成，企業(yè)才能健全發(fā)展。因此，目標(biāo)管理與預(yù)算制度的結(jié)合運(yùn)用主要是：根據(jù)預(yù)算建立目標(biāo)，透過(guò)預(yù)算之控制，協(xié)助目標(biāo)之達(dá)成。預(yù)算不只是企業(yè)的數(shù)據(jù)庫(kù)，更是財(cái)務(wù)性目標(biāo)設(shè)定的基準(zhǔn)，這將使績(jī)效指針更具挑戰(zhàn)性。為什么要做計(jì)劃為什么要做計(jì)劃計(jì)劃管理是的本質(zhì)是目標(biāo)管理計(jì)劃管理是的本質(zhì)是目標(biāo)管理計(jì)劃是對(duì)未來(lái)活動(dòng)所作的事前安排、預(yù)測(cè)和應(yīng)變處理。在一個(gè)組織中，計(jì)劃工作是管理的首要職能，其他工作都只有在確定了目標(biāo)、制訂了計(jì)劃以后才能開(kāi)展，并圍繞著計(jì)劃的變化而變化。計(jì)劃工作的核心內(nèi)容是目標(biāo)的明確和計(jì)劃的制訂。我們誰(shuí)也不知道將來(lái)會(huì)怎樣，但明天肯定會(huì)與今天不同。計(jì)劃是一種生存策略，它可以讓你獲得更多的成功機(jī)會(huì)。計(jì)

21、劃并不能保證你成功，但能讓你為將來(lái)作好準(zhǔn)備。有效地計(jì)劃是一切成功的首要條件有效地計(jì)劃是一切成功的首要條件通過(guò)清楚地確定目標(biāo)和如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，可為我們的行動(dòng)提供一幅路線圖或行動(dòng)圖，從而減少不確定性和模糊性，并對(duì)有限資源作出合理的分配；通過(guò)清楚地說(shuō)明任務(wù)與目標(biāo)之間的關(guān)系，可以制訂出指導(dǎo)日常決策的原則，并培養(yǎng)計(jì)劃執(zhí)行者的主人翁精神和責(zé)任心；由于目標(biāo)、任務(wù)和責(zé)任的明確，可使計(jì)劃得以較快和較順利地實(shí)施，并提高經(jīng)營(yíng)效率；借助計(jì)劃可克服由于資源的短缺和未來(lái)情況的不確定性所帶來(lái)的困難，使一些本來(lái)無(wú)法或難以有效實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。功能功能作用作用管理者必須明確計(jì)劃對(duì)于其管理的功能和作用管理者必須明確計(jì)劃對(duì)于其

22、管理的功能和作用明確方向明確目標(biāo)明確路徑明確執(zhí)行方法明確責(zé)任明確衡量方法集中資源行動(dòng)指南減少不確定性提高效率提高積極性體會(huì)成就和價(jià)值預(yù)算與計(jì)劃的區(qū)別預(yù)算與計(jì)劃的區(qū)別 計(jì)劃只是一種預(yù)測(cè)工具 預(yù)算既是預(yù)測(cè)工具，又是控制工具。預(yù)算一旦確定不能隨意更改，要與考核聯(lián)系在一起全面預(yù)算管理與考核當(dāng)當(dāng)企業(yè)中人人都為達(dá)成個(gè)人、部門(mén)、公司的目標(biāo)而努力，公司要公平的衡量每個(gè)人的績(jī)效，且適時(shí)、適當(dāng)?shù)慕o予獎(jiǎng)勵(lì)，確保企業(yè)的向心力與永續(xù)經(jīng)營(yíng)，以營(yíng)造企業(yè)及員工的雙贏環(huán)境。因此，如何建立公平合理、論功行賞的績(jī)效考核制度，成為企業(yè)關(guān)鍵成功因素預(yù)算管理在企業(yè)管理控制體系中起到關(guān)鍵作用 預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)計(jì)劃工作的開(kāi)展與完善，減小了企業(yè)

23、的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾 預(yù)算提供了企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便于考核，強(qiáng)化了內(nèi)部控制促使企業(yè)的各級(jí)經(jīng)理提前制定計(jì)劃，避免盲目發(fā)展，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。制定和執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟(jì)資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動(dòng)態(tài)平衡的過(guò)程使高管全盤(pán)考慮企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈，明確和協(xié)調(diào)各部門(mén)，避免相互推諉，調(diào)動(dòng)企業(yè)各部門(mén)的積極性促成企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供了標(biāo)準(zhǔn)，便于對(duì)各部門(mén)實(shí)施量化的業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲制度，也方便了對(duì)員工的激勵(lì)與控制對(duì)企業(yè)各部門(mén)及其員工的日?；顒?dòng)進(jìn)行了規(guī)范，開(kāi)展預(yù)算管理是加強(qiáng)和完善內(nèi)部控

24、制的重要工作三、全面預(yù)算管理中常見(jiàn)問(wèn)題 輕視預(yù)算的觀念 預(yù)算的制定 預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)控輕視預(yù)算的觀念輕視預(yù)算的觀念 認(rèn)為預(yù)算與公司的戰(zhàn)略關(guān)系不大，缺乏明確手段對(duì)公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和年度計(jì)劃的進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行細(xì)化將預(yù)算與計(jì)劃相混淆，只有年度綜合計(jì)劃，沒(méi)有根據(jù)計(jì)劃量化到月份或季度的預(yù)算，不足以作為管理與考核的依據(jù)認(rèn)為預(yù)算編制中基于的市場(chǎng)因素不斷的變化，可能使預(yù)算流于形式認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部的事情，并不能有效的提高本部門(mén)的運(yùn)營(yíng)效率預(yù)算制訂預(yù)算制訂 各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)定的過(guò)低，沒(méi)有達(dá)到本部門(mén)經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到的目標(biāo) 各部門(mén)編制的計(jì)劃比較零散，部門(mén)內(nèi)部和部門(mén)之間的計(jì)劃缺乏協(xié)調(diào)性，容易發(fā)生公司資源分配的沖突預(yù)算編制

25、缺乏依據(jù)，成本預(yù)算沒(méi)有按照成本動(dòng)因進(jìn)行分解，單純依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷企業(yè)不能根據(jù)自身的基礎(chǔ)條件選擇適合的預(yù)算方法，盲目實(shí)施復(fù)雜的預(yù)算解決方案，無(wú)法確認(rèn)編制預(yù)算所需的時(shí)間和人力的投入，預(yù)計(jì)投入的人力和時(shí)間過(guò)于漫長(zhǎng)預(yù)算確定的目標(biāo)與各負(fù)責(zé)人員的職責(zé)不相匹配預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控 各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在執(zhí)行過(guò)程中沒(méi)有相應(yīng)的工具進(jìn)行監(jiān)控和考察其進(jìn)展?fàn)顩r預(yù)算目標(biāo)中使用的分?jǐn)偡椒楦鞴芾砣藛T無(wú)法控制沒(méi)有預(yù)算作為依據(jù)，支出審批時(shí)不能區(qū)分正常的和例外的支出，高層管理人員不得不應(yīng)付大量日常審批事務(wù)，審批程序復(fù)雜、周期長(zhǎng)，無(wú)法適應(yīng)復(fù)雜多變的經(jīng)營(yíng)環(huán)境要求。財(cái)務(wù)部門(mén)在對(duì)支出審批上不能起到有效的監(jiān)督作用缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核

26、制度，造成企業(yè)預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，部門(mén)績(jī)效考核缺乏基礎(chǔ)和比較對(duì)象在分析預(yù)算執(zhí)行情況時(shí)，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的比例計(jì)算，而沒(méi)有對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無(wú)法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有機(jī)的聯(lián)系在一起目前的預(yù)算管理不健全，難以真正支撐企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，難以為績(jī)效考核提供較好的依據(jù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略計(jì)劃計(jì)劃預(yù)算預(yù)算績(jī)效績(jī)效考核考核預(yù)算是鏈接戰(zhàn)略與績(jī)效考核的橋梁！信息反饋預(yù)算考評(píng)預(yù)算執(zhí)行 確定落實(shí) 控制實(shí)施預(yù)算編制符合要求證保下達(dá)執(zhí)行達(dá)成 推動(dòng)實(shí)現(xiàn) 激勵(lì)優(yōu)化 比較分析總結(jié)改進(jìn)獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)預(yù)

27、算調(diào)整目標(biāo)確定預(yù)算管預(yù)算管理是一理是一個(gè)循環(huán)！個(gè)循環(huán)！橫店集團(tuán)預(yù)算管理中存在的具體問(wèn)題預(yù)算目標(biāo)體系不健全，不利于集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展預(yù)算編制過(guò)程中溝通協(xié)調(diào)不夠預(yù)算編制的內(nèi)容不全面，仍停留在業(yè)務(wù)預(yù)算層面預(yù)算的監(jiān)控職能薄弱，預(yù)算執(zhí)行質(zhì)量和控制效果較差以預(yù)算為基礎(chǔ)的考評(píng)未能落到實(shí)處，難以發(fā)揮預(yù)算的控制力預(yù)算目標(biāo)制定標(biāo)桿考慮外部市場(chǎng)因素較少，缺乏相對(duì)的先進(jìn)性預(yù)算目標(biāo)體系不健全，不利于集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)體系構(gòu)建的原則效益與規(guī)模兼顧短期利益與長(zhǎng)期發(fā)展能力均衡內(nèi)部效率和外部市場(chǎng)開(kāi)拓的并重過(guò)程與結(jié)果的結(jié)合目前只有“利潤(rùn)”目標(biāo)，沒(méi)有“銷(xiāo)售收入”等規(guī)模指標(biāo)“利潤(rùn)”是短期指標(biāo)，沒(méi)有與集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略相適應(yīng)的長(zhǎng)期指標(biāo)缺乏市場(chǎng)占

28、有率等外部市場(chǎng)指標(biāo)只有結(jié)果性指標(biāo)“利潤(rùn)”，沒(méi)有過(guò)程性指標(biāo)目前集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)只有“利潤(rùn)利潤(rùn)”，缺乏規(guī)模性指標(biāo)、長(zhǎng)期發(fā)展性指標(biāo)、外部市場(chǎng)性指標(biāo)和過(guò)程性指標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)過(guò)于單一，不利于集團(tuán)的長(zhǎng)期發(fā)展。預(yù)算目標(biāo)制定的標(biāo)桿主要以內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)為主，較少考慮外部市場(chǎng)因素，不具有相對(duì)的先進(jìn)性目前集團(tuán)確定預(yù)算目標(biāo)主要在上年基礎(chǔ)上浮動(dòng)一定比例，較少考慮外部市場(chǎng)因素預(yù)算目標(biāo)制定的標(biāo)桿內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)以企業(yè)內(nèi)部的過(guò)去實(shí)際和未來(lái)的挖潛預(yù)期為標(biāo)準(zhǔn)，偏重于客觀實(shí)際，容易包容自身的某些既定不合理性。外部標(biāo)準(zhǔn)由市場(chǎng)整體而不是由某一企業(yè)決定的標(biāo)準(zhǔn)，如資本市場(chǎng)平均報(bào)酬率、行業(yè)平均數(shù)、行業(yè)先進(jìn)平均數(shù)，它偏向于市場(chǎng)的一般要求，具有相對(duì)的先進(jìn)性目前橫

29、店集團(tuán)的預(yù)算編制內(nèi)容尚不全面，主要為業(yè)務(wù)預(yù)算全面預(yù)算管理內(nèi)容全面預(yù)算管理內(nèi)容總部東磁 康裕 家園好樂(lè)多 旅業(yè) 進(jìn)出口商貿(mào)城建設(shè)公司得邦公司得邦化學(xué)得邦照明貿(mào)易公司新納 針織 電聲 給排水金華投資花木公司文化傳媒影視娛樂(lè)文教系統(tǒng) 醫(yī)院利潤(rùn)預(yù)算銷(xiāo)售預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算存貨預(yù)算銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算應(yīng)收賬款預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資本預(yù)算預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表預(yù)算核心預(yù)算核心預(yù)算以銷(xiāo)售預(yù)算為核心預(yù)算以成本預(yù)算為核心預(yù)算以利潤(rùn)預(yù)算為核心預(yù)算以現(xiàn)金預(yù)算為核心預(yù)算以資本預(yù)算為核心橫店集團(tuán)全面預(yù)算管理情況調(diào)查表橫店集團(tuán)全面預(yù)算管理情況調(diào)查表從上表可以看出，除了幾家大的子公司，其他的子公司業(yè)務(wù)預(yù)

30、算也不全面，僅有利潤(rùn)預(yù)算，很多公司的收入和成本預(yù)算也沒(méi)有制定，核心是“利潤(rùn)”預(yù)算，而不注重過(guò)程預(yù)算資料來(lái)源：?jiǎn)T工調(diào)查預(yù)算編制過(guò)程應(yīng)是一個(gè)上下不斷溝通協(xié)調(diào)的過(guò)程，目前集團(tuán)總部與子公司的溝通不夠在預(yù)算編制過(guò)程中，應(yīng)該采用上下結(jié)合不斷溝通協(xié)調(diào)的方式，這樣既有利于上級(jí)目標(biāo)在下級(jí)的落實(shí)，也有利于充分發(fā)揮下屬企業(yè)的主觀能動(dòng)性，提高預(yù)算編制的效率目前的預(yù)算目標(biāo)制定過(guò)程總部經(jīng)發(fā)委根據(jù)總部要求確定各子公司預(yù)算目標(biāo)雙方商定最后的預(yù)算目標(biāo)簽訂生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)承包責(zé)任書(shū)目前的預(yù)算目標(biāo)制定過(guò)程中只有幾家大的子公司預(yù)算制定過(guò)程中總部與下面進(jìn)行幾次反復(fù)的溝通最后確定下來(lái)。其他的公司僅是很簡(jiǎn)單的就利潤(rùn)指標(biāo)討價(jià)還價(jià)，有的公司目標(biāo)修改后

31、預(yù)算原稿也未作正式修改?！拔覀冞@里總部沒(méi)有專(zhuān)門(mén)派人下來(lái)與我們溝通協(xié)商，最后我們?cè)趥}(cāng)促中做出的預(yù)算也就是應(yīng)付一下總部?！鳖A(yù)算編制程序的每次溝通協(xié)調(diào)，既能使企業(yè)目標(biāo)越來(lái)越客觀、明確，同時(shí)又是一次較量，是對(duì)上級(jí)管理者業(yè)務(wù)熟悉程度和管理能力的一種考驗(yàn)。子公司自報(bào)其預(yù)算目標(biāo)資料來(lái)源：?jiǎn)T工訪談?lì)A(yù)算的監(jiān)控薄弱，預(yù)算執(zhí)行情況的信息反饋滯后內(nèi)部審計(jì)的預(yù)算監(jiān)控1.對(duì)全面預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行日常監(jiān)督；2.對(duì)預(yù)算委員會(huì)和預(yù)算工作組就預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算仲裁和預(yù)算調(diào)整中的重大事項(xiàng)或有關(guān)特定問(wèn)題，接受預(yù)算委員會(huì)委托組織調(diào)查；3.對(duì)各預(yù)算單位提交的反饋報(bào)告進(jìn)行審計(jì)驗(yàn)證。4.對(duì)預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)的質(zhì)量和有效性進(jìn)行評(píng)估。財(cái)務(wù)的預(yù)算監(jiān)控目前內(nèi)

32、部目前內(nèi)部審計(jì)沒(méi)有審計(jì)沒(méi)有參與預(yù)算參與預(yù)算的監(jiān)控！的監(jiān)控！預(yù)算監(jiān)控對(duì)于預(yù)算執(zhí)行情況的反饋是一個(gè)季度一次，反饋滯后，不能做到隨時(shí)反饋對(duì)于預(yù)算執(zhí)行情況的反饋滯后與目前未能建立信息系統(tǒng)平臺(tái)也有很大關(guān)系預(yù)算考評(píng)尚未落實(shí)到位，難以發(fā)揮預(yù)算的控制力預(yù)算考評(píng)的作用激勵(lì)溝通控制通過(guò)預(yù)算考評(píng)，使被考評(píng)人看到差距，明確今后的目標(biāo)，調(diào)動(dòng)其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性規(guī)范化的預(yù)算考評(píng)，可使上級(jí)正確了解下屬的能力和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，使人事管理科學(xué)化使被考評(píng)人明確改進(jìn)工作的方向，有利于推動(dòng)企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)總部費(fèi)用預(yù)算考評(píng)目前在總部剛剛推行，總部的費(fèi)用預(yù)算沒(méi)有實(shí)行預(yù)算考評(píng)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的考評(píng)以“利潤(rùn)”為目標(biāo)進(jìn)行考評(píng)，并將“利潤(rùn)”作為

33、發(fā)放員工工資總額的依據(jù)。對(duì)子公司員工的考評(píng)東磁等幾家大的子公司對(duì)員工實(shí)行預(yù)算考評(píng)，其他的子公司未實(shí)行預(yù)算考評(píng)全面預(yù)算管理體系不健全的主要原因在于集團(tuán)對(duì)預(yù)算的重視程度不夠，預(yù)算沒(méi)做到全員參與預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略與日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的鏈接，預(yù)算管理需要高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視預(yù)算管理需要高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視預(yù)算內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容需參與部門(mén)需參與部門(mén)銷(xiāo)售預(yù)算銷(xiāo)售部門(mén)生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)部門(mén)存貨預(yù)算庫(kù)管部門(mén)材料預(yù)算材料使用部門(mén)、材料采購(gòu)部門(mén)人工預(yù)算人力資源部門(mén)費(fèi)用預(yù)算管理部門(mén)、研發(fā)部門(mén)現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算損益表財(cái)務(wù)部門(mén)預(yù)算管理不預(yù)算管理不僅是財(cái)務(wù)部?jī)H是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，門(mén)的事情，需要全員參需要全員參與！與！調(diào)查發(fā)現(xiàn)：調(diào)查發(fā)現(xiàn)：

34、目前子公司中東磁、家園等企業(yè)全面預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)重視程度很高，各個(gè)部門(mén)參與的程度也很大，而其他一些公司基本是將預(yù)算的任務(wù)僅落到了財(cái)務(wù)部頭上。企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理應(yīng)避免的一些錯(cuò)誤傾向1、避免預(yù)算過(guò)繁過(guò)細(xì)。有些企業(yè)認(rèn)為，預(yù)算作為一種管理控制的手段，應(yīng)對(duì)企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)細(xì)節(jié)都作出細(xì)致的規(guī)定。這會(huì)使各職能部門(mén)缺乏應(yīng)有的自由，這無(wú)可避免地會(huì)影響到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的效率。究竟預(yù)算應(yīng)細(xì)微到什么程度，必須聯(lián)系到授權(quán)的程度確定。 2、避免讓預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)目標(biāo)。在這種情況下，各職能部門(mén)主管只是熱衷于使本部門(mén)的活動(dòng)嚴(yán)格按預(yù)算的規(guī)定進(jìn)行，但卻忘記了首要的職責(zé)是要千方百計(jì)地去實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)?？赡艿脑?(1)沒(méi)有恰當(dāng)?shù)卣莆疹A(yù)算控

35、制的。(2)為職能部門(mén)設(shè)立的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有很好地體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的要求，與企業(yè)的總目標(biāo)方法更直接的、更明確的聯(lián)系，或者是企業(yè)環(huán)境變化產(chǎn)生了預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)總目標(biāo)的脫離。 3、避免因循守舊。以歷史的情況作為評(píng)判現(xiàn)在和未來(lái)的依據(jù)。比如職能部門(mén)以前年度的日常支出預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)，因此職能部門(mén)有可能會(huì)故意擴(kuò)大日常的支出，以在以后年度獲得較大的支出預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。4、避免一成不變。要對(duì)預(yù)算進(jìn)行定期檢查，如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化，就應(yīng)當(dāng)調(diào)整預(yù)算或重新制定預(yù)算，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。思考與討論 您認(rèn)為橫店集團(tuán)現(xiàn)階段預(yù)算管理中存在什么問(wèn)題 您所在企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理可以遇到的阻力與困難會(huì)是什么？ 您認(rèn)為在推行全面預(yù)算管理中應(yīng)該注意什么

36、？四、如何有效實(shí)施全面預(yù)算管理1.明確全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu) 預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和保證。組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置包括各預(yù)算機(jī)構(gòu)的設(shè)置、各機(jī)構(gòu)的職能、責(zé)任單位的劃分、企業(yè)相關(guān)部門(mén)的職責(zé)。 2. 設(shè)置全面預(yù)算管理的程序和流程 在對(duì)企業(yè)的管理、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)情況充分了解的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)全面預(yù)算管理解決方案的各個(gè)流程。預(yù)算管理的主要流程包括：（1）明確責(zé)任中心的權(quán)責(zé)； （2）界定預(yù)算目標(biāo)； （3）編制預(yù)算、匯總、復(fù)核與審批； （4）預(yù)算執(zhí)行與管理； （5）業(yè)績(jī)報(bào)告及差異分析； （6）預(yù)算指標(biāo)考核。3. 實(shí)施全面預(yù)算管理 依據(jù)預(yù)算管理的原則、方法、流程和程序編制企業(yè)的預(yù)算，實(shí)施預(yù)算管理并依據(jù)預(yù)算對(duì)責(zé)

37、任單位和個(gè)人進(jìn)行考核。有效實(shí)施全面預(yù)算管理的效果 通過(guò)實(shí)施全面預(yù)算管理，落實(shí)了企業(yè)各級(jí)管理人員的責(zé)任和目標(biāo)，簡(jiǎn)化了各項(xiàng)支出的審批程序，增加了決策的效率，使企業(yè)具有更強(qiáng)的適應(yīng)市場(chǎng)的能力; 完善企業(yè)的內(nèi)部管理系統(tǒng)。企業(yè)的內(nèi)部管理系統(tǒng)不僅強(qiáng)調(diào)流程的管理，更加注重量化各項(xiàng)指標(biāo)，特別是對(duì)財(cái)務(wù)狀況影響重大的指標(biāo)，在執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程中就能夠達(dá)到這項(xiàng)要求; 成本、費(fèi)用與相應(yīng)的成本動(dòng)因相匹配，使成本與費(fèi)用的支出更加合理，財(cái)務(wù)部門(mén)監(jiān)督與信息稽核更加有依據(jù)，同時(shí)也減少了財(cái)務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)之間的矛盾; 預(yù)算為企業(yè)績(jī)效考核提供了依據(jù)，有利于建立公平合理的績(jī)效考核和薪酬體系。全面預(yù)算的實(shí)施華潤(rùn)的案例1938年，一間員工不足

38、十人小小的貿(mào)易商號(hào)在香港悄然成立，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的成長(zhǎng)以及內(nèi)地與香港、世界各國(guó)之間的貿(mào)易發(fā)展，這間商號(hào)業(yè)務(wù)漸具規(guī)模，經(jīng)濟(jì)實(shí)力持續(xù)增長(zhǎng)，對(duì)外影響和聲譽(yù)不斷提高。發(fā)展成為2002年總資產(chǎn)達(dá)到560億港元，凈資產(chǎn)達(dá)356億港元，年平均營(yíng)業(yè)額322億港元，控股及合資企業(yè)員工達(dá)8萬(wàn)余人華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司。1982年1月，華潤(rùn)經(jīng)營(yíng)體制開(kāi)始由協(xié)調(diào)對(duì)香港市場(chǎng)供應(yīng)的管理型職能向自己尋求市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變。1983年9月，華潤(rùn)改組為華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司，重點(diǎn)發(fā)展自營(yíng)業(yè)務(wù)。1992年，華潤(rùn)集團(tuán)抓住新一輪改革開(kāi)放的機(jī)遇，銳意進(jìn)取，開(kāi)始業(yè)務(wù)多元化、實(shí)業(yè)化、國(guó)際化進(jìn)程。在鞏固和發(fā)展原有工業(yè)、零售、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、基礎(chǔ)設(shè)施、房地產(chǎn)酒店

39、等投資項(xiàng)目外，積極拓展金融保險(xiǎn)、能源、通訊、交通運(yùn)輸、農(nóng)產(chǎn)品深加工等新的投資領(lǐng)域。華潤(rùn)集團(tuán)由貿(mào)易公司發(fā)展成為多元化、綜合性的大型企業(yè)。九十年代初開(kāi)始，華潤(rùn)集團(tuán)悉心培育資產(chǎn)質(zhì)量，通過(guò)參股轉(zhuǎn)讓、收購(gòu)合并、分拆上市、合資經(jīng)營(yíng)等方式，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)實(shí)力的快速擴(kuò)張，壯大了企業(yè)規(guī)模華潤(rùn)集團(tuán)從事的行業(yè)都與大眾生活息息相關(guān)，主營(yíng)行業(yè)包括零售、地產(chǎn)、啤酒、食品加工及經(jīng)銷(xiāo)、紡織、微電子、石油及化學(xué)品分銷(xiāo)、電力、水泥等，并在保險(xiǎn)、通訊、基礎(chǔ)建設(shè)等領(lǐng)域進(jìn)行策略性投資業(yè)務(wù)劃分為分銷(xiāo)、地產(chǎn)、科技和策略投資四類(lèi)。根據(jù)對(duì)上市公司業(yè)務(wù)定位，華潤(rùn)剝離了上市公司非主營(yíng)業(yè)務(wù)，將母公司相關(guān)業(yè)務(wù)注入這些上市公司。同時(shí)，細(xì)化出二十四個(gè)利潤(rùn)中心

40、、七個(gè)職能部室中國(guó)華潤(rùn)總公司控股的華潤(rùn)(集團(tuán))有限公司設(shè)在香港，作為管理總部，由于其長(zhǎng)期在成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下運(yùn)作，特別是資產(chǎn)上市后受到資本市場(chǎng)的約束，預(yù)算責(zé)任意識(shí)較強(qiáng)，因而較早地實(shí)行了全面預(yù)算管理，并在經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐和不斷改進(jìn)后，總結(jié)了一套旨在貫徹全面預(yù)算管理的運(yùn)行體系，即6S管理體系。全面預(yù)算管理前華潤(rùn)的管理問(wèn)題更早以前的華潤(rùn)，作為一家國(guó)有企業(yè)，因?yàn)闅v史原因成形成的種種管理問(wèn)題，曾讓高層管理人員頭痛不已。 華潤(rùn)內(nèi)部資料指出，1990年代初，華潤(rùn)就開(kāi)始建立和執(zhí)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理，但是僅僅是下屬企業(yè)“不準(zhǔn)代開(kāi)信用證，不準(zhǔn)放賬，不準(zhǔn)對(duì)外擔(dān)?！边@樣的基本規(guī)定，旗下的二級(jí)子公司都不能?chē)?yán)格遵守。有些違規(guī)

41、的經(jīng)理人因此受到集團(tuán)的嚴(yán)厲處罰，但是，往往已經(jīng)給華潤(rùn)集團(tuán)造成損失。 而且當(dāng)時(shí)華潤(rùn)的整個(gè)組織被分為集團(tuán)、二級(jí)公司、三級(jí)公司等，機(jī)構(gòu)層次重重疊疊。而且國(guó)企沒(méi)有改革之前，每一級(jí)的公司都與相應(yīng)的行政級(jí)別相對(duì)應(yīng)，也與待遇掛鉤，非常僵化。6s體系的構(gòu)想 從1999年開(kāi)始，華潤(rùn)集團(tuán)開(kāi)始操作一套極為嚴(yán)格的6S管理體系。實(shí)際6S管理體系的真正意圖，則是華潤(rùn)集團(tuán)開(kāi)始梳理并直接切入當(dāng)時(shí)兩級(jí)公司旗下的各種業(yè)務(wù)。6S的具體內(nèi)容，包括利潤(rùn)中心編碼制度，報(bào)表管理制度，預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系，審計(jì)體系等六個(gè)部分。而華潤(rùn)的預(yù)算管理、資金審計(jì)體制和EVA業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系相配合，等于“三管齊下”，擠干了水分，可以同時(shí)看到了旗下子公

42、司的“真實(shí)成本”和“真實(shí)收益”。目前的架構(gòu)底下，由華潤(rùn)集團(tuán)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、核心人員任命，預(yù)算考核、現(xiàn)金與財(cái)務(wù)管理，以及資源調(diào)配和企業(yè)品牌與形象等。6S管理體系的系統(tǒng)化構(gòu)想是：以專(zhuān)業(yè)化管理為基本出發(fā)點(diǎn)，突破財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上的股權(quán)架構(gòu)，首先把集團(tuán)及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個(gè)利潤(rùn)中心，并逐一編制號(hào)碼；每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)告，并匯總成為集團(tuán)總體管理報(bào)告；在利潤(rùn)中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上；根據(jù)不同利潤(rùn)中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，建立切實(shí)可行的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系，按評(píng)價(jià)結(jié)果確定獎(jiǎng)懲；對(duì)利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，確保管理信息的真實(shí)性；最后對(duì)利潤(rùn)中心負(fù)

43、責(zé)人進(jìn)行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，拉開(kāi)薪酬檔次，同時(shí)通過(guò)實(shí)行利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序6S體系的內(nèi)容一在專(zhuān)業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，按管理會(huì)計(jì)原則劃分一級(jí)二級(jí)利潤(rùn)中心并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰。同時(shí)使每個(gè)利潤(rùn)中心對(duì)自身的管理也有清楚的界定，便于對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控編碼體系利潤(rùn)中心按集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，每月一次，包括每個(gè)利潤(rùn)中心的營(yíng)業(yè)額、損益、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、成本費(fèi)用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公司簡(jiǎn)評(píng)。最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告管理報(bào)告體系全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)到利潤(rùn)中心，層層分解，最終落實(shí)到責(zé)任人每

44、個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上，使管理者對(duì)自身業(yè)務(wù)有較長(zhǎng)遠(yuǎn)和透徹的認(rèn)識(shí)，從背離預(yù)算的程度上去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)解決。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告預(yù)算體系6S體系的內(nèi)容二每個(gè)利潤(rùn)中心訂造一個(gè)獲利能力、過(guò)程及綜合能力指標(biāo)的評(píng)價(jià)體系，每一個(gè)指標(biāo)項(xiàng)下再根據(jù)各業(yè)務(wù)點(diǎn)的不同情況細(xì)分為能反映該利潤(rùn)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及整體表現(xiàn)的許多明細(xì)指標(biāo)，要做到公平合理，兼顧到不同業(yè)務(wù)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)情況，又促進(jìn)業(yè)務(wù)改進(jìn)提高，加強(qiáng)管理評(píng)價(jià)體系管理報(bào)告的真實(shí)性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過(guò)審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過(guò)審計(jì)來(lái)強(qiáng)化全面預(yù)算管理的推行，提高

45、管理信息系統(tǒng)的質(zhì)量審計(jì)體系主要從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出利潤(rùn)中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)以上三部分的考核結(jié)果，進(jìn)一步?jīng)Q定對(duì)經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和使用經(jīng)理人考核體系6S對(duì)華潤(rùn)公司的管理起到了變革性推動(dòng)作用6S管理體系保證了集團(tuán)全面預(yù)算管理的運(yùn)行，實(shí)際上是一個(gè)系統(tǒng)化的全面預(yù)算管理實(shí)施方案。1基礎(chǔ)作用：為管理層的重大決策提供依據(jù)。通過(guò)6S體系，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平的了解。一級(jí)利潤(rùn)中心主業(yè)清晰了，便于決策層抓重點(diǎn)，同時(shí)把一些非主營(yíng)業(yè)務(wù)去掉，從而使公司的業(yè)務(wù)運(yùn)作架構(gòu)、分類(lèi)

46、、整體資產(chǎn)組合等方面清晰化，促進(jìn)了資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和資源的合理配置。正是在6S體系運(yùn)行基礎(chǔ)上，華潤(rùn)才能夠逐步將原先較為龐雜的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)重組為分銷(xiāo)、地產(chǎn)、科技及策略性投資4大類(lèi)、 23個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心，從而走上了從多元化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展道路。 2指導(dǎo)作用：促進(jìn)企業(yè)對(duì)自身業(yè)務(wù)的理解。6S體系的實(shí)施，提供了一種科學(xué)性和前瞻性的思維指導(dǎo)原則，利潤(rùn)中心要根據(jù)自身實(shí)力和市場(chǎng)判斷實(shí)實(shí)在在地測(cè)算自己的目標(biāo)，杜絕預(yù)算“編數(shù)”，這個(gè)測(cè)算過(guò)程，促進(jìn)了利潤(rùn)中心對(duì)自身業(yè)務(wù)的理解。 3滲透作用：企業(yè)管理更深入細(xì)致。6S體系的深入實(shí)施，使經(jīng)理人的注意力盯住了每個(gè)利潤(rùn)點(diǎn)的具體經(jīng)營(yíng)情況。決策層能夠直接了

47、解到每個(gè)利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。另外，6S管理體系中的信息系統(tǒng)，使利潤(rùn)中心經(jīng)營(yíng)狀況透明化，成為一個(gè)有效的監(jiān)督制約機(jī)制，有效地防止了內(nèi)部的貪污腐敗。 4互動(dòng)作用：推動(dòng)企業(yè)的良性互動(dòng)。6S體系要求有人能不斷發(fā)現(xiàn)和提出問(wèn)題，有人不斷研究和解決問(wèn)題。集團(tuán)審計(jì)部通過(guò)監(jiān)督檢查，明確提出問(wèn)題；一級(jí)利潤(rùn)中心妥善利用所提供的信息，積極做出有效回應(yīng)和改進(jìn)。這些都源于6S管理體系實(shí)施過(guò)程中自然培養(yǎng)出來(lái)的企業(yè)良性互動(dòng)意識(shí)。 5規(guī)范作用：考核評(píng)價(jià)機(jī)制公開(kāi)公平。利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系、利潤(rùn)中心經(jīng)理人考核體系通俗易懂，同時(shí)嚴(yán)格執(zhí)行，促使集團(tuán)的管理重點(diǎn)和激勵(lì)機(jī)制發(fā)生轉(zhuǎn)變，減少了管理政策、人事政策的隨意性，集團(tuán)的業(yè)務(wù)

48、得以沿著健康的軌道良性發(fā)展。 6S管理體系在華潤(rùn)運(yùn)行至今，經(jīng)過(guò)不斷地調(diào)整、補(bǔ)充，目前框架基本上穩(wěn)定下來(lái)，是華潤(rùn)公司目前運(yùn)用得最為成功的管理系統(tǒng)，為華潤(rùn)管理強(qiáng)勢(shì)的逐步形成發(fā)揮著日益重要的作用。華潤(rùn)6S體系有效實(shí)施的分析與啟發(fā) 一、從全局出發(fā)考慮全面預(yù)算管理 二、企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要重視。集團(tuán)、子公司領(lǐng)導(dǎo)者。 三、是企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)協(xié)調(diào)配合 四、與業(yè)績(jī)考核、獎(jiǎng)懲掛鉤全面預(yù)算的基本觀念整體觀念整體觀念全面觀念全面觀念計(jì)劃觀念計(jì)劃觀念責(zé)任觀念責(zé)任觀念彈性觀念彈性觀念 預(yù)算編制以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)在各具體方面的基本策略為編制原則 以調(diào)整以后的組織架構(gòu)、明確的部門(mén)職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的工作流程為基礎(chǔ)

49、 全面預(yù)算管理和組織架構(gòu)、部門(mén)職責(zé)、業(yè)務(wù)流程相互配合，實(shí)行分層授權(quán)負(fù)責(zé)制 各層管理人員在授權(quán)范圍內(nèi)，對(duì)日常事務(wù)自主決策，根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)的變化做出高效的應(yīng)對(duì) 各部門(mén)在充分協(xié)商的基礎(chǔ)上，編制預(yù)算并認(rèn)可公司正式下發(fā)的整體預(yù)算，負(fù)責(zé)本部門(mén)的預(yù)算執(zhí)行和控制 財(cái)會(huì)部匯總各部門(mén)的預(yù)算，編制最后的預(yù)算報(bào)表,負(fù)責(zé)上報(bào)及下發(fā)整體預(yù)算和執(zhí)行中的各種分析報(bào)告 稽核部根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行狀況和其他因素組織進(jìn)行績(jī)效考評(píng)工作 以各部門(mén)的各種計(jì)劃為基礎(chǔ)，包括各部門(mén)的工作計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃、專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃等 預(yù)算是工作計(jì)劃的量化體現(xiàn)，同時(shí)也促進(jìn)工作計(jì)劃目標(biāo)明確并且相互銜接 各部門(mén)在編制預(yù)算時(shí)以公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為最終目標(biāo)，以資金預(yù)算為

50、編制的基礎(chǔ) 各部門(mén)的預(yù)算必須與其他部門(mén)相互配合，明確相互之間的權(quán)責(zé)關(guān)系全面預(yù)算時(shí)間表預(yù)算審批下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達(dá)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃審批下達(dá)預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整AprApr3030MayMay3131JulyJuly3131AugAug3131SeptSept3030OctOct3131NovNov3030DecDec3131FebFeb2828JanJan3131MarMar3131JunJun3030預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營(yíng)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算編制預(yù)算編制預(yù)算審批下達(dá)預(yù)算審批下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃審批下達(dá)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃審批下達(dá)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃審批下達(dá)預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算

51、季度調(diào)整AprApr3030MayMay3131JulyJuly3131AugAug3131SeptSept3030OctOct3131NovNov3030DecDec3131FebFeb2828JanJan3131MarMar3131JunJun3030AprApr四月四月MayMay五月五月JulyJuly七月七月AugAug八月八月SeptSept九月九月OctOct十月十月NovNov十一月十一月DecDec十二月十二月FebFeb二月二月JanJan一月一月MarMar三月三月JunJun六月六月預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整預(yù)算季度調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營(yíng)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算編制

52、預(yù)算編制“兩上兩下”的預(yù)算管理過(guò)程高管高管層層事業(yè)部事業(yè)部/ /職職能部門(mén)能部門(mén)2周2周3周2周時(shí)間分配各部門(mén)上報(bào)業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績(jī)預(yù)期與粗預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)批示下達(dá)目標(biāo)，下發(fā)詳細(xì)的預(yù)算表單 各個(gè)部門(mén)上報(bào)詳細(xì)工作計(jì)劃和預(yù)算審批下發(fā)預(yù)算 C 部門(mén)業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績(jī)預(yù)期與粗預(yù)算總結(jié)/計(jì)劃模板及所附表單B 預(yù)算啟動(dòng)D 高管與業(yè)務(wù)部門(mén)討論業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)與相關(guān)業(yè)務(wù)目標(biāo) E 各部門(mén)編制詳細(xì)的計(jì)劃與預(yù)算 F 財(cái)務(wù)部匯總數(shù)據(jù)，編制預(yù)算A 預(yù)算準(zhǔn)備財(cái)務(wù)預(yù)算表單預(yù)算信息的來(lái)源各相關(guān)部門(mén)提供以下信息： 銷(xiāo)售計(jì)劃- 根據(jù)歷史的產(chǎn)品銷(xiāo)售數(shù)量，結(jié)合市場(chǎng)趨勢(shì)和產(chǎn)品定價(jià)，制定年銷(xiāo)售量的預(yù)測(cè) 價(jià)格預(yù)測(cè)- 公司結(jié)合政府部門(mén)對(duì)產(chǎn)品的限價(jià)、公司

53、定價(jià)策略、本年的實(shí)際價(jià)格以及業(yè)務(wù)員對(duì)未來(lái)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)等等因素，制定價(jià)格預(yù)測(cè) 產(chǎn)品成本計(jì)算- 根據(jù)銷(xiāo)售量計(jì)劃，結(jié)合產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝和物料單，計(jì)算產(chǎn)品的成本，并分析成本構(gòu)成 間接費(fèi)用計(jì)劃- 營(yíng)銷(xiāo)部、財(cái)務(wù)部和總經(jīng)理辦公室等銷(xiāo)售和管理部門(mén)制定間接費(fèi)用預(yù)算年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定要點(diǎn) 預(yù)算初期在確定公司的目標(biāo)預(yù)算初期在確定公司的目標(biāo)時(shí)，使用關(guān)鍵的衡量指標(biāo)定義公司應(yīng)該達(dá)到的績(jī)效水平；包括公司價(jià)值目標(biāo)，重要的投資比率（長(zhǎng)期投資比例，投資回報(bào)率，研發(fā)投資比例，市場(chǎng)開(kāi)拓比例等） 使預(yù)算符合公司面臨的市場(chǎng)環(huán)境的變化，包括使預(yù)算符合公司面臨的市場(chǎng)環(huán)境的變化，包括：- 根據(jù)市場(chǎng)的情況進(jìn)行調(diào)整，但應(yīng)該使用同樣的資源分配的程序并提交

54、分析市場(chǎng)情況對(duì)預(yù)算影響的管理報(bào)告- 在編制預(yù)算的初期，模擬可能遇到的市場(chǎng)狀況（最優(yōu)、正常、最差）及其影響到的因素，在公司碰到此類(lèi)市場(chǎng)情況時(shí)可以進(jìn)行及時(shí)的應(yīng)對(duì)- 預(yù)留可以用于市場(chǎng)突現(xiàn)的機(jī)會(huì)的資金，把握市場(chǎng)的機(jī)會(huì)- 使用其他彈性的預(yù)測(cè)方法進(jìn)行預(yù)算的制定，包括預(yù)算滾動(dòng)等年度計(jì)劃制定步驟戰(zhàn)略目標(biāo)分解戰(zhàn)略目標(biāo)分解業(yè)務(wù)計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品計(jì)劃產(chǎn)品計(jì)劃市場(chǎng)計(jì)劃市場(chǎng)計(jì)劃銷(xiāo)售銷(xiāo)售/ /渠道計(jì)劃渠道計(jì)劃研發(fā)計(jì)劃研發(fā)計(jì)劃服務(wù)計(jì)劃服務(wù)計(jì)劃生產(chǎn)生產(chǎn)/ /供應(yīng)計(jì)劃供應(yīng)計(jì)劃庫(kù)存計(jì)劃庫(kù)存計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃品推計(jì)劃品推計(jì)劃品質(zhì)管理計(jì)劃品質(zhì)管理計(jì)劃物流計(jì)劃物流計(jì)劃ITIT計(jì)劃計(jì)劃ISO9000ISO9000計(jì)劃計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃

55、人員計(jì)劃人員計(jì)劃公關(guān)計(jì)劃公關(guān)計(jì)劃大客戶計(jì)劃大客戶計(jì)劃全面預(yù)算制定步驟銷(xiāo)售預(yù)算銷(xiāo)售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫(kù)存預(yù)算庫(kù)存預(yù)算材料采購(gòu)預(yù)算材料采購(gòu)預(yù)算人力資源預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊資預(yù)算及折舊管理費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算長(zhǎng)期投資及投長(zhǎng)期投資及投長(zhǎng)期投資及投長(zhǎng)期投資及投資收益預(yù)算資收益預(yù)算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表運(yùn)營(yíng)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)

56、算總表和預(yù)算分析預(yù)算分析營(yíng)業(yè)預(yù)算營(yíng)業(yè)預(yù)算營(yíng)業(yè)預(yù)算營(yíng)業(yè)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算銷(xiāo)售預(yù)算銷(xiāo)售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫(kù)存預(yù)算庫(kù)存預(yù)算材料采購(gòu)預(yù)算材料采購(gòu)預(yù)算人力資源預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊資預(yù)算及折舊管理費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算長(zhǎng)期投資及投長(zhǎng)期投資及投長(zhǎng)期投資及投長(zhǎng)期投資及投資收益預(yù)算資收益預(yù)算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表運(yùn)營(yíng)計(jì)劃運(yùn)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算總表和預(yù)

57、算總表和預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算分析預(yù)算分析營(yíng)業(yè)預(yù)算營(yíng)業(yè)預(yù)算營(yíng)業(yè)預(yù)算營(yíng)業(yè)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算預(yù)算編制工具-預(yù)算編制應(yīng)具備明確的時(shí)間表建議第一步是實(shí)施年度計(jì)劃與預(yù)算: 比方說(shuō), 每年回顧5年計(jì)劃 第一年成為預(yù)算 加入更多細(xì)節(jié) 由財(cái)務(wù)控制流程但是每個(gè)領(lǐng)域提供它自己的數(shù)據(jù) 使用電子數(shù)據(jù)表 在開(kāi)發(fā)計(jì)劃與預(yù)算時(shí)財(cái)務(wù)保障不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào) 由財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行對(duì)計(jì)劃與預(yù)算的關(guān)鍵回顧持續(xù)計(jì)劃與預(yù)測(cè) 組織要有隨市場(chǎng)條件變化而變化的靈活性 組織預(yù)測(cè)行動(dòng)行動(dòng)(根據(jù)要求)回顧回顧(月度)預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)(月度/季度)結(jié)果結(jié)果(月度)計(jì)劃回顧計(jì)劃回顧(季度)持續(xù)計(jì)劃與預(yù)測(cè)預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控要點(diǎn) 季度預(yù)算存在剛性，同

58、科目預(yù)算不允許季度間進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，除非走正常的預(yù)算調(diào)整流程 季度內(nèi)同科目預(yù)算可以允許月度間調(diào)整，部分相關(guān)費(fèi)用科目（如低值易耗品預(yù)算和辦公用品采購(gòu)預(yù)算）可以允許科目間調(diào)整，但對(duì)于公司準(zhǔn)備加強(qiáng)控制的費(fèi)用可以規(guī)定不允許月度和科目間調(diào)整 對(duì)于有專(zhuān)業(yè)部門(mén)進(jìn)行把關(guān)且費(fèi)用落實(shí)到具體發(fā)生部門(mén)成本較高、與其收益不相配的預(yù)算，財(cái)務(wù)部可以采取總量控制的方法，由專(zhuān)業(yè)部門(mén)進(jìn)行具體控制和調(diào)配，財(cái)務(wù)只審核總量是否在預(yù)算內(nèi)，如電腦維修備件采購(gòu)預(yù)算等 對(duì)于一切導(dǎo)致支出的行為，部門(mén)經(jīng)理和財(cái)務(wù)部都需結(jié)合部門(mén)預(yù)算進(jìn)行審核 預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中明確預(yù)算差異的考核范圍和考核力度，包括：需要進(jìn)行預(yù)算差異考核的類(lèi)目；每個(gè)或每類(lèi)預(yù)算差異的可以接受的

59、波動(dòng)程度，在此波動(dòng)范圍內(nèi)不與績(jī)效考核的結(jié)果掛鉤 預(yù)算是公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段，一般不頻繁修改以保證預(yù)算的權(quán)威性，然而根據(jù)具體情況及需要可在一定時(shí)期，如每季度或市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生重大變 動(dòng)時(shí)進(jìn)行調(diào)整，但對(duì)預(yù)算的修改和調(diào)整的原因需作出詳細(xì)說(shuō)明 預(yù)算在實(shí)施的過(guò)程中需要定期編制預(yù)算執(zhí)行分析，分析差異原因，對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整和控制 預(yù)算的有關(guān)數(shù)據(jù)是關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來(lái)源和基本參照，預(yù)算的執(zhí)行情況納入績(jī)效考核管理體系預(yù)算管理的生命周期模式階階段段時(shí)間時(shí)間第一步第一步資本預(yù)算資本預(yù)算第二步第二步銷(xiāo)售預(yù)算銷(xiāo)售預(yù)算第三步第三步成本預(yù)算成本預(yù)算企業(yè)初創(chuàng)期的預(yù)算管理模式，以資本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式企業(yè)成

60、長(zhǎng)期，以銷(xiāo)售為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式企業(yè)衰退期，以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式第四步第四步現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算企業(yè)成熟期，以成本控制為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式五、信息環(huán)境下財(cái)務(wù)人員的角色定位 資金是企業(yè)的血液，財(cái)務(wù)部門(mén)就是企業(yè)的心臟 國(guó)際會(huì)計(jì)師聯(lián)合會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)彼得約翰斯頓的話： “IT行業(yè)的發(fā)展和全球化的加速給會(huì)計(jì)這個(gè)古老的行業(yè)所帶來(lái)的改變是巨大的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式全然改變，會(huì)計(jì)人的角色因此也迥然不同。會(huì)計(jì)人迎接e時(shí)代挑戰(zhàn)的最好策略是不斷學(xué)習(xí)，提高創(chuàng)新能力和對(duì)資訊科技的使用能力，并從而提高自身的價(jià)值?！毙畔⒒?cái)務(wù)人員的可能影響網(wǎng)絡(luò)時(shí)代改變了整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和勞動(dòng)結(jié)構(gòu)，打破了傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式和會(huì)計(jì)模式，計(jì)算機(jī)